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篇1

【關(guān)鍵詞】電力生產(chǎn)安全風(fēng)險控制；基建安全管理水平

引言

電力企業(yè)對國家和社會發(fā)展意義重大，而安全生產(chǎn)是電力行業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。隨著電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，電力施工環(huán)境越來越復(fù)雜，潛在有很多安全隱患，在不同程度上阻礙了電力企業(yè)的發(fā)展，對國民經(jīng)濟(jì)和人身安全帶來了不少損失。因此，對電力生產(chǎn)中的風(fēng)險應(yīng)予以嚴(yán)格控制，同時加強(qiáng)基建安全管理，以促進(jìn)電力行業(yè)的安全運(yùn)行。

1. 電力生產(chǎn)中的風(fēng)險問題

1.1安全責(zé)任意識淡薄

電力行業(yè)本就有一定的風(fēng)險，應(yīng)將安全放在首位，但許多員工此意識并不強(qiáng)，缺乏責(zé)任感和基本的自我保護(hù)能力，在施工操作或維修養(yǎng)護(hù)中，存在僥幸心理和驕傲自大的情緒，做事全屏個人感覺，而不考慮現(xiàn)場實際情況，對相關(guān)規(guī)定有所忽視，以致于常出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。另外，沒有嚴(yán)密的操作程序，對設(shè)備不熟悉等造成的安全事故頻頻出現(xiàn)，對企業(yè)、社會都形成了一定的危害。

1.2基層管理不夠完善

基層安全管理與電力施工的質(zhì)量、工期等有著密切聯(lián)系，在實際生產(chǎn)活動中，不少企業(yè)只顧眼前利益，一味地提升企業(yè)效益，而忽略了安全管理上的投入，基層管理工作不到位。管理制度起不到應(yīng)有的作用，安全問題多流于形式，上級檢查時則嚴(yán)抓，否則就很隨意。沒有一個完整可行的計劃，往往是臨時安排任務(wù)，沒有準(zhǔn)備也沒有防備，一旦出現(xiàn)事故，很難及時解決。相關(guān)操作規(guī)程和應(yīng)急預(yù)案等長時間沒有更新修訂，與實際變化不符；檢查維修工作不按規(guī)定進(jìn)行，遇見故障，沒有詳細(xì)的總結(jié)記錄，都不同程度地影響了電力系統(tǒng)的運(yùn)行。

1.3相關(guān)設(shè)施管理混亂

電力設(shè)備是電力生產(chǎn)的主體，必須保證每個環(huán)節(jié)的設(shè)備都能夠正常運(yùn)行。運(yùn)行中的管理和日常的養(yǎng)護(hù)工作十分必要，對于不運(yùn)行的設(shè)備，應(yīng)保持其處于一個安全狀態(tài)，如檢查其開關(guān)是否關(guān)好。由于購置時質(zhì)量不過關(guān)，或其他因素，某些設(shè)備在工作一段時間后，性能急劇下降，磨損嚴(yán)重，尤其是一些關(guān)鍵性的設(shè)施，由于質(zhì)量不合標(biāo)準(zhǔn)，很容易出現(xiàn)故障，延誤了生產(chǎn)。對安全設(shè)備的疏于檢修，使得某些設(shè)備得不到及時更新，常引發(fā)一些安全性的問題，甚至有些設(shè)施已經(jīng)明顯地破損，卻還在使用。

2.加強(qiáng)電力生產(chǎn)安全風(fēng)險控制和基建安全管理水平

2.1樹立安全管理意識

首先應(yīng)將安全放在第一位，在電力企業(yè)內(nèi)部大力宣傳安全教育，保證每一個人員都能認(rèn)識到安全管理的重要性，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該將安全理念深入內(nèi)心，身先士卒，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)到頭作用，積極開展各項工作，給員工樹立良好模范，并影響到他們，對安全管理有更深刻的認(rèn)識，了解其艱巨性和長期性。各種規(guī)章制度要符合企業(yè)實際情況，并隨著市場變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)員工嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事。除了安全理論，還應(yīng)通過實踐培訓(xùn)來提高員工的自保能力。同時，教育和培訓(xùn)需要的是時間、資金，所以應(yīng)加大兩方面的投入。

2.2做好各種電力維護(hù)工作

電力設(shè)備是電力系統(tǒng)的重要組成部分，也是安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量合格才能保證良好的維護(hù)效果，日常維護(hù)中，主要工作包括對絕緣子進(jìn)行清掃，電桿電塔上的螺栓十分牢固，禁止在防護(hù)區(qū)進(jìn)行砍伐，盡量保證地下拉線不被腐蝕等。

電力運(yùn)行維護(hù)是維護(hù)的另一個重要方面，運(yùn)行中設(shè)備的管轄、運(yùn)行調(diào)度、倒閘操作、技術(shù)改進(jìn)、故障處理等都是變電運(yùn)行人員的工作。對運(yùn)行人員來說，必須熟悉基本知識，對一些關(guān)鍵部件，如變壓器、斷路器、電容器、防雷裝置、繼電保護(hù)、隔離開關(guān)以及互感器等，熟悉其性能、結(jié)構(gòu)、原理等參數(shù)。同時，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)，掌握足夠的實踐操作能力，主要是指倒閘操作和一些事故處理。

最后是電力維護(hù)的核心，即電力系統(tǒng)維護(hù)。包括相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和傳輸，將系統(tǒng)和用戶連在一起，方便用戶隨時可獲得所需數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)了遙感和遙控的功能。還有就是對系統(tǒng)的監(jiān)督，只有整個電力系統(tǒng)都能安全穩(wěn)定地工作，才能保證電力生產(chǎn)的安全性。

2.3創(chuàng)新管理手段

科技推動了社會的巨大進(jìn)步，如今，各種高科技如雨后春筍，層出不窮。提高安全管理水平，需引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和方法，從根本上去實現(xiàn)安全生產(chǎn)，并將落后的工藝、技術(shù)等淘汰掉，減少安全事故的發(fā)生率。從當(dāng)前的現(xiàn)狀來分析，科技在今后的安全生產(chǎn)中有以下幾個重點：做好基礎(chǔ)工作，推進(jìn)安全生產(chǎn)工作的信息化建設(shè)；實施安全科技示范工程，能夠辨識較為重大的危險源、建立健全的評估監(jiān)控體系，多研制使用多功能的安全防護(hù)用品。

2.4加強(qiáng)安全設(shè)備管理

在設(shè)備的建設(shè)初期，仔細(xì)進(jìn)行檢查，保證每項設(shè)備的性能良好，都能夠處于安全運(yùn)行狀態(tài)，一旦不合格，禁止投入使用，以便從源頭上杜絕安全事故發(fā)生。運(yùn)行中尤為重要，一般企業(yè)都設(shè)置有自動警報，當(dāng)出現(xiàn)事故時，會發(fā)出報警，應(yīng)當(dāng)引起注意。制定報廢制度，及時進(jìn)行檢查維修，嚴(yán)重?fù)p壞或性能嚴(yán)重下降的設(shè)備應(yīng)及時更換。維修過后，務(wù)必要做好詳細(xì)記錄，方便下回分析 。

3.結(jié)束語

電力企業(yè)的作用日益突出 ，其安全性廣受關(guān)注，安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的首要任務(wù)。由于種種原因，在電力生產(chǎn)中，常會出現(xiàn)許多安全事故，輕則破壞電力系統(tǒng)，重則威脅人身安全，因此，必須采取相關(guān)措施，加強(qiáng)電力生產(chǎn)安全風(fēng)險控制，提升基建安全管理水平，以保證電力系統(tǒng)正常運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳建東.電力生產(chǎn)安全事故分析及措施[J].機(jī)電信息，將010，25（30）：163-165

[2] 李斌.風(fēng)險管理在電力生產(chǎn)管理中的應(yīng)用[J].華東科技，2012，18（12）：132-134

篇2

1 管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任愈發(fā)重大，當(dāng)前電網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、智能化程度逐漸增強(qiáng)的同時，也面臨著建設(shè)任務(wù)繁重、設(shè)備老化、負(fù)荷增長過快、外力破壞、自然氣候惡劣等問題，這些都對電網(wǎng)安全可靠運(yùn)行造成威脅。電網(wǎng)檢修計劃專業(yè)要通過安排合理的停、送電檢修計劃完成基建項目建設(shè)、設(shè)備檢修處缺、用戶報裝送電等，達(dá)到改善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、提高設(shè)備運(yùn)行健康水平、滿足用戶可靠用電的目的。

目前檢修計劃管理更多地依賴人為經(jīng)驗，與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)不足，沒有標(biāo)準(zhǔn)的核心流程，無法滿足企業(yè)及電網(wǎng)的發(fā)展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出現(xiàn)管理空白。由于檢修計劃涉及專業(yè)多、周期長、節(jié)點多，在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響電網(wǎng)檢修工作的實施。如果多個部門及專業(yè)間業(yè)務(wù)流程不能很好地對接，管理制度及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、多頭管理、界面不清，就容易出現(xiàn)管理空白點；（2）存在信息壁壘，橫向協(xié)同不足。信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)局限在本專業(yè)，信息無法實時獲取、有效共享，容易出現(xiàn)重復(fù)停電。此外，檢修申請需要經(jīng)過可靠性、重要用戶、保電任務(wù)、設(shè)備情況等多專業(yè)信息的校驗，信息壁壘拉長了審核時間；（3）基礎(chǔ)管理松動，風(fēng)險管控能力不強(qiáng)。在檢修計劃管理過程中，存在一些較為普遍的基礎(chǔ)管理問題，相關(guān)資料的及時性、準(zhǔn)確性有待提高。部分業(yè)擴(kuò)、基建工作因為“時間”和“現(xiàn)場”兩大因素的不確定性，對安全生產(chǎn)埋下隱患，不利于風(fēng)險管控。如何合理安排綜合停電檢修計劃、融入風(fēng)控措施、降低電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險，如何在保證計劃剛性執(zhí)行的同時，把握檢修節(jié)奏，確保相關(guān)重點工程按期實施，是檢修計劃管控及風(fēng)險防控面臨的形勢和主要解決的問題。

2 建立協(xié)同機(jī)制，改善管控措施

針對以往電網(wǎng)輸變電設(shè)備檢修計劃工作中的問題，我們通過建立協(xié)同機(jī)制，梳理優(yōu)化了檢修計劃管理核心業(yè)務(wù)流程，以信息化手段固化流程標(biāo)準(zhǔn)，將人員崗位與流程環(huán)節(jié)一一對應(yīng)，選定并監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，識別對應(yīng)績效指標(biāo)，在實現(xiàn)跨專業(yè)的橫向協(xié)同的同時，推動檢修計劃專業(yè)的縱向貫通。

2.1 流程之間無縫銜接，建立流程管理新模式

通過端到端流程梳理，將檢修計劃管理全流程與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行銜接，完成與設(shè)備大修管理流程、設(shè)備缺陷管理業(yè)務(wù)流程、業(yè)擴(kuò)全過程管理流程、基建工程綜合管理流程以及供電可靠性管理流程等其他專業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的無縫連接，消除專業(yè)管理的交叉點和空白點。

