導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包結(jié)算管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標(biāo)采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學(xué)預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標(biāo)競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇2

建設(shè)工程合同，又稱建設(shè)工程承包合同，是指承包人進行工程建設(shè)、發(fā)包人支付價款的合同。依據(jù)不同的發(fā)包模式有不同的表現(xiàn)形式。如，采用項目總承包發(fā)包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設(shè)計-采購-施工合同（EPC合同）和設(shè)計-施工合同(DB合同)等。若采用設(shè)計、招標(biāo)和施工相分離的發(fā)包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設(shè)計合同、施工合同和監(jiān)理合同等。在工程建設(shè)中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設(shè)管理的全過程；（2）合同確定了工程建設(shè)和管理的目標(biāo)；（3）合同給出了工程建設(shè)過程中甲乙雙方的活動準則；（4）合同是工程建設(shè)過程中雙方解決糾紛的依據(jù)；（5）合同是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各建設(shè)參與方行動的重要手段。

成本管理

總體上可以分成項目成本預(yù)測、目標(biāo)成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現(xiàn)狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經(jīng)營管理中要著重加強成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

結(jié)算管理

項目要以項目經(jīng)理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時成立索賠補償小組，以經(jīng)營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經(jīng)營人員，要認真研究推敲補償單價構(gòu)成和合同條款解釋。對于業(yè)主工程款拖延不結(jié)或緩結(jié)、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業(yè)主理性博弈，促使業(yè)主及時結(jié)算，減少虧損，資金盡快回收。

分包管理

嚴格分包管理，規(guī)范工程分包行為，規(guī)避商業(yè)風(fēng)險，提高配置社會資源的水平。一是要嚴格執(zhí)行公司制定的工程施工分包管理辦法。對分包工程的管理要從源頭上抓起，用制度來管理、規(guī)范、約束人和事。嚴格分包申請、審批程序，避免由于選擇分包商不當(dāng)或項目管理漏洞，不能按質(zhì)按量按期完成分包工程，影響整個工程的進度或發(fā)生經(jīng)濟損失。不僅要管理好分包隊伍，同時要把培養(yǎng)優(yōu)秀的協(xié)作隊伍作為項目管理轉(zhuǎn)型的升級手段，通過社會資源配置、以減少項目資源的投入，降低成本、轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)合作共贏。二是要嚴格按照公司制定的工程施工分包結(jié)算控制程序進行分包結(jié)算，結(jié)算程序嚴格按照公司結(jié)算程序權(quán)限報批。嚴控長期不結(jié)算，向分包商預(yù)付工程款。工程款支付堅持每月必須先結(jié)算，再支付的原則，避免分包合同結(jié)算的風(fēng)險。

溝通管理

作為經(jīng)營管理人員，在經(jīng)營管理中要有容人之量，實際經(jīng)營項目就是經(jīng)營人心。項目經(jīng)營人員要全心全意、盡職盡責(zé)，要把責(zé)任感貫穿于施工生產(chǎn)全過程，要做到工作不因我而積壓，任務(wù)不因我而耽擱，差錯不因我而發(fā)生，公司形象不因我而受影響。組織溝通是指組織之間的信息傳遞。在項目經(jīng)營管理中，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目經(jīng)營運行過程，就必須進行有效地信息溝通。良好地信息溝通，可以促進項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善。

篇3

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項目部；成本管理

工程項目是施工企業(yè)形象的窗口和效益的源泉，隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環(huán)境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、項目部成本管理中存在的主要問題

（一）忽視事前預(yù)測環(huán)節(jié)，成本控制目標(biāo)精細化程度欠缺

實務(wù)中對于成本預(yù)測、計劃方面的管理趨于形式化。有些項目不進行成本預(yù)測及成本計劃，使得成本控制沒有目標(biāo)，管理存在隨意性。有些項目成本計劃和控制“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制、實際的成本控制中無法細化到分項工程及主要成本控制點上，使成本管理走向形式化。出現(xiàn)這種情況主要是由于施工企業(yè)的項目成本核算體系不完善、成本核算目的性不強、不系統(tǒng)。

（二）成本控制內(nèi)容不夠全面，缺乏對成本的事中控制

成本控制涉及的控制內(nèi)容不夠全面，尤其是對成本的事中控制不夠，對于成本控制大多數(shù)的項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目標(biāo)之一，但不是成本控制的全部。成本控制中存在著兩個誤區(qū)：一是忽視人工費、工程材料費、機械使用費等主要成本的事中控制，二是一味強調(diào)成本支出最小化，從而導(dǎo)致因?qū)椖抠|(zhì)量成本、安全成本、工期成本以及對成本控制風(fēng)險的不夠重視，而影響到工程質(zhì)量、安全、工期等，最終影響到企業(yè)的實際收益，并對企業(yè)的形象產(chǎn)生不利影響。

