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［關(guān)鍵詞］連鎖;零售;營(yíng)銷模式;創(chuàng)新

［中圖分類號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）26-0012-02

1 營(yíng)銷模式概念和類型

1.1 營(yíng)銷模式的概念

模式,即解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度,那就是模式。營(yíng)銷模式是指企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境,依據(jù)自身的資源和能力,通過滿足市場(chǎng)需要而實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷活動(dòng)目標(biāo)的一系列營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略。它包含三個(gè)要素,即營(yíng)銷理念、營(yíng)銷技術(shù)和營(yíng)銷組織,它們之間是相輔相成、相互影響的。而成功的營(yíng)銷模式應(yīng)具備以下基本特征：獨(dú)特價(jià)值性；難以模仿性；較強(qiáng)的適應(yīng)性。

1.2 營(yíng)銷模式的類型

1.2.1 傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的類型

(1)商營(yíng)銷模式。商營(yíng)銷模式即企業(yè)在各個(gè)地區(qū)招聘區(qū)域或者獨(dú)家,然后通過這些,再發(fā)展下線經(jīng)銷、分銷等零售隊(duì)伍,而企業(yè)只需要負(fù)責(zé)聯(lián)系這些商,其他工作都不需要介入。

(2)經(jīng)銷商營(yíng)銷模式。在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè),或者是綜合實(shí)力比較強(qiáng)大的企業(yè),多會(huì)選擇經(jīng)銷商營(yíng)銷模式,這是商營(yíng)銷模式的一種進(jìn)化。

(3)直營(yíng)模式。這種模式在某些特定的行業(yè)、特定的地區(qū)非常有成效。直銷模式作為傳統(tǒng)模式中的一種典型模式,其主要活動(dòng)范圍體現(xiàn)在保健品行業(yè),據(jù)統(tǒng)計(jì),直銷模式中的產(chǎn)品80%以上與保健品行業(yè)相關(guān)。

(4)終端廣告模式。終端廣告模式是當(dāng)前營(yíng)銷活動(dòng)中應(yīng)用最廣泛、時(shí)間跨度最長(zhǎng)也是最為人們所熟知的營(yíng)銷模式。這種模式如今已形成多種活動(dòng)形式和內(nèi)容,而且根據(jù)廣告所使用的媒體的不同,主要有報(bào)紙媒體、廣播電臺(tái)以及電視媒體三種主要模式。

(5)會(huì)議營(yíng)銷模式。會(huì)議營(yíng)銷模式適用于那些對(duì)親情和友情存有迫切渴望的中老年消費(fèi)者。會(huì)議營(yíng)銷所采取的形式是直接面對(duì)消費(fèi)者,通過產(chǎn)品和親情的雙重營(yíng)銷走進(jìn)消費(fèi)者的生活,然后利用集體會(huì)議的形式產(chǎn)生大額的銷售量。

1.2.2 連鎖零售企業(yè)營(yíng)銷模式的類型

(1)直營(yíng)連鎖。直營(yíng)連鎖是指處于同一流通階段、經(jīng)營(yíng)同類商品,并由同一經(jīng)營(yíng)資本及同一總部集中管理領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)行共同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(由兩個(gè)以上單位店鋪組成)的組織化的零售企業(yè)集團(tuán)。

(2)特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng),是指擁有注冊(cè)商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營(yíng)資源的企業(yè),以合同形式將其擁有的經(jīng)營(yíng)資源許可其他經(jīng)營(yíng)者使用,被特許人按照合同約定在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式下開展經(jīng)營(yíng),并向特許人支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

(3)自由連鎖。自由連鎖有兩種類型：一類是由批發(fā)企業(yè)組織的獨(dú)立零售集團(tuán),即批發(fā)企業(yè)主導(dǎo)型任意連鎖集團(tuán)；另一類是以大型零售企業(yè)為核心,由分散在各地的中小零售業(yè),依照一定的合同條款,自愿組成的連鎖組織,各成員既各自獨(dú)立,又保持著長(zhǎng)期的連鎖關(guān)系,使商品進(jìn)貨和其他事業(yè)共同化,以達(dá)到共享規(guī)模利益的目的。

2 連鎖零售業(yè)態(tài)的特征及其存在的問題

2.1 連鎖零售業(yè)態(tài)的特征

(1)經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,企業(yè)集中度高。連鎖企業(yè)以資金雄厚、規(guī)模大、機(jī)制靈活上的優(yōu)勢(shì),通過加盟等多種形式發(fā)展店鋪,在先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上拓展市場(chǎng),使企業(yè)集中度迅速提高。

(2)各業(yè)態(tài)穩(wěn)步發(fā)展。便利店呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢(shì)頭,專業(yè)店持續(xù)發(fā)展。目前,連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展已從超市和便利店迅速擴(kuò)展到商業(yè)的其他業(yè)態(tài),基本涵蓋了商業(yè)和服務(wù)業(yè)的方方面面。

(3)特許經(jīng)營(yíng)成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的重要方式。隨著全球經(jīng)營(yíng)一體化和貿(mào)易自由化的加強(qiáng),特許經(jīng)營(yíng)已呈現(xiàn)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)。

(4)外商投資連鎖企業(yè)發(fā)展較快。商業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍等紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),在華設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、連鎖超市等,推進(jìn)了中國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展。

2.2 連鎖零售業(yè)態(tài)存在的問題

(1)企業(yè)規(guī)模偏小,組織化程度低。近年來,我國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)過兼并重組使得規(guī)模日益擴(kuò)大,但是相比較發(fā)達(dá)國(guó)家仍然偏小,而且缺乏具有國(guó)際水平的大型連鎖零售企業(yè)。

(2)營(yíng)銷理念落后,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)。營(yíng)銷理念是營(yíng)銷活動(dòng)的靈魂,指揮并支配著企業(yè)營(yíng)銷模式形成的全過程。中國(guó)連鎖零售企業(yè)的先進(jìn)營(yíng)銷理念尚未形成,經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較淡薄,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠強(qiáng),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。

(3)市場(chǎng)分析不夠,市場(chǎng)定位不準(zhǔn)。我國(guó)連鎖零售企業(yè)的一個(gè)基本狀況就是各業(yè)態(tài)的市場(chǎng)定位、目標(biāo)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)形式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式的選擇等方面趨同。缺乏經(jīng)營(yíng)特色創(chuàng)新,造成“超市不超”、“便利店不便”、“專業(yè)店不專”等業(yè)態(tài)問題。

(4)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng),營(yíng)銷手段單一。在營(yíng)銷手段方面,我國(guó)很多連鎖零售企業(yè)主要使用價(jià)格策略,而且過分依賴降價(jià)、打折等價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式。隨著消費(fèi)水平的提高,價(jià)格已經(jīng)不能成為決定消費(fèi)者行為的首要關(guān)鍵因素。

(5)科技含量較小,網(wǎng)絡(luò)智能化程度低。目前,我國(guó)大多數(shù)連鎖零售企業(yè)主要用人工方式進(jìn)行采購(gòu)、銷售以及處理財(cái)務(wù)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)我國(guó)連鎖零售企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)智能等信息化建設(shè)上的投入不到零售額的0.2%,相比國(guó)際連鎖零售巨頭的投入則達(dá)到2%以上。

3 連鎖零售企業(yè)營(yíng)銷模式創(chuàng)新策略

3.1 從營(yíng)銷理念的角度進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新

3.1.1 進(jìn)行關(guān)系營(yíng)銷,確立多贏模式

關(guān)系營(yíng)銷作為一種營(yíng)銷模式,它把營(yíng)銷活動(dòng)看成是一個(gè)企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)以及其他公眾發(fā)生關(guān)系互動(dòng)的過程,這種企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的核心是建立并發(fā)展與上述公眾的良好關(guān)系。實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷,要把滿足顧客的需要作為出發(fā)點(diǎn),不斷研究消費(fèi)者感受和行為模式,并且制度化地培養(yǎng)消費(fèi)者忠誠(chéng)度。同時(shí),依據(jù)供應(yīng)鏈管理理念,在進(jìn)行關(guān)系營(yíng)銷、顧客關(guān)系管理的同時(shí),加強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理,構(gòu)建供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈雙贏關(guān)系,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1.2 確立以消費(fèi)者為本位的營(yíng)銷模式

“一對(duì)一營(yíng)銷”的核心思想是以“顧客份額”為中心,與顧客互動(dòng)對(duì)話以及對(duì)顧客需求實(shí)行“定制化”。對(duì)此企業(yè)可以采取捆綁銷售、個(gè)性化的包裝、靈活的送貨方式以及個(gè)性化的售后服務(wù)、支付等方式來實(shí)行“一對(duì)一營(yíng)銷”。除此之外，還有體驗(yàn)式營(yíng)銷,體驗(yàn)式營(yíng)銷是站在顧客的感官、情感、思考、行動(dòng)、關(guān)聯(lián)五個(gè)方面,重新定義、設(shè)計(jì)營(yíng)銷的思考方式。

3.2 從營(yíng)銷組織的角度進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新

3.2.1 確立扁平化的管理組織模式

營(yíng)銷模式創(chuàng)新,必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程和營(yíng)銷組織的變革。組織層次扁平化,可以減少中間層次,向員工進(jìn)一步分權(quán),直接授權(quán)或指揮一線營(yíng)銷人員,采取有效措施,把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán),對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。同時(shí),還能解決企業(yè)內(nèi)部因營(yíng)銷管理層次過多而產(chǎn)生的效率低下,滋生等弊端。

3.2.2 臨時(shí)項(xiàng)目型的管理組織模式

企業(yè)可以根據(jù)特定的營(yíng)銷問題和任務(wù)從營(yíng)銷組織中抽調(diào)出具有相應(yīng)專業(yè)技能的人,組織臨時(shí)的“營(yíng)銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)”,接受營(yíng)銷決策層授權(quán),全權(quán)負(fù)責(zé)某一特定項(xiàng)目,做到成員共同攻關(guān),解決問題。當(dāng)然,在使命完成后,團(tuán)隊(duì)即告解散。

3.2.3 確立溝通型的組織模式

企業(yè)各業(yè)務(wù)部門之間應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行信息交流和溝通,對(duì)一些事件交換意見,這樣有助于彼此,縮小認(rèn)識(shí)分歧,化解種種不協(xié)調(diào)。營(yíng)銷組織要主動(dòng)發(fā)揮營(yíng)銷溝通職能,通過營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì),創(chuàng)新信息交流方式,建立信息溝通渠道,促進(jìn)信息的橫向流動(dòng),消除部門之間的營(yíng)銷不協(xié)調(diào)。

3.3 從營(yíng)銷技術(shù)的角度進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新

(1)柔性營(yíng)銷。采用柔性營(yíng)銷模式可以打破傳統(tǒng)的分工模式并實(shí)現(xiàn)職能的重新組合,做到每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)擁有獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利和相應(yīng)的責(zé)任,創(chuàng)造有效的管理機(jī)制和工作環(huán)境。柔性營(yíng)銷以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn),以系統(tǒng)和權(quán)變的觀念為營(yíng)銷的指導(dǎo)思想,并將快速反應(yīng)的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(2)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式。數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式作為一種新型營(yíng)銷方式,它很好地整合了生產(chǎn)以及物流企業(yè)和各類信息資源,為企業(yè)打造有效的產(chǎn)品信息平臺(tái)提供了借鑒。在數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷模式下,為了確認(rèn)目標(biāo)人群,可以運(yùn)用信息技術(shù),通過對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣以及興趣、偏好進(jìn)行記錄,從而對(duì)其進(jìn)行精確營(yíng)銷,節(jié)省營(yíng)銷成本,提高營(yíng)銷效率。

(3)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的本質(zhì)就是一種商業(yè)信息的運(yùn)行。在這里商業(yè)信息可以被分解為商品信息、交易信息以及感受信息三個(gè)要素。任何一種商業(yè)交換都包含這三個(gè)要素,而基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同階段,制定不同的商業(yè)信息運(yùn)行策略,并最終主要通過網(wǎng)絡(luò)方法來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷設(shè)計(jì)與操作。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷過程中,我們最不能忽視的就是當(dāng)今一種新型模式“事件營(yíng)銷”。

(4)信息化營(yíng)銷模式。信息化營(yíng)銷模式主要體現(xiàn)在物流技術(shù)以及信息管理技術(shù)兩個(gè)方面。物流技術(shù)為連鎖零售企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新提供商品支持,消滅庫(kù)存積壓,確保高效倉(cāng)儲(chǔ),降低持有成本。信息管理技術(shù)通過條碼和編碼系統(tǒng)收集關(guān)于顧客、存貨單位及商店信息的詳細(xì)資料,不斷完善匯報(bào)系統(tǒng)及決策與支持系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn):

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［3］楊俊萍.新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的市場(chǎng)營(yíng)銷模式探討［J］.合肥學(xué)院學(xué)報(bào),2008(6)：87-89.

