導語：如何才能寫好一篇采購部管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：房地產(chǎn)；采購；流程

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2013）10-37 -02

房地產(chǎn)是一個對土地生產(chǎn)加工出售的行業(yè)，與其他企業(yè)生產(chǎn)銷售一樣，整個流程中需要生產(chǎn)、包裝、銷售。在這樣的整個過程中同樣也需要采購原料，與普通企業(yè)不同的是房地產(chǎn)的原料是水泥、鋼筋、瓷磚、水暖材料、植物等。

地產(chǎn)行業(yè)的原料與普通生產(chǎn)企業(yè)的材料有很大的不同，第一，獨占性，因為每次房地產(chǎn)開發(fā)的項目都有嚴格的審批，開發(fā)的面積都有嚴格的規(guī)定。除此之外房屋窗戶等都是按照規(guī)格生產(chǎn)，所以某種材料一旦超出需求，多出的材料面臨著浪費或者當廢品出售。第二，時效性，綠化植物栽種有特定的季節(jié)，發(fā)出采購訂單后延期或早到，耽誤栽種季節(jié)或停放在外無法種植極大可能枯死造成損失。第三，種類繁多，難以管理。眾所周知開發(fā)建設房地產(chǎn)需要的材料及其繁多，從水泥黃沙鋼筋之類的土建，到水電安裝過程中的各類管道接口，到后期鋪路，路燈，門窗，每個過程中需要的材料都是復雜多樣的，很難做到一次準備齊全。每個步驟稍有延誤造成的損失都是十萬百萬計。

公司采購的一般流程是公司發(fā)出采購需要，財務部門核實庫存確認采購需求，采購部門尋找供應商，公司核價，簽訂合同，付款，收驗貨，付尾款，一套流程結束。但是在實際情況中由于采購項目復雜多樣，經(jīng)常會出現(xiàn)下列問題，1、簽訂訂購合同，但是由于對要求不明確造成浪費，如某房產(chǎn)公司外墻磚僅從外觀角度出發(fā)，選擇了外表漂亮有圖案的外墻磚。結果簽訂訂購合同后被質(zhì)監(jiān)局全部沒收，因為不符合規(guī)定的防水要求，會造成墻壁滲水；2、采購物品到位，由于數(shù)目巨大，容易遺失，甚至監(jiān)守自盜。一般地產(chǎn)公司運送物資都是按噸計算，需要極大的儲存面積。為了節(jié)省開支都是安排員工或者附近居民幫助管理。到了夜里經(jīng)常會有貪小便宜的居民過來偷偷運點到自己家里。更壞的情況就是由于安排管理的員工素質(zhì)較差與收購商合伙變賣換錢，由于總數(shù)巨大，損失一小部分是無法看出來的；3、輸送物資到位后沒有及時反饋到采購部門結果造成重復購買。特別是現(xiàn)在供貨商為了促進銷售，使盡百般手段，采購部門礙于人情一松口，大批物資就出現(xiàn)在工地上。造成了積壓庫存；4、采購部門發(fā)現(xiàn)漏洞，與供應商合伙開具虛假合同虛假發(fā)票，騙取工程款。檢查的時候可以說材料已經(jīng)使用，無法檢查。如某工程需要水泥600噸，黃沙800噸，結果采購部與供應商，施工隊聯(lián)合起來制作虛假供應單，實際訂購水泥400噸，黃沙1000噸。當公司財務部檢查時表示因為情況緊急水泥黃沙已經(jīng)進入工地施工而無法查驗，從而伙同騙取公司資金10萬元。

要根本解決采購部的情況可以從下列措施開展：

一、從工作流程上加以完善

（一）制度流程

建立嚴格的采購流程制度：申請人提出申請部門經(jīng)理批準財務核實周轉資金總經(jīng)理批準采購部詢價財務部核價采購部簽約將物資交給申請人。

這樣的制度將采購部的權利做出剝離，在沒有人申請的情況下制止采購部隨意購買任何物資，但為了防止流程過于復雜，特別是總經(jīng)理太忙難以及時批準而影響施工進度可以將采購部的部分流程加以簡化，如在緊急情況下公司可授權給部門經(jīng)理，如3000元以下采購事項部門經(jīng)理可直接通知采購部購買，1萬元以下采購事項可以不經(jīng)過總經(jīng)理批準，在財務部核價后可立即實施。但是也要做到以下幾方面：1、在無緊急情況下盡量不采用緊急流程。2、盡量做到使所有采購的物品有合同可尋，有記錄可查。3、采購主管做到具有前瞻性，與各部門經(jīng)理提前做好采購計劃表，做好采購計劃流程表提前履行財務部核對與總經(jīng)理批準的流程，部門經(jīng)理一旦發(fā)起采購流程，采購部可迅速實施。

（二）供應商管理

對供應商的管理應該建立一整套文件資料，包括供應商的營業(yè)執(zhí)照，組織機構代碼證，稅務登記證，營業(yè)地址，聯(lián)系電話，開戶行，參與的一些項目內(nèi)容。對于重要供應商如工程需要考察過去承建項目，住戶的評價，施工價格，選用的材料等等。對于普通小型供應商可簡化流程，做好嚴格的進度監(jiān)管即可。大型工程選擇供應商可通過招標的方式，每次供應內(nèi)容不得少于3家，在沒有明顯的價格優(yōu)勢的情況下，甲方?jīng)Q定供應商時可優(yōu)先選擇與己方曾經(jīng)有過多次合作關系并且誠信履約的供應商，其次選擇曾經(jīng)參與過類似工程的供應商。對于與己方有過合作關系但是造成惡劣影響的供應商無論價格多么低廉都一定要拉入黑名單，絕不再用。并且公司需定時派其他部門對供應商暗中考核資質(zhì)與資金狀況，與本部門有無其他瓜葛。

（三）訂購合同管理

與供應商約定供貨后要履行合同簽約手續(xù)，合同內(nèi)要準確備注合同內(nèi)容、明細、造價、質(zhì)保期，生產(chǎn)廠家等內(nèi)容。合同需要歸檔保存留查。所有1000元以上物品的采購均需要履行合同簽約手續(xù)留檔備查。同時合同可明確如果物資供應過多收貨、退貨業(yè)務的處理，可以記錄有關收到產(chǎn)品的數(shù)量、單價、成本及與標準成本的差異建立收貨單、退貨單、裝箱單、貨運單等數(shù)據(jù)并對這些單據(jù)進行處理。