（三）建筑業(yè)市場的不規(guī)范，使得項目成本管理工作缺乏穩(wěn)定性

建筑市場競爭激烈，為擴大市場規(guī)模在招投標(biāo)過程中競相壓價現(xiàn)象嚴重，工程竣工后決算工作不能及時辦理，所有這些均影響成本核算的真實性和完整性，給項目成本管理工作帶來不確定性，進而影響到施工企業(yè)經(jīng)濟效益的真實性，尤其是對于一些將擔(dān)負的工程任務(wù)主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部，在確定分包工程價款、撥付和結(jié)算工程款等方面的管理中存在著不少問題。

二、相應(yīng)對策

（一）做好成本預(yù)測

項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到司務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)層討論審定。

工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

（二）進行全面成本控制，加強成本的事中控制

一是加強工程質(zhì)量控制。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護，必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。

二是完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。

三是加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，項目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費用項目。

人工費方面，重點是定額定員的控制，一方面要根據(jù)上級下達的勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照工人實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。工程材料控制方面，項目部必須徹底改變以往的零星購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標(biāo)采購的方式，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料供應(yīng)商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。對工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法。

至于機械使用費的控制，主要從三個方面入手：一是工程根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，向公司或項目經(jīng)理部申請配備必須的施工機械，對那些特種施工機械，可采用從外部租用的辦法，這樣可減少折舊、維修保養(yǎng)費在工程成本中的開支；二是嚴格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出。

（三）規(guī)范建筑業(yè)市場，嚴格按規(guī)定進行項目部成本管理

一是按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率降低30%-50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以1-3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預(yù)算價值的差額約為18-20%。

二是嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。在結(jié)算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除驗工計價報表外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見。

三是嚴格禁止上級單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款。

參考文獻：

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隨著國家對城鎮(zhèn)化建設(shè)和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，將出現(xiàn)大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)，給建筑施工企業(yè)帶來了難得的發(fā)展機遇，同時，也使得了施工企業(yè)間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業(yè)只有加強項目管理，降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。如何加強企業(yè)項目管理，細節(jié)決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環(huán)節(jié)實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，控制施工成本，追求目標(biāo)利潤最大化，才是關(guān)鍵途徑。

2精細化管理概述

2．1精細化管理的概念

精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業(yè)管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎(chǔ)上，通過管理的系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段加強企業(yè)內(nèi)部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式，從而提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優(yōu)，“細”就是把管理做細，流程管細。

2．2精細化管理在成本管理中的重要性

精細化管理是企業(yè)管理的一種趨勢，是未來企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，對于施工企業(yè)來說，成本管理是企業(yè)管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現(xiàn)在一下幾方面：

2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統(tǒng)的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數(shù)人員只管干活，不管成本，導(dǎo)致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習(xí)慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責(zé)任到崗位、責(zé)任人。

2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標(biāo)準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標(biāo)準化旳業(yè)務(wù)流程，建立了管理職責(zé)責(zé)任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責(zé)部門和輔責(zé)部門，明確了不同崗位的職責(zé)。

2．2．3精細化管理能推動企業(yè)不斷發(fā)展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變。通過精細化管理可以優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理方法、規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業(yè)管理的執(zhí)行力，提高項目運行質(zhì)量，提髙企業(yè)的經(jīng)濟效益，提髙企業(yè)的競爭力，是企業(yè)能夠可持續(xù)化發(fā)展。

3精細化管理在成本管理中的存在問題

3．1對精細化成本管理的思想認識不強

盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業(yè)全力推進的工作，是企業(yè)管理的首要任務(wù)，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠?qū)⑺枷虢y(tǒng)一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統(tǒng)的粗放型的管理思維中轉(zhuǎn)變過來，對精細化管理的要求不能夠適應(yīng)，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風(fēng)，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現(xiàn)場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執(zhí)行效率和執(zhí)行質(zhì)量。

3．2對精細化成本管理的內(nèi)容學(xué)習(xí)不到位

精細化成本管理的執(zhí)行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內(nèi)學(xué)習(xí)不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓(xùn)，但是基層絕多數(shù)的執(zhí)行人員由于工作繁忙，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的、詳細的培學(xué)習(xí)。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業(yè)務(wù)流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態(tài)，在執(zhí)行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導(dǎo)致執(zhí)行效率低。

3．3精細化成本管理執(zhí)行力度不夠

在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導(dǎo)致執(zhí)行力度小。制定的制度、辦法再好，執(zhí)行效率低、質(zhì)量差，再好的制度，執(zhí)行力差或不執(zhí)行就是形同虛設(shè)，導(dǎo)致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。

4精細化成本管理中的實施措施

成本管理指在保證工程工期和質(zhì)量的前提下，通過組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內(nèi)。體現(xiàn)在一個項目的全過程階段，從項目投標(biāo)、中標(biāo)、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：