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當(dāng)以每克拉美為代表的量販?zhǔn)姐@石銷售模式，從業(yè)界的不認(rèn)同，到讓業(yè)者刮目相看，其營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)越來越多時(shí)，珠寶營(yíng)銷已開始向消費(fèi)品營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)移。

在各種珠寶營(yíng)銷新模式的不斷發(fā)展下。曾經(jīng)以物美價(jià)廉而著稱的傳統(tǒng)珠寶號(hào)業(yè)市場(chǎng)，雖然依然活力四射，但其中的一些商家卻實(shí)實(shí)在在經(jīng)受著新模式的沖擊。

價(jià)格混戰(zhàn)

“傳統(tǒng)的珠寶專業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)源于其價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”這是相當(dāng)一部分業(yè)界人士對(duì)于珠寶專業(yè)市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)的共識(shí)。

傳統(tǒng)珠寶專業(yè)市場(chǎng)的最初定位都以批發(fā)作為主營(yíng)方向，但是隨著各生產(chǎn)加工企業(yè)的觸角不斷向各地轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)珠寶市場(chǎng)的定位也慢慢從批發(fā)為主，轉(zhuǎn)向了批零兼營(yíng)，或是零售為主。而一些起步較晚，或是專門定位于零售的珠寶專業(yè)市場(chǎng)，零售已成為市場(chǎng)內(nèi)大多數(shù)商家的主要經(jīng)濟(jì)來源。

零售領(lǐng)域較批發(fā)而言，利潤(rùn)高，但競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。南于綜合成本相對(duì)較低，珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)與商場(chǎng)同等品質(zhì)的產(chǎn)品價(jià)格普遍低于商場(chǎng)內(nèi)的零售價(jià)格，珠寶市場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品也往往以商場(chǎng)價(jià)格作為參照。物美價(jià)廉支撐珠寶專業(yè)在零售領(lǐng)域生存。

在新營(yíng)銷模式出現(xiàn)前，珠寶專業(yè)市場(chǎng)在產(chǎn)品價(jià)格上雖然相對(duì)于商場(chǎng)擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但新營(yíng)銷模式的興起，直接引發(fā)了珠寶專業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的降低。

新營(yíng)銷模式的產(chǎn)品定價(jià)規(guī)則，與中小鉆石商的銷售定價(jià)模式，非常雷同：鉆石報(bào)價(jià)表的價(jià)格加上貴金屬價(jià)格，加上其他的一些費(fèi)用及毛利率。兩者最大的區(qū)別，在于新營(yíng)銷模式的費(fèi)用，相對(duì)于珠寶專業(yè)市場(chǎng)要高，鉆石折扣上高于中小鉆石銷售商。

某業(yè)界人士坦言，如今的情況可以說，是眾多沒有品牌的珠寶商在進(jìn)行價(jià)格混戰(zhàn)。曾經(jīng)是珠寶專業(yè)市場(chǎng)的中小珠寶商與商場(chǎng)的珠寶商進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，而如今，網(wǎng)絡(luò)、量販?zhǔn)姐@石銷售商為代表的新銷售模式也加入其中。

該人士所理解的品牌，必須具有深厚，并為大眾所認(rèn)同的文化內(nèi)涵。

他認(rèn)為，在一個(gè)注重材料價(jià)值或是材料所代表的文化價(jià)值的市場(chǎng)中，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，材料的文化價(jià)值正在不斷地體現(xiàn)，但是品牌的文化價(jià)值所體現(xiàn)的并不深刻，因此也造就了一些珠寶材質(zhì)的產(chǎn)品成為市場(chǎng)消費(fèi)的熱點(diǎn)，但是這些珠寶產(chǎn)品卻仍然在價(jià)格高低上糾纏不休?！霸谝粋€(gè)單獨(dú)注重材料的市場(chǎng)中，很難逃脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的命運(yùn)?！?/p>

鉆石競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)憂外患

傳統(tǒng)珠寶專業(yè)市場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為黃金、鉑金、K金、鉆石、紅藍(lán)寶石、半寶石、翡翠、和田玉、珍珠、琥珀、配件、包裝、鑒定設(shè)備等等。因此，可以籠統(tǒng)地將其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品劃分為貴金屬、寶石、玉石、其他4類。

傳統(tǒng)珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的貴金屬產(chǎn)品，由于人員、管理、貨品數(shù)量等條件的制約，一般不對(duì)外零售。而玉石類產(chǎn)品由于缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，受新營(yíng)銷模式的沖擊極其有限。標(biāo)準(zhǔn)明確的鉆石，成為珠寶專業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的多種產(chǎn)品中，唯一一個(gè)與新營(yíng)銷模式出現(xiàn)契合點(diǎn)的產(chǎn)品。

面對(duì)新營(yíng)銷模式的競(jìng)爭(zhēng)，珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的鉆石經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)截然不同的兩種觀點(diǎn)，一者認(rèn)為，新營(yíng)銷模式對(duì)于珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的鉆石經(jīng)營(yíng)沒有影響，影響來源于內(nèi)部；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，新營(yíng)銷模式對(duì)于珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的鉆石經(jīng)營(yíng)有一定的影響。

近幾年來，珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)，鉆石商的毛利正在逐年降低。由于鉆石報(bào)價(jià)表的公開化，鉆石的零售價(jià)正在越來越趨近于鉆石報(bào)價(jià)表價(jià)格。認(rèn)為沒有影響的人所持的觀點(diǎn)就是：沒有業(yè)內(nèi)人士鉆石報(bào)價(jià)表的外流，不會(huì)造成今天的情況。另外在同一市場(chǎng)，或同一區(qū)域內(nèi)鉆石商之間的打壓價(jià)格，造成了鉆石毛利的直線下降。“網(wǎng)絡(luò)上賣服裝，商場(chǎng)里也照樣賣服裝，商場(chǎng)的服裝柜臺(tái)還不是開得好好的?”

在北京某知名珠寶市場(chǎng)內(nèi)，近3年來，鉆石零售商從最初的不足十家，發(fā)展到數(shù)十家的規(guī)模?！氨葎e人家貴500塊消費(fèi)者都知道?！币簧虘舻曛髡f。

該店主感嘆，在這里購(gòu)物的消費(fèi)者，通過在各店間相互的比較、詢問，鉆石知識(shí)可以稱之為精通，“我們只有盡可能地壓低價(jià)格一條路可走?！?/p>

而認(rèn)為有影響的人則基于另一理論。他們認(rèn)為，在消費(fèi)者看來，網(wǎng)絡(luò)鉆石銷售、量販?zhǔn)姐@石銷售，比珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的鉆石商更為可靠。即便網(wǎng)絡(luò)鉆石銷售、量販?zhǔn)姐@石銷售的價(jià)格相對(duì)于珠寶專業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的鉆石高，消費(fèi)者也會(huì)樂于接受。

篇3

近幾年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，居民的工資待遇也有所提高，消費(fèi)理念也隨著改變，人們對(duì)于家居裝飾的特別性要求增長(zhǎng)為整個(gè)市場(chǎng)的主旋律。我國(guó)比較高級(jí)的家居零售企業(yè)也時(shí)刻關(guān)注著近年來營(yíng)銷市場(chǎng)環(huán)境的變化，為了進(jìn)一步適應(yīng)顧客多方面的需求，家居零售企業(yè)計(jì)劃修建高檔次大規(guī)模的家居賣場(chǎng)，有的還特別設(shè)立了專門的旗艦分店。

二、我國(guó)家居零售企業(yè)營(yíng)銷策略目前的存在問題

到目前為止，家居零售企業(yè)雖然經(jīng)歷了不少的階段調(diào)整以及轉(zhuǎn)型。相對(duì)來說大多數(shù)的家居零售企業(yè)的營(yíng)銷策略還未改變傳統(tǒng)且單一的營(yíng)銷模式。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.心理作用產(chǎn)生的傳統(tǒng)營(yíng)銷理念

中國(guó)的家居零售行業(yè)的營(yíng)銷倡導(dǎo)者們?cè)诤艽笄闆r下注重的是產(chǎn)品的主要特點(diǎn)以及產(chǎn)品的實(shí)際效果，他們大多數(shù)對(duì)被家居產(chǎn)品吸引到的顧客們會(huì)參照產(chǎn)品的特點(diǎn)與外觀來斷定產(chǎn)品的功效與作用，以至于了解產(chǎn)品的特點(diǎn)體現(xiàn)在哪些方面，按照需要的整體上的用途來選定所要購(gòu)買的產(chǎn)品。例如，我國(guó)先前的家居零售企業(yè)做出了相當(dāng)合理的分工明細(xì)，各個(gè)家居零售企業(yè)也僅僅向顧客推薦一兩類主要的產(chǎn)品。這種類型的傳統(tǒng)營(yíng)銷理念萌芽于企業(yè)的初步創(chuàng)業(yè)時(shí)期，經(jīng)營(yíng)者在當(dāng)時(shí)擁有的可投入資金的數(shù)額不足甚至大多數(shù)是以小型規(guī)模營(yíng)銷為主要理念。因此，對(duì)其實(shí)施分類銷售可以有利于企業(yè)集中注意力只向外推銷某一類產(chǎn)品，另外可以向顧客展示比較專業(yè)的企業(yè)形象。但是，消費(fèi)者們有購(gòu)買較為新穎的家居用品的意向，就進(jìn)入不少的家居零售市場(chǎng)去加以挑選并購(gòu)買，這樣不僅浪費(fèi)大量時(shí)間而且還耗費(fèi)力氣，比如在裝飾品店購(gòu)買掛飾與相框，在超市購(gòu)買筷子以及香皂等常備用品。在進(jìn)行裝修的進(jìn)展中經(jīng)常會(huì)由于產(chǎn)品的出品商不一，導(dǎo)致不一樣的風(fēng)格。

2.傳統(tǒng)且單一營(yíng)銷模式的執(zhí)行

企業(yè)的營(yíng)銷商們會(huì)對(duì)產(chǎn)品的功能創(chuàng)新與價(jià)格的合理性比較上心，他們提出各種方案舉措使產(chǎn)品與別家產(chǎn)品相比存在創(chuàng)新之處并且價(jià)格相對(duì)便宜，所以就需要經(jīng)常與生產(chǎn)商進(jìn)行聯(lián)系和溝通。比如說我國(guó)傳統(tǒng)的家居零售企業(yè)的營(yíng)銷模式仍舊采用比較普遍的喊賣方式，每家的零售商大多數(shù)都安排有專業(yè)的營(yíng)銷工作人員，待顧客走進(jìn)就立即向他們推銷新產(chǎn)品的特點(diǎn)，這樣做能夠達(dá)到巨大的銷售量，卻沒有從消費(fèi)者的實(shí)際需求考慮，因此向顧客進(jìn)行介紹時(shí)就不容易確保其真實(shí)之處。相同質(zhì)量的商品往往價(jià)格也會(huì)相差很大，消費(fèi)者就會(huì)在購(gòu)買同樣質(zhì)量與相同規(guī)格的商品時(shí)，一般采取進(jìn)行貨比三家的行為，還會(huì)向員工進(jìn)行討價(jià)；在送貨到家的服務(wù)方面，除了部分知名品牌的家居市場(chǎng)安排專業(yè)的送貨安裝人員之外，大部分的家居零售商場(chǎng)都是找勞動(dòng)市場(chǎng)上的應(yīng)招人員，但是這些工人沒有特殊的執(zhí)照，僅僅作為個(gè)體經(jīng)營(yíng)，因此在進(jìn)行送貨或者安裝工作時(shí)有著極為不專業(yè)的表現(xiàn)，在發(fā)生緊急的情況時(shí)很難明確誰該承擔(dān)一定的責(zé)任；在售后服務(wù)方面，消費(fèi)者的消費(fèi)權(quán)益不容易得到保障。

三、我國(guó)家居零售企業(yè)營(yíng)銷策略的具體建議

1.設(shè)計(jì)消費(fèi)者紐帶關(guān)系方案

家居企業(yè)在考慮營(yíng)銷方案的設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)常利用更加實(shí)際的方式在需求方面與顧客搭建紐帶關(guān)系，有利于形成一種互幫互助、相互需求的聯(lián)系，將消費(fèi)者與企業(yè)聯(lián)系起來，借此增加顧客的購(gòu)買量，在顧客中樹立信譽(yù)，進(jìn)一步得到長(zhǎng)期且穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。這樣就需要家居企業(yè)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的投入，反而更具體了解家居消費(fèi)者怎樣看待產(chǎn)品的價(jià)值。

2.建立差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略

當(dāng)前，高低中檔產(chǎn)品魚龍混雜是我國(guó)家居零售企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問題，而隨著市場(chǎng)與行業(yè)的逐步發(fā)展，家居營(yíng)銷也將進(jìn)入優(yōu)勝劣汰、優(yōu)化整合的發(fā)展階段。因此，家具零售企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合行業(yè)的發(fā)展需求和市場(chǎng)環(huán)境，設(shè)計(jì)出更能滿足消費(fèi)者需求并符合自身品牌主題內(nèi)容的銷售策略，對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行明確的定位，并對(duì)不同的消費(fèi)群體進(jìn)行精細(xì)劃分，并且進(jìn)一步探索目標(biāo)消費(fèi)主體的需求之處，向他們推薦差異化的產(chǎn)品，在行業(yè)中設(shè)計(jì)個(gè)性品牌，減少同類家居零售企業(yè)之間低層次的競(jìng)爭(zhēng)。

3.重視家庭價(jià)值觀策略

篇4

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 廳堂營(yíng)銷 鉆石模型

一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷現(xiàn)狀

（一）廳堂轉(zhuǎn)型成效初顯，但仍任重道遠(yuǎn)

從提出零售銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0時(shí)代“大廳致勝”到2.0時(shí)代的“差異化”，十多年來成效初顯，中小型銀行步履堅(jiān)實(shí)逐漸做出了自己的營(yíng)銷特色，但國(guó)有大型銀行卻鮮見成效。業(yè)務(wù)辦理高峰時(shí)期人滿為患，有些網(wǎng)點(diǎn)甚至開門前就排起長(zhǎng)隊(duì)，大堂經(jīng)理及理財(cái)經(jīng)理更多擔(dān)任起客戶引導(dǎo)的角色，成為客戶發(fā)泄不滿、抱怨以及投訴的對(duì)象?？蛻袈N首遙望業(yè)務(wù)窗口，柜員辦理業(yè)務(wù)尚顧不暇，難有與客戶及客戶經(jīng)理溝通和進(jìn)一步營(yíng)銷的機(jī)會(huì)。鏈?zhǔn)椒?wù)營(yíng)銷難以奏效，僅在業(yè)務(wù)辦理低谷時(shí)期，客戶經(jīng)理才能抓住契機(jī)營(yíng)銷客戶。加之3.0不依賴物理設(shè)施虛擬服務(wù)時(shí)代的到來，廳堂營(yíng)銷轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠(yuǎn)。

（二）廳堂營(yíng)銷模式較為刻板、收效低

商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷模式一向按部就班，依次是客戶問候與識(shí)別、引導(dǎo)與分流、溝通與發(fā)掘、營(yíng)銷與轉(zhuǎn)介。這四個(gè)進(jìn)本環(huán)節(jié)看起來簡(jiǎn)單，但卻真正做到環(huán)環(huán)相扣、緊密順暢銜接卻實(shí)屬不易。廳堂營(yíng)銷實(shí)際操作中，聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷卻是十分生硬的一次又一次簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介，客戶感受不到貫穿始終的服務(wù)。一般而言，客戶進(jìn)入廳堂后大堂經(jīng)理按照流程將客戶分流、識(shí)別到客戶經(jīng)理處后大堂服務(wù)也隨之結(jié)束，這是大堂服務(wù)的通病。計(jì)價(jià)分配不明確，簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)介和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)無法支撐廳堂聯(lián)動(dòng)流程，久而久之員工失去信心。