（四）倉庫管理與運輸管理

倉庫管理的作業(yè)包括組織貨物的入庫、保管、發(fā)放和維護。具體包括出入庫貨物的驗收及核實、倉庫資源的合理利用、做好保管貨物的安全工作、降低倉庫費用開支。在運輸這一環(huán)節(jié)上要求在促進貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下選擇最合理經(jīng)濟的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準時、安全地完成運輸工作。合理的運輸能減少貨物待運和在途的時間能縮短貨物運輸?shù)睦锍?，使待運和在途貨物占用的資金下降提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為了堵住合伙欺騙的漏洞，倉庫管理最好由公司除采購部門以外的部門接管，并且信息化操作登記，隨時備查。

二、對流程系統(tǒng)的深度改造

上述內(nèi)容都是從程序上、手段上對房地產(chǎn)行業(yè)的采購內(nèi)容加以完善。再好的制度都有漏洞，從深層根本說最準時、最準確，供應的產(chǎn)品最物美價廉才是整個采購業(yè)的根本目標，所以對地產(chǎn)采購流程的深度改造絕不僅僅是從制度規(guī)范上能夠?qū)崿F(xiàn)的。

（一）目標導向

采購的服務者是房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)商是采購部的上級也是客戶。所以整個采購部的綜合目標是圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的整個周期來完成。整個采購部的領導應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)整個組織目標的內(nèi)部環(huán)境，而不是產(chǎn)生房地產(chǎn)只需要開發(fā)與銷售的念頭而使采購部獨立于其他部門之外，領導者首先應該重視采購工作指導人員的配備、制度的制定和流程的優(yōu)化。明確公司本部和項目部的責任和義務。采購部在公司體系中的位置、負責對象，行政流程都應確定。

（二）參與到工程建設中

一個好的采購部門需要對所有的物品資料非常精通，而精通絕不是對產(chǎn)品參數(shù)、供應商背景、產(chǎn)品樣式爛熟于心，而是應該從整個工程立場出發(fā)，需要什么樣子的材料是最符合開發(fā)建設的需要。一個好的廚師總會買到最對的食材而不是最貴的食材。采購部最終目的就是使采購的所有商品都正好符合房地產(chǎn)開發(fā)的需求，不僅僅是提供物美價廉的產(chǎn)品為目標，而是提供最適合項目需求的產(chǎn)品。所以整個采購部都應該融入到整個開發(fā)項目中，深深地了解整個項目。所以采購部需要懂工程，要懂自己開發(fā)的工程。

（三）注重信息化使用

現(xiàn)在整個中國的信息化建設已經(jīng)完善，一個廣泛的電子市場即將形成。它不僅包括供應商、生產(chǎn)廠、銷售商和顧客甚至還包括協(xié)作者和競爭對手，從而形成一個多對多的系統(tǒng)。加入WTO后必須使用電子貿(mào)易、無紙貿(mào)易不使用者將被排除在貿(mào)易之外。供應商的選擇絕不僅僅在本地，本省完成后而應該擴展至全球。哪里提供的產(chǎn)品好通過完善的物流選擇哪里的產(chǎn)品。如訂購小禮品應該選擇中國浙江，而訂購室內(nèi)庭院家具應該優(yōu)先選擇廣東，施工隊伍優(yōu)先選擇江蘇南通，通過高度的信息化使原本昂貴的產(chǎn)品工程成本降至最低。對采購隊伍的硬件配套建設要完善，注重信息化投入的比重。

（四）遵循價格便宜，質(zhì)量優(yōu)秀的原則

原則包括：貨比三家的質(zhì)量保證原則，3家以上合格供應商報價競標的原則，報價后物資價格審核及物資信息跟蹤原則，訂貨公平、公正、公開的全過程監(jiān)督原則，成本責任人審批合同原則。做到同類產(chǎn)品比質(zhì)量，同質(zhì)產(chǎn)品比價格，達到控制采購成本，降低工程造價，提高經(jīng)濟效益的目的。

（五）注重合同文本

上文所述采購部需要對工程非常精通，則采購經(jīng)理或主管則應該對合同文本非常精通，簽訂采購協(xié)議時，要重視有關項目細節(jié)方面的規(guī)定，明確知曉國家法律法規(guī)對材料的要求，及將來的驗收標準、驗收程序、驗收責任、爭議解決辦法、檢驗費用負擔原則等條款，為項目竣工驗收工作打下良好基礎。公司提供的律師只能從合同條款上發(fā)現(xiàn)有無漏洞，但是對于工程中隱藏的問題卻無法知曉。而這一點采購部對合同條款的審核非常重要。

（六）注意產(chǎn)品驗收及退換貨方式

在采購合同簽訂時，要重視有關項目驗收方面的規(guī)定，明確驗收標準、驗收程序、驗收責任、爭議解決辦法、檢驗費用負擔原則等條款，為項目驗收工作打下良好基礎。需要委托專業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督的，要委托專業(yè)監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督部門進行工程質(zhì)量監(jiān)理和質(zhì)量監(jiān)督。要做好工程變更管理，嚴格簽證程序，工程結算要委托具有工程造價咨詢單位資質(zhì)的單位進行審核。精心準備，準備工作是否充分對驗收工作質(zhì)量具有重要影響。實際工作中，很多項目因為準備不充分，驗收工作流于形式，草率收場。要成立驗收小組，確定參與驗收人員。驗收小組人員必須由多方面人員參與，形成相互制約的局面，根據(jù)采購與驗收分離的原則，經(jīng)辦采購的人員不能擔任驗收小組的主要負責人。驗收小組所有成員都要熟悉采購文件、采購合同、國家有關驗收標準等資料。制定驗收實施方案，增加整個驗收工作的計劃性。加強驗收工作的建議建立健全法規(guī)體系，規(guī)范采購項目驗收行為。國際上實施采購制度的國家和地區(qū)，都建立有非常嚴格的采購合同監(jiān)督管理制度，設有專門的章節(jié)或?qū)嵤┘殑t，明確驗收主體、驗收標準、驗收程序等內(nèi)容，以規(guī)范采購合同的驗收行為。目前，我們在采購項目驗收方面缺乏操作細則，導致采購項目驗收工作不規(guī)范。應建立健全采購項目驗收的相關法律、法規(guī)及操作細則，明確采購項目驗收主體、驗收內(nèi)容、驗收程序、驗收責任等內(nèi)容，規(guī)范采購項目驗收行為。采購機構要加大對項目驗收工作的力度。對于超標供應的材料一定要嚴格執(zhí)行退貨程序避免給公司造成損失。

房地產(chǎn)采購必須建立規(guī)范化的采購計劃、采購方式與采購程序，同時建立清晰明了的供應商體系，確定詢價和談判，招投標策略，對于采購的成本控制及招標投標方案和采購合同管理都有清晰明確的規(guī)范性文件。同時建立監(jiān)督管理流程，退換貨流程，注重信息化建設。以企業(yè)目標核心為主導，實現(xiàn)采購業(yè)健康持續(xù)流轉。