2.2 流程對接信息系統(tǒng)，依托“大數(shù)據(jù)”打造“多維度”檢修計劃任務(wù)池

在檢修計劃制定階段，應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”工具集成各專業(yè)系統(tǒng)建立了多維度“檢修計劃任務(wù)池”，通過實時讀取各專業(yè)系統(tǒng)信息，第一時間將各類需求納入池內(nèi)實時滾動，為調(diào)度部門及時了解檢修需求，捏合同類申請、優(yōu)化檢修計劃安排提供信息支撐。另外，“多維度”體現(xiàn)在各專業(yè)間的信息橫向協(xié)同共享。每一項檢修申請都要經(jīng)過N-1、能否帶電、陪停、保電任務(wù)、重要用戶、重復(fù)停電、可靠性等信息校驗，即在計劃編制階段通過對跨專業(yè)、多維度條件的校核，提前進(jìn)行電網(wǎng)安全風(fēng)險評估。

2.3 采取“全、強(qiáng)、重、嚴(yán)”策略，實現(xiàn)風(fēng)險全面管控

提出“全過程、強(qiáng)管控、重評估、嚴(yán)把關(guān)”的管理策略，明確專業(yè)管理要求，推行重大工程停送電標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)各專業(yè)全過程跟蹤；有效強(qiáng)化電網(wǎng)運(yùn)行各環(huán)節(jié)風(fēng)險管控，建立“月分析、周預(yù)警、日校核”風(fēng)險管控機(jī)制，預(yù)警通知，督促風(fēng)險防控的落實；重點流程引入過程評估；嚴(yán)把資料審核，確?；A(chǔ)資料的及時準(zhǔn)確。

2.4 “兩縱兩橫”，加強(qiáng)協(xié)同

應(yīng)用協(xié)同機(jī)制，縱向加強(qiáng)與主網(wǎng)停電計劃安排上的溝通、配合，加強(qiáng)電網(wǎng)運(yùn)行方式管理，深化細(xì)化兩級電網(wǎng)安全穩(wěn)定分析，合理安排運(yùn)行方式，做嚴(yán)做細(xì)檢修期間電網(wǎng)運(yùn)行風(fēng)險評估。通過風(fēng)險評估，優(yōu)化停電計劃安排，調(diào)整運(yùn)行方式，制定專項事故預(yù)案。橫向加強(qiáng)與兄弟單位調(diào)控系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作，超前準(zhǔn)備、有效結(jié)合，避免重復(fù)停電，構(gòu)建更全面的風(fēng)險防控體系，提高電網(wǎng)供電可靠性。

3 具體案例分析

為配合某220kV變電站電源線施工，對施工路徑上的現(xiàn)有4條110kV線路進(jìn)行切改遷移及架空入地改造，歸屬基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用變電站、5座110kV公用變電站、3座110kV用戶變電站、4條110kV線路；需要4個單位、6個部門、11個專業(yè)進(jìn)行全過程配合完成。

在獲取施工信息的第一時間，建設(shè)部門即將4條110kV線路檢修需求錄入本專業(yè)系統(tǒng)，“檢修計劃任務(wù)池”同時監(jiān)測到其他部門有相同設(shè)備檢修需求，在年度檢修計劃制定過程中，我們捏合了相關(guān)變電站避雷器預(yù)試、設(shè)備例行試驗等工作。在季度停電計劃任務(wù)池中，營銷部提出了相關(guān)業(yè)擴(kuò)工程檢修需求及用戶站內(nèi)部檢修停電需求，涉及線路與該切改工程一致。通過梳理以上信息，為我們在月度檢修計劃編制過程中提供參考依據(jù)，實現(xiàn)了綜合線路、變電站、用戶站等多方面的停電需求，避免重復(fù)停電。

在停電施工方案審核環(huán)節(jié)，建設(shè)部門組織調(diào)度、運(yùn)檢、營銷、安監(jiān)等專業(yè)對《線路切改停電施工方案》進(jìn)行審核，各專業(yè)部室根據(jù)專業(yè)管理職責(zé)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過方案審查、安全分析、承載力分析、停送電時序、電網(wǎng)運(yùn)行方式調(diào)整、風(fēng)險管控等方面的審查，最終形成準(zhǔn)確可行的停電施工方案，經(jīng)調(diào)控中心批準(zhǔn)停電計劃后，正式執(zhí)行。整個過程實現(xiàn)了多管理體系協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，打通了專業(yè)、部門壁壘，保證了流程的有效流轉(zhuǎn)。

以電網(wǎng)倒閘操作流程為例，通過檢修計劃專業(yè)流程與上線運(yùn)行的“兩票”系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行對接，調(diào)控中心日檢修計劃“兩票”編制人員，按照新設(shè)備投入申請，檢修申請票，方式單、批準(zhǔn)書、保護(hù)定值等資料，準(zhǔn)確編寫變電站倒閘操作票。同時《電網(wǎng)風(fēng)險預(yù)警通知書》，由運(yùn)檢部、營銷部、安質(zhì)部、辦公室進(jìn)行會簽，并反饋落實措施。所有工作節(jié)點達(dá)到了上線系統(tǒng)對專業(yè)流程的全過程管控，流程對專業(yè)工作的指導(dǎo)和助力更顯增益。

4 管控成效分析

基于全流程的檢修計劃過程管控及風(fēng)險防控全方位提升，從針對日趨復(fù)雜的外界環(huán)境和提高內(nèi)部管理水平的角度，統(tǒng)籌考慮，創(chuàng)新探索出的全周期、全覆蓋、全集成的停電計劃管理理念。深化應(yīng)用協(xié)同機(jī)制，建立多專業(yè)間的流程無縫對接，依據(jù)不同崗位職責(zé)，將專業(yè)管理制度，標(biāo)準(zhǔn)深度融合，通過前期方案審查、方式安排、安全校核、預(yù)案編制，提前組織各部門細(xì)致審查施工方案，對施工準(zhǔn)備、施工要求、關(guān)鍵節(jié)點、停電范圍、停電時序、方式安排、負(fù)荷轉(zhuǎn)移、事故預(yù)案、供電可靠等方面全面進(jìn)行審查，形成成熟方案落實執(zhí)行，大大提升了專業(yè)管理效能，確保了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，逐漸形成節(jié)奏有控、安排有序、工作有效的安全生產(chǎn)新秩序。

篇3

1、積極開展“雙控”培訓(xùn)

根據(jù)邢水安〔2020〕24號《關(guān)于深入開展安全生產(chǎn)“雙控”機(jī)制建設(shè)》的通知和邢水安〔2020〕25號《關(guān)于印發(fā)2020年全市應(yīng)急管理和安全生產(chǎn)宣傳培訓(xùn)工作》要點的通知,對水務(wù)系統(tǒng)干部職工進(jìn)行“雙控”工作培訓(xùn),重點培訓(xùn)如何發(fā)現(xiàn)隱患和隱患整治,立足本職崗位對存在的危險有害因素進(jìn)行辨識,提高應(yīng)急處置能力。組織干部職工參與“雙控”機(jī)制建設(shè)崗位培訓(xùn),使員工結(jié)合各自崗位,制定落實管控措施的具體要求,形成風(fēng)險管控措施,由崗位一線員工制定、部門領(lǐng)導(dǎo)審定,并由一線員工來實施、完善的往復(fù)工作流程。

2.加強(qiáng)宣傳教育工作

水務(wù)系統(tǒng)各單位及時在庫渠、水庫、河道、水利工程施工現(xiàn)場等場所懸掛宣傳條幅、警示牌、防護(hù)網(wǎng)等,并安排巡視員,佩戴標(biāo)志開展巡回檢查,及時勸阻和教育進(jìn)入河道等危險區(qū)域人員。

3、建立健全隱患排查治理制度

根據(jù)相關(guān)文件要求,對安全隱患排查的范圍、方式,隱患排查治理原則、治理流程、效果驗證的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化,強(qiáng)化了安全生產(chǎn)主體責(zé)任的落實。根據(jù)安全風(fēng)險臺賬和單位運(yùn)行管理安全生產(chǎn)隱患排查標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合崗位特點制定隱患排查清單,建立了隱患排查臺賬,內(nèi)容包括排查的風(fēng)險部位、風(fēng)險管控措施、排查時間、排查責(zé)任人等,由專管人員進(jìn)行記錄。對排查出的事故隱患,及時進(jìn)行整改,并由負(fù)責(zé)人進(jìn)行督導(dǎo)檢查核實。

4.加強(qiáng)河道“雙控”安全建設(shè)

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；安全管理；承包商

1石油工程服務(wù)企業(yè)安全生產(chǎn)管理形勢分析

目前，石油工程服務(wù)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的顯著特征可以簡單概括為“三個并存、一個突出和一個加大”[1]：1）“三個并存”：一是安全生產(chǎn)風(fēng)險總體可控的發(fā)展趨勢，與安全生產(chǎn)事故（事件）時有發(fā)生的現(xiàn)狀并存；二是“低、老、壞”等老問題，與石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)人力資源瓶頸和市場不斷拓展之間的矛盾，以及與外包業(yè)務(wù)逐步增多產(chǎn)生的新風(fēng)險相互并存；三是表面的行為安全問題與深層的系統(tǒng)管理問題并存。2）“一個突出”：社會化承包商管理相對薄弱、滯后的問題比較突出。3）來自政府監(jiān)管、社會環(huán)境、建設(shè)方需求和企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的安全生產(chǎn)壓力顯著加大。

2改進(jìn)思路

對于國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)來說，應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)QHSE體系建設(shè)，夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理，大力推行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以落實安全生產(chǎn)責(zé)任清單為基礎(chǔ)，突出安全風(fēng)險分級管控，持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)保提升，扎實做好隱患排查治理，嚴(yán)肅事故責(zé)任追究，貫徹落實“抓領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)抓，抓反復(fù)、反復(fù)抓”的安全管理理念，確保企業(yè)安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定向好發(fā)展[2]。

3改進(jìn)對策

3.1抓好QHSE體系建設(shè)不斷提高安全生產(chǎn)管理水平

1）企業(yè)應(yīng)以搭建綜合管理體系為契機(jī)，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲區(qū)和薄弱點，充分評價企業(yè)作業(yè)文件的適宜性、充分性和有效性，不斷融合、刪減作業(yè)文件和記錄格式，規(guī)范管理制度、工藝和操作規(guī)程，形成“一貫到底、簡化實用”的QHSE管理體系。2）企業(yè)應(yīng)對標(biāo)融合油田建設(shè)方安全生產(chǎn)需求，及時優(yōu)化調(diào)整企業(yè)安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)，正向傳遞安全生產(chǎn)業(yè)績壓力，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)制度規(guī)程，確保“甲乙雙方”安全生產(chǎn)目標(biāo)一致、協(xié)調(diào)一致、配合一致，最大限度將安全業(yè)績轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和鑄造企業(yè)品牌形象的重要基石。3）企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織開展體系內(nèi)外部審核，突出風(fēng)險分級管控措施落實以及承包商管理等重點審核內(nèi)容，客觀驗證評價企業(yè)QHSE管理體系運(yùn)行實效。

3.2推進(jìn)安全生產(chǎn)職責(zé)歸位加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作作風(fēng)建設(shè)