（三）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷遭遇瓶頸期

縱觀國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，一家銀行的地位很大程度上取決于其擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，物理網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，被普遍視為撬動(dòng)存款的杠桿，也使得其零售業(yè)務(wù)具有扎實(shí)的客戶基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、智能移動(dòng)設(shè)備的迅猛發(fā)展，騰訊和阿里巴巴以用戶體驗(yàn)為切口，以及雨后春筍般類似“網(wǎng)商銀行”的成立，正在侵蝕傳統(tǒng)銀行的市場(chǎng)，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)幾乎是不可逆的，銀行服務(wù)也開始變得更加隨身。移動(dòng)支付領(lǐng)域不斷取得突破，人們對(duì)現(xiàn)金的需求將更少，物理網(wǎng)點(diǎn)廳堂獲客營(yíng)銷的基礎(chǔ)將被動(dòng)搖。

二、商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)借鑒

（一）國(guó)外經(jīng)驗(yàn)借鑒

澳洲聯(lián)邦銀行以科技為先導(dǎo)，創(chuàng)造營(yíng)銷機(jī)會(huì)。澳洲聯(lián)邦銀行廳堂營(yíng)銷模式最大的特色是其充分利用了先進(jìn)的科技設(shè)備營(yíng)造出營(yíng)銷氣氛。在廳堂內(nèi)安裝了大量的視頻、電視IPAD多媒體設(shè)備，覆蓋整個(gè)客戶等候區(qū)、自助設(shè)備區(qū)，持續(xù)推送大量的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)信息，潛移默化影響到來行辦理業(yè)務(wù)的客戶，以視覺、聽覺的感官感受，吸引客戶的注意力，極大地提高了客戶主動(dòng)咨詢產(chǎn)品的概率。其次，澳洲聯(lián)邦銀行有非常靈活的廳堂人員調(diào)度安排。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接擔(dān)任大堂經(jīng)理，統(tǒng)籌人員調(diào)配分流引導(dǎo)，同時(shí)對(duì)客戶進(jìn)行營(yíng)銷推薦，接受咨詢和及時(shí)處理投訴。此種模式下負(fù)責(zé)人可全面掌握業(yè)務(wù)量的峰谷情況，靈活調(diào)度安排人員，維持廳堂活躍。開放式的高柜設(shè)計(jì)也讓柜員在閑時(shí)到快速業(yè)務(wù)辦理區(qū)擔(dān)任指引與營(yíng)銷工作，充分利用人員。

（二）國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)借鑒

1、傳統(tǒng)廳堂營(yíng)銷模式先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

招商銀行是國(guó)內(nèi)業(yè)界公認(rèn)的零售業(yè)務(wù)做的最好的銀行，廳堂聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷堪為行業(yè)典范。從客戶踏入招商銀行迎來問候開始到客戶離開，招行工作員工流暢的工作銜接，能細(xì)膩捕捉客戶需求及時(shí)營(yíng)銷產(chǎn)品。并有強(qiáng)大的后備支持團(tuán)，在網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理首次獲客后會(huì)有針對(duì)性地以電話和短信平臺(tái)形式不定期地向客戶詢問需求并推送產(chǎn)品。中信銀行和平安銀行則更注重打造品牌特色。中信銀行幸福財(cái)富圍繞零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略主打旗艦網(wǎng)點(diǎn)。多媒體互動(dòng)桌面、智能填單臺(tái)、可聯(lián)動(dòng)并推送信息的手持設(shè)備數(shù)據(jù)后臺(tái)，外加音樂、西點(diǎn)、咖啡，營(yíng)造舒適的氛圍，商店式貴金屬展示、互動(dòng)桌面，激發(fā)客戶對(duì)產(chǎn)品的求知欲和購(gòu)買欲。平安銀行以綜合金融戰(zhàn)略打造“年輕人的銀行”。平安銀行依托平安集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，打造出廳堂的特色的生命周期墻，為各階段客戶量身定做金融服務(wù)，產(chǎn)品種類繁多覆蓋集團(tuán)旗下所有產(chǎn)品，采用“微信化模式”以平安集團(tuán)用戶為基礎(chǔ)群體，嵌入各項(xiàng)個(gè)性化業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)置，根據(jù)用戶訪問痕跡，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精準(zhǔn)推送。

2、創(chuàng)新廳堂營(yíng)銷模式――“咖啡銀行”

招商銀行牽手韓國(guó)咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”，開啟了國(guó)內(nèi)銀行跨界混搭咖啡的先河；同屬于華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華潤(rùn)銀行和太平洋咖啡有著高度相似的客戶定位，兩者結(jié)合具有協(xié)同效應(yīng)。目前國(guó)內(nèi)采取這種跨界合作僅有招商銀行和華潤(rùn)銀行，但二者的經(jīng)營(yíng)思路有著明顯差異。

以業(yè)務(wù)創(chuàng)新曉諭業(yè)界的股份制領(lǐng)頭羊和韓國(guó)版“星巴克”的合作使雙方品牌形象知名度均獲得了“1+1>2”的提升。銀行的服務(wù)水平跨越式提升至文化層面，對(duì)于咖啡陪你來說，銀行的金融服務(wù)是一種增值服務(wù)，而對(duì)于銀行來說，融入具體的某個(gè)零售業(yè)態(tài)，是一個(gè)新的獲客渠道，有利于深層次的業(yè)務(wù)拓展。招商銀行不僅繼續(xù)與咖啡陪你保持結(jié)算、收單領(lǐng)域的合作，還將在咖啡銀行網(wǎng)點(diǎn)合作、特惠商戶、客戶優(yōu)惠活動(dòng)、小微金融產(chǎn)品等方面做更深入的拓展。在華潤(rùn)銀行里，顧客在銀行辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)，可移步至太平洋咖啡，品嘗現(xiàn)磨咖啡，與私人財(cái)富顧問暢談理財(cái)計(jì)劃，新型“店中店”經(jīng)營(yíng)模式，將銀行做成了零售店鋪。

招商銀行是把網(wǎng)點(diǎn)開進(jìn)了咖啡店，而后者則是把咖啡店搬進(jìn)了銀行。招商銀行側(cè)重于營(yíng)銷的渠道創(chuàng)新，拓寬獲客渠道和新業(yè)務(wù)的開發(fā)；華潤(rùn)銀行重點(diǎn)放在了服務(wù)創(chuàng)新，讓銀行成為客戶想去的地方，一改刻板的印象。不難發(fā)現(xiàn)，兩家銀行差異化發(fā)展思路的共通之處在于網(wǎng)點(diǎn)逐漸從交易促成型轉(zhuǎn)向服務(wù)體驗(yàn)性轉(zhuǎn)移，旨在顯著提高零售體驗(yàn)和單位面積的收益。

三、廳堂營(yíng)銷的“鉆石評(píng)價(jià)體系”

（一）鉆石理論

邁克爾?波特于1990年發(fā)表了著名的鉆石模型理論，目的是借此分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。該理論體系由六項(xiàng)緊密聯(lián)系、相互影響的因素構(gòu)成，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的相互強(qiáng)化的有機(jī)體系。借助波特鉆石理論分析廳堂營(yíng)銷的影響因素，以此提升商業(yè)銀行廳堂營(yíng)銷的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）鉆石評(píng)價(jià)體系（如圖3.1所示）

1、物理網(wǎng)點(diǎn)選址和廳堂硬件設(shè)施

一家銀行的各網(wǎng)點(diǎn)具有基本同樣規(guī)格的硬件配置以達(dá)到一致化，但也需要網(wǎng)點(diǎn)硬件配置與物理網(wǎng)點(diǎn)的選址相適應(yīng)。社區(qū)周圍的網(wǎng)點(diǎn)，以中老年客戶群體居多，此時(shí)需要抓住此類客戶群體的特征，增添更多便利設(shè)施，廳堂布置需要抓住消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和年齡時(shí)代特征，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品激發(fā)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。而商務(wù)區(qū)周圍的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)客戶是高學(xué)歷高素質(zhì)高收入的白領(lǐng)階層，此類客戶對(duì)辦理效率、舒適度有較高要求，在網(wǎng)點(diǎn)硬件設(shè)施上則應(yīng)多配置高科技的先進(jìn)電子設(shè)備，以及新穎的環(huán)形等候區(qū)、高效的電子設(shè)施，更加快捷方便的微信理財(cái)業(yè)務(wù)。

2、廳堂服務(wù)

好零售業(yè)務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是關(guān)鍵；做好服務(wù)，口碑最重要，服務(wù)是客戶愿意接受營(yíng)銷的基礎(chǔ)。客戶群整體文化水平不斷提高，對(duì)服務(wù)的要求也越來越高，辦理業(yè)務(wù)等候時(shí)間、業(yè)務(wù)辦理速度以及人文關(guān)懷等都是客戶考量服務(wù)的重要因素。積極有效的客戶分流和員工辦理業(yè)務(wù)的熟練度能夠很大程度上縮短客戶等候及辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高客戶服務(wù)滿意度。

3、產(chǎn)品覆蓋

一家銀行僅有良好的服務(wù)不足以提高客戶粘性，客戶來銀行體驗(yàn)的不單是服務(wù)更要求財(cái)富的增值，專業(yè)的產(chǎn)品是吸引客戶的法寶。全面產(chǎn)品覆蓋的前提是客戶群的細(xì)分，按照可投資資產(chǎn)等級(jí)橫向劃分，對(duì)于同一層級(jí)的客戶群，按照年齡、風(fēng)險(xiǎn)偏好、職業(yè)及家庭情況縱向深入，對(duì)不同群體進(jìn)行產(chǎn)品覆蓋，包括傳統(tǒng)不同期限、風(fēng)險(xiǎn)大小收益的理財(cái)、基金、信托、保險(xiǎn)、貴金屬等基本產(chǎn)品。

4、員工專業(yè)素質(zhì)和配合默契度

信譽(yù)、專業(yè)是銀行的招牌，專業(yè)的產(chǎn)品更要求有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和專業(yè)素質(zhì)的員工。專業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅僅指零售客戶經(jīng)理這一群體，而是倡導(dǎo)全員營(yíng)銷，聯(lián)動(dòng)銷售。柜臺(tái)是零售業(yè)務(wù)的重要陣地，公司是零售客戶的重要來源，要充分發(fā)揮臨柜員工和對(duì)公客戶經(jīng)理零售業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的主觀能動(dòng)性，共同努力促進(jìn)零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。加強(qiáng)各條線負(fù)責(zé)人間的信息溝通，并將信息及時(shí)傳達(dá)給員工。制定更加細(xì)致合理的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，以精神和物質(zhì)相結(jié)合的方式調(diào)動(dòng)員工積極性，不斷提高員工專業(yè)水平，以及敏銳捕捉潛在重要客戶的能力

由鉆石模型可以看出，要提高銀行廳堂營(yíng)銷的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，著力于某一點(diǎn)或某幾點(diǎn)是遠(yuǎn)不夠的，顧全多因素的協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進(jìn)，才能達(dá)到“鉆石”璀璨、閃耀，獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的效果。

四、廳堂營(yíng)銷模式的啟示與建議

（一）傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷模式

1、物理網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)――提升客戶體驗(yàn)

隨著信息科技的騰飛，層出不窮的新興平臺(tái)逐漸成為零售業(yè)發(fā)展的重要載體，銀行應(yīng)大力使用數(shù)字化產(chǎn)品進(jìn)行高效的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷服務(wù)。網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等已經(jīng)成為銀行辦理業(yè)務(wù)的重要渠道，也將成為銀行產(chǎn)品銷售的主流。銀行不斷完善自身電子渠道上的體驗(yàn)與服務(wù)，有利于吸引成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、對(duì)信息獲取度較高的年輕人。如平安銀行、澳洲聯(lián)邦銀行，在廳堂加入數(shù)字信息亭，平面電視，互動(dòng)墻，為客戶營(yíng)造良好的體驗(yàn)，也是客戶深入了解銀行服務(wù)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的途徑；高端大氣的貴金屬展示臺(tái)更會(huì)激發(fā)客戶的購(gòu)買欲。

2、服務(wù)下沉――主動(dòng)迎合客戶需求

網(wǎng)點(diǎn)廳堂營(yíng)銷激烈競(jìng)爭(zhēng)可歸結(jié)于：客戶、流量、增值服務(wù)。抓住廳堂營(yíng)銷鉆石評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵要素，業(yè)務(wù)流程及服務(wù)主動(dòng)迎合客戶的行為習(xí)慣改變，而不是讓客戶被動(dòng)接受，如果失去這種能力和意識(shí)，客戶的轉(zhuǎn)移將成為一種常態(tài)?？Х茹y行的服務(wù)顛覆了傳統(tǒng)銀行服務(wù)在人們心中的刻板印象，濃香的咖啡服務(wù)將銀行服務(wù)提升到了文化層，讓客戶體驗(yàn)到“逛店”的樂趣而非“到店”的無奈，在“大零售業(yè)務(wù)一統(tǒng)江湖”時(shí)代迎面而來的今天，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和形式的地位逐漸弱化，服務(wù)能力和水平將成為關(guān)鍵。服務(wù)下沉，主動(dòng)迎合客戶需求才是銀行未來發(fā)展的硬道理。傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)需要更多細(xì)致入微的人文關(guān)懷，根據(jù)物理網(wǎng)點(diǎn)的位置及客戶群，有針對(duì)性的進(jìn)行再造。

（二）創(chuàng)新銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷模式

契合零售業(yè)特征，打造特色新型社區(qū)銀行。目前我國(guó)商業(yè)銀行在運(yùn)作模式、客戶定位上大同小異，追求大而全的發(fā)展路徑，特色未能凸顯，招商和華潤(rùn)各具特色“咖啡銀行”的出現(xiàn)對(duì)于同業(yè)來說無疑是一劑“猛藥”，不創(chuàng)新則會(huì)被殘酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。大力推展社區(qū)銀行是一個(gè)難得的契機(jī)，契合零售業(yè)的特征，打造新型社區(qū)銀行。找準(zhǔn)市場(chǎng)定位相似，促進(jìn)業(yè)務(wù)開拓及獲客的零售業(yè)，與實(shí)體對(duì)接改造銀行的零售業(yè)務(wù)，系統(tǒng)后臺(tái)支持，營(yíng)銷渠道延伸，打造全新的社區(qū)銀行運(yùn)行模式。零售化經(jīng)營(yíng)可以拓寬銀行的收入來源，延伸金融服務(wù)鏈條，把金融服務(wù)融入零售業(yè)態(tài)，不僅有利于提高服務(wù)品質(zhì)、獲客營(yíng)銷、業(yè)務(wù)的深耕發(fā)掘，更有助于提高銀行走在行業(yè)前列、創(chuàng)新服務(wù)的社會(huì)形象。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭彥.管窺商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)――兼評(píng)“咖啡銀行”的定位與發(fā)展[J].金融發(fā)展研究，2014