篇2

［論文摘 要］本文首先運用ABC管理法對MRO物料進行細分，然后對各類MRO物料建立不同的采購流程，有效解決了制造型企業(yè)MRO物料采購中遇到的難題，降低了企業(yè)MRO物料的采購風險，同時也提高了采購效率。

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產(chǎn)品進行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運作、保養(yǎng)、維修、運營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運作帶來了一定的困難。本文將針對MRO物料的不確定性，同時結合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風險，同時提高采購效率。

通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。C類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價格。D類物料通常是指價格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經(jīng)設立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應由專門的計劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協(xié)商后在某一個時段的協(xié)議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現(xiàn)有合格供應商，如現(xiàn)有的供應商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應商，新供應商的來源可以通過網(wǎng)絡、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應商信息。

相應的MRO物料供應商開發(fā)流程如下：

第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術質(zhì)量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發(fā)計劃，計劃包括開發(fā)零件的名稱，每個部門的職責，開發(fā)新供應商每一個環(huán)節(jié)的完成時間節(jié)點等信息。 轉貼于

第二，制訂了供應商開發(fā)計劃以后，采購部向供應商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，組織機構代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點，主要生產(chǎn)和檢測設備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實物質(zhì)量，財務狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發(fā)放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。

第四，評審小組根據(jù)審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認可的供應商列入合格供應商名單。

第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應商產(chǎn)品明細和價格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。

在新供應商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發(fā)新供應商。但是如果現(xiàn)有的合格供應商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發(fā)新供應商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個固定資產(chǎn)采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準備競標文件并向目標供應商發(fā)放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業(yè)部分。技術部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術要求、參數(shù)、驗收標準等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標規(guī)則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現(xiàn)有合格供應商，若需要開發(fā)新供應商則要嚴格按照新供應商開發(fā)流程，并且在必要時對供應商進行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監(jiān)控，保證所采購的高價值固定資產(chǎn)按照時間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。

建立合理和有針對性的MRO物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時MRO物料采購作為企業(yè)正常運作的重要供應鏈環(huán)節(jié)，需要相關人員對供應商質(zhì)量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質(zhì)量物料供應。

參考文獻

篇3

【關鍵詞】全面預算，預算管理，預算控制與實施

一、預算管理概述

自20世紀20年代，預算管理在美國通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。它從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有控制、激勵和評價等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學教授戴維·奧利認為，預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

（一）預算管理的基本概念及特征。在理論著作中，有一種觀點認為，把企業(yè)全部經(jīng)濟活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就叫做“全面預算”。也就是說，全面預算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。還有一種觀點認為，企業(yè)的全面預算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的各個方面、各個階段預算的綜合?！叭妗币泊嬖趦煞矫娴暮x：①全面預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎的預算管理；②全面預算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。

綜上所述，全面預算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，預算管理就是圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的分析、預算調(diào)控和預算考評等多個方面。

（二）采購預算的基本內(nèi)容。采購預算主要由兩部分構成：一是有關采購產(chǎn)品合同額和付款額的預算；這類預算涉及公司未來一定期間（預算期）在采購業(yè)務上的支出，是整個經(jīng)營預算的重要組成部分。二是有關期間費用的預算，包括差旅費、運輸費和電話費。這類預算涉及企業(yè)未來一定期間（預算期）的費用支出、財務狀況，是采購部預算中不可缺少的另一組成部分。

（三）預算管理的必要性與作用。

1、可以幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風險。

2、能加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮采購申請單位方方面面的關系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進采購部各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高采購部的工作效率。

二、采購部預算管理現(xiàn)狀與問題

（一）采購部預算管理現(xiàn)狀。預算管理的概念是從2009年進入采購部的，近3年的時間里，預算管理在采購部在項目采購業(yè)務中得到一定程度的推廣，但由于對預算管理不熟悉和缺乏處理實務的經(jīng)驗，未能取得預期的效果。

（二）采購部預算管理存在的問題

1.預算管理缺乏制度體系保障。全面預算管理一般應建立預算管理機構，明確各部門在預算管理中的職責，在部門負責人領導下按照相應制度體系工作。而采購部目前預算的編制和執(zhí)行缺乏制度依據(jù)和工作規(guī)范。這一方面降低了預算的權威性，影響預算的執(zhí)行；另一方面也降低了預算管理的操作性。另外，在預算管理職責的設置上應明確負責的具體事項，這樣才能使預算與實際執(zhí)行相適應。

2.全面預算松弛，預算指標有效性差。在預算管理中，預算的申報與審批具有不對稱性，尤其對于差旅費、運輸費的管理。2010年、2011年，差旅費、運輸費的申報都是按照往年費用的發(fā)生估算申報，未與實際業(yè)務量相結合。預算平衡也缺乏依據(jù)。

3.預算控制和跟蹤機制不健全。采購部以總預算為主，缺乏各責任單位清晰明確的分解數(shù)據(jù)，導致后期難以分別監(jiān)控。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

三、采購部如何實施預算管理

（一）明確各部門在預算管理中的職責。各采購申請單位及部內(nèi)各職責部門是預算管理運行的主體，既包括在預算管理過程中負責預算組織、審批和監(jiān)控的有關部門，也包括在預算管理過程中負責預算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關部門。

（二）構建完善的預算管理流程。零部件采購預算管理流程是由需求統(tǒng)計、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算檢查與監(jiān)督、預算調(diào)整、預算報告與分析、預算考核等環(huán)節(jié)構成。各采購申請單位按公司年度生產(chǎn)計劃提出次年采購項目需求計劃，采購部將需求計劃進行打包。各采購申請單位按工作包提出次年度差旅費、運輸費需求計劃。采購部按工作包予以控制。

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關鍵詞：采購管理 供應鏈 流程優(yōu)化

采購是一個相對復雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產(chǎn)運營所需產(chǎn)品和服務的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構等。一般的采購流程主要包括四個步驟，如圖1：

在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。

一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。流程如圖2：

采購管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。

在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為在企業(yè)的經(jīng)營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。

隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經(jīng)具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。

而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經(jīng)濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。

著名的管理學大師德魯克則從經(jīng)濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經(jīng)營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應鏈，降低庫存、精準生產(chǎn)、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。

一、采購管理應用的發(fā)展趨勢

企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調(diào)整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。

采購管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個主要發(fā)展階段：

第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會短缺。

第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業(yè)不會得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至會得到次品，而供應商也會根據(jù)不同企業(yè)的價格高低選擇供應企業(yè)，導致供應源不穩(wěn)定。