1）企業(yè)應(yīng)按照時間進(jìn)度安排，繼續(xù)推進(jìn)落實安全生產(chǎn)責(zé)任清單編制工作，厘清各部門、各屬地單位、各崗位的安全生產(chǎn)責(zé)權(quán)范圍，推進(jìn)安全管理職責(zé)歸位，形成一崗一清單的職責(zé)架構(gòu)，確保安全生產(chǎn)責(zé)任制可落實、可執(zhí)行、可考核、可追溯，逐步構(gòu)建全員、全面、全過程的安全生產(chǎn)責(zé)任體系。2）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大違章行為的統(tǒng)計分析，制定有效管控措施，突出“過程績效”考核導(dǎo)向，尤其是加大屢改屢犯重復(fù)性問題的處罰力度，消減企業(yè)問題點總數(shù)，努力構(gòu)建安全生產(chǎn)責(zé)任考核與過程考評有機(jī)融合的考核機(jī)制。3）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大安全職責(zé)履行不力的責(zé)任追究力度，不斷完善健全安全生產(chǎn)工作考核、失責(zé)追究為主要制度依據(jù)的安全生產(chǎn)追責(zé)制度體系，嚴(yán)懲有章不循、有規(guī)不依的習(xí)慣性違章行為，嚴(yán)抓“不會監(jiān)督、不想監(jiān)督、不嚴(yán)格監(jiān)督”等監(jiān)護(hù)職責(zé)履行不到位的失責(zé)行為，嚴(yán)追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失職現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，強(qiáng)化安全責(zé)任落實。

3.3立足作業(yè)現(xiàn)場加強(qiáng)安全生產(chǎn)風(fēng)險管控

1）企業(yè)應(yīng)積極組織開展企業(yè)級的作業(yè)風(fēng)險再識別、再認(rèn)識，繼續(xù)完善作業(yè)過程“風(fēng)險管控清單”，科學(xué)評估安全風(fēng)險等級，制定管控措施，提高風(fēng)險辨識培訓(xùn)效果，提升一線員工風(fēng)險辨識評價和風(fēng)險管控能力。2）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大現(xiàn)場安全隱患排查治理和監(jiān)督檢查力度，特別是對于大班作業(yè)、重點工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及高風(fēng)險作業(yè)的全過程監(jiān)督。3）企業(yè)應(yīng)配套制定“安全生產(chǎn)監(jiān)督人員管理規(guī)范”，確保新取試油監(jiān)督證人員的人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮和應(yīng)用，進(jìn)而加強(qiáng)屬地作業(yè)單位的隱患排查治理和自主監(jiān)管水平。4）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)非常規(guī)作業(yè)、許可管理制度的落實執(zhí)行，做好施工前風(fēng)險評估、細(xì)化制定安全施工方案、嚴(yán)格作業(yè)票現(xiàn)場審批，確保安全防護(hù)措施、環(huán)境監(jiān)測、監(jiān)護(hù)人員落實到位，確保作業(yè)風(fēng)險全面受控。5）企業(yè)應(yīng)將遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控和支持系統(tǒng)深度應(yīng)用作為提升安全生產(chǎn)監(jiān)管水平的重要載體，大力做好遠(yuǎn)程指揮管理平臺的推廣應(yīng)用，進(jìn)一步豐富監(jiān)管手段，打造人機(jī)結(jié)合的立體風(fēng)險防控和監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，提升風(fēng)險管控及試油現(xiàn)場安全換阿伯監(jiān)督管理水平。

3.4嚴(yán)抓違章行為持續(xù)做好標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場和環(huán)保管理提升

1）對于企業(yè)來說，應(yīng)繼續(xù)堅持“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)處罰”的現(xiàn)場監(jiān)管高壓態(tài)勢，針對有章不循、隱患不及時治理、問題點不積極整改等行為，尤其是因操作原因?qū)е碌摹暗汀⒗?、壞”等重?fù)性問題，要通過“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的工作方式，逐步消除治理；針對習(xí)慣性違章行為等痼疾頑疾，要繼續(xù)采取“猛藥去疴，重罰治違”的嚴(yán)厲手段進(jìn)行追責(zé)處罰。2）企業(yè)應(yīng)堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，充分利用體系審核檢查問題點數(shù)據(jù)庫資源，做好問題分類統(tǒng)計分析，探尋各類型問題在各作業(yè)單位和各試油工藝實施過程中的分布規(guī)律，通過對癥下藥，有針對性地消減企業(yè)的安全生產(chǎn)問題。3）企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場的日常維護(hù)管理情況，鞏固標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和環(huán)保提升成果，做好試油作業(yè)的過程監(jiān)督，強(qiáng)化對于履職不到位行為的責(zé)任追究，依法合規(guī)處置危險廢物，提升企業(yè)環(huán)保管理水平和執(zhí)行能力。3.5多措并舉加強(qiáng)承包商管理1）企業(yè)應(yīng)結(jié)合頂層設(shè)計和業(yè)務(wù)外包發(fā)展方向，系統(tǒng)梳理制定承包商管理相關(guān)配套管理制度，分層級明確企業(yè)各部門、屬地單位的承包商監(jiān)管職責(zé)和管理要求，細(xì)化承包商施工作業(yè)前能力準(zhǔn)入評估、安全生產(chǎn)過程監(jiān)督，以及竣工后績效評估等三個階段的管理要求，為承包商管理工作夯實制度基礎(chǔ)。2）企業(yè)應(yīng)遵循“市場化運(yùn)作，融合式管理”的承包商監(jiān)管原則，采取源頭控制與結(jié)果管理相結(jié)合的管理方法，繼續(xù)加強(qiáng)承包商作業(yè)現(xiàn)場的全過程監(jiān)督，分類劃定高風(fēng)險外包業(yè)務(wù)范圍，制定承包商購買安全生產(chǎn)類商業(yè)保險的最低標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)發(fā)包部門應(yīng)通過現(xiàn)場指導(dǎo)、桌面推演等方式，指導(dǎo)驗證承包商針對質(zhì)量生產(chǎn)安全事故事件，尤其是應(yīng)對人員傷亡事故的應(yīng)急處置能力，助推重點承包商企業(yè)提高抗事故風(fēng)險的能力，降低企業(yè)管理承包商及承包商事故善后處置的壓力和風(fēng)險。3）企業(yè)應(yīng)通過會議宣貫、安全生產(chǎn)培訓(xùn)、現(xiàn)場檢查驗證等方式，確保承包商施工素質(zhì)達(dá)標(biāo)可靠，同時還可嘗試在重點的可長期合作承包商中篩選管理和技術(shù)骨干納入企業(yè)培訓(xùn)體系，同步參加企業(yè)各類安全生產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容以國家法律法規(guī)、企業(yè)制度規(guī)程、現(xiàn)場施工風(fēng)險為重點。

3.6抓好安全生產(chǎn)培訓(xùn)提升員工安全意識和技能

1）針對特種作業(yè)、特殊作業(yè)，企業(yè)應(yīng)確保需持證人員100%持證上崗，確保作業(yè)人員資質(zhì)滿足國家法律法規(guī)要求。2）企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位實際和培訓(xùn)需求，加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，通過完善建立不同培訓(xùn)對象的培訓(xùn)矩陣，緊貼安全管理制度和操作規(guī)程，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和實效性。3）企業(yè)應(yīng)通過突出現(xiàn)場培訓(xùn)、班組培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，重點結(jié)合崗位風(fēng)險辨識評價、操作規(guī)程、事故案例等，做好員工QHSE履職能力和安全警示教育。4）企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮各企業(yè)兼職培訓(xùn)師作用，將班前班后講話作為日常培訓(xùn)的重要陣地，打造一流培訓(xùn)師隊伍，鼓勵員工參與各類理論和技能競賽不斷增強(qiáng)全員安全意識和技能，進(jìn)而不斷提升安全生產(chǎn)培訓(xùn)實效。

3.7差異化施策強(qiáng)化井控管理

1）企業(yè)應(yīng)牢固樹立“積極井控”理念，對石油工程工藝井控風(fēng)險進(jìn)行識別、評估分級，結(jié)合實際井況、鄰井資料及復(fù)雜情況，從設(shè)計源頭入手，制定有針對性的井控措施，實施“一井一策”管理。2）企業(yè)應(yīng)發(fā)揮井控專家區(qū)域掛點制度，著力提升基層井控管理和應(yīng)急處置能力。3）企業(yè)應(yīng)持續(xù)推進(jìn)井控裝置更新，提升井控管理本質(zhì)安全水平。井控辦公室、井控車間應(yīng)做好井控裝備的協(xié)調(diào)管理、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)及驗證。4）企業(yè)應(yīng)積極組織各崗位人員開展“防噴”應(yīng)急演習(xí)，通過現(xiàn)場培訓(xùn)提升員工井控業(yè)務(wù)知識和井控操作技能，提高班組應(yīng)急處置能力。

3.8加強(qiáng)應(yīng)急管理提升應(yīng)急處置能力

企業(yè)應(yīng)健全“日常工作、信息報告、應(yīng)急值班”等應(yīng)急管理制度，構(gòu)建“一點報警、多點聯(lián)動，一方應(yīng)急、多方協(xié)助”的應(yīng)急處置救援機(jī)制，加強(qiáng)應(yīng)急專家和應(yīng)急救援隊伍建設(shè)。同時，應(yīng)結(jié)合季節(jié)特點和生產(chǎn)實際組織開展各類專項應(yīng)急培訓(xùn)，開展各類實戰(zhàn)、桌面應(yīng)急演練，持續(xù)檢驗企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案的有效性和適應(yīng)性，提高企業(yè)應(yīng)急風(fēng)險管控能力和突發(fā)事件應(yīng)對處置能力。

3.9抓好質(zhì)量管控打造高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)形象

1）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)地質(zhì)、工程質(zhì)量管理，嚴(yán)把工藝設(shè)計和施工方案質(zhì)量關(guān)。對于企業(yè)來說，針對工藝選擇、風(fēng)險評價等各環(huán)節(jié)風(fēng)險因素必須識別到位，設(shè)施裝備、施工工序、資料錄取必須滿足井控及各類安全生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時嚴(yán)格制定切實有效的作業(yè)計劃書和應(yīng)急預(yù)案，從設(shè)計源頭控制好作業(yè)風(fēng)險。2）企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步深入開展群眾性“質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、質(zhì)量信得過”班組活動，提煉優(yōu)秀品牌故事，打造企業(yè)質(zhì)量品牌形象。3）企業(yè)應(yīng)堅持精益化管理和高質(zhì)量發(fā)展，持續(xù)提升質(zhì)量保障能力，打造優(yōu)質(zhì)工程、亮點工程、精品工程，不斷提升高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)形象。

3.10加強(qiáng)常規(guī)風(fēng)險管控加強(qiáng)日常交通與消防管理

1）企業(yè)應(yīng)推行承包商駕駛?cè)藛T崗前考試和持證上崗制度，嚴(yán)禁未經(jīng)考核或考核不合格的承包商駕駛?cè)藛T上崗作業(yè)；嚴(yán)格執(zhí)行用車單位對承包商車輛的日常監(jiān)管，落實出車前檢查及乘車人負(fù)責(zé)制；利用GPS監(jiān)控平臺做好車輛的動態(tài)管理，對超速駕駛、疲勞駕駛行為及時糾正和處理；重點關(guān)注連續(xù)油管車、修井機(jī)等大型車輛的路途風(fēng)險，做好行車計劃安排和途中押車工作；做好冬季、極端惡劣氣候條件下的交通風(fēng)險管控，及時預(yù)警預(yù)報，嚴(yán)控車輛出行風(fēng)險。2）企業(yè)應(yīng)通過做好用電安全和防火防爆的消防專項檢查，強(qiáng)化抽汲、試產(chǎn)等工藝實施過程中的火災(zāi)爆炸風(fēng)險識別，加大施工現(xiàn)場、駐外基地、后勤庫房等高風(fēng)險場所的消防檢查力度，消除火災(zāi)爆炸隱患。

參考文獻(xiàn)

[1]張權(quán),陳寧寧.加強(qiáng)油田企業(yè)安全生產(chǎn)管理的措施[J].化工設(shè)計通信,2019,45(10):57-58.