[2]段軍山.中小股份制銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展思路-基于中信銀行的案例分析[J].海南金融，2011；2

篇5

縱觀我國(guó)當(dāng)前的產(chǎn)品營(yíng)銷市場(chǎng)，可以清晰地看出電子商務(wù)模式已經(jīng)成為廣泛流行的營(yíng)銷渠道，它受到互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊等信息化技術(shù)的影響，日益成為產(chǎn)品營(yíng)銷的主流模式。相對(duì)于起步較早的零售業(yè)電子商務(wù)營(yíng)銷，工業(yè)品企業(yè)依托電子商務(wù)背景的營(yíng)銷尚處于摸索期，在諸多方面存在一定的問題，如電子商務(wù)營(yíng)銷理念差、缺乏成功模式借鑒、安全性能低以及相關(guān)專業(yè)人才缺乏等。針對(duì)上述出現(xiàn)的困境，需要找到切實(shí)有效的完善路徑，從而提升當(dāng)前環(huán)境下工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷水平。

關(guān)鍵詞：

電子商務(wù)；工業(yè)品企業(yè)；營(yíng)銷；困境；出路

工業(yè)品行業(yè)為我國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)，一直以來，其主要采取傳統(tǒng)的線下營(yíng)銷模式。這種營(yíng)銷模式在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下已經(jīng)逐漸失去了優(yōu)勢(shì)，電子商務(wù)這種線上營(yíng)銷模式以其快捷化、直觀化等諸多優(yōu)點(diǎn)成為產(chǎn)品營(yíng)銷主流模式之一。對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品來說，其客戶群有限，而且較為分散，依靠單純的線下營(yíng)銷的模式，往往需要投入大量的人力和財(cái)力。工業(yè)品企業(yè)開通電子商務(wù)渠道來進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷，則能夠最大范圍地?cái)U(kuò)大其推廣范圍，同時(shí)還節(jié)省了成本投入。

一、電子商務(wù)背景下工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)狀分析

在當(dāng)前的電子商務(wù)背景下，我國(guó)工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷處于一個(gè)瓶頸期，受人力成本逐漸提高、傳統(tǒng)媒體市場(chǎng)份額逐漸減少的影響，傳統(tǒng)的工業(yè)品營(yíng)銷模式受到了沖擊，工業(yè)品企業(yè)在此種模式上需要投入的人力成本等逐漸提升，但是收獲甚微。因此，走電子商務(wù)營(yíng)銷路徑是大勢(shì)所趨，也是市場(chǎng)的需求。相比于零售行業(yè)，工業(yè)品企業(yè)的電子營(yíng)銷渠道還處于起步階段，離規(guī)?；腕w系化還有一段距離，還不能夠與較為成熟的零售業(yè)電子營(yíng)銷比肩。

二、工業(yè)品企業(yè)走電子商務(wù)營(yíng)銷之路面臨的困境

在當(dāng)前的電子商務(wù)背景下，工業(yè)品企業(yè)開拓電子商務(wù)營(yíng)銷路徑需要認(rèn)清以下事實(shí)。

（一）電子商務(wù)營(yíng)銷理念差，尚束縛于傳統(tǒng)營(yíng)銷模式

擺在工業(yè)品電子營(yíng)銷路徑開拓面前的首要問題為觀念問題。即相關(guān)的營(yíng)銷理念還沒有建立。大多數(shù)的工業(yè)品企業(yè)沒有認(rèn)清當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境以及客戶群的行為轉(zhuǎn)變，沒有充分認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的重要性。受到產(chǎn)品性質(zhì)、涉及資金量大客觀情況的營(yíng)銷，單純地認(rèn)為電子商務(wù)營(yíng)銷途徑不適應(yīng)工業(yè)品營(yíng)銷，還是固守傳統(tǒng)的展會(huì)、基層設(shè)點(diǎn)以及借助傳統(tǒng)媒體廣告等途徑，沒有積極地嘗試應(yīng)用各種可能的現(xiàn)代化技術(shù)措施來彌補(bǔ)客觀現(xiàn)狀，從而尋求突破。

（二）受到產(chǎn)品形式限制，電子商務(wù)營(yíng)銷模式復(fù)制性差

當(dāng)前，我國(guó)零售業(yè)電子商務(wù)營(yíng)銷的模式已經(jīng)較為完善。但是對(duì)于工業(yè)品企業(yè)來說，其不能夠完全復(fù)制零售業(yè)電子商務(wù)營(yíng)銷模式。這是由其自身的產(chǎn)品形式所決定的。工業(yè)品營(yíng)銷具有產(chǎn)品體積大、專業(yè)性強(qiáng)、交易金額大、目標(biāo)客戶群體相對(duì)集中等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)不同于零售業(yè)營(yíng)銷。故而，工業(yè)品電子商務(wù)營(yíng)銷需要在現(xiàn)有的電子營(yíng)銷模式基礎(chǔ)上，尋求自身適宜的電子營(yíng)銷路徑。

（三）相關(guān)的法律基礎(chǔ)薄弱，電子商務(wù)營(yíng)銷安全性低

安全、可靠的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境需要建立在健全的法律基礎(chǔ)之上。對(duì)于工業(yè)品電子營(yíng)銷來說，其尚處于摸索階段，與之相關(guān)的機(jī)制、法律建立都還沒有形成體系化和規(guī)范化。尤其表現(xiàn)在法律體系上，缺乏配套的法律機(jī)制來保障工業(yè)品電子商務(wù)營(yíng)銷安全。工業(yè)產(chǎn)品大多是大宗商品，涉及的交易額較高，因此需要確保交易安全，但是，就我國(guó)當(dāng)前的電子網(wǎng)絡(luò)環(huán)境而言，誠(chéng)信體系以及支付環(huán)境尚不完善，這就直接限制了電子商務(wù)的發(fā)展。

（四）行業(yè)內(nèi)專業(yè)的電子營(yíng)銷人才缺乏

通過對(duì)相關(guān)工業(yè)品企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有企業(yè)的營(yíng)銷部門，電子營(yíng)銷人才極為缺乏，絕大大多的營(yíng)銷人員還是采取傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段，對(duì)電子營(yíng)銷相關(guān)的知識(shí)以及方法了解的較為膚淺。另外，一些工業(yè)品企業(yè)雖然設(shè)置有電子營(yíng)銷部門，但是相關(guān)人員的專業(yè)技能較低，只能應(yīng)付一般的網(wǎng)上交易操作，對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及相關(guān)的軟件體系構(gòu)建上表現(xiàn)出了明顯的劣勢(shì)。當(dāng)需要面對(duì)具有一定難度的電子營(yíng)銷事務(wù)時(shí)，企業(yè)往往需要借助于外界的專業(yè)力量來完成。這不僅提高了成本投入，同時(shí)不熟知本行業(yè)的專業(yè)電子營(yíng)銷人員在操作工業(yè)品電子營(yíng)銷時(shí)也存在一定的難度。

三、工業(yè)品企業(yè)開拓電子商務(wù)營(yíng)銷的路徑分析

針對(duì)上述客觀問題，筆者結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下方面著手來開拓電子商務(wù)營(yíng)銷路徑。

（一）強(qiáng)化電子商務(wù)營(yíng)銷意識(shí)，將其列為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

面對(duì)觀念上落后，工業(yè)品企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，要樹立電子商務(wù)營(yíng)銷的意識(shí)。對(duì)于一項(xiàng)新的事物，其帶來良好的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也需要克服一些挑戰(zhàn)。正如電子商務(wù)營(yíng)銷之于工業(yè)品銷售，前者為后者帶來大量、便捷、直接的客戶資源的同時(shí)，也會(huì)帶來一些技術(shù)、安全方面的問題。這就需要企業(yè)在正確理念的基礎(chǔ)上，保持積極、創(chuàng)新的態(tài)度來應(yīng)對(duì)電子商務(wù)營(yíng)銷這一模式。除了意識(shí)的強(qiáng)化外，工業(yè)品企業(yè)還需要在行動(dòng)上體現(xiàn)對(duì)于電子商務(wù)這一營(yíng)銷模式的觀念轉(zhuǎn)變，首先，需要對(duì)企業(yè)管理層以及相關(guān)營(yíng)銷人員進(jìn)行電子商務(wù)營(yíng)銷知識(shí)的普及，可以通過培訓(xùn)等方式來幫助企業(yè)工作人員了解這一模式。其次，企業(yè)需要將電子商務(wù)營(yíng)銷作為未來可靠的營(yíng)銷渠道之一，列入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，基于此，來制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，切實(shí)應(yīng)用好電子商務(wù)這一有效、高效營(yíng)銷工具。

（二）借鑒零售業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)全渠道電子商務(wù)營(yíng)銷新模式

為了提升工業(yè)品電子商務(wù)營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)的速度，在不完全復(fù)制現(xiàn)有的零售業(yè)成熟電子營(yíng)銷模式的同時(shí)，可以借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其模式進(jìn)行科學(xué)分析，然后在此基礎(chǔ)上結(jié)合工業(yè)品營(yíng)銷特點(diǎn)來構(gòu)建自身獨(dú)特的電子營(yíng)銷模式。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工業(yè)產(chǎn)品的特性，推薦開發(fā)工業(yè)品全渠道電子商務(wù)營(yíng)銷模式。即聯(lián)合線下實(shí)體店鋪、電話行銷、線上電子商務(wù)營(yíng)銷

（電腦網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通信）這三種營(yíng)銷模式，以客戶群為中心，幫助其完成整個(gè)購(gòu)買過程。這一模式不僅實(shí)現(xiàn)了信息傳遞的快速化，同時(shí)還滿足客戶對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的要求，以及交易資金的安全保障。在全渠道營(yíng)銷模式中，充分利用了電子商務(wù)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)，能夠提供給客戶大量的、完善的產(chǎn)品信息，同時(shí)提供隨時(shí)隨地的信息溝通和交流。另外，其他營(yíng)銷模式的輔助，有利地彌補(bǔ)了電子商務(wù)營(yíng)銷的問題，能夠最大化地發(fā)揮電子商務(wù)的商業(yè)價(jià)值。

（三）營(yíng)造良好外法內(nèi)律環(huán)境，全力保障工業(yè)品電子營(yíng)銷安全

為了全力保障工業(yè)品電子營(yíng)銷安全，需要營(yíng)造良好的外法內(nèi)律環(huán)境。其一，需要借助于行政的力量來構(gòu)建全面的電子營(yíng)銷法律環(huán)境。在這項(xiàng)工作中，國(guó)家需要行使行政職能，同時(shí)，相關(guān)研究機(jī)構(gòu)需要投入大量的精力來對(duì)電子商務(wù)營(yíng)銷進(jìn)行全面的調(diào)研，在此基礎(chǔ)上出臺(tái)對(duì)應(yīng)的法律條文來約束、監(jiān)督以及管制工業(yè)品的電子商務(wù)營(yíng)銷行為；其二，工業(yè)品電子商務(wù)營(yíng)銷行業(yè)內(nèi)需要加強(qiáng)自身的制度體系建立，實(shí)現(xiàn)自我約束、自我規(guī)范。比如，在電子營(yíng)銷準(zhǔn)入條件設(shè)定、交易平臺(tái)的安全以及程序化方面，需要工業(yè)品企業(yè)自身投入相應(yīng)的人力、財(cái)力和精力來加以完善。此外，在工業(yè)品企業(yè)開展電子商務(wù)營(yíng)銷時(shí)，除了制度上的建設(shè)，還需要加強(qiáng)管理，如實(shí)行精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化管理，即全面提升自身的管理水平，也能夠在一定程度上保障電子商務(wù)營(yíng)銷的安全度，降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率。

（四）強(qiáng)化電子商務(wù)營(yíng)銷專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，提供全方位技術(shù)支撐

對(duì)于任何企業(yè)以及任何項(xiàng)目來說，人才隊(duì)伍建設(shè)是最為基本的一項(xiàng)工作。尤其在當(dāng)前專業(yè)人才缺乏的工業(yè)品電子商務(wù)營(yíng)銷領(lǐng)域，即需要采取多種措施來強(qiáng)化相關(guān)專業(yè)人才的隊(duì)伍建設(shè)。首先，工業(yè)品企業(yè)要改進(jìn)現(xiàn)有的電子商務(wù)人才錄用機(jī)制。除了當(dāng)前基礎(chǔ)性的面試招錄外，企業(yè)自身還要積極尋找其他渠道來搜集具備一定專業(yè)技能的電子營(yíng)銷人才，如網(wǎng)絡(luò)、獵頭等。其次，工業(yè)品企業(yè)需要通過培訓(xùn)等方式來強(qiáng)化現(xiàn)有營(yíng)銷人員的電子商務(wù)操作技能，使之能夠全面適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)和市場(chǎng)的需要。再者，還需要構(gòu)建現(xiàn)代化的人力資源管理制度，如績(jī)效考核制度、福利制度等。通過制度的建立來提升工作人員在電子商務(wù)營(yíng)銷方面的工作熱情和工作積極性，從而激發(fā)其提升自身專業(yè)技能的動(dòng)力。

四、結(jié)語

總之，在當(dāng)前的電子商務(wù)環(huán)境下，電子營(yíng)銷不僅推動(dòng)了產(chǎn)品的在線銷售能力，而且還可以幫助用戶搜尋相關(guān)產(chǎn)品信息和提出建議等服務(wù)信息，充分滿足客戶的服務(wù)需求直至交易達(dá)成，電子營(yíng)銷不僅是信息化時(shí)代新型營(yíng)銷模式，而且同時(shí)也代表了商務(wù)發(fā)展的未來方向。但目前工業(yè)品企業(yè)向電子營(yíng)銷邁進(jìn)的路徑中還存在一些問題。企業(yè)需要認(rèn)清現(xiàn)狀，從而摸索出擺脫困境的路徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷水平的提升，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的需要。

作者：張鳳臣 單位：汶上縣招商局

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：家電銷售；營(yíng)銷模式；創(chuàng)新

一、營(yíng)銷模式的含義

營(yíng)銷模式是指企業(yè)在營(yíng)銷價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)或因素的組合。任何一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段都會(huì)有一個(gè)營(yíng)銷模式，企業(yè)的發(fā)展過程就是營(yíng)銷模式的形成和創(chuàng)新過程。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不良的根源就在于從來沒有形成一個(gè)真正意義上的營(yíng)銷模式，另一些企業(yè)舉足不前的根源則在于難以根據(jù)營(yíng)銷環(huán)境的變化對(duì)自己的營(yíng)銷模式進(jìn)行創(chuàng)新。營(yíng)銷模式的價(jià)值在于能為企業(yè)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)打造出了自己獨(dú)有的營(yíng)銷模式，就無異于擁有了優(yōu)良的“基因”，使得企業(yè)可以不斷復(fù)制成功，持續(xù)增長(zhǎng)。

二、我國(guó)家電行業(yè)主要營(yíng)銷模式分析

我國(guó)家電營(yíng)銷最早開始于19世紀(jì)90年代初，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國(guó)家電行業(yè)也在不斷的變化中尋找自己最合適的發(fā)展模式。從供應(yīng)鏈角度，我們可以把我國(guó)家電行業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷模式歸納為三種模式.