第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購產(chǎn)品的服務問題。

第四階段戰(zhàn)略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應商建立戰(zhàn)略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規(guī)避經(jīng)營風險，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應市場發(fā)展。

二、中外企業(yè)采購管理制度的差異

采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。

國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫存情況確定采購的數(shù)量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數(shù)量和品種，審核通過后，進行市場調(diào)研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門；預算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據(jù)審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：

我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：

中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內(nèi)的管理流程只是采購部門根據(jù)倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內(nèi)的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現(xiàn)差錯的概率和的情況出現(xiàn)，更關鍵的是，國內(nèi)的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關鍵的差異在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內(nèi)企業(yè)在進行采購決策時更強調(diào)主管領導的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。

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基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。

[關鍵詞]

國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購

1引言

隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。

2采購管理模式界定

近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結構和操作方法構成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強的適用性。

3國有企業(yè)采購管理模式的關注點

國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。

3.1集中采購與分散采購

近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團總部建立專門機構，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業(yè)務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。

3.2管辦合一與管辦分離

管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業(yè)單位進行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。

4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式

集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應用。

4.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內(nèi)部的采購市場和資源應對外部供應商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標準和統(tǒng)一的供應商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產(chǎn)運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。

4.2集中分離型采購管理模式

這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務能力。一般而言，主管集團企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結構設置是按照采購業(yè)務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。

4.3集中管理型采購管理模式

集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導自行進行采購實施。具體表現(xiàn)為集團總部與所屬企業(yè)均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過制定統(tǒng)一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機構設置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。

4.4完全分散型采購管理模式

這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務地域分布進行選擇。

5新型采購管理模式的特點與適用范圍

5.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內(nèi)業(yè)務經(jīng)營相關程度高、集團對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團企業(yè)來說是合適的選擇。

5.2集中分離型采購管理模式

集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購透明度，減少采購腐??；統(tǒng)一管理，分工負責，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務相關性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團。

5.3集中管理型采購管理模式

集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權責明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐?。唤⒔y(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團經(jīng)營業(yè)務多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業(yè)。

5.4完全分散型采購管理模式

完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團企業(yè)。

6結語

本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。

作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院

[參考文獻]

[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經(jīng)濟與管理,2009,(23):77-82.

篇6

一、全年工作總體思路和工作目標

依據(jù)公司合同額3——3.5億、產(chǎn)值2.5——3億的全年總體目標，針對現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴大,生產(chǎn)項目多的實際情況,牢固樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則，為了確保各現(xiàn)場物資供應,采購部本年度將把計劃放在首位,首先根據(jù)市場部制定的產(chǎn)品預計銷售額,然后再依據(jù)生產(chǎn)部門提供的產(chǎn)品所需材料編數(shù)據(jù)制定年度的物資需求計劃,并依據(jù)各項目的月度實施計劃編制當月的物資采購計劃,確保物資材料與設備的到位,不影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。

具體工作目標：

1、加強物資采購的計劃性，與市場部、物資、設備廠家密切配合，充分發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，加大物資與設備的催交力度，確保各重要物資，設備供應。

2、合理計劃采購物資，在保證物資質(zhì)量的前提下努力節(jié)約成本。質(zhì)量第一是我公司的宗旨，在本年度，采購部將在切實貫徹公司宗旨的前提下合理安排物資采購，降低成本。

3、與供應商建立一種和諧的關系，促進供求雙方交易的順利完成。

二、工作措施

一是完善制度，做到透明采購。通過組織學習公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，完善更具操作性的《采購控制流程》、《供應商管理程序書》等采購管理制度。做到制度清楚，操作有據(jù)可查，為日后的采購工作奠定基礎。嚴格按照公開透明的采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財務及其他部門監(jiān)督，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，采購部相關人員一起詢比議價，既確保工作的透明，同時保證工作進度。實施公開透明的采購策略后，根據(jù)市場的變動，及時采購和更換供應商，為企業(yè)提供及時的成本最合理的采購。

二是加強成本控制，提高采購效益。采購部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原價位的基礎上下浮3－5個百分點。同時調(diào)整部份工作程序，增加采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由總經(jīng)理以上進一步復核，實行“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送財務部，力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務水平,做到貨比三家,保證購買的材料質(zhì)優(yōu)價廉,減少工程成本,提高采購效益，提高企業(yè)利潤。

三是加強采購管理，搞好與供應商的協(xié)調(diào)。進一步加強對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了《供應商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保每一個供應商資料不會流失。同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大市場信息空間。建立合格供方名錄，在進行報價之前，對商家進行評估、評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。建立與供應商真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為公司服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展，從而搶占市場、節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎。

四是加強團隊建設，搞好人力資源管理。組織部門人員進行培訓，使每一位員工在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質(zhì)，同時反復強調(diào)采購人員的責任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證對材料、設備有效的追蹤，并每周提交《周工作計劃報告》于每周的星期一提交采購部經(jīng)理。預計我公司這一年度生產(chǎn)銷售量將會有所增加，因此要在適當時間與人力資源部一起招聘新員工。

三、目前存在的問題及解決辦法

目前，采購部存在的問題主要有以下幾點：一是物資采購缺乏計劃性。有的部門對購買的物品不及時申報，導致有的物資緊缺；有的部門則收購太多，造成浪費。二是公司對供應商付款不按合同和計劃執(zhí)行。由于公司物資采購存在著較大的分散性和隨意性，加之資金有時短缺，對于很多的供應商，有時付款不按合同和計劃執(zhí)行，造成企業(yè)不能從供應商那里得到整體的價格優(yōu)惠和優(yōu)良的服務。三是合同與付款審批流程時間太長，導致部門工作的難度較大。一般來說，在簽訂合同、采購審批手續(xù)完成后，企業(yè)才向供應商去訂購，而如果這時才發(fā)現(xiàn)供應商沒貨或者價格已經(jīng)有了很大變化，可能還要重新審批，加之合同與付款審批流程時間太長，浪費了很多時間。導致部門管理和協(xié)調(diào)的工作負擔加大，難度較大。針對這些問題，新的一年我們將從以下幾方面解決：

1、抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。制定各部門采購預算，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動，提高資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、對供應商付款要嚴格按合同和計劃執(zhí)行。嚴格按照合同對供應商付款，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。

篇7

關鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月18日

一、引言

作為一家著名的品牌轎車經(jīng)營企業(yè)，目前軒宇汽車集團公司旗下?lián)碛?8個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區(qū)，形成了規(guī)模強大的“汽車貿(mào)易園區(qū)”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現(xiàn)狀進行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數(shù)量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。