篇5

1.煤炭集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理方式。雖然我國集團(tuán)企業(yè)從所有制上表現(xiàn)為國有、民營和股份制等多種形式，且經(jīng)營領(lǐng)域千差萬別，但大多實行資金集中管理，煤炭集團(tuán)企業(yè)也不例外。煤炭集團(tuán)企業(yè)可以采用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)構(gòu)建一個跨銀行、跨區(qū)域的資金信息管理和監(jiān)控平臺，有利于煤炭集團(tuán)這種母子公司跨地域操作和及時并快速處理特殊資金事件，這種信息技術(shù)適合子公司多、業(yè)務(wù)分散廣的松散式管理的煤炭集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)通過資金信息管理和監(jiān)控平臺對子公司的資金運(yùn)用和實用效益實施管理和監(jiān)控，以提高集團(tuán)企業(yè)的資金利用效益。通過以下方式實現(xiàn)資金集中管理：（1）企業(yè)集團(tuán)母子公司共同銀行結(jié)算賬戶。集團(tuán)母公司申請對子公司賬戶進(jìn)行資金集中賬戶和實行統(tǒng)一管理。母公司應(yīng)制訂各子公司只能開設(shè)一個賬戶實行備付余額管理（銀行存款超額上繳、缺額撥付的資金自動繳撥系統(tǒng)）。（2）由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心。該中心用來辦理內(nèi)部人員或分公司現(xiàn)金交付和往來資金結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，能夠起到整個企業(yè)集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理的作用，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，在一定程度上節(jié)約資金成本。由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定（對子公司實行收支兩條線），結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定管理和監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用。（3）煤炭集團(tuán)企業(yè)設(shè)立內(nèi)部“銀行”。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間和行為，嚴(yán)格控制結(jié)算資金的合理性、合規(guī)性和合法性，及時糾正資金盲目使用。內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理集團(tuán)上下公司的對外資金籌措工作，也統(tǒng)一管理集團(tuán)內(nèi)部貸款，幫助及時對資金負(fù)債率的控制。

2.煤炭集團(tuán)企業(yè)應(yīng)資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)。煤炭集團(tuán)企業(yè)是個資金需求量極大的行業(yè)，那么對資金流的控制就至關(guān)重要。通過對資金流的運(yùn)作軌跡進(jìn)行全方位、全過程、全面研究分析出資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，有利于準(zhǔn)確掌握集團(tuán)企業(yè)資金狀況，預(yù)測相關(guān)因素影響資金程度并及時進(jìn)行控制，確保資金鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)。資金風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)可分為以下幾點：（1）對資金余缺程度進(jìn)行觀察，以便不同余缺下預(yù)測資金風(fēng)險程度。企業(yè)應(yīng)定期、不定期、階段性對日常支付、經(jīng)營、投融資環(huán)節(jié)的資金缺口量或資金富裕程度進(jìn)行觀察，能預(yù)測不同余缺情況下資金風(fēng)險程度，不同風(fēng)險程度下該如何進(jìn)行資金有效的操作。（2）預(yù)測不同經(jīng)營活動情況下的資金需求。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動正常開展與形勢變化之間所需資金量進(jìn)行測算，也就是對其經(jīng)營活動進(jìn)行資金風(fēng)險預(yù)測。（3）預(yù)測外部環(huán)境對企業(yè)資金影響度。對國家信貸政策、國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境和貨幣情況、國內(nèi)外市場價格和生產(chǎn)成本等變化進(jìn)行關(guān)于集團(tuán)企業(yè)資金和財務(wù)狀況影響情況的測算。（4）重大投資、融資項目的資金風(fēng)險預(yù)測，未來可能風(fēng)險。對在投資、融資、經(jīng)營活動發(fā)生變化的資金風(fēng)險情況進(jìn)行科學(xué)分析預(yù)測，使決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上。做好以上這些方面，那么煤炭集團(tuán)企業(yè)便可對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排、調(diào)配和平衡，以確保集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展。

3.多種資金監(jiān)督方法，確保資金完整、安全。由于子公司管理模式、企業(yè)文化與集團(tuán)公司往往有很大差異，尤其是財務(wù)管理模式。集團(tuán)公司可以根據(jù)子公司具體實際情況進(jìn)行量身定做的“會計委派制”進(jìn)行具體實施，在移植集團(tuán)公司企業(yè)文化和管理方式的同時，也要對子公司經(jīng)營者差異性的企業(yè)文化和管理方式負(fù)責(zé)。煤炭集團(tuán)企業(yè)都是為了保障投資者的利益，應(yīng)當(dāng)委派特殊訓(xùn)練和責(zé)任心強(qiáng)的財務(wù)人員，擔(dān)任對子公司財務(wù)和資金的全面或部分管理、監(jiān)督，行使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部會計職能和監(jiān)控職責(zé)。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)子公司具體情況與集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)對接，然后建立和規(guī)范財務(wù)制度及相關(guān)人員的培訓(xùn)。該項委派制度的實施和不斷改進(jìn)，有利于對子公司財務(wù)、部分管理和資金活動進(jìn)行事前、事中的及時監(jiān)督，確保煤炭集團(tuán)企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)政策的有效運(yùn)行，進(jìn)而對資金管理運(yùn)用事前、事中的監(jiān)控。對于資金的事后監(jiān)督，是由集團(tuán)公司或是子公司將資金管理的運(yùn)營結(jié)果納入績效制度和評價體系中，委派財務(wù)人員應(yīng)該對子公司的考核指標(biāo)進(jìn)行量身定做，特別是將現(xiàn)金流、收入、利潤、資金流量等重要考核指標(biāo)的事前、事中把控其真實性、完整性，防止子公司負(fù)責(zé)人為了掩蓋資金管理失誤而造假的情形。委派財務(wù)人員應(yīng)該通過制定存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金回款率、往來款等項具體占用金額作為評價指標(biāo)，充分對子公司的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析、監(jiān)督和考核，以便集團(tuán)公司的統(tǒng)一資金管理的具體實施，從而避免煤炭集團(tuán)企業(yè)陷入盲目追求規(guī)模大、泛濫投資等造成高強(qiáng)度的資金運(yùn)作風(fēng)險。

二、煤炭集團(tuán)企業(yè)資金管控重點

1.加強(qiáng)企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋等管控制度的執(zhí)行力。目前，煤炭集團(tuán)企業(yè)制定了母子企業(yè)資金、預(yù)算、信息反饋、經(jīng)營活動管理等多方面、多控制點的管控制度，保證其在母子公司有序、完整、真實的實施，就能確保集團(tuán)企業(yè)資金流和效益鏈暢通、安全，更大強(qiáng)度的防范資金鏈斷裂風(fēng)險。通過將資金管理的指標(biāo)細(xì)分到集團(tuán)企業(yè)小組乃至個人，從上到下明確自己責(zé)任，便于執(zhí)行、監(jiān)督和考核。集團(tuán)企業(yè)中的管理者應(yīng)帶頭領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格遵守制度，這樣才能使員工遵守，實現(xiàn)提高資金管控制度的執(zhí)行力。在不斷執(zhí)行管控制度的同時，要對管控制度進(jìn)行階段性、定期性的科學(xué)性和合理性的改善。對加強(qiáng)執(zhí)行力進(jìn)行簡要分析出以下幾點：營造自覺和責(zé)任性遵守管控制度的氛圍；定期、不定期、階段性對管控制度執(zhí)行情況跟蹤；對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者抓帶頭遵守作用，通過這些來加強(qiáng)員工對集團(tuán)企業(yè)資金效益的責(zé)任和自覺性，進(jìn)而促進(jìn)確保集團(tuán)企業(yè)資金鏈、業(yè)務(wù)鏈、效益鏈的安全。

2.資金管控在集團(tuán)企業(yè)中與其他管控活動的有機(jī)結(jié)合。由于煤炭集團(tuán)企業(yè)的管控重點是有各個管控活動之間的聯(lián)系和融合情況，那么要確保煤炭集團(tuán)企業(yè)的資金管控達(dá)到高效性，那么資金管控就應(yīng)該看如何與集團(tuán)企業(yè)的職能管控（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、組織）、業(yè)務(wù)管控（研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、制造）、輔管控（流程、預(yù)算、信息）、其他管控（文化、風(fēng)險）的有機(jī)和關(guān)鍵性結(jié)合把控。煤炭集團(tuán)企業(yè)的每個經(jīng)營和管理活動都會涉及到資金，實行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度和成立資金調(diào)度中心，能夠?qū)Y金在每個活動中的應(yīng)用情況進(jìn)行分析，找出資金與其他活動的融合度情況。

篇6

[關(guān)鍵詞]空中交通管制；安全風(fēng)險；預(yù)警決策模式；優(yōu)化方法

中圖分類號：V355 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-914X（2015）34-0279-01

空中交通管制安全風(fēng)險預(yù)警決策是為了提高預(yù)警精度以及預(yù)警活動的有效性，針對安全風(fēng)險預(yù)警管理在預(yù)警分析以及預(yù)控對策選擇階段的主要任務(wù)，分析影響預(yù)警任務(wù)實施的相關(guān)因素，并利用科學(xué)的決策方法對涉及判斷、選擇以及尋優(yōu)等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化選擇的活動過程。近年來，隨著我國實施新標(biāo)準(zhǔn)，飛行間隔不斷縮小，空中相撞事故的發(fā)生概率逐步上升。各種連續(xù)發(fā)生的不安全事件說明，在當(dāng)前空管安全風(fēng)險壓力不斷加大的局面下，傳統(tǒng)反饋式安全管理模式已無法有效應(yīng)對。因此，我們必須轉(zhuǎn)變管理方式，深入分析空中交通管制安全風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)，設(shè)計管制安全風(fēng)險預(yù)警決策模式，對于提高預(yù)警精度、完善風(fēng)險管理體系有著重要的意義。

一、空中交通管制安全風(fēng)險預(yù)警決策模式的基本類型

1.1基于趨勢預(yù)測的預(yù)警決策模式

預(yù)測是決策的基礎(chǔ)，對于預(yù)警決策來說，就是在空中交通管制安全風(fēng)險領(lǐng)域，針對安全風(fēng)險監(jiān)控對象的類型、性質(zhì)、特征，對具有歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)的關(guān)鍵風(fēng)險或風(fēng)險事件運(yùn)用預(yù)測技術(shù)監(jiān)測風(fēng)險狀態(tài)，及時預(yù)警信息，并采取相應(yīng)對策規(guī)避風(fēng) 險隱患。這種模式的最大特點，就是在數(shù)據(jù)處理的基礎(chǔ)上，以預(yù)測為手段研究風(fēng)險預(yù)警信息的決策支持形式。

1.2基于狀態(tài)評估的預(yù)警決策模式

評估是空管安全風(fēng)險診斷預(yù)警的一種重要形式，而評估方法本身就是狀態(tài)評價、方案優(yōu)選等尋求滿意解的一個有效決策工具。對于系統(tǒng)整體或各子系統(tǒng)風(fēng)險狀態(tài)而言，定期進(jìn)行評估診斷，判斷風(fēng)險安全等級，適時實施風(fēng)險管控策略，均是預(yù)警管理實踐中的重要實現(xiàn)形式。這就是要從提高評估診斷精度，減少虛警的角度出發(fā)，探討合適的方法和路徑以解決在評估預(yù)警中的一系列判斷、選擇及尋優(yōu)的決策性問題，從而達(dá)到提高預(yù)警精度的目的。