1.區(qū)域經(jīng)銷商模式

在我國(guó)，區(qū)域經(jīng)銷商模式最早由長(zhǎng)虹采用。是以批發(fā)商為主導(dǎo)的分銷體系，在這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務(wù)往來，他們的重點(diǎn)是選擇好獨(dú)立批發(fā)商或批發(fā)商，并加強(qiáng)對(duì)他們的管理。廠家采用這種模式，可以有效的利用大經(jīng)銷商的市場(chǎng)資源，迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，降低自己的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，與此同時(shí)，這種模式的采用也會(huì)使廠家對(duì)大經(jīng)銷商的依賴性增強(qiáng)，當(dāng)經(jīng)銷商為了自己的利益而串貨、低價(jià)拋售時(shí)，廠家的利益會(huì)受到傷害，最終失去市場(chǎng)和消費(fèi)者。

2.直營(yíng)零售模式

直營(yíng)零售模式是家電制造商向大終端直接供貨和開設(shè)直營(yíng)店。這種模式有利于廠家對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理；降低整個(gè)渠道成本；通過品牌專柜的設(shè)立拉近與消費(fèi)者之間的距離。

3.直供家電連鎖模式

家電連鎖企業(yè)的發(fā)展順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，是家電銷售渠道發(fā)展的大趨勢(shì)。目前家電連鎖店已占據(jù)了一級(jí)市場(chǎng)的大部分市場(chǎng)份額，正向二級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，家電連鎖必將主導(dǎo)未來的家電銷售渠道。大部分家電企業(yè)的產(chǎn)品都通過這種模式進(jìn)行銷售，他們也不會(huì)輕意放棄與家電連鎖企業(yè)合作的機(jī)會(huì)。

三、家電銷售行業(yè)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新—以五星電器為例

五星電器是繼國(guó)美、蘇寧之后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第三大家電賣場(chǎng)連鎖企業(yè)，在三家家電市場(chǎng)的情形下，五星電器的相對(duì)市場(chǎng)率比較高。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，五星電器還是存在著一些不可忽視的問題，如快速擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈的斷裂、門店的統(tǒng)一管理不到位、配送系統(tǒng)存在區(qū)域性偏差以及受百思買營(yíng)銷模式的影響等。五星電器要獲得較快較好的發(fā)展，必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。

⒈完善體驗(yàn)式營(yíng)銷

百思買的體驗(yàn)式營(yíng)銷是目前我國(guó)家電賣場(chǎng)行業(yè)做得最好的，但是由于百思買的開店模式是買斷型開店模式，資金基本上由本企業(yè)單獨(dú)承擔(dān)。這樣的營(yíng)銷模式資金需求量和日常開銷都很大，一般的企業(yè)根本承受不了。五星電器作為百思買的全資子公司，在學(xué)習(xí)百思買的體驗(yàn)式營(yíng)銷上有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，五星電器可以發(fā)揚(yáng)百思買體驗(yàn)式營(yíng)銷模式的特點(diǎn)，聯(lián)合家居銷售企業(yè)打造一個(gè)休閑式家庭購(gòu)物場(chǎng)景。

2.實(shí)現(xiàn)線上線下銷售的結(jié)合

目前，家電賣場(chǎng)的電子商務(wù)做的都不是太好，在網(wǎng)上除了一些新聞以外基本上沒有什么家電賣場(chǎng)的廣告。家電賣場(chǎng)的促銷模式還停留在店面POP、DM單頁(yè)和人員推廣上，這些廣告形式只能影響小部分地區(qū)，對(duì)市場(chǎng)的拓展和企業(yè)知名度的提高都起不到太大的作用。百思買退出中國(guó)以后打算在中國(guó)開展電子商務(wù)，把線下商品交易改到線上交易。這無疑給五星電器提供很好的契機(jī)，五星電器可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)大力開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。

3.通過“價(jià)格聯(lián)盟”實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)

明碼標(biāo)價(jià)是指經(jīng)營(yíng)者收購(gòu)、銷售商品和提供服務(wù)時(shí)公開標(biāo)示商品價(jià)格、服務(wù)價(jià)格等有關(guān)情況的行為。是向消費(fèi)者公布商品價(jià)格和服務(wù)的一種方式，具體有卡片標(biāo)價(jià)、掛牌標(biāo)價(jià)、實(shí)物標(biāo)價(jià)等形式，注明商品的品名、產(chǎn)地、等級(jí)、規(guī)格、型號(hào)、單位、價(jià)格或者提供服務(wù)的項(xiàng)目、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)情況。

4.運(yùn)用“電腦奇客”打造全新服務(wù)理念

目前家電賣場(chǎng)的服務(wù)只限于交易的前后以及對(duì)商品的維修范圍上。但是隨著家電產(chǎn)品的技術(shù)更新，越來越多的消費(fèi)者對(duì)家電的使用方法不是很熟悉，對(duì)家用電器的許多用法還不太了解，很多消費(fèi)者將家電買回家以后不能夠熟練的使用家電。有時(shí)候消費(fèi)者打電話詢問商場(chǎng)促銷員并不能夠得到熱情周到的服務(wù)，許多促銷員會(huì)說這已經(jīng)不是他們的服務(wù)范疇，這樣很可能導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)商場(chǎng)的不滿而終止以后的購(gòu)買行為。五星電器可以效仿百思買的“電腦奇客”，通過上門的技術(shù)服務(wù)幫助消費(fèi)者打破家電使用的技術(shù)壁壘，增加消費(fèi)者的滿意度，從而促使消費(fèi)者的二次購(gòu)買。“電腦奇客”具體操作流程見下圖：

圖2電腦奇客運(yùn)作流程

4.結(jié)合家電下鄉(xiāng)宣傳企業(yè)文化

家電下鄉(xiāng)是順應(yīng)農(nóng)民消費(fèi)升級(jí)的新趨勢(shì)，運(yùn)用財(cái)政、貿(mào)易政策，引導(dǎo)和組織工商聯(lián)手，開發(fā)、生產(chǎn)適合農(nóng)村消費(fèi)特點(diǎn)、性能可靠、質(zhì)量保證、物美價(jià)廉的家電產(chǎn)品，并提供滿足農(nóng)民需求的流通和售后服務(wù)；對(duì)農(nóng)民購(gòu)買納入補(bǔ)貼范圍的家電產(chǎn)品給予一定比例（13%）的財(cái)政補(bǔ)貼，以激活農(nóng)民購(gòu)買能力，擴(kuò)大農(nóng)村消費(fèi)，促進(jìn)內(nèi)需和外需協(xié)調(diào)發(fā)展。

5.通過會(huì)員制提高顧客忠誠(chéng)度

蘇寧電器在南京總部宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功實(shí)施上線，由此蘇寧將一躍而變成國(guó)內(nèi)首家全會(huì)員制家電賣場(chǎng)。五星電器可以效仿蘇寧電器全面施行會(huì)員制，通過會(huì)員制度，商場(chǎng)不僅能夠提高消費(fèi)者得忠誠(chéng)度，而且還能夠搜集更多消費(fèi)者的信息為企業(yè)的未來發(fā)展搜集一手資料。只要顧客在首次登記填寫會(huì)員申請(qǐng)表時(shí)留下詳細(xì)準(zhǔn)確的個(gè)人資料，五星電器的會(huì)員卡即會(huì)儲(chǔ)存持卡會(huì)員的詳細(xì)個(gè)人資料和每次消費(fèi)記錄。（作者單位：長(zhǎng)春工程學(xué)院管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]張舵.我國(guó)家電行業(yè)營(yíng)銷渠道模式的比較研究.知識(shí)經(jīng)濟(jì).2009.9

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在O2O 領(lǐng)域，先有蘇寧革自己的命，1700 家門店組織融合為推動(dòng)O2O 融合而進(jìn)行了一次又一次深入調(diào)整，旨在打造線上線下一致的消費(fèi)體驗(yàn)。自2013年以來，蘇寧明確“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略后，O2O 零售已經(jīng)成為其超越傳統(tǒng)電商的戰(zhàn)略選擇，并相繼打通了組織、價(jià)格、商品和體驗(yàn)的四大壁壘。

最近，蘇寧又有了新動(dòng)作，在商品經(jīng)營(yíng)總部和運(yùn)營(yíng)總部?jī)纱蠼?jīng)營(yíng)總部之外，設(shè)立了直屬獨(dú)立公司。公司包括已有的紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)，還包括新成立的物流、金融、電訊等公司，它們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理方面將被授予更大的自主權(quán)，以此推動(dòng)全品類拓展和O2O 融合發(fā)展。同時(shí)張近東也表示將創(chuàng)造快速的成長(zhǎng)空間和優(yōu)厚的待遇，進(jìn)一步開放人才招聘，加速實(shí)現(xiàn)O2O 模式的落地。專家表示像蘇寧這樣的零售商擁有大量的線下門店和品牌資源，在新一輪的大浪淘沙中，找到符合自身的定位，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中突圍，傳統(tǒng)零售業(yè)將能夠迎來一片藍(lán)海。

O2O 一夜間變成了一個(gè)時(shí)髦的話題，許多行業(yè)如家電、家具、餐飲、服裝等都在探索如何給用戶提供更好的消費(fèi)解決方案。許多傳統(tǒng)企業(yè)也沒有落后，企業(yè)家們紛紛在討論企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維。

O2O 營(yíng)銷模式對(duì)用戶而言，在網(wǎng)上查找商家，可以獲取更豐富、更全面的商家及其服務(wù)的內(nèi)容信息，快捷地在線咨詢并進(jìn)行預(yù)購(gòu)操作，同時(shí)獲得相對(duì)比線下直接消費(fèi)較為便宜的價(jià)格。這也是O2O 營(yíng)銷模式廣受消費(fèi)者歡迎的原因。對(duì)商家而言，這一個(gè)模式可以獲得更多的宣傳、展示機(jī)會(huì)，吸引更多的新客戶到店消費(fèi)，對(duì)拉動(dòng)新品、新店的消費(fèi)更加快捷。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，通過O2O 營(yíng)銷模式，商家可查詢推廣效果，客戶的每筆交易都可跟蹤，通過掌握這些用戶數(shù)據(jù)，可以提升對(duì)老客戶的維護(hù)與營(yíng)銷效果，同時(shí)通過與客戶的在線溝通，更好地了解用戶需求。在物業(yè)租金水漲船高的今天，O2O 無疑是另一扇窗戶。O2O 營(yíng)銷模式通過在線有效預(yù)訂等方式，可降低線下實(shí)體店對(duì)黃金地段旺鋪的依賴，大大減少租金支出。從這些角度看，O2O 的模式對(duì)雙方都是百利而無一害的。

談及對(duì)O2O 的理解，資深企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)專家，原神舟電腦股份有限公司總經(jīng)理鄒偉強(qiáng)對(duì)《執(zhí)行官》表示，O2O 現(xiàn)在已經(jīng)成為一種互聯(lián)網(wǎng)及其他產(chǎn)業(yè)中的主流模式了。這種情況就像多年前B2C 模式萌芽的情況一樣，當(dāng)時(shí)猶豫的人已經(jīng)錯(cuò)過了第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮，各行各業(yè)都受到來自網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)的沖擊，每年的“雙十一”，各大商場(chǎng)都淪為天貓的線下試衣間，苦不堪言。有了那一次的教訓(xùn)后，在面對(duì)新模式時(shí)，主動(dòng)出擊提前做準(zhǔn)備的企業(yè)更多了，希望在這一波浪潮中迎頭趕上，搶占市場(chǎng)分額，甚至超越對(duì)手。

壹串通營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)李錦魁指出，O2O的核心其實(shí)是企業(yè)的會(huì)員管理。以往商家一直困惑于對(duì)于會(huì)員的管理，以及如何培養(yǎng)和抓住用戶的忠誠(chéng)。而O2O 的營(yíng)銷模式能很好的去解決這些問題。

通過掃碼入會(huì)等方式去吸引和培養(yǎng)會(huì)員，進(jìn)行有效的管理和維護(hù)。他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要保持用戶的黏性是最難的，任何分離的經(jīng)營(yíng)都不能做好會(huì)員管理。線上品牌的店如果沒有大量的會(huì)員，線下店很難開起來；如果線下店的會(huì)員管理中心不到位，淘寶網(wǎng)上也開不起。

李錦魁表示，將會(huì)員真正地培養(yǎng)成為商家的粉絲，在潛移默化的溝通和信息的傳遞中，去培養(yǎng)粉絲的忠誠(chéng)度和挖掘粉絲潛在的消費(fèi)需求，將其真正培養(yǎng)成你一輩子的消費(fèi)者。這就是O2O 最核心的部分。

O2O 模式在各個(gè)行業(yè)被反復(fù)提及、實(shí)踐，甚至一向不敢在主要道路上叫賣的也瞄上了O2O。深圳市匯潤(rùn)進(jìn)出口有限公司董事長(zhǎng)梁家豪一直在思考怎么在垂直領(lǐng)域里面有所發(fā)展，正好，O2O模式的出現(xiàn)讓他眼前一亮。