二、軒宇汽車集團零部件采購管理現(xiàn)狀

軒宇汽車集團下設有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內(nèi)部事務，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協(xié)助品管部門管理物資的品質(zhì)，配合財務部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）

軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據(jù)零部件使用情況并結合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據(jù)采購計劃選擇合適的供應商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。

（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據(jù)自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。

（二）零部件供應商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應商，負責軒宇汽車零部件供應的這6家個供應商，都是市區(qū)內(nèi)規(guī)模比較大、銷量前幾名的供應商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應商供貨；少數(shù)非重要零部件采用多個供應商供貨，且供應商變動頻繁，沒有準備必要的采購應急預案。公司并沒有完善的供應商選擇機制，而且沒有根據(jù)零部件的重要性和市場供應情況對供應商采取不同的管理策略。（表1）

（三）零部件庫存管理現(xiàn)狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應與庫存消耗兩個方面共同作用的結果，是一個動態(tài)的變化過程。采購管理的任務就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設有倉庫庫存，采購部每月根據(jù)計劃部與維修部上月底下發(fā)的次月交貨任務和臨時追加任務來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內(nèi)有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當然，零部件供不應求引起缺貨，生產(chǎn)延緩甚至中斷的情況也時有發(fā)生。

三、軒宇汽車集團零部件采購管理建議

（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯(lián)盟的組織形式來進行集中采購，這樣采購數(shù)量會成倍增加，容易向供應商爭取較優(yōu)的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應當考慮整合各個車型對零部件的需求，負責各種零部件的統(tǒng)一采購活動。公司下屬各門店根據(jù)自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據(jù)各個門店的需求計劃，并結合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進行整體采購。對零部件進行集中采購，可使采購數(shù)量增加，提高對供應商的談判能力，獲得較好的價格優(yōu)勢，降低采購成本。

（二）加強供應商管理

1、制定完善的供應商管理流程。軒宇汽車采用單一供應商制度，且在選擇供應商時僅以供應商規(guī)模及排名為選取標準，針對這一情況，公司應該制定完善的供應商管理流程，重新設定供應商選取標準及供應商制度。對于汽車企業(yè)來說，新車型設計開發(fā)、性能改善、功能提升、內(nèi)飾個性化等因素直接影響供應商的選擇。在選擇供應商時，選取不同的評價標準，如成本結構、質(zhì)量、供應商的積極性、財務穩(wěn)定性等，對供應商進行細分、審核、認證，完善供應商激勵機制。完善供應商管理流程，有利于公司選擇合適的供應商，提高公司產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效益。

2、對供應商進行分層管理。軒宇汽車可以對供應商進行分類管理，根據(jù)零部件的需求及市場供應情況，將供應商分為一般性供應商、常規(guī)性供應商、關鍵性供應商、戰(zhàn)略性供應商，針對不同的供應商采取不同的管理策略。首先，戰(zhàn)略性供應商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進行較為深入的合作，加強與供應商的信息交流與溝通，讓供應商參與有關產(chǎn)品開發(fā)設計及經(jīng)營業(yè)務等活動，提高綜合競爭力；其次，關鍵性供應商的管理就是要與供應商建立合作關系，盡可能的進行零部件標準化設計，減少差異性，降低供應風險；最后，一般性供應商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應商數(shù)量，以提高效率，降低交易成本。

（三）合理管控零部件庫存，達到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進行相應的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標準件有螺母、螺釘?shù)攘悴考姆N類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發(fā)動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金?，F(xiàn)對其汽車零部件進行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結果，如表2所示。（表2）

四、小結

零部件采購管理是汽車企業(yè)管理中的重要一環(huán)，采購管理水平已成為增強企業(yè)核心競爭力的決定性因素之一。科學的采購管理可以降低采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時性，提高企業(yè)的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務于一體的綜合性汽車企業(yè)，雖然其規(guī)模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現(xiàn)狀及問題研究，提出相應的解決措施，實現(xiàn)零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉變，從內(nèi)部資源管理向外部資源管理轉變，從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變。零部件采購管理的轉變，對公司在降低成本、加速資金周轉、提高產(chǎn)品質(zhì)量和提升競爭力等方面起到了重要作用。

主要參考文獻：

[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.

[2]劉曉明.德邦物流公司采購管理優(yōu)化設計[D].吉林大學，2014.

篇8

關鍵詞：采購業(yè)務;內(nèi)部控制;企業(yè)采購

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年3月10日

一、采購業(yè)務的概念

通過觀察我國企業(yè)的經(jīng)營管理我們不難發(fā)現(xiàn)，采購發(fā)揮著非常重要的作用。尤其是制造企業(yè)產(chǎn)品的成本中外購元件和原材料占了相當大的比例，企業(yè)采購部門的績效直接關系著制造企業(yè)的生死存亡。物資采購是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，反映一個企業(yè)的諸多戰(zhàn)略能力，然而目前我國企業(yè)的采購業(yè)務流程控制問題卻層出不窮，例如、以次充好，甚至編制虛假的采購控制系統(tǒng)，這些現(xiàn)象的產(chǎn)生正是由于平時疏于管理而導致的。隨著現(xiàn)代信息技術和管理理論的不斷發(fā)展采購業(yè)務又出現(xiàn)了許多新的內(nèi)控問題、并引起企業(yè)管理者前所未有的重視。

二、企業(yè)采購業(yè)務存在的問題

1、采購及管理體系設置不嚴密。在很多企業(yè)，多個部門都有采購權很容易出現(xiàn)重復采購的現(xiàn)象，為企業(yè)增加了不少的采購成本。并且各部門之間的聯(lián)系不嚴密，由于溝通不及時就導致了庫存積壓現(xiàn)象嚴重，使得采購的物資浪費和損耗嚴重現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

2、采購部門不能嚴格按照預算計劃制定采購計劃。各個企業(yè)在進行采購之前必定制定采購計劃，而這些計劃的編制依據(jù)是往年的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況以及未來年份生產(chǎn)經(jīng)營計劃。我們都知道社會是一個不斷發(fā)展的，同樣我們也需要用動態(tài)的眼光看待企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，不斷地調(diào)整銷售以及生產(chǎn)計劃，這樣就對企業(yè)各個部門的溝通性要求很高，但是往往在企業(yè)內(nèi)部就缺乏溝通，同時很多企業(yè)也忽視了對采購價格的控制，無形之中增加了企業(yè)的采購成本。