1.3基于情景分析的預(yù)警決策模式

空中交通管制的任務(wù)特征及行業(yè)特點，使其安全風(fēng)險及風(fēng)險事件往往是在一種動態(tài)的、特定的環(huán)境下形成和發(fā)展的。對這些特定環(huán)境下的風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)的預(yù)警管理，需要以一種面向未來的決策思維在設(shè)定的情景中，進(jìn)行發(fā)展可能性的判 斷，它是一種面向未來可能情景的預(yù)警決策模式，這一模式不僅需要把握系統(tǒng)中關(guān)鍵風(fēng)險要素之間的作用關(guān)系，通過判斷各風(fēng)險要素驅(qū)動下，風(fēng)險事件發(fā)生發(fā)展的各種未來可能狀態(tài)，在警級設(shè)定的基礎(chǔ)上發(fā)出預(yù)警信號；而且更需要通過對未來狀態(tài)的描述，選定合適的預(yù)控方案，對所估計到的未來風(fēng)險進(jìn)行緩解和控制。

二、空管安全風(fēng)險預(yù)警決策模式目標(biāo)及工作原理

空中交通管制預(yù)警決策模式的目標(biāo)是針對預(yù)警管理實施階段的決策對象， 分析對預(yù)警信號準(zhǔn)確性造成影響的各種問題，采用現(xiàn)代決策技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化與選擇， 以提高預(yù)警管理系統(tǒng)的工作性能，其主要任務(wù)特點集中在漏警及虛警的防治上。根據(jù)預(yù)警決策目標(biāo)的界定，預(yù)警決策模式的工作原理如圖 1所示。

由圖1可以看出，預(yù)警決策模式是在預(yù)警管理中，在風(fēng)險識別、診斷評估階段，為保證預(yù)警信號輸出的準(zhǔn)確性，再構(gòu)指標(biāo)體系、界定閾值值域、優(yōu)選診斷方法的過程。在模式運(yùn)行中，需要空管預(yù)警部門首先根據(jù)安全目標(biāo)計劃確定預(yù)警對象，通過危險源辨識廣泛收集數(shù)據(jù)，再對初設(shè)指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化選擇，其目的是在數(shù)據(jù)處理的基礎(chǔ)上，查找與預(yù)警對象在某一特定時段風(fēng)險特征最相關(guān)的風(fēng)險因子，實現(xiàn)重點監(jiān)控，減少資源浪費(fèi)；其次，在風(fēng)險預(yù)警持續(xù)監(jiān)測下，對不同類型指標(biāo)確定與管制系統(tǒng)安全目標(biāo)最符合的告警閾值，通過優(yōu)選決策器進(jìn)行分類決策，突破系統(tǒng)狀態(tài)閾值后再發(fā)出預(yù)警信號，并對每次信號輸出進(jìn)行實際檢驗，通過反饋促進(jìn)決策過程的不斷調(diào)整和優(yōu)化。

三、空管安全風(fēng)險預(yù)警決策模式的優(yōu)化方法

3.1明確空管安全風(fēng)險事件類型

風(fēng)險事件是空管安全預(yù)警管理領(lǐng)域的一個重要監(jiān)控及考察變量，衡量風(fēng)險事件的指標(biāo)涵主要包括：一是目前行業(yè)內(nèi)規(guī)定的事故評定指標(biāo)。比如，在針對空管安全風(fēng)險事故時，要根據(jù)各風(fēng)險事件的類型進(jìn)行統(tǒng)計，如設(shè)備故障、軍航?jīng)_突、雷擊等行業(yè)指標(biāo)進(jìn)行比較和監(jiān)控。二是學(xué)術(shù)領(lǐng)域目前使用的對可能誘發(fā)行業(yè)規(guī)定風(fēng)險事故的已發(fā)生的風(fēng)險事件指標(biāo)。例如，在預(yù)警管理領(lǐng)域，國內(nèi)學(xué)者較多的利用一些已發(fā)生的并可能造成直接或間接損失的風(fēng)險事故癥候或風(fēng)險事件指標(biāo)，并將其應(yīng)用于預(yù)警監(jiān)控或風(fēng)險評估中。因此，對安全狀態(tài)產(chǎn)生直接或間接影響的風(fēng)險事件不同層次及類別的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計、監(jiān)控、預(yù)測，是預(yù)警管理的前提，也是進(jìn)行預(yù)警信號決策及預(yù)控對策制定和優(yōu)選決策的基礎(chǔ)。

3.2完善預(yù)警管理組織職能

關(guān)于空中交通管制預(yù)警管理的組織形式，行業(yè)內(nèi)通常是在航空公司、機(jī)場、及管制服務(wù)單位之間設(shè)置一個實施綜合管理及統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理部門，而在管制中心內(nèi)部則有兩種組織形式，一種是在其組織架構(gòu)內(nèi)專門設(shè)置一個預(yù)警管理部門統(tǒng)一內(nèi)部預(yù)警管理工作，實行的是集權(quán)型管理模式；另一種是在安全管理部門內(nèi)設(shè)預(yù)警管理職能，在各相關(guān)部門針對預(yù)警管理工作設(shè)置相應(yīng)崗位，實行的是分權(quán)型管理模式。分權(quán)型管理更為靈活，但協(xié)調(diào)難度較大；集權(quán)型管理柔性不夠，但協(xié)調(diào)難度較小。這樣，一方面需要統(tǒng)一的職能管理部門加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又必須具有足夠的組織管理柔性，以便于快速反應(yīng)。為此，就必須在組織層面進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)一步完善及清晰界定預(yù)警決策的職能。

3.2健全預(yù)警分析的決策方法庫

預(yù)警的主要依據(jù)是信息，預(yù)警信息是原始信息向征兆信息轉(zhuǎn)換的結(jié)果。而預(yù)警系統(tǒng)的分析功能就是在信息轉(zhuǎn)換中的監(jiān)控、識別、診斷、評價過程中，發(fā)揮告警及防錯的功能。由于在預(yù)警系統(tǒng)運(yùn)行中，必須對包括如何及時地更新預(yù)警信息庫；如何定期對預(yù)測系統(tǒng)、預(yù)警準(zhǔn)則、預(yù)控對策系統(tǒng)進(jìn)行修正、完善；如何深入分析誤警或漏警的原因，使預(yù)警系統(tǒng)趨于完善等問題進(jìn)行判斷和優(yōu)化。因此，預(yù)警決 策模式一大目標(biāo)就是針對預(yù)警決策的具體內(nèi)容，綜合利用現(xiàn)代決策技術(shù)推動預(yù)警決策方法的完善，最終保障預(yù)警系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.4優(yōu)化預(yù)控對策選擇路徑

當(dāng)決策者接受到預(yù)警分析的信息以后，要根據(jù)告警信號在規(guī)定時期內(nèi)做出準(zhǔn)確的判斷，以揭示預(yù)警信號意味著什么，尋找引起風(fēng)險的原因及根源，判斷預(yù)警信號潛在的規(guī)律，運(yùn)用預(yù)控對策提示研究具體化的對策方案與措施，并盡快加以實施。由于，環(huán)境及條件的約束，預(yù)控對策的選擇與實施必須在最優(yōu)原則下進(jìn)行，預(yù)警決策模式就必須充分利用決策技術(shù)，實現(xiàn)在管控對象、成本、社會影響等各個層 次上的協(xié)調(diào)，在快速決策與群體決策之間優(yōu)化預(yù)控對策的路徑，實現(xiàn)決策的有效性。

總之，為了防止航空器之間的相互碰撞，為各種航空器的正常運(yùn)行提供有序的空中交通秩序，必須制定行科學(xué)合理空中交通管制安全風(fēng)險預(yù)警決策模式，以提高預(yù)警準(zhǔn)確度，有效規(guī)避空中交通管制安全中的各種風(fēng)險，進(jìn)而大大減少不安全事故的發(fā)生。

參考文獻(xiàn)

[1]羅帆，楊智.空中交通管制安全風(fēng)險預(yù)警決策模式[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報：信息與管理工程版》2013年（02）.

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【關(guān)鍵字】企業(yè) 募集資金 管控

募集資金是指上市公司公開發(fā)行證券（包括首次公開發(fā)行股票、配股、增發(fā)、發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券、發(fā)行分離交易的可轉(zhuǎn)換公司債券等）以及非公開發(fā)行證券向投資者募集的資金，但不包括上市公司股權(quán)激勵計劃募集的資金。從該定義可以看出，企業(yè)募集資金有很多種方式，究竟采取什么樣的方式取決于公司的自身發(fā)展?fàn)顩r。

企業(yè)募集資金有利于公司的發(fā)展經(jīng)營，補(bǔ)充公司資金缺口和流動性，提升公司經(jīng)營發(fā)展水平，但在實際操作過程中有諸多不確定和風(fēng)險因素，如何對募集資金進(jìn)行有效的管控是擺在眾多企業(yè)面前的一道難題，筆者就該問題談?wù)勛约旱目捶?，提出如下意見?/p>

一、構(gòu)建公司募集資金管控制度，規(guī)范募集資金使用行為。公司募集資金管控制度是公司募集資金使用的規(guī)范性文件，對相關(guān)活動具有約束性作用。為規(guī)范募集資金管理，保護(hù)投資者利益，依據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《證券交易所股票上市規(guī)則》（以下簡稱《上市規(guī)則》）和《證券交易所上市公司募集資金管理規(guī)定》等法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定，結(jié)合公司自身發(fā)展?fàn)顩r，公司應(yīng)制定《募集資金管理辦法》，對募集資金的存放、使用、項目實施管理及使用情況的監(jiān)督等各方面均作具體明確的規(guī)定。加強(qiáng)法律法規(guī)以及公司管理制度的學(xué)習(xí)，提高相關(guān)人員的規(guī)范意識。公司應(yīng)不斷組織財務(wù)部門、內(nèi)審部門及其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門的人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)《公司法》、《證券法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《上市公司信息披露管理辦法》、《證券交易所上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》、《證券交易所股票上市規(guī)則》、《上市公司募集資金管理細(xì)則》、《信息披露業(yè)務(wù)備忘錄：超募資金使用及募集資金永久性補(bǔ)充流動資金》等法律法規(guī)以及公司《信息披露管理制度》、《募集資金管理制度》等內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步規(guī)范和完善募集資金的使用，確保公司募集資金使用的合規(guī)性。同時，不斷提高董、監(jiān)、高及信息披露相關(guān)人員的工作水平和規(guī)范意識，強(qiáng)化信息披露工作力度，確保已經(jīng)建立的信息披露制度得到有效落實和執(zhí)行。

二、加強(qiáng)溝通與督導(dǎo)工作，建立和完善風(fēng)險控制的預(yù)警制度。公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部相關(guān)部門與證券部的溝通，證券部應(yīng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。同時，要充分利用保薦機(jī)構(gòu)的持續(xù)督導(dǎo)作用，加強(qiáng)與保薦機(jī)構(gòu)的溝通，將第三方督導(dǎo)滲透到公司運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司將對信息披露的時間節(jié)點、募投資金的使用進(jìn)度等建立預(yù)警制度，并明確各單位負(fù)責(zé)人是所在部門制度執(zhí)行的第一責(zé)任人，延伸信息披露工作觸角，構(gòu)筑信息披露工作網(wǎng)絡(luò)，確保及時反饋重大信息，努力做到信息披露及時、真實、準(zhǔn)確、完整、公平。