“我們之前開一個(gè)實(shí)體店可能十幾平方，擺的產(chǎn)品就是幾十款上百款，而實(shí)際上現(xiàn)在我網(wǎng)站上的產(chǎn)品有2 千個(gè)，有100 多個(gè)品牌，小到一個(gè)安全套，大到一張床，那怎么能夠結(jié)合起來？我覺得就是O2O模式?！?/p>

他還舉例，過去與酒店合作，他們產(chǎn)品很少擺到酒店里面去，除了擺一瓶消毒液，其他產(chǎn)品不敢放進(jìn)去，但是有了O2O 模式后，未來就可以把二維碼擺在酒店的一個(gè)禮品或者是一個(gè)杯子上，直接掃描進(jìn)去，上面有千萬個(gè)產(chǎn)品，可以直接訂購(gòu)。而且這是零庫(kù)存的，酒店的老板不需要進(jìn)貨，只要接受產(chǎn)品的二維碼放在酒店里就可以分錢了。這個(gè)商業(yè)模式就完全

篇8

一、互聯(lián)網(wǎng)思維闡述

互聯(lián)網(wǎng)思維是由由百度公司創(chuàng)始人李彥宏首次提出的，他認(rèn)為企業(yè)家們要有互聯(lián)網(wǎng)思維，有些企業(yè)做的事情不是互聯(lián)網(wǎng)，但企業(yè)家思維方式逐漸從互聯(lián)網(wǎng)的角度去想問題。近幾年企業(yè)界和學(xué)術(shù)界從不同視角對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行了詮釋?？傮w來說，互聯(lián)網(wǎng)思維是指一種新的商業(yè)思維方式，即企業(yè)要有互聯(lián)網(wǎng)理念，基于當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科學(xué)技術(shù)對(duì)市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。

二、醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)面臨的難題

（一）經(jīng)營(yíng)模式單一

近年來眾多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)通過增加門店數(shù)量迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以此獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，但在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，企業(yè)面臨產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化、營(yíng)銷模式單一等問題。在產(chǎn)品服務(wù)方面，目前眾多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)只為顧客提供藥品銷售，由于藥品特殊性，顧客更希望獲得專業(yè)化咨?服務(wù)，但目前眾多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)只是扮演銷售藥品的角色，在產(chǎn)品服務(wù)方面缺乏差異化；在營(yíng)銷模式方面，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)主要通過門店間打價(jià)格戰(zhàn)，如通過會(huì)員日打折、店慶等活動(dòng)加強(qiáng)產(chǎn)品促銷增加客流量，但由于傳統(tǒng)上一家藥店只能服務(wù)周邊二、三公里范圍的用戶，因此效果甚微。單一的經(jīng)營(yíng)模式加上近年來門店租金和人工成本的逐年增加，使醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)以傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展愈加艱難。

（二）專業(yè)人員匱乏

藥品與人們健康密切相關(guān)，因此，藥品銷售人員必須具備醫(yī)藥相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。但近年來我國(guó)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)迅速擴(kuò)張同時(shí)面臨專業(yè)人士缺乏的難題，特別是具備執(zhí)業(yè)藥師資格的專業(yè)人士極其緊缺。由于藥品特殊性國(guó)家政策規(guī)定醫(yī)藥零售門店必須配備專業(yè)的執(zhí)業(yè)藥師，但眾多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)目前專業(yè)人士數(shù)量無法滿足企業(yè)的發(fā)展。以廣西醫(yī)藥零售市場(chǎng)為例，2014年零售藥店數(shù)15000多，2015年1月零售藥店執(zhí)業(yè)藥師注冊(cè)人數(shù)3555，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足每店配備1名執(zhí)業(yè)藥師的要求。很多連鎖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示，一線專業(yè)銷售人員綜合素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

（三）管理方式落后

目前中國(guó)藥品零售業(yè)以區(qū)域發(fā)展為主，該行業(yè)突出的特點(diǎn)是“多、小、散、亂”，整個(gè)醫(yī)藥零售行業(yè)知名品牌的龍頭企業(yè)很少，眾多企業(yè)采用的是粗放式管理方式。具體體現(xiàn)在一是企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。眾多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，只是盲目的追求門店數(shù)量增加規(guī)模，對(duì)門店管理缺乏精細(xì)化，導(dǎo)致內(nèi)部管理無法跟上規(guī)模的步伐。其次是高聳的組織結(jié)構(gòu)降低了管理效率，目前大部分醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，采用簡(jiǎn)單的直線型組織結(jié)構(gòu)，決策相對(duì)比較集中，中間層管理較多，隨著規(guī)模的增加出現(xiàn)了內(nèi)部管理混亂。三是總部和門店缺乏溝通，眾多醫(yī)藥零售企業(yè)缺乏管理信息系統(tǒng)，總部沒辦法及時(shí)做到供貨和門店管理的監(jiān)督。四是醫(yī)藥零售企業(yè)處于醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值鏈終端，與藥品供應(yīng)商的溝通不暢通導(dǎo)致貨物不能及時(shí)向門店供貨。管理方式的落后使企業(yè)在很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，制約了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、互聯(lián)網(wǎng)思維下醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展路徑

通過以上分析看出醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中面臨眾多難題，筆者認(rèn)為在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，醫(yī)藥零售企業(yè)要向其它行業(yè)零售企業(yè)看齊，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，深入互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、人才培養(yǎng)、內(nèi)部管理三方面進(jìn)行創(chuàng)新，尋找醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)發(fā)展的新路徑。

（一）基于互聯(lián)網(wǎng)思維拓展新的經(jīng)營(yíng)模式

某醫(yī)藥零售企業(yè)專業(yè)人士指出，在醫(yī)藥零售市場(chǎng)只考慮兩個(gè)問題，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵。傳統(tǒng)的門店服務(wù)的顧客數(shù)量受到空間的限制，因此醫(yī)藥零售企業(yè)要基于互聯(lián)網(wǎng)思維重點(diǎn)在產(chǎn)品服務(wù)和營(yíng)銷渠道方面拓展新的經(jīng)營(yíng)方式，增加服務(wù)的顧客數(shù)量。基于互聯(lián)網(wǎng)思維建立020全渠道營(yíng)銷模式，醫(yī)藥零售企業(yè)可以通過建立自身的網(wǎng)上商城或通過第三方平臺(tái)，顧客可以隨時(shí)在線進(jìn)行所需藥品的選擇，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)通過自己配送或選擇第三方物流企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品配送，該模式消滅了空間的限制，門店可以服務(wù)不同區(qū)域的顧客。同時(shí)也可以通過互聯(lián)網(wǎng)提供多元化服務(wù)。如目前北京老百姓大藥房通過與微醫(yī)網(wǎng)平臺(tái)合作，通過運(yùn)用遠(yuǎn)程門診系統(tǒng)使專業(yè)醫(yī)生為顧客提供預(yù)約掛號(hào)、在線問診、電子處方等服務(wù)，通過該方式，不僅提升了用戶的服務(wù)體驗(yàn)，也拓展了企業(yè)業(yè)務(wù)。

（二）基于互聯(lián)網(wǎng)思維加強(qiáng)員工培訓(xùn)

傳統(tǒng)培訓(xùn)方式既要耽擱員工的工作時(shí)間又要投入大量資金，醫(yī)藥零售企業(yè)在當(dāng)下激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中利潤(rùn)點(diǎn)越來越少，因此眾多企業(yè)都不愿意為員工提供培訓(xùn)，但由于藥品特殊性，門店又急需專業(yè)人士服務(wù)，面對(duì)這個(gè)矛盾，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)可以基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)新培訓(xùn)方式。具體可以通過以下幾個(gè)方面：如有員工要考執(zhí)業(yè)藥師資格證，企業(yè)可以為員工購(gòu)買相關(guān)培訓(xùn)的網(wǎng)絡(luò)課程，這樣員工可以再休息期間通過互聯(lián)網(wǎng)觀看課程視頻而獲得相關(guān)專業(yè)知識(shí)；同時(shí)由于醫(yī)藥零售企業(yè)門店都比較分散，這增加了員工平時(shí)培訓(xùn)難度，企業(yè)總部可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，讓員工通過視頻會(huì)議來進(jìn)行專業(yè)知識(shí)等方面的培訓(xùn)，提高了工作效率，也加強(qiáng)了總部與門店之間的有效溝通。

（三）基于互聯(lián)網(wǎng)思維提升管理水平

篇9

[關(guān)鍵詞] 外資零售企業(yè)；零售專業(yè)技能；在華戰(zhàn)略

[中圖分類號(hào)]F724.2 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A [文章編號(hào)]1673-0461(2011)09-0027-07

一、引言及研究框架

在2004年12月中國(guó)政府完全取消了對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制以后，越來越多的外資零售企業(yè)看到了他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展前景，紛紛開始了在中國(guó)的快速圈地與擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，以搶占最有利的地理位置和在中國(guó)的最有利的布局。本文以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO樂購(gòu)、歐尚和卜蜂蓮花這六家外資零售企業(yè)為例，從零售專業(yè)技能轉(zhuǎn)移的視角研究外資零售企業(yè)在華相關(guān)戰(zhàn)略,試圖揭示外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略的一般規(guī)律。零售專業(yè)技能（Retail Know-how）的概念由Kacker（1985）率先提出，它指在特定環(huán)境下零售商運(yùn)用的商業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)政策與技術(shù)[1]。Kacker（1988）又進(jìn)一步指出，零售專業(yè)技能包含兩個(gè)要素：一是管理要素，指理念、政策和體系；二是技術(shù)要素，指在零售選址、店鋪設(shè)計(jì)以及店鋪經(jīng)營(yíng)管理過程中運(yùn)用的各類技術(shù)，在Kacker看來零售技術(shù)（Retail Technology）只是零售專業(yè)技能的一個(gè)組成部分[2]。Dawson指出零售專業(yè)技能（Retail Know-how）可由零售技術(shù)要素、零售文化要素、零售業(yè)態(tài)要素構(gòu)成，零售技術(shù)要素和零售文化要素是零售組織內(nèi)在的技能要素，其中技術(shù)要素包括了零售企業(yè)所采用的系統(tǒng)、方法、程序和技巧，文化要素包括各種理念、慣例、規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)；而零售業(yè)態(tài)要素則是零售店鋪外在的技能要素，通過商品組合、店鋪氣氛、店鋪服務(wù)、選址、價(jià)格策略等零售組合要素體現(xiàn)[3]。Alexander等[4]，Shaw和Alexander[5]則強(qiáng)調(diào)了零售專業(yè)技能與零售知識(shí)有相似之處，只是包含的內(nèi)容更加具體，是指零售企業(yè)所擁有的或者是可以有效利用的，能夠使其體現(xiàn)出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別化優(yōu)勢(shì)的核心知識(shí)。在本文中，筆者認(rèn)為，零售專業(yè)技能是一定時(shí)期，在一定外部環(huán)境條件下，由顯性技能要素和隱性技能要素復(fù)合而成的，能夠使零售企業(yè)表現(xiàn)出差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技能組合，其中顯性技能是一組基于店鋪導(dǎo)向的技能(store-based know-how)，是消費(fèi)者可以直接感知到的；隱性技能則是一組基于過程導(dǎo)向的技能（process-based know-how），是消費(fèi)者無法直接感知到的 [6]。

外資零售企業(yè)進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，在母公司初始零售專業(yè)技能的指導(dǎo)下，在中國(guó)市場(chǎng)執(zhí)行一系列相關(guān)戰(zhàn)略，根據(jù)汪旭暉對(duì)零售專業(yè)技能內(nèi)涵的解釋及其構(gòu)成要素的劃分，我們認(rèn)為外資零售企業(yè)的物流運(yùn)作模式戰(zhàn)略、區(qū)位布局戰(zhàn)略、贏利模式戰(zhàn)略和進(jìn)入模式戰(zhàn)略是基于過程導(dǎo)向技能的戰(zhàn)略，店鋪營(yíng)銷模式戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略是基于店鋪導(dǎo)向技能的戰(zhàn)略[6]，如圖1所示。本文主要研究外資零售企業(yè)在華市場(chǎng)的區(qū)位布局戰(zhàn)略、進(jìn)入模式、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略、物流運(yùn)作模式、贏利模式和店鋪營(yíng)銷模式。這些戰(zhàn)略的實(shí)施其實(shí)是零售專業(yè)技能跨國(guó)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，產(chǎn)生于母國(guó)市場(chǎng)的零售專業(yè)技能轉(zhuǎn)移到中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，受到本土知識(shí)的影響，外資零售企業(yè)在華子公司在吸收本土知識(shí)后不斷調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略，最后形成了在華子公司部分新的專業(yè)技能[7]。這些新的專業(yè)技能會(huì)反饋到母公司總部，為總部調(diào)整國(guó)際戰(zhàn)略提供新的思想；同時(shí)這些新的專業(yè)技能會(huì)融合其他海外市場(chǎng)的知識(shí)，進(jìn)一步為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境提供與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略。需要進(jìn)一步指出的是，在不同的階段，外資零售企業(yè)在華市場(chǎng)的戰(zhàn)略會(huì)作出調(diào)整，這是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)過程。