3、企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)部相互監(jiān)督不力。隨著企業(yè)發(fā)展的需要很多企業(yè)都設立了采購部門，主管采購業(yè)務并負責掌握供應商及供貨信息等資料。每當企業(yè)需要進行采購時，采購部門依據(jù)采購計劃進行詢價然后進行供貨商之間從價格到質(zhì)量的比較，從而確定采購計劃及候選供應商名單并提交給上級主管部門審批申請付款。然而，上級主管部門、財務部門、質(zhì)量檢驗僅限于對已經(jīng)發(fā)生的采購業(yè)務進行質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格及價格等方面的一致性復核，而對采購前期工作如物料供應的市場調(diào)研、供應商的選擇、供貨談判及訂立合同等不重視，這導致了采購不合理。

4、采購業(yè)務在企業(yè)各部門間的職責分工不明確，復核審批制度不健全。生產(chǎn)部門、技術部門、財務部門等相關部門相互支持和配合度不夠，詢價、下單、驗收等本應該相互獨立的活動全部由采購人員完成，極易產(chǎn)生舞弊，甚至與供應商串通，收受供應商的回扣，損害公司利益;且由于采購人員專業(yè)能力不夠全面，容易導致采購物質(zhì)量不高，使得產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。

5、采購業(yè)務沒有形成一個成熟的制定執(zhí)行系統(tǒng)。在信息化如此發(fā)達的今天，一個合理的管理系統(tǒng)無疑是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個助推器，然而企業(yè)往往忽略了科學的管理方法，單純的依靠經(jīng)驗和成功的案例進行管理，導致企業(yè)盲目地制定自身的發(fā)展計劃，從而引起采購時的不合理、、重復采購的現(xiàn)象頻發(fā)。甚至很難保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)效益。

三、企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)部控制存在的問題

1、企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全。對于很多企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)而言，內(nèi)部控制是一個較為新鮮的概念，因此很多企業(yè)對內(nèi)部控制的認識不是很到位，導致企業(yè)對于內(nèi)部控制的重視程度不夠，這些就是企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)控制度不健全的主要原因。即使有的企業(yè)設立了內(nèi)控制度，但是卻沒有很好地進行執(zhí)行，讓這些制度成為了擺設。

2、沒有充分了解供應商，并進行多元比較。常言道：“貨比三家”，而我國大多數(shù)企業(yè)在采購時習慣在那些經(jīng)常光顧的有合作經(jīng)驗的供應商處進行采購，而沒有用科學發(fā)展的眼光對供應商進行一個合理的分析和比較，，沒有建立對供應商的采購評估體系，對供應商缺乏全面客觀的評價。

3、采購人員專業(yè)技能不過關?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)存在著這樣一個現(xiàn)象，哪個部門都有采購權，各部門雖然派指定人員進行采購，但是卻很少有專業(yè)的采購人員進行采購，盲目壓低采購價格，采購是單純的從價格方面下手，一味追求低價是物資質(zhì)量下降，當值產(chǎn)品質(zhì)量不合格。產(chǎn)生退換貨現(xiàn)象降低了企業(yè)的信譽，使得企業(yè)競爭力下降。

4、采購程序不夠規(guī)范。在我國的大多數(shù)企業(yè)當中，企業(yè)采購流程的設計不科學，沒有對采購實施預算控制，很多企業(yè)采購缺乏計劃性及預算控制，現(xiàn)在大多數(shù)我國的生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門沒有利用科學的手段在生產(chǎn)年份初期制定全年的采購計劃，和各個生產(chǎn)階段的生產(chǎn)采購規(guī)劃，只有在缺少某種物資時才由采購部門進行采購，導致生產(chǎn)過程銜接不好，甚至嚴重的時候不得不暫停生產(chǎn)，直到所需物資補齊，或者有些企業(yè)不按生產(chǎn)計劃制定采購計劃，盲目囤積大量物資，導致物資浪費甚至過期積壓，為企業(yè)造成了嚴重的損耗。

四、相關建議

1、重新制定采購業(yè)務流程以及管理體系。企業(yè)應該根據(jù)自身的特色以及發(fā)展狀況制定一套屬于自己的采購業(yè)務流程以及管理體系，從自身出發(fā)，結合其他企業(yè)相關的成功經(jīng)驗，做到生產(chǎn)前做好預算，生產(chǎn)中及時查驗物資，生產(chǎn)后及時補給，只有這樣才能讓企業(yè)的生產(chǎn)不斷進行，減少損失。

2、對采購業(yè)務進行預算控制。采購預算控制是企業(yè)年度預算控制的重要部分。采購預算是采購計劃的貨幣體現(xiàn)，是根據(jù)銷售預測或生產(chǎn)計劃，對所需物資的數(shù)量及成本等做出的詳實計劃。采購計劃是指采購部門為了配合企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，根據(jù)市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量等制定的采購清單和采購工作日程表。制定采購計劃是開展采購活動的第一步，是對整個采購活動的整體安排。

3、加強對采購業(yè)務的監(jiān)督力度。加強采購業(yè)務流程控制，明確相關人員職責權限。在我看來將采購權從各個部門分離出來形成一個單獨的采購管理部門是加強采購監(jiān)督行之有效的一個措施，將職責明確分離，各司其職，但是與此同時也要加強各部門之間的聯(lián)系，及時報告物資情況，專業(yè)人員進行分析后，進行合理的采購。其次采購的執(zhí)行也要進行執(zhí)行分離，明確采購業(yè)務不同崗位的職責分工，從而提高工作效率，避免相互推諉，也有利于績效考核，形成向上的進取精神。

4、加強對供應商的管理。企業(yè)應建立完善而系統(tǒng)的供應商管理制度，對供應商的資信、經(jīng)營狀況等進行動態(tài)跟蹤。首先，采購部門應建立一整套標準化的評價供應商的評分系統(tǒng)，應包括如供貨能力、價格、質(zhì)量、服務、違約的償付能力和誠信度等評分維度。采購部門通過對供應商的信息進行詳細的記錄和維護，使得選擇供應商的流程更加有效和優(yōu)化，采購人員也能夠?qū)Ω鱾€供應商有一個較為客觀、全面的評價;其次，生產(chǎn)技術部門要判斷供應商所提供的產(chǎn)品是否符合訂單的要求，從生產(chǎn)部門的角度對供應商進行評價;再次，質(zhì)檢部門也應參與對供應商的評價工作，從質(zhì)檢部門的角度對供應商進行評價;最后，財務部門應核查憑證的正確性，除重點審查其數(shù)額、款項、種類等，保證相互一致且手續(xù)完備之外，還應該對供應商的償付能力提出自己的判斷。