三、利用閑置資金投資是公司募集資金管控的方式之一，應(yīng)確定總體風(fēng)險承受能力，量力而出。公司嚴(yán)格遵守審慎投資原則，對投資的品種應(yīng)作好調(diào)查，深入了解后方能實施。管理層進(jìn)行具體實施時，需得到公司董事長批準(zhǔn)并由董事長簽署相關(guān)合同。投資活動由財務(wù)部負(fù)責(zé)組織實施，必要時可外聘人員，委托相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)，對投資品種、止盈止虧等進(jìn)行研究、論證，提出研究報告。公司財務(wù)部要及時分析和跟蹤投向、項目進(jìn)展情況，如評估發(fā)現(xiàn)存在可能影響公司資金安全的風(fēng)險因素，將及時采取相應(yīng)措施，控制投資風(fēng)險。資金使用情況由公司內(nèi)部審計部進(jìn)行日常監(jiān)督。獨立董事、監(jiān)事會有權(quán)對資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，必要時可以聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計。公司應(yīng)依據(jù)深圳證券交易所的相關(guān)規(guī)定，在定期報告中披露報告期內(nèi)投資產(chǎn)品的購買及損益情況。有一點需要指出的是，公司利用募集資金投資是在本金安全的前提下進(jìn)行，不得影響公司日常資金周轉(zhuǎn)，不得影響募集資金投資項目正常運(yùn)作。

四、完善內(nèi)部控制制度。

1.加強(qiáng)依法運(yùn)作意識，提高內(nèi)部控制認(rèn)識。加強(qiáng)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及員工后續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，加大力度開展相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，樹立風(fēng)險防范意識，學(xué)習(xí)相關(guān)法律法規(guī)和制度、準(zhǔn)則，及時更新知識，不斷提高員工的工作勝任能力。

2.加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程，持續(xù)規(guī)范運(yùn)作，及時根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的要求不斷修訂和完善公司各項內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步健全和完善內(nèi)部控制體系。

3.強(qiáng)化內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力，強(qiáng)化內(nèi)部審計工作，充分發(fā)揮審計委員會和內(nèi)審人員的監(jiān)督職能，定期和不定期地對公司各項內(nèi)控制度進(jìn)行檢查，確保各項制度得到有效執(zhí)行。

4.加強(qiáng)風(fēng)險評估體系建設(shè)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，結(jié)合實際情況，及時進(jìn)行風(fēng)險評估。采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。

5.加強(qiáng)信息溝通體系的建設(shè)，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。

6.進(jìn)一步完善控制監(jiān)督的運(yùn)行程序，加強(qiáng)內(nèi)部審計部門對公司和控股子公司內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況和財務(wù)的審計監(jiān)督力度，提高內(nèi)部審計工作的深度和廣度。

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)；管控；機(jī)構(gòu)；職能；設(shè)置

有效實施集團(tuán)管控的首要任務(wù)是確定集團(tuán)所要采用的財務(wù)管控模式，財務(wù)管控模式的選擇是企業(yè)集團(tuán)管理必須解決的一大問題。企業(yè)要采用哪種財務(wù)管控模式。需要根據(jù)企業(yè)的背景和經(jīng)營特點，選擇適合自己資源能力和發(fā)展戰(zhàn)略的模式。

如今。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式已成為企業(yè)實施財務(wù)管控的重要模式。財務(wù)控制系統(tǒng)的自身特性決定了企業(yè)應(yīng)選擇趨于相對集權(quán)的財務(wù)集中管控模式。財務(wù)資源的自有風(fēng)險較高，強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)比其他任何資源控制都要緊迫，越是集權(quán)越有可能降低其固有風(fēng)險。此外，集團(tuán)公司所擁有的資源分布于各層級的企業(yè)，中間環(huán)節(jié)多，管理鏈條長，而且各子公司內(nèi)部又構(gòu)成相對獨立的資源運(yùn)動，這給財務(wù)控制帶來很大難度，財務(wù)集中管控的財務(wù)控制模式是其必然選擇。而且財務(wù)控制的層次越高，其協(xié)調(diào)和管理控制的成效也就越明顯。

一、集中管控下的財務(wù)模塊構(gòu)建

(一)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中處于核心位置。通過全面的預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確下屬企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，量化對下屬公司的責(zé)權(quán)利安排。

在全面預(yù)算管理體制下，集團(tuán)企業(yè)可以通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算。明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團(tuán)總部的財務(wù)目標(biāo)。對分支機(jī)構(gòu)和子公司實施有效的控制。此外，企業(yè)集團(tuán)可以利用效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，使預(yù)算真正起到剛性約束的作用。

(二)財務(wù)集中核算管理

核算管理是企業(yè)管理當(dāng)局借助會計政策的選擇和會計估計的變更尋求對自己有利結(jié)果的行為，其中集中核算管理是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種會計管理模式。

財務(wù)集中核算管理就是集中核算單位的資金使用權(quán)、財務(wù)審批權(quán)，把所有分、子公司的財務(wù)資料統(tǒng)一集中到總部的財務(wù)部門核算，并把所有財務(wù)核算業(yè)務(wù)交由高素質(zhì)的人員辦理，大大減少了財務(wù)核算的崗位，減少管理成本，并提高了核算的正確度和透明度。實施財務(wù)集中核算管理制度，充分應(yīng)用信息化管理手段。實行集中的核算方式和職權(quán)明確的責(zé)任制，可以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高管理效率。

(三)資金集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的核心，如何高效地運(yùn)作不斷增加龐大資產(chǎn)是提高資金密集型企業(yè)的經(jīng)營績效的關(guān)鍵問題。

資金集中管理已經(jīng)成為實行財務(wù)集中管理的一種重要模式。在資金集中管理模式下，資金管理中心不是單純的金融機(jī)構(gòu)，而是作為總部的一個職能部門獨立存在的。它有權(quán)對各子公司實施行政手段，同時能夠享受總部賦予的特殊優(yōu)惠政策，避免了其與各子公司之間可能出現(xiàn)的利益沖突，從而實現(xiàn)公司整體利益最大化。此外，實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，由集團(tuán)總部全權(quán)決定整個集團(tuán)的資本變動及資本的經(jīng)營活動。可以將母子公司分散的資金集中起來，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，從而降低現(xiàn)金的持有水平和持有成本，并促使有限的資金流向有潛力、高回報的行業(yè)。反之，資金分散難以滿足集團(tuán)承擔(dān)大項目投資的要求。甚至可能出現(xiàn)整個集團(tuán)的借款和銀行存款浪費(fèi)資金的現(xiàn)象。最后，資金的分散管理容易滋生各種腐敗行為，如非授權(quán)批準(zhǔn)的私自挪用資金等。甚至可能導(dǎo)致整個集團(tuán)在資金管理上的混亂。不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和壯大。

(四)集權(quán)式融資管理

在市場經(jīng)濟(jì)條件下。企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開及時而充足的融資支持，對企業(yè)集團(tuán)而言就更是如此?？茖W(xué)有效地融資管理對集團(tuán)的發(fā)展極為重要，合理的融資管理是企業(yè)集團(tuán)管理體系的重要組成部分。它對于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展具有極為重要的意義，有利于集團(tuán)的快速發(fā)展。

在集權(quán)式的融資管理模式下，母公司高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，有利于企業(yè)集團(tuán)制定正確的融資策劃，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險，最終保持企業(yè)的整體競爭力。此外。實行集權(quán)式的融資管理模式?？梢酝瑫r提高集權(quán)公司和各成員單位的信用能力。

(五)投資的集權(quán)管理

防范并控制投資風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)之一。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理就是為了控制投資帶來的風(fēng)險，實現(xiàn)投資收益的最大化，進(jìn)而促進(jìn)整個集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)投資管理進(jìn)行深入研究對企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

對集團(tuán)投資的集權(quán)管理，可以防止投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資經(jīng)營不善以及違規(guī)違紀(jì)行為的發(fā)生，保持投資方向與集團(tuán)發(fā)展方向的一致性，進(jìn)而促進(jìn)整個集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。而集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，可以將集團(tuán)的神經(jīng)觸角分布到集團(tuán)的各個外層，提高集團(tuán)各個部門對市場變化的反應(yīng)能力，并通過讓子公司分擔(dān)總部工作量，使整個集團(tuán)的運(yùn)作更有效率。但這種分權(quán)最好只限于運(yùn)作已經(jīng)比較成熟的成員企業(yè)，對于剛剛兼并或成立不久的成員企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)控制而不應(yīng)給予太多的自。

(六)集中化資產(chǎn)管理

資產(chǎn)是企業(yè)效益產(chǎn)生的源泉，資產(chǎn)管理的好壞將直接影響著企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展。加強(qiáng)資產(chǎn)管理，實行集中化的資產(chǎn)管控，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、推進(jìn)企業(yè)改革的需要。也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，實現(xiàn)集約化經(jīng)營的需要。集中化資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團(tuán)公司對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)，集團(tuán)所屬公司必須由集團(tuán)批準(zhǔn)立項，才能實施有關(guān)的各項資產(chǎn)處置事宜。

實施集中的資產(chǎn)管理模式，可以為企業(yè)帶來巨大的收益，這主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)性收益和戰(zhàn)略性收益兩個方面。從經(jīng)濟(jì)性收益看，高水平的資產(chǎn)管理能夠提高企業(yè)投資的有效性，降低維護(hù)成本，提升財務(wù)表現(xiàn)。在戰(zhàn)略層次，則能使企業(yè)有明晰統(tǒng)一的資產(chǎn)策略和技術(shù)政策，從而提高集團(tuán)運(yùn)作的整體效率。

(七)全面財務(wù)風(fēng)險管理

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，財務(wù)風(fēng)險管理作為全面風(fēng)險管理的一部分，在企業(yè)

集團(tuán)的全面風(fēng)險管理過程中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是各種風(fēng)險因素在財務(wù)上的集中體現(xiàn)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)之中，通過財務(wù)指標(biāo)的量化來預(yù)測、防范、控制和處理各種風(fēng)險的發(fā)生是一種比較好的方法。

財務(wù)風(fēng)險管理在各個風(fēng)險管理中有著廣泛的應(yīng)用。只有做好財務(wù)風(fēng)險管理才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價值保持和增值。這就要求企業(yè)集團(tuán)選擇合適的財務(wù)風(fēng)險管理模式，并對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。

全面財務(wù)風(fēng)險管理模塊的實施有助于企業(yè)及時、準(zhǔn)確的識別各種潛在風(fēng)險，并采取有效的措施應(yīng)對風(fēng)險。此外，全面的風(fēng)險管理體制有利于企業(yè)集團(tuán)在遇到實際財務(wù)風(fēng)險時迅速采取正確措施控制風(fēng)險的進(jìn)一步發(fā)展，從最經(jīng)濟(jì)合理的角度把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到最低。實施全面風(fēng)險管理模式可以正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和公司風(fēng)險承受能力之間的關(guān)系，將各種風(fēng)險控制在企業(yè)總體的經(jīng)營目標(biāo)之內(nèi)，保證企業(yè)信息高效、順暢的流通；在確保企業(yè)遵循有關(guān)法律法規(guī)的情況下提高企業(yè)經(jīng)營的效率；確保企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)風(fēng)險程度和風(fēng)險控制成本最小化。