二、六大外資零售企業(yè)在華戰(zhàn)略比較

（一）基于過程導(dǎo)向技能跨國(guó)轉(zhuǎn)移的分析

1. 六大外資零售企業(yè)物流運(yùn)作模式戰(zhàn)略

很多外資零售企業(yè)在母國(guó)市場(chǎng)都傾向于自建配送中心自營(yíng)物流模式，如沃爾瑪?shù)淖誀I(yíng)物流配送體系在美國(guó)本來非常發(fā)達(dá)，在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，原本想復(fù)制其在母國(guó)的成功模式，但是受制于我國(guó)零售業(yè)開放初期政府相關(guān)政策的限制，無法實(shí)現(xiàn)在特定區(qū)域內(nèi)的蜘蛛式擴(kuò)張，而蜜蜂式跳躍發(fā)展的結(jié)果，使得門店與配送中心的距離越來越遠(yuǎn)，配送中心應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來,沃爾瑪在美國(guó)賴以成功的高效率物流配送系統(tǒng)在中國(guó)根本沒有用武之地。所以沃爾瑪在2004年末我國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放以前，在采取自營(yíng)配送的同時(shí)，不得不大量采取供應(yīng)商配送的物流發(fā)展模式，但是中國(guó)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)落后，無法配合沃爾瑪?shù)募夹g(shù)平臺(tái)，所以供應(yīng)商配送效率不高。在中國(guó)政府完全取消對(duì)外資零售企業(yè)的限制以后，沃爾瑪開店數(shù)量增長(zhǎng)迅猛，店鋪密集程度得到顯著提高，這使沃爾瑪高效的物流配送系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)逐漸顯露，沃爾瑪在物流模式選擇上也逐步更加依賴于配送中心的統(tǒng)一配送。此外，近年來沃爾瑪中國(guó)還開始運(yùn)用第三方物流進(jìn)行配送。家樂福并沒有采取其常規(guī)的集中采購(gòu)管理體制，而是采取了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的方式，權(quán)利下放，采取了單一的供應(yīng)商配送模式，這一模式在初期取得了很好的成績(jī)。麥德龍同樣改變了在德國(guó)由配送中心直接配送的物流模式，采取了供應(yīng)商配送、自營(yíng)物流及第三方物流配送相結(jié)合的物流模式，而且第三方物流配送的比重居多，2006年麥德龍與中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)正式簽署協(xié)議，中國(guó)外運(yùn)負(fù)責(zé)逐步建立起由9個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和數(shù)10條運(yùn)輸線路構(gòu)成的覆蓋目前麥德龍所有門店的物流網(wǎng)絡(luò)。Tesco樂購(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)采取的是供應(yīng)商配送的物流模式，而隨著區(qū)域市場(chǎng)店鋪密集程度的提高，2008年初正式啟用了上海第一個(gè)生鮮配送中心，實(shí)施自營(yíng)物流與供應(yīng)商配送相結(jié)合的物流模式。歐尚采用自營(yíng)物流、供應(yīng)商配送與第三方物流相結(jié)合的形式。在選擇第三方物流上歐尚也很謹(jǐn)慎，選擇了具有豐富物流經(jīng)驗(yàn)、能提供高質(zhì)量物流及其增值服務(wù)、信息化基礎(chǔ)較好的跨國(guó)第三方物流供應(yīng)商MAERSK作為第三方物流項(xiàng)目的合作伙伴,總部的物流部負(fù)責(zé)對(duì)物流商提供的物流服務(wù)進(jìn)行管理和監(jiān)控。在中國(guó)，卜蜂蓮花采用自營(yíng)物流與供應(yīng)商配送相結(jié)合的形式。目前，卜蜂蓮花在中國(guó)共擁有四個(gè)配送中心，主要以自營(yíng)物流為主。

2. 六大外資零售企業(yè)在華區(qū)位布局戰(zhàn)略

沃爾瑪自1996年8月在深圳開設(shè)了中國(guó)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和第一家山姆會(huì)員店后，截止2010年末已在國(guó)內(nèi)開設(shè)了224家店鋪。從分布區(qū)域來看，在華南和華東地區(qū)的店鋪數(shù)較多，分別占25.9%（58家）和25.4%（57家），其次分別為西南（37家）、華中（28家）、華北（23家）、東北（17家）、西北(4家)。家樂福自1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，一直保持著迅猛的擴(kuò)張速度，截至到2010年末，家樂福在中國(guó)擁有178家大型綜合超市，在華東的店鋪數(shù)最多，占31.5%（56家）。TESCO樂購(gòu)截止2010年末在中國(guó)內(nèi)地共開出了87家店，華東地區(qū)店鋪數(shù)最多，占60.9%（53家）。德國(guó)麥德龍開店速度相比其他外資零售巨頭較為緩慢，截止到2010年末，在中國(guó)內(nèi)地32個(gè)城市開出了60家商場(chǎng)，在華東的店鋪數(shù)最多，占40%（24家）。法國(guó)的歐尚自1999年進(jìn)入中國(guó)至今，開設(shè)了40家大型綜合超市，在華東的店鋪數(shù)也居于最多，占82.5%（33家）。泰國(guó)卜蜂蓮花截止2010年末在中國(guó)內(nèi)地共開出了73家店，華東地區(qū)店鋪數(shù)最多，占52.1%（38家）。這六大零售企業(yè)總共在中國(guó)內(nèi)地開辦了662個(gè)店鋪，其中省會(huì)城市和計(jì)劃單列市的店鋪數(shù)較多；位于環(huán)渤海灣地區(qū)、長(zhǎng)江三角洲與珠江三角洲的城市店鋪數(shù)較多。這些地區(qū)都屬于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)較高，消費(fèi)潛力較大的地區(qū)，這說明外資零售企業(yè)在華區(qū)位選擇時(shí)偏好于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市以及輻射的周邊城市。這與許多外資零售企業(yè)，如沃爾瑪在其母國(guó)的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略正好相反，可見，外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在轉(zhuǎn)移其母國(guó)零售技能的同時(shí)，吸收本地知識(shí)，其具體戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況作出調(diào)整甚至改變（見表2）。

3. 六大外資零售企業(yè)的贏利模式

目前大型零售企業(yè)的贏利模式主要有以下幾類：依靠購(gòu)銷差價(jià)獲利、依靠類金融模式獲利、依靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲利、通過優(yōu)化供應(yīng)鏈的低成本模式獲利。在這六家外資零售企業(yè)中以家樂福的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收取最為嚴(yán)重，向供應(yīng)商收取的費(fèi)用包括配貨費(fèi)、上架費(fèi)、條碼費(fèi)、新品上柜費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、店慶費(fèi)、商場(chǎng)海報(bào)費(fèi)、商場(chǎng)促銷費(fèi)、全國(guó)推薦產(chǎn)品服務(wù)費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開辦費(fèi)等，這些費(fèi)用成為家樂福的主要利潤(rùn)來源，但這種模式也導(dǎo)致了家樂福與供應(yīng)商的矛盾沖突不斷升級(jí)。沃爾瑪在中國(guó)主要是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)應(yīng)用非常成功的模式，即通過商品的進(jìn)銷差價(jià)和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲利。一方面，商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來源的前提條件，雖然沃爾瑪在商品銷售中利潤(rùn)率很低（只有大約1.7%左右，而行業(yè)平均在5%以上），但是薄利多銷。另一方面，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，以其先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強(qiáng)有力的支撐，依靠科學(xué)高效的供應(yīng)鏈，通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得利潤(rùn)。麥德龍的贏利模式是購(gòu)銷差價(jià)與進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式和類金融模式相結(jié)合，主要依靠購(gòu)銷差價(jià)。TESCO樂購(gòu)走的也是低價(jià)路線，甚至號(hào)稱比沃爾瑪、家樂福“更便宜”。這無疑減少了傳統(tǒng)的購(gòu)銷差價(jià)的盈利空間，在促銷時(shí)，甚至是無利潤(rùn)或虧本銷售。歐尚在中國(guó)的盈利來源主要依靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，除了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)外，主要盈利來自購(gòu)銷差價(jià)，通過對(duì)10%的商品低價(jià)銷售來帶動(dòng)其余商品的銷售。卜蜂蓮花除了依靠傳統(tǒng)購(gòu)銷差價(jià)盈利外，還采用進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式和低成本模式（如表3所示）?？梢娊^大多數(shù)外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)作為了主要贏利途徑，甚至是惟一贏利途徑，這同這些零售商在母國(guó)市場(chǎng)主要依靠購(gòu)銷差價(jià)或低成本模式來獲利是不同的。

4. 六大外資零售企業(yè)的中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入模式

六大外資零售企業(yè)在母國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)普遍傾向于以獨(dú)資或并購(gòu)的模式擴(kuò)張，但是在中國(guó)市場(chǎng)卻采取了不同的進(jìn)入模式。沃爾瑪自1996年以合資的模式進(jìn)入中國(guó)深圳以來，一直嚴(yán)格遵守著中國(guó)政府的相關(guān)規(guī)定，所有新開店鋪都經(jīng)過國(guó)家批準(zhǔn)，并以合資的模式介入，在股權(quán)比例上也從沒有違規(guī)。即使在2004年末以后，在許多外資零售企業(yè)尋求獨(dú)資、并購(gòu)等新的市場(chǎng)進(jìn)入方式在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的背景之下，沃爾瑪依然一如既往地選擇合資開店為主的策略。家樂福為了把握中國(guó)市場(chǎng)的先機(jī)，一開始采取非常手段進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。以北京國(guó)際展覽中心的家樂福為例，家樂福和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國(guó)注冊(cè)了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，但是按照中國(guó)政府規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，不能投資。于是中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊(cè)了一家空殼公司作為子公司，子公司可以不受國(guó)家有關(guān)政策的限制而進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，然后這家子公司把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司，作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團(tuán)自然而然地介入其超市連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去，并打出了醒目的“家樂福”招牌，靠著這種變通的方式，家樂福對(duì)自己的連鎖店擁有了絕對(duì)的控股權(quán)。在獨(dú)資步伐加快的同時(shí)，家樂福還頻頻以收購(gòu)模式快速進(jìn)入市場(chǎng)，如斥資2億元收購(gòu)了劉永好旗下的樂客多大賣場(chǎng)上海七寶店。在中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放的背景下，家樂福采取國(guó)際通行的獨(dú)資或并購(gòu)的進(jìn)入模式將是大勢(shì)所趨。2004年7月，TESCO耗資1.4億英鎊收購(gòu)臺(tái)灣頂新國(guó)際集團(tuán)旗下的連鎖超市品牌――樂購(gòu)連鎖超市50%的股權(quán)，首次進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)。2007年12月，TESCO樂購(gòu)宣布，再度出資1.8億英鎊從頂新集團(tuán)手上買入樂購(gòu)40%股權(quán)。TESCO可以看作以并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地。麥德龍1996年與中國(guó)錦江集團(tuán)合資成立的錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司，在上海設(shè)立第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)，而后麥德龍分別以上海、北京、廣州、武漢為區(qū)域總部所在地，設(shè)立了華東、華北、華南和華中四個(gè)大區(qū)域。麥德龍可以看作合資的方式進(jìn)入中國(guó)。歐尚1997年以合資的模式進(jìn)入中國(guó)上海，但是發(fā)展速度比較緩慢。伴隨著其在中國(guó)市場(chǎng)的摸索，終于獨(dú)創(chuàng)了一種有別于家樂福等其他零售巨頭“違規(guī)”進(jìn)入的模式。歐尚與上海大潤(rùn)發(fā)通過交叉持股結(jié)成了以資本為紐帶的策略聯(lián)盟，以跨出營(yíng)業(yè)執(zhí)照對(duì)它的限制，達(dá)到了“開店先行，執(zhí)照放后”的目的，在沒有執(zhí)照的情況下，讓分店遍地開花。卜蜂蓮花1997年以合資的模式進(jìn)入中國(guó)上海，并一直采取合資的模式，但是發(fā)展速度比較慢。2004年底零售市場(chǎng)的完全放開，使得卜蜂蓮花擴(kuò)張的速度大為加快。卜蜂蓮花在按照國(guó)際通行的并購(gòu)、獨(dú)資加速開店的同時(shí)，開始了回購(gòu)原有資產(chǎn)股權(quán)的行動(dòng)?？梢姫?dú)資將成為卜蜂蓮花未來中國(guó)市場(chǎng)最為重要的市場(chǎng)進(jìn)入模式（如表4所示）。

表4 六大外資零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)的最初進(jìn)入模式

（二）基于店鋪導(dǎo)向技能跨國(guó)轉(zhuǎn)移的分析

1. 外資零售企業(yè)的店鋪營(yíng)銷模式

店鋪營(yíng)銷模式指的是零售企業(yè)在眾多零售營(yíng)銷組合要素上策略的組合，這些零售營(yíng)銷組合要素主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、便利、服務(wù)和環(huán)境五方面。我們根據(jù)李飛等[8]的研究以及筆者的調(diào)研資料整理，本文中列舉的外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)零售組合要素的消費(fèi)者感知情況由表5反映。零售組合要素獲得五個(gè)星號(hào)的說明消費(fèi)者評(píng)價(jià)最高，也是零售企業(yè)在該要素上最為出色，這些最為出色而成功的要素組合構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)特的店鋪營(yíng)銷模式（見表5）。

沃爾瑪在母國(guó)市場(chǎng)上價(jià)格和商品最具優(yōu)勢(shì)，而在中國(guó)市場(chǎng)上商品、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境四方面消費(fèi)者評(píng)價(jià)都是最好的。商品組合上，沃爾瑪采用“二八原則”，即用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合，這與在母國(guó)市場(chǎng)的商品策略相同。價(jià)格上，沃爾瑪有句響徹全球的口號(hào)――天天平價(jià)，始終如一[9]。服務(wù)上，沃爾瑪要求店員必須對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑的規(guī)定,要認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”。 雖然沃爾瑪為了給顧客最低的價(jià)格而犧牲了一些店鋪的裝修成本，但是為了給顧客創(chuàng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，沃爾瑪做了許多的努力，顯然，這些努力被消費(fèi)者所感知到了。

家樂福在母國(guó)市場(chǎng)上以便利性和價(jià)格而著稱，在中國(guó)市場(chǎng)這兩方面同樣相對(duì)較好。針對(duì)不同城市的競(jìng)爭(zhēng)程度和消費(fèi)習(xí)慣，家樂福制定了不同的價(jià)格彈性指數(shù)以及敏感商品分類標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)不同的商品敏感分類，制定不同的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)查頻率，進(jìn)而保證了門店在商圈內(nèi)超低的價(jià)格形象。家樂福的店總是選在“十字路口”，家樂福的決策者認(rèn)為，鬧市區(qū)是開店的最理想的位置，而鬧市的重中之重則是交通便利的“十字路口”。

麥德龍?jiān)诘聡?guó)主要優(yōu)勢(shì)是價(jià)格和商品，但在中國(guó)市場(chǎng)主要突出了商品優(yōu)勢(shì)。商品品種齊全，食品領(lǐng)域以齊全保鮮為特征，非食品領(lǐng)域的商品按季節(jié)需要定期調(diào)整，品種相對(duì)穩(wěn)定，這為中小型零售企業(yè)自身的品種經(jīng)營(yíng)提供了連續(xù)的空間。同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)的功能還在于產(chǎn)品包裝的多樣化，既有中小型企業(yè)如煙酒雜貨店需要的包裝，也有中型企業(yè)如酒店、食堂等需要的大中包裝。