5、企業(yè)加強對采購業(yè)務的重視，任用專業(yè)人才進行采購業(yè)務管理。很多企業(yè)雖然設立了采購部門，但是卻沒有給予應有的重視，單純的企業(yè)任務就是生產(chǎn)銷售而把最基本的采購原材料給忽略了，因此首先筆者建議企業(yè)應該加大對于采購的重視，其次加強對于采購人員的培訓，因為采購原材料并不單純的是買你沒有的東西，更需要相關工作人員根據(jù)企業(yè)的自身情況制定出計劃，怎么買、買多少、買誰的這一系列的問題都有需要科學進步的知識和技能來制定，只有這樣才能既節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，也促進了企業(yè)生產(chǎn)的高效運轉，減少退換貨現(xiàn)象的產(chǎn)生，將企業(yè)的發(fā)展推向更大更廣的平臺。

五、結束語

千里之行始于足下，采購業(yè)務對于一個企業(yè)而言，是生產(chǎn)經(jīng)營的第一環(huán)節(jié)，沒有采購就沒有接下來的任何一個環(huán)節(jié)的進行，一個合理的采購計劃同樣也是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障，因此采購部門的自身管理對于整個采購業(yè)務也是尤為重要的，這是做好企業(yè)成本管理的先鋒軍，做好監(jiān)督工作，提高管理水平，防止企業(yè)內(nèi)部人員現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部管理松散，建立健全的規(guī)章制度和獎罰機制，同時對施工過程中存在的不足不能松懈。對較大的費用和重大開支加強監(jiān)督和審核，從而我們不難發(fā)現(xiàn)，加強采購流程的內(nèi)部控制是尤為重要的，一方面應縱向完善流程，橫向健全控制制度，形成由線到面的控制布局，進行全面控制;另一方面抓住流程中關鍵控制點作為重點控制，每一點都有相關控制人，使采購控制能落到實處，每一點上都有控制目標，實現(xiàn)了目標控制，相應就規(guī)避與減小了采購風險。同時，建立采購監(jiān)督和自我評價機制。通過日常監(jiān)督對采購各個環(huán)節(jié)建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)地監(jiān)督檢查;通過專項監(jiān)督對某些異動情況進行有針對性地監(jiān)督檢查，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷并及時進行整改，通過定期對采購內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，以防范風險。企業(yè)要想有長遠的發(fā)展就要用發(fā)展的眼光看問題，不能局限于本生產(chǎn)年度的計劃制定，要在不斷的生產(chǎn)經(jīng)營過程中總結經(jīng)驗，吸取教訓，只有這樣才能將企業(yè)做大做強。

主要參考文獻：

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[2]宗印鳳主編.如何做好內(nèi)部控制.機械工業(yè)出版社，2011.

篇9

關鍵詞:企業(yè) 采購業(yè)務 內(nèi)部控制

存貨是指企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程中或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分之一，是企業(yè)生產(chǎn)循環(huán)中重要的一環(huán)，而采購是存貨業(yè)務流程諸多環(huán)節(jié)中的重點環(huán)節(jié)之一。采購業(yè)務流程主要包括編制需求和采購計劃、采購申請、供應商的選擇、制定采購價格、采購合同的簽訂、驗收入庫、結算付款等環(huán)節(jié)。采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，既是企業(yè)“實物流”的重要部分，又與企業(yè)”資金流“密切相關。企業(yè)采購的物資和商品，在很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，因而企業(yè)應建立采購業(yè)務的授權制度和審核批準制度，對存貨進行集中采購，實行物歸一口原則，建立健全采購業(yè)務的內(nèi)部控制，加強采購業(yè)務的管理。

一、編制需求和采購計劃

需求部門應根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據(jù)需求計劃歸類匯總平衡現(xiàn)有庫存物資后，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權限和程序?qū)徟髨?zhí)行。需求部門在提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應商。采購計劃是企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的一部分，企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標的實際需要，結合庫存和在途情況，科學安排采購計劃，防止采購過高或過低。采購計劃應納入采購預算管理，經(jīng)相關負責人審批后，嚴格執(zhí)行。

二、建立健全采購申請制度

企業(yè)應建立采購申請制度，生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)采購計劃和實際需要，提出采購申請。依據(jù)購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。具有請購權的部門對于預算內(nèi)采購項目，應當嚴格按照預算執(zhí)行進度辦理請購手續(xù)，并根據(jù)市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目，應先履行預算調(diào)整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再辦理采購申請手續(xù)。具備審批權限的部門或人員應嚴格審批采購申請。

三、供應商選擇制度

選擇供應商是企業(yè)采購業(yè)務流程中非常重要的環(huán)節(jié)。供應商選擇不當，可能導致采購物資質(zhì)次價高，甚至出現(xiàn)舞弊行為。企業(yè)應建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質(zhì)信譽情況的真實性和合法性進行審查，確定合格的供應商清單，健全企業(yè)統(tǒng)一的供應商網(wǎng)絡。采購部門應當按照公平、公正和競爭的原則，擇優(yōu)確定供應商，在切實防范舞弊風險的基礎上，與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議。

四、采購合同管理

企業(yè)應根據(jù)采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂具有法律約束力的采購合同，該合同對雙方的權利、義務和違約責任等情況作出明確規(guī)定。對大宗商品的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協(xié)議，一般商品的采購可以采用詢價或定向采購方式并簽訂合同協(xié)議。雙方協(xié)商簽訂的合同條款，應符合國家和企業(yè)的相關規(guī)定。

五、采購價格管理

企業(yè)應制定科學的采購定價機制，采取協(xié)議采購、招標采購、詢比價采購、動態(tài)競價采購等多種方式，科學合理地確定采購價格。采購價格應遵循“三同三比”的原則，即同名稱、型號規(guī)格比質(zhì)量，同質(zhì)量比價格，同價格的比費用，分別采取詢價、招標、專家會審、最高限價等形式確定采購價格。

六、驗收入庫制度

企業(yè)應制定明確的采購驗收標準，各級驗收部門或人員、采購部門、請購部門應當根據(jù)規(guī)定的驗收制度和批準的合同訂單、合同協(xié)議等采購文件，對采購物資的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關內(nèi)容進行嚴格驗收，以確保其符合合同相關規(guī)定或產(chǎn)品質(zhì)量要求。對驗收合格的物資，填制入庫憑證，加蓋物資“收訖章”，登記實物賬，及時將入庫憑證傳遞給財務部門。對于驗收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，相關機構應當查明原因并及時處理。給企業(yè)造成損失的，采購部門要按照合同約定向有關單位進行索賠。

七、結算付款

篇10

關鍵詞：企業(yè) 采購 內(nèi)部控制

中圖分類號： F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

一、引言

根據(jù)國家有關法律法規(guī)，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)開展內(nèi)部控制的重要指引。這是國家層面對企業(yè)如何進行內(nèi)部控制所提出的要求。其中，對于企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題，我們可以從中找到多處借鑒之處，企業(yè)應在充分結合實際的基礎上開展采購的內(nèi)部控制。