二、電網(wǎng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能設(shè)計

結(jié)合電網(wǎng)公司進(jìn)行財務(wù)管理流程再造的五大目標(biāo)(財務(wù)業(yè)務(wù)集成化、預(yù)算全面精細(xì)化、成本管理明晰化、資金管理平衡化、財務(wù)管理精益化)，電網(wǎng)公司的各級分、子公司可以在財務(wù)部下設(shè)置：內(nèi)部控制管理分部、計劃與預(yù)算管理分部、會計核算管理分部、資金管理分部以及財務(wù)會計與報告分部五大分部。

(一)內(nèi)部控制管理分部

內(nèi)部控制管理包括各種財務(wù)制度和內(nèi)審制度的制定與監(jiān)督檢查。以及配合外部的檢查。財務(wù)內(nèi)部控制管理已經(jīng)體現(xiàn)并融入在其他能力的各不同環(huán)節(jié)，從而保證財務(wù)管理活動開展的合規(guī)性。

未來的內(nèi)部控制管理分部需要努力做到以下方面：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)管理定位出發(fā)。建立規(guī)范、完整、高效的財務(wù)管理體系和制度體系，對財務(wù)管理主要內(nèi)部控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全面規(guī)范；通過一系列流程規(guī)范和技術(shù)手段對內(nèi)部控制要求加以落實，切實保證財務(wù)管理活動合規(guī)、高效開展；把財務(wù)內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理相結(jié)合，有效防范和規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。

(二)計劃與預(yù)算管理分部

計劃與預(yù)算管理是指從公司戰(zhàn)略出發(fā)。結(jié)合業(yè)務(wù)計劃及發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過對業(yè)務(wù)活動的全過程參與和控制，對業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和考核，從而保障業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)管理。

未來的計劃與預(yù)算管理部門要基于已有的作業(yè)成本法工作成果，將以活動為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理理念滲透到計劃與預(yù)算管理的全過程中。此外，該部門還應(yīng)該積極落實全面預(yù)算管理理念，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效考核等緊密結(jié)合。切實保障財務(wù)預(yù)算流程的標(biāo)準(zhǔn)化，內(nèi)容的準(zhǔn)確性以及執(zhí)行的剛性。并通過對電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)行、客戶服務(wù)、物資管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動信息進(jìn)行處理和監(jiān)控，實現(xiàn)對財務(wù)、實物和人力資源優(yōu)化配置。未來的全面預(yù)算管理將形成與各類業(yè)務(wù)計劃集成的、分解到各個業(yè)務(wù)部門、有明確歸口關(guān)系、與各個基層的業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密相關(guān)的全口徑解決方案，為總公司財務(wù)集中的管控策略提供有力保障。

(三)會計核算管理分部

會計核算管理是以專門的會計方法，對生產(chǎn)經(jīng)營活動或者預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面地記錄、計算和分析，定期編制財務(wù)會計報告和其他一系列內(nèi)部管理所需的會計資料。

未來的會計核算管理部門需要根據(jù)公司構(gòu)建“倒三角”型的“大財務(wù)、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的財務(wù)核算管理體系。并通過嚴(yán)格執(zhí)行會計核算體系和規(guī)范，對企業(yè)各類業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的經(jīng)營成果和企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行記錄與反映，保證各基層單位在財務(wù)管理方面的統(tǒng)一和規(guī)范，為企業(yè)內(nèi)外部提供各類財務(wù)基礎(chǔ)信息支持。實施集中核算體制的同時還要啟動資產(chǎn)全生命周期管理工作，在作業(yè)成本工作前期成果的基礎(chǔ)上，建立和完善以規(guī)劃與建設(shè)、購電、輸電、變電、配電、售電、輸變電的支持活動和支持性活動為基礎(chǔ)的作業(yè)成本核算體系。建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集約化的會計核算體系。實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的有效結(jié)合和高效傳遞。切實保障企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果反映的合規(guī)性、及時性、準(zhǔn)確性，為企業(yè)內(nèi)外部不同的財務(wù)信息需求提供有效的核算信息支持。

(四)資金管理分部

資金管理是指結(jié)合公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的要求，對資金的獲得、分配和使用進(jìn)行全過程的預(yù)測、控制、記錄和分析，以實現(xiàn)資金的安全、合理、高效的運(yùn)用和資金效益的最大化。

未來的資金管理分部應(yīng)該繼續(xù)完善收支兩條線的資金管理方式，提高了資金的安全性和效率，加強(qiáng)了資金的效益，從整體上增強(qiáng)集團(tuán)的管控力度并以通盤考量的角度擴(kuò)大資金的流動。資金管理分部還應(yīng)該以收支兩條線管理為基礎(chǔ)，結(jié)合分、子公司的不同情況，實現(xiàn)全面的資金集中管理；通過對現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測，合理組織和嚴(yán)格控制，實現(xiàn)資金使用的高效率和高效益；并切實保障各管理環(huán)節(jié)的資金安全。構(gòu)建“倒三角”型的“大財務(wù)、大成本”集中管理模式，加強(qiáng)和完善以收支兩條線為主的資金集中管理體系。貫徹落實成本效益觀念，提高公司資金使用的效益。

(五)財務(wù)會計與報告分部

財務(wù)會計與報告是指記錄和匯總企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，編制合并財務(wù)報表并向企業(yè)外部信息使用者提供有關(guān)整個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的信息。

未來的財務(wù)會計與報告分部，需要基于公司戰(zhàn)略、運(yùn)營管理和內(nèi)外部監(jiān)管的需求，按規(guī)定時點、內(nèi)容、格式出具財務(wù)報表和管理報告。從而為業(yè)務(wù)決策和管理提供財務(wù)分析支持。這就要求財務(wù)會計與報告分部從財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合的角度出發(fā)建立財務(wù)會計與報告能力。同時。深入樹立成本效益觀念。貫徹南方電網(wǎng)公司“大成本”管理理念。切實把“以價值創(chuàng)造為目的”的思想作為財務(wù)管理的指導(dǎo)和目標(biāo)。全面落實財務(wù)精細(xì)化管理要求，細(xì)化財務(wù)分析與報告內(nèi)容，對成本支出進(jìn)行及時有效的多維度分析。

三、結(jié)論

篇9

【關(guān)鍵詞】母子公司 財務(wù)管控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織形式的日益復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理和管控成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題。作為集團(tuán)的財務(wù)管理，如何在集團(tuán)層面，脫離單體企業(yè)財務(wù)管理思維，梳理集團(tuán)財務(wù)管理新理念，構(gòu)筑適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展和切實有效的財務(wù)管控體系顯得十分迫切和重要。

本文試根據(jù)當(dāng)前對母子公司的財務(wù)管控體系研究，結(jié)合X母子公司財務(wù)管控建設(shè)現(xiàn)狀，探索、優(yōu)化更適合X公司執(zhí)行和運(yùn)用的財務(wù)管控體系。

一、母子公司財務(wù)管控的必要性

（一）保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行

母子公司在行政關(guān)系中屬于隸屬關(guān)系，母公司需要在母子公司間統(tǒng)一認(rèn)識和理念，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決算的有效執(zhí)行。通過有效的財務(wù)管控，母公司可以加強(qiáng)子公司的執(zhí)行和控制力度，為集團(tuán)提供資金和財務(wù)方面的有力支持。

（二）控制財務(wù)風(fēng)險

在實際的母子公司經(jīng)營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監(jiān)管自己的財務(wù)。通過加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務(wù)控制，避免子公司出現(xiàn)因母公司監(jiān)管不力隨意處置資產(chǎn)、挪用資金等財務(wù)失控現(xiàn)象。

（三）提高財務(wù)信息質(zhì)量

母子公司因企業(yè)發(fā)展定位不同，會產(chǎn)生經(jīng)營目標(biāo)上的不一致性。母公司追求企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而子公司更關(guān)注自身經(jīng)營任務(wù)的達(dá)成。通過有效的財務(wù)管控，可以避免出現(xiàn)母子公司因目標(biāo)上的差異和信息不對稱而導(dǎo)致的虛假財務(wù)報表，提高財務(wù)信息質(zhì)量。

二、母子公司財務(wù)管控模式分析

母子公司財務(wù)管控模式是一個動態(tài)過程，和企業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)狀況息息相關(guān)。母子公司財務(wù)管控的核心主要是母子公司間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分。其中：財務(wù)決策權(quán)限主要包括營運(yùn)資金控制權(quán)、籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)等。

三、X公司財務(wù)管控現(xiàn)狀分析

X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務(wù)管控方面，X公司將日常管理權(quán)和財務(wù)決策權(quán)下放給子公司，只保留對子公司重大財務(wù)事項的審批權(quán)和決策權(quán)。X公司在財務(wù)管控方面已取得很大進(jìn)展，但是，在對子公司管理過程中，也出現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）財務(wù)制度

X公司建立了完善的財務(wù)管理制度體系，在籌資、投資、固定資產(chǎn)管理、資金運(yùn)營等各項財務(wù)活動中均明確母子公司的管理權(quán)限和責(zé)任，統(tǒng)一規(guī)范了母子公司內(nèi)重大財務(wù)事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執(zhí)行過程中，因缺乏制度執(zhí)行的約束和反饋機(jī)制，存在制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差、監(jiān)管職責(zé)不到位現(xiàn)象。

（二）會計核算和報表審核

從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團(tuán)總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規(guī)則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復(fù)雜，同時，需要子公司提供大量的基礎(chǔ)核算資料，以實現(xiàn)內(nèi)部銷售、往來核算等相關(guān)業(yè)務(wù)間的抵消，報表結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系也需要逐一調(diào)整，給報表編制帶來很大難度。

（三）預(yù)算管理

X公司實施全面預(yù)算管理，對子公司的預(yù)算管控也是重要的管理手段，在編制預(yù)算環(huán)節(jié)，通過對子公司預(yù)算報表的分析和審核，控制并壓降預(yù)算費(fèi)用，在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行偏差，減少預(yù)算外事項的發(fā)生。但是，因為母子公司間主營業(yè)務(wù)不同，經(jīng)營規(guī)模也各異，對預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性難以界定。

（四）信息化建設(shè)

在信息化建設(shè)方面，X公司制定完善的信息化建設(shè)規(guī)劃，已啟用財務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，設(shè)備管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)正在實施過程中。比照子公司信息化建設(shè)程度層次不齊，財務(wù)核算軟件不統(tǒng)一、無法實現(xiàn)通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司財務(wù)核算，同時，也不便于母公司調(diào)用、查詢子公司相關(guān)核算數(shù)據(jù)。

四、X公司財務(wù)管控能力建設(shè)探索

通過對X公司對子公司財務(wù)管控現(xiàn)狀分析，結(jié)合當(dāng)前母子公司財務(wù)管控理論研究，可以從以下幾個方面進(jìn)行探索實施。

（一）加強(qiáng)對子公司資金管控，確保資金安全

對子公司財務(wù)管控方面，可以通過建立資金管控機(jī)制來達(dá)到實時監(jiān)控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風(fēng)險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應(yīng)按照母公司統(tǒng)一要求，定期報送資金計劃，母公司應(yīng)認(rèn)真審核資金計劃的合理性，監(jiān)督資金執(zhí)行狀況；三是加強(qiáng)資金運(yùn)行監(jiān)控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴(yán)密監(jiān)控，保證資金安全。