其他三家外資零售企業(yè)的營(yíng)銷策略在母國(guó)市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)的側(cè)重點(diǎn)也略有不同[8]。TESCO在英國(guó)的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在價(jià)格上，而在中國(guó)市場(chǎng)上，在價(jià)格和便利方面都獲得4顆星，其他方面表現(xiàn)平平。但是TESCO的努力還是值得肯定的，TESCO認(rèn)為不管是服務(wù)還是產(chǎn)品都會(huì)被不斷超越和完善，所以一直致力于改善自己產(chǎn)品和服務(wù)，總是在努力彌補(bǔ)自己的不足，來提升消費(fèi)者的滿意。例如部分TESCO樂購(gòu)的店鋪正在計(jì)劃建立更大的停車場(chǎng)，來滿足中國(guó)日益增長(zhǎng)的私家車擁有趨勢(shì)。和沃爾瑪、家樂福一樣，TESCO樂購(gòu)打的也是低價(jià)牌，甚至號(hào)稱比它們“更便宜”。歐尚在法國(guó)的營(yíng)銷定位點(diǎn)是商品，其次是價(jià)格，而在中國(guó)市場(chǎng)主要是在價(jià)格上獲得5顆星，說明其在這方面表現(xiàn)很出色。歐尚在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)，經(jīng)常采用的是“541”策略。即保證超市內(nèi)50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作虧本銷售。這10％的商品就是超市用來吸引消費(fèi)者的“魚餌”。而這10％的“餌”有相當(dāng)一部分是歐尚的自有品牌。歐尚從2004年開始就在歐美國(guó)家實(shí)施了“一歐元產(chǎn)品”的促銷手段，在中國(guó)市場(chǎng)，這類低價(jià)品也正在增加中。自有品牌低價(jià)的空間既減少了超市的損失，也避免了“低于成本價(jià)傾銷”的嫌疑。泰國(guó)零售超市巨頭卜蜂蓮花在母國(guó)以價(jià)格和環(huán)境最具優(yōu)勢(shì)，但在中國(guó)除在便利上表現(xiàn)不錯(cuò)外，在其它四個(gè)要素上成績(jī)平平，尤其是在服務(wù)上。當(dāng)前，零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，各家均使出渾身解數(shù)提高顧客滿意度，與其他5家樣本企業(yè)相比，卜蜂蓮花在消費(fèi)者感知上的滿意度表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，如何使企業(yè)自身的努力被顧客感知是卜蜂蓮花當(dāng)前急需解決的問題。

2. 六大外資零售企業(yè)業(yè)態(tài)戰(zhàn)略

六大外資零售企業(yè)在母國(guó)市場(chǎng)大多是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，而且業(yè)態(tài)種類非常繁多，如沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)山姆會(huì)員店（倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店）、折扣百貨店、購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)店等多種業(yè)態(tài)；麥德龍?jiān)诘聡?guó)也擁有倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，服裝/鞋類專業(yè)店、百貨店、電子專業(yè)店、購(gòu)物中心、超市等多種業(yè)態(tài)。但是在中國(guó)市場(chǎng)，六大外資零售企業(yè)采用的業(yè)態(tài)模式與母國(guó)市場(chǎng)有所不同。根據(jù)相關(guān)研究和統(tǒng)計(jì)資料，六大外資零售企業(yè)在華業(yè)態(tài)情況如表6所示。

從表6可以看出，大型綜合超市是外資零售企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)的主導(dǎo)業(yè)態(tài)模式。之所以外資零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)偏好于大型綜合超市，主要源于以下原因：①該業(yè)態(tài)是國(guó)際市場(chǎng)上的一種流行業(yè)態(tài)模式，且在許多國(guó)家的發(fā)展都獲得了成功；②大型跨國(guó)零售商憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力、高效的物流配送系統(tǒng)、現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段及先進(jìn)的管理技能，在經(jīng)營(yíng)大型綜合超市方面比較具有優(yōu)勢(shì)，并且已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；③該業(yè)態(tài)模式具備了超級(jí)市場(chǎng)與百貨店的雙重功能又比之具有優(yōu)勢(shì)，與中國(guó)廣大消費(fèi)者的需求相吻合，可以不與中國(guó)傳統(tǒng)超級(jí)市場(chǎng)（食品超市）在同一水平線上競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到領(lǐng)先市場(chǎng)的目的。正是由于這些原因，才使得外資大型綜合超市在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭迅猛。

在6家樣本企業(yè)中3家采取了單一業(yè)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略。采用單一業(yè)態(tài)主要有以下原因：①市場(chǎng)環(huán)境因素。中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜，法律體系不完善、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、民族眾多、文化差異大，跨國(guó)零售企業(yè)在這樣的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面臨著巨大的文化沖突和不確定性，花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間精力來適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)是非常必要的。所以很多跨國(guó)零售企業(yè)還處于以單一業(yè)態(tài)探索在華經(jīng)營(yíng)之道的階段,沒有多余的精力發(fā)展新的業(yè)態(tài)。②業(yè)態(tài)本身的因素。如麥德龍以倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的模式進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，但是這種業(yè)態(tài)在大陸市場(chǎng)發(fā)展條件還并不成熟。在華的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店一直水土不服,主要原因在于中國(guó)消費(fèi)者不易接受會(huì)員店“花錢買會(huì)員卡才能進(jìn)店購(gòu)物”、“開車批量購(gòu)物”等經(jīng)營(yíng)模式；房地產(chǎn)商的物業(yè)大多達(dá)不到倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店要求的地面承重、樓層高度高、配套停車場(chǎng)大（與店面的面積大致相當(dāng)）等專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。此外,會(huì)員店因?yàn)橐胁孳?、專用貨架等專業(yè)設(shè)備，初期投入比超市大許多，而且國(guó)內(nèi)會(huì)員店一般需要兩三年才能培育出穩(wěn)定而充足的會(huì)員顧客，所以會(huì)員店贏利也比非會(huì)員制超市慢[10]。這使得率先以倉(cāng)儲(chǔ)式商店模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)零售企業(yè)發(fā)展舉步維艱，只能踏踏實(shí)實(shí)先專注于當(dāng)前的業(yè)態(tài)。

三、政策啟示

通過本文研究，我們發(fā)現(xiàn)外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略實(shí)施過程，也是零售專業(yè)技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移過程，這里既包含了標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制又包含了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土化調(diào)整。本研究對(duì)于本土零售企業(yè)的跨區(qū)域有著重要啟示。從物流運(yùn)作模式上看，在網(wǎng)點(diǎn)分布密集的地區(qū)應(yīng)該以自營(yíng)物流為主，建立自己的物流中心，并實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、規(guī)范化管理；在網(wǎng)點(diǎn)較分散的地區(qū)，則最好選擇信譽(yù)好、經(jīng)驗(yàn)多、系統(tǒng)先進(jìn)、權(quán)責(zé)明確的第三方物流公司簽訂外包合同，這樣可以把建設(shè)物流系統(tǒng)的資本投入到其他系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)中，獲得更高的收益。從區(qū)位布局上看，廣大中西部地區(qū)為中國(guó)本土零售企業(yè)提供了較大的市場(chǎng)空間，盡快進(jìn)入這些地區(qū)的中心城市，而后展開大規(guī)模的擴(kuò)張是中國(guó)本土零售企業(yè)應(yīng)該考慮的戰(zhàn)略。從贏利模式上看，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)模式與類金融模式都不利于零供關(guān)系的和諧發(fā)展，隱含著供應(yīng)商聯(lián)合抵制，資金鏈斷裂的潛在危機(jī)，所以如果僅僅以這兩種模式作為主要贏利模式，則缺乏可持續(xù)性。所以積極探索贏利模式的創(chuàng)新是本土零售企業(yè)應(yīng)該思考的重大問題。從市場(chǎng)進(jìn)入模式上看，不同的擴(kuò)張模式各有利弊，獨(dú)資建店，控制程度高，但是成本也高，資金需求量大；合資店，可以達(dá)到借雞生蛋的目的，但是合作雙方難以消除分歧；并購(gòu)店，擴(kuò)張速度快，但需要資金支持，整合難度也比較大。所以企業(yè)必須在綜合考察競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)自身實(shí)力進(jìn)行科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上，慎重進(jìn)行決策。只有用科學(xué)決策代替感覺經(jīng)驗(yàn)決策，才可以制定出真正適合自身可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)入模式戰(zhàn)略。從店鋪營(yíng)銷模式上看，零售企業(yè)只需要在1個(gè)營(yíng)銷組合要素方面做得出色（5分），另1個(gè)方面做得優(yōu)秀（4分），其它3個(gè)方面達(dá)到行業(yè)平均水平，就足以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以零售企業(yè)在店鋪營(yíng)銷模式上不必效仿其他企業(yè)，而應(yīng)該在科學(xué)定位的基礎(chǔ)上，尋求自身差別化優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)零售營(yíng)銷策略的創(chuàng)新。在業(yè)態(tài)模式上，要改變一味引進(jìn)復(fù)制國(guó)外成熟業(yè)態(tài)的做法，積極的探索適應(yīng)中國(guó)本土需求的新型業(yè)態(tài)模式。因?yàn)樵谝环N文化環(huán)境下成長(zhǎng)起來的業(yè)態(tài)模式未必適應(yīng)于另一種新的環(huán)境，所以在業(yè)態(tài)模式上立足于本土的自主創(chuàng)新比學(xué)習(xí)更為重要。

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The Comparative Study of the Foreign Retailers' Strategies in China Based on the Perspective of Retail Know-how Transfer

Wang Xuhui , Liu Jiao

（School of Business Administration, Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China）

篇10

據(jù)美國(guó)權(quán)威的網(wǎng)站通訊流量監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)StatCounter的報(bào)告顯示，2013年，在亞洲地區(qū)，來自移動(dòng)設(shè)備產(chǎn)生的頁(yè)面瀏覽量已經(jīng)占到所有瀏覽量的23%。而美國(guó)著名移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析公司flurry的報(bào)告則指出，85%的商務(wù)型客戶，一旦安裝APP就不會(huì)刪除。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式是由用戶關(guān)注（Attention）觸發(fā)的，然后是引起興趣（Interest）――渴望購(gòu)買（Desire）――加深記憶（Memory），最后是決定購(gòu)買（Action），即AIDMA模式，在這種模式下消費(fèi)者的購(gòu)買行為屬于個(gè)體決策行為。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷模式則更強(qiáng)調(diào)以用戶需求為中心，其關(guān)鍵詞為“精準(zhǔn)營(yíng)銷”（Search）與“即時(shí)共享”（Share），這意味著消費(fèi)者擁有更大的主動(dòng)性和主導(dǎo)權(quán)，他們?cè)谫?gòu)買過程中主動(dòng)通過搜索（Search）實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定位，同時(shí)主動(dòng)通過分享（Share）對(duì)其他消費(fèi)者施加影響。

移動(dòng)科技要解決的，不僅僅是創(chuàng)新完美消費(fèi)體驗(yàn)方式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在改變?nèi)藗兩罘绞胶拖M(fèi)行為的同時(shí)，也給營(yíng)銷模式創(chuàng)新帶來了巨大的想象空間。

手機(jī)逐步從個(gè)人手持電話變成了智能手持終端。越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)如何將一線業(yè)務(wù)人員的手機(jī)變成一個(gè)高效的消費(fèi)服務(wù)中心、營(yíng)銷管理中心。如今跨國(guó)公司已經(jīng)走在國(guó)內(nèi)企業(yè)的前面，例如聯(lián)合利華就已在20多萬個(gè)終端布局手機(jī)智能終端管理系統(tǒng)――分散在各地的業(yè)務(wù)人員通過手機(jī)實(shí)時(shí)采集市場(chǎng)一線數(shù)據(jù)，經(jīng)過復(fù)雜而高效的云處理后，總部的管理者可以實(shí)時(shí)掌控市場(chǎng)變化。聯(lián)合利華通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)掌握消費(fèi)者的需求與業(yè)務(wù)人員的工作情況，不僅要求拉長(zhǎng)原有的消費(fèi)鏈條，而且把管理的觸角延伸到企業(yè)的毛細(xì)血管里。在快消品領(lǐng)域，聯(lián)合利華被視為移動(dòng)終端管理的典范。

“很多消費(fèi)品企業(yè)對(duì)手機(jī)的應(yīng)用已經(jīng)從辦公自動(dòng)化逐步轉(zhuǎn)化為銷售能力自動(dòng)化?！鄙虾－h(huán)融科技總裁李俊峰說。環(huán)融科技幫助日化行業(yè)國(guó)際品牌、國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)一線品牌部署過移動(dòng)終端管理系統(tǒng)?！搬槍?duì)每一個(gè)消費(fèi)者、每一個(gè)銷售機(jī)會(huì)，基于每一個(gè)人員行動(dòng)的科學(xué)、量化的管理，是部署移動(dòng)終端管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。我們的創(chuàng)新之處，就是聚焦于移動(dòng)終端技術(shù)和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)管理思想的植入，以IT技術(shù)解決競(jìng)爭(zhēng)策略和財(cái)務(wù)分析有效性的難題。”

“營(yíng)銷不僅是一門藝術(shù)，更將是一門技術(shù)。過去，營(yíng)銷主要是靠老板和高管層的直覺，而未來營(yíng)銷的主要決策依據(jù)來自于數(shù)據(jù)?！崩羁》逭J(rèn)為，云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型工具將對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷起到舉足輕重的作用，“手機(jī)將是其中關(guān)鍵性的一環(huán)”。

“全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化，大的銷售環(huán)境正在變化，消費(fèi)者的購(gòu)物觀念正在發(fā)生變化，營(yíng)銷與管理的技術(shù)也必須有所變化。所有終端都在關(guān)注怎樣做好消費(fèi)體驗(yàn)，如何才能隨時(shí)隨地提供隨需應(yīng)變的商品。這就要求企業(yè)要有快速的響應(yīng)能力和強(qiáng)有力的執(zhí)行力?！崩羁》逭J(rèn)為，云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大大提升了企業(yè)的執(zhí)行效率、縮短了管理者的決策時(shí)間?！敖柚冗M(jìn)的技術(shù)，總部的管理者可以實(shí)時(shí)了解終端的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，根據(jù)這些信息對(duì)原有的生產(chǎn)計(jì)劃和營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)整。”