二、目前，企業(yè)采購的內(nèi)部控制存在的瑕疵

（一）未能打破內(nèi)部環(huán)境的制約性，采購部門對內(nèi)部控制的認識不足且設置不合理

長期以來，我國企業(yè)在計劃經(jīng)濟下較缺乏內(nèi)部控制的意識，相對來說，所營造的為內(nèi)部控制服務的控制環(huán)境土壤還較為貧瘠。采購部門對于內(nèi)部控制的認識不足也是客觀存在的一個問題。一方面，采購部門所接受的培訓主要是關于商務談判與如何完成采購事項方面，落腳點在如何降低采購成本，熟悉采購流程。相當一部分采購部門的人員，對于內(nèi)部控制的知識十分缺乏。而另一方面。企業(yè)采購部門設置不合理，企業(yè)的采購事項大多是分別由各個部門完成自己部門的采購業(yè)務，并非集中在某一部門身上，部門與部門之間的采購信息無法進行傳遞。

（二）采購的流程制度的缺乏和不完善，企業(yè)不能很好處理采購執(zhí)權的關系

從根本上來看，企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題，相當一部分都集中在采購的流程制度缺乏和不完善上，企業(yè)的內(nèi)部控制制度在采購方面仍是留有空白，存在欠缺。一些企業(yè)雖然設置了專門的采購部門，但是他們的采購隨意性比較大。從采購產(chǎn)品的選擇、付款到最后的審核、驗收，都缺乏一定的規(guī)范性和科學性。而部分企業(yè)也沒有處理好部門采購執(zhí)權的關系。造成一些采購事項的執(zhí)權混亂，沒辦法把采購責任落實到某個部門或某個人身上，這就容易導致采購成本無法得到很好的控制，更容易滋生采購方面的腐敗。

（三）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機構未充分展現(xiàn)能力，企業(yè)采購在采購績效考評上漏洞較多

只有充分的監(jiān)督力量，企業(yè)采購的內(nèi)部控制才能越做越好。企業(yè)設置內(nèi)部監(jiān)督機構的意義也是在于用另一種力量來制約企業(yè)內(nèi)部腐敗的發(fā)生。對于企業(yè)采購來說，僅僅依靠采購內(nèi)部控制制度上規(guī)范上的約束和采購部門的自身約束是不夠的，還要借助內(nèi)部監(jiān)督機構的監(jiān)督力量，來完成整個企業(yè)采購的內(nèi)部控制過程。但是從企業(yè)的大部分情況來看，普遍來說，內(nèi)部監(jiān)督機構都未充分展現(xiàn)其能力，而在與采購相關的采購績效考評上存在的漏洞比較多，有些企業(yè)的采購績效考評工作，非常的簡單，并未將內(nèi)部控制的指標納入其中。

三、此后，企業(yè)采購的內(nèi)部控制要怎樣進一步推進

（一）從良好的內(nèi)部環(huán)境入手，改善采購部門對內(nèi)部控制認識不足現(xiàn)實并合理設置

企業(yè)要開展任何一項內(nèi)部控制工作，都需要從建立良好的內(nèi)部環(huán)境入手，對于企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題來說也是一樣的。企業(yè)需要進行很好內(nèi)部環(huán)境的構建，在企業(yè)上下推行內(nèi)部控制的理念，使整個企業(yè)擁有開展內(nèi)部控制的氛圍和土壤。特別是采購部門的采購人員，他們需要進一步強化內(nèi)部控制意識，具體來說，就是通過宣傳和培訓，使他們掌握內(nèi)部控制的知識。在改善采購部門對內(nèi)部控制認識不足的現(xiàn)實之后。企業(yè)也應該從，那采購部門的設置方面進行考慮，為了合理進行采購部門的設置。一方面要，進行明確的采購崗位分工，采購的每一個流程都應有專人負責，對于采購的授權和批準方面，需要有固定的責任人來承擔相應責任。

（二）內(nèi)部控制制度方面的內(nèi)容要跟上，理清企業(yè)采購整個流程的執(zhí)權關系

無論何時，制度方面的內(nèi)容都是應該要完善的，只有制度跟上，企業(yè)的采購工作才能最大程度的擁有規(guī)范的流程，較少地受到各方面因素的影響，也避免了個人意志過多參與到這個工作中。完善制度建設，除了企業(yè)依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開展與采購相關的內(nèi)部控制工作之外，企業(yè)更需要的是根據(jù)現(xiàn)實的企業(yè)情況和采購的現(xiàn)狀，進行有針對性的企業(yè)采購內(nèi)部控制制度方面的落實和執(zhí)行。

規(guī)章制度對指引和規(guī)范采購行為具有重要的影響，與此同時在企業(yè)內(nèi)部采購的過程中科學合理的執(zhí)權分配能夠保證各項采購中各項工作都能夠按照執(zhí)權來開展，保證企業(yè)采購的效率，這很明顯對企業(yè)采購內(nèi)部控制的規(guī)范性具有重要的影響。 理清企業(yè)采購整個流程的執(zhí)權關系，是做好企業(yè)采購內(nèi)部控制非常重要的一個方面。

（三）進一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實到位，提供合理的采購績效考評方式

企業(yè)需要進一步使企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力量落實到位，企業(yè)應當成立專門機構或者指定適當?shù)臋C構，具體負責組織協(xié)調(diào)，內(nèi)部控制的建立實施及日常工作。這個內(nèi)部監(jiān)督機構必須擁有獨立性，其部門的整個設置不應受到領導意志的影響過多，加強其權威性和公正性。同時，企業(yè)還應該完善采購績效考評體系，在對企業(yè)采購活動進行績效考評的過程中，不僅僅需要設立質(zhì)量、成本、交貨期等與采購活動緊密相關的考評指標，還需要設立采購活動操作規(guī)范性、是否嚴格遵守企業(yè)規(guī)章制度等并與企業(yè)內(nèi)部控制緊密相關的考評指標，利用績效考評過程及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購內(nèi)部控制所存在的問題，并及時采取措施強化企業(yè)采購內(nèi)部控制，引導員工遵守企業(yè)規(guī)章制度，防止違規(guī)操作行為的出現(xiàn)。

四、結語

企業(yè)采購的內(nèi)部控制問題是每一個企業(yè)都必須面對的，這是企業(yè)生存和發(fā)展，不可避免要關注的十分重要的關鍵點。我們在考慮企業(yè)采購內(nèi)部控制問題的同時，必須結合企業(yè)的實際狀況，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》開展相關工作。

參考文獻：