（二）建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)子公司過程管控

為了加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管控，X公司應(yīng)該建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，細(xì)化落實集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)，充分發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵五項功能。

通過預(yù)算管理，形成“目標(biāo)下達(dá)-編制-執(zhí)行控制-調(diào)整分析-考核反饋”的科學(xué)管理流程，通過制度流程強(qiáng)化預(yù)算管理，使集團(tuán)資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。

（三）統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，為母子公司財務(wù)建設(shè)提供技術(shù)支持

財務(wù)管控需要財務(wù)信息系統(tǒng)的有效集成，基于信息化的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控也迫切需要從傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管控轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)型財務(wù)、戰(zhàn)略型財務(wù)管控轉(zhuǎn)型，信息化是預(yù)算、資金管理等一系列財務(wù)管理的基礎(chǔ)。

（四）建立財務(wù)稽核和風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

X公司作為管理中心，其下發(fā)的財務(wù)管理制度是否有限執(zhí)行，資金運(yùn)作、投資建設(shè)、經(jīng)營核算等財務(wù)基礎(chǔ)活動是否合規(guī)，必須通過財務(wù)稽核和檢查來實現(xiàn)；同時，通過建立全面的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，以完善的運(yùn)作規(guī)范實時掌握各項關(guān)鍵運(yùn)營、財務(wù)指標(biāo)的動態(tài)趨勢，制定相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施，保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營安全運(yùn)行。（五）制訂財務(wù)管控評價和考核方案

定期對財務(wù)監(jiān)督控制方法進(jìn)行評價，不斷進(jìn)行改進(jìn)。針對子公司建立績效考核方案，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。根據(jù)各子公司經(jīng)營特性，制訂以目標(biāo)為導(dǎo)向的財務(wù)管控評價和考核方案，例如：以利潤為經(jīng)營目標(biāo)的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測，及時掌握子公司運(yùn)行情況。

五、就如何開展母子公司財務(wù)管控能力建設(shè)工作的幾點思考

（一）固化對子公司財務(wù)管控機(jī)制，逐步提升優(yōu)化管控能力

要固化子公司財務(wù)管控機(jī)制，強(qiáng)調(diào)以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務(wù)管控手段并舉的財務(wù)體系，在執(zhí)行中優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)子公司特性，逐步細(xì)化調(diào)整，不斷提升對子公司的財務(wù)管控能力。

（二）深化核算、預(yù)算等系統(tǒng)集成應(yīng)用

在統(tǒng)一核算、預(yù)算、OA等系統(tǒng)基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步考慮各系統(tǒng)間深入集成應(yīng)用，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的事前和過程控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)執(zhí)行監(jiān)督功能，保證成本費(fèi)用在合理范圍內(nèi)方能發(fā)生，同時，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門間實時共享。

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關(guān)鍵字：國有企業(yè)集團(tuán)；資金管控；方案設(shè)計

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0310-02

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)集團(tuán)得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的難點也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動變得難以準(zhǔn)確預(yù)測和控制。如何構(gòu)建一套完善的資金管理控制體系，充分地利用集團(tuán)資金，提高資金使用效率，降低資金的運(yùn)營成本，提高資金效益，改善資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金的風(fēng)險管理與控制，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，是國有企業(yè)集團(tuán)得以健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的日標(biāo)和主要模式

（一）企業(yè)集團(tuán)的含義

企業(yè)集團(tuán)是為了一定的目的組織起來共同行動的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)營聯(lián)系或經(jīng)濟(jì)技術(shù)為基礎(chǔ)，規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)聯(lián)合組織。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)

資金管理是指對資金來源和資金使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱。企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)如下：

1.實現(xiàn)資金有效、均衡地流動。順暢、健康的資金流動通道是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業(yè)資金流動的有效陛。如何通過資金集中管控實現(xiàn)企業(yè)資金均衡、有效的流動，是企業(yè)資金管控的核心目標(biāo)。

2.提高資金運(yùn)營效率。目前大量企業(yè)集團(tuán)對成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監(jiān)控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對比擇優(yōu)的過程，存在集團(tuán)整體資金利用效率不高，不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對提高企業(yè)整體資金運(yùn)營效率意義重大。

3.降低資金使用成本。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中的各成員單位獨立經(jīng)營，資金無法實現(xiàn)相互調(diào)劑，導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“存”“貸”兩高現(xiàn)象突出，需要用合理方法將成員單位的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一調(diào)度，進(jìn)行內(nèi)部余缺調(diào)劑，以節(jié)省大量融資成本。

4.保障資金使用安全。資金的安全保管和使用需要嚴(yán)格的制度約束、極強(qiáng)的風(fēng)險意識、行之有效的資金監(jiān)管手段和強(qiáng)有力的支撐條件共同保障。

（三）集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要模式

1.收支兩條線模式

收支兩條線是指，集團(tuán)本部設(shè)立總的資金賬戶，下屬成員單位分別設(shè)立收入戶、支出戶，成員單位收入戶的資金自動歸集到集團(tuán)本部的總賬戶，當(dāng)其需對外支付時，有集團(tuán)總賬戶下?lián)苜Y金到成員單位的支出戶，用于支付。收支兩條線管控模式的優(yōu)勢是通過賬戶分離，嚴(yán)格控制成員單位的資金流人流出情況，利用資金的上收下?lián)茉诩瘓F(tuán)總賬戶建立現(xiàn)金池，有效挖掘集團(tuán)沉淀資金，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部融資。

2.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金收付操作都由集團(tuán)本部統(tǒng)一進(jìn)行。在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下，只有集團(tuán)本部開設(shè)獨立的銀行賬戶，下屬成員單位不允許單獨設(shè)置銀行賬號。集團(tuán)的資金都?xì)w集在集團(tuán)本部的賬戶上，資金使用的決策權(quán)和支配權(quán)都集中在集團(tuán)本部。使用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于集團(tuán)企業(yè)從全局的角度掌握企業(yè)的運(yùn)行狀況，提高資金的運(yùn)行效率，減少資金的沉淀，有利于集團(tuán)實現(xiàn)收支平衡，但是該種模式只適用于地域相對集中的企業(yè)。

3.撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指集團(tuán)本部根據(jù)下屬成員單的用款申請，給成員單位下?lián)芤还P備用金，以作為成員單位日?，F(xiàn)金報銷使用。相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式的優(yōu)點是成員單位有了一定的資金使用權(quán)限，在備用金額度范圍內(nèi)，成員單位可以直接制定資金使用決策。其缺點是也需要企業(yè)集團(tuán)地域相對集中。

4.結(jié)算中心模式

集團(tuán)企業(yè)為了資金管理的需要，專門成立機(jī)構(gòu)處理成員單位的資金往來業(yè)務(wù)，該機(jī)構(gòu)即是資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心通常設(shè)在財務(wù)部門內(nèi)、作為一個獨立的職能機(jī)構(gòu)運(yùn)行。相比較統(tǒng)收統(tǒng)支模式和收付備用金模式，結(jié)算中心模式允許集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各個成員單位擁有自己的銀行賬戶，各單位對各自資金具有自主經(jīng)營管理權(quán)。

5.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是將銀行的一些管理方式與職能引入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部并為了更加有效進(jìn)行企業(yè)管理而建立的資金集中管理模式。其目的在于有效地實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部集中結(jié)算功能、融資信貸功能、資金監(jiān)督功能以及信息及時反饋功能。

二、國有企業(yè)集團(tuán)在資金管控過程中存在的主要問題

我國國有企業(yè)集團(tuán)的資金管控過程中普遍存在著以下幾個方面的問題：

1.資金管理手段相對落后

絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理數(shù)據(jù)仍然依靠人工收集填報，造成工作效率低，時效陛較差，人為因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確甚至失真的可能性加大。

2.資金集中程度不強(qiáng)

由于國有企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重。同時，銀行地方分支機(jī)構(gòu)對其自身利益的考慮與保護(hù)，以及成員單位為了維護(hù)與當(dāng)?shù)劂y行的良好關(guān)系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。

3.結(jié)算業(yè)務(wù)分散

結(jié)算業(yè)務(wù)分散是各國有企業(yè)集團(tuán)最為普遍存在的一個問題，企業(yè)集團(tuán)的日常結(jié)算業(yè)務(wù)仍分散在各成員單位。只注重現(xiàn)金不注重結(jié)算，就無法從源頭上關(guān)注資金流向，不能有效控制資金風(fēng)險。

4.事前和事中控制不足

國有企業(yè)集團(tuán)缺乏對結(jié)算環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，對現(xiàn)金流的預(yù)見性較差，這無疑會使國有企業(yè)集團(tuán)的資金資源配置和資金運(yùn)作陷入被動。

5.未有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)

資金管理涉及大量的動態(tài)信息，沒有信息技術(shù)的支持與保障，就難以實現(xiàn)資金管理目標(biāo)尤其是動態(tài)的資金管理目標(biāo)。盡管信息技術(shù)取得了長足的進(jìn)展，但在國有企業(yè)集團(tuán)資金管控方面仍然缺少有效的信息技術(shù)支持。

三、國有企業(yè)集團(tuán)資金管控的改進(jìn)方案

（一）強(qiáng)化資金預(yù)算管控

1.制定國有企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理制度體系，編制統(tǒng)一的預(yù)算報表，針對各分子公司制定一資金預(yù)算管理機(jī)制和手冊，加強(qiáng)資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、考核程序和加強(qiáng)票據(jù)管理制度。

2.資金管理中心應(yīng)定期對資金預(yù)算進(jìn)行合理分析，動態(tài)掌握企業(yè)資金收支的執(zhí)行情況，系統(tǒng)歸納資金出現(xiàn)異態(tài)的原因，向企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者提出資金預(yù)算分析報告，保證資金合理有序的管理和控制。

3.企業(yè)集團(tuán)要實施資金分級預(yù)算管理，對不同的管理層面設(shè)定分級預(yù)算體系，便于動態(tài)掌握資金情況，明確資金管理責(zé)任。

（二）加強(qiáng)資金管控的信息化建設(shè)

1.根據(jù)國有企業(yè)集團(tuán)自身經(jīng)營的特點，建立現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)，將企業(yè)通銀行賬戶納入到一個系統(tǒng)內(nèi)操作，保證了資金的監(jiān)控和資金風(fēng)險的防范。另外根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和網(wǎng)銀發(fā)展的需要，建立銀企直聯(lián)，實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效對接。對接后資金管理中心通過網(wǎng)銀的批量操作，實現(xiàn)資金的快速劃轉(zhuǎn)，免去大量的操作環(huán)節(jié)，確保資金安全。

2.資金管控信息化還包括資金信息系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)其他管理系統(tǒng)的有效銜接。為實現(xiàn)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的無縫連接，要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進(jìn)ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。

（三）完善資金風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

國有企業(yè)集團(tuán)需根據(jù)自身資金管控模式，有效地進(jìn)行資金管控的風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對。對于合規(guī)性風(fēng)險、流動性風(fēng)險、資金使用風(fēng)險和操作性風(fēng)險等幾項主要資金管理風(fēng)險，各種資金管控模式由于業(yè)務(wù)范圍的不同，發(fā)揮的作用勢必也不同，風(fēng)險變化趨勢不可就風(fēng)險類型進(jìn)行簡單的橫向比較，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展、符合企業(yè)集團(tuán)整體利益的資金預(yù)警系統(tǒng)。