4．1組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高精細化成本管理意識

首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內(nèi)容全面掌握。其次，要通過“集中培訓(xùn)”、“網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)”、“一對一培訓(xùn)”、“視頻自學(xué)”等手段系統(tǒng)的、認真的學(xué)習(xí)《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內(nèi)容，重點是培訓(xùn)成本管理、成本管理信息系統(tǒng)軟件的操作人員等業(yè)務(wù)骨干人員做重點培訓(xùn)，做到不留死角、全面覆蓋。培養(yǎng)成本管理的細節(jié)意識，服務(wù)意識，規(guī)則意識，系統(tǒng)意識。

4．2細化精細化成本管理的管理制度建設(shè)

在實施過程中總結(jié)經(jīng)驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產(chǎn)和安全質(zhì)量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標(biāo)準化工作文本，建立符合企業(yè)的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業(yè)的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎(chǔ)制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。

4．3深化精細化管理的組織實施，提高執(zhí)行力度

影響項目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標(biāo)準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標(biāo)準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應(yīng)當(dāng)采取以下措施：

4．3．1做好成本預(yù)測，加強責(zé)任成本管理首先，在項目中標(biāo)后，組織相關(guān)部門進行工地調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容主要包含工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、征地拆遷情況、施工現(xiàn)場勘察、當(dāng)?shù)卦靸r信息、當(dāng)?shù)貏趧?wù)資源情地政策法規(guī)、交通運輸費用、燃料、物資供應(yīng)和運輸方式、當(dāng)?shù)氐墓こ虥r和價格信息、當(dāng)原材料價格、施工用水電費用、施工機具設(shè)備的配置方案、大型設(shè)備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應(yīng)廠家進行考查比選、工程施工對當(dāng)?shù)鼐用?、交通、既有設(shè)施的影響，生活習(xí)慣和民風(fēng)民情。其次，進行施工的方案經(jīng)濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數(shù)量認真做好合同、圖紙、現(xiàn)場實際的三量對比，編制臨時工程設(shè)置方案，對重點及難點等關(guān)鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產(chǎn)的指導(dǎo)性文件，施工組方案的優(yōu)劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優(yōu)化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下，對不同方案進行經(jīng)濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責(zé)任成本的編制和分解依據(jù)調(diào)查內(nèi)容和批準的施工組織設(shè)計，按照業(yè)務(wù)流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責(zé)任成本預(yù)算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產(chǎn)費＋風(fēng)險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內(nèi)容按照公司責(zé)任成本編制辦法進行。項目部根據(jù)公司下達的責(zé)任成本，橫向分解到要素管理責(zé)任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。

4．3．2施工過程成本控制①勞務(wù)費的管理首先，對勞務(wù)隊伍的選擇，要通過公開招標(biāo)的方式確定，也可進行議標(biāo)或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經(jīng)驗和能力勞務(wù)分包方。單價采用公司勞務(wù)限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執(zhí)行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務(wù)隊伍進行二次分包和轉(zhuǎn)包。其次，在施工過程中，加強勞務(wù)分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責(zé)人、領(lǐng)工員、必須熟悉簽訂的勞務(wù)分包合同內(nèi)容，分清雙方責(zé)任與義務(wù)。按時進行勞務(wù)費用的結(jié)算。在每月29日前完成勞務(wù)費用結(jié)算，7日內(nèi)完成審批手續(xù)。結(jié)算嚴禁超合同結(jié)算，嚴禁預(yù)驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結(jié)算。嚴格執(zhí)行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領(lǐng)工員簽認，工經(jīng)部審核，項目經(jīng)理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內(nèi)的工作項目，不得出現(xiàn)零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領(lǐng)料一使用一回收的各個環(huán)節(jié)中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應(yīng)商以招標(biāo)的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續(xù)，確保材料檢驗合格；加強材料的現(xiàn)場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數(shù)量、計劃數(shù)量、實際采購數(shù)量的對比分析。按核算單元進行限額發(fā)料管控，加快周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低周轉(zhuǎn)材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規(guī)定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設(shè)備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設(shè)備維護和保養(yǎng)，提高機械設(shè)備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結(jié)算，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設(shè)備閑置。

4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，工經(jīng)部負責(zé)己完工程勞務(wù)分包結(jié)算，物機部門負責(zé)材料收支、機械費結(jié)算、運雜費結(jié)算及材料盤點，財務(wù)部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責(zé)項目部間接費用支出。根據(jù)劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責(zé)任成本分析，主要分析實際成本與責(zé)任成本的偏差情況。責(zé)任成本分析應(yīng)及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產(chǎn)值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數(shù)量超結(jié)不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責(zé)任成本分析查找管理薄弱環(huán)節(jié)，制定整改措施并督導(dǎo)落實。

4．4加強安全質(zhì)量精細化管理，降低施工成本

質(zhì)量、安全成本之間是相互影響、緊密聯(lián)系的，只有保證安全、質(zhì)量，才能防止事故發(fā)生產(chǎn)生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質(zhì)量應(yīng)采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導(dǎo)，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責(zé)任到人，全面覆蓋”的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系，形成安全層層負責(zé)的安全機制。通過教育培訓(xùn)，提高安全意識，掌握安全操作規(guī)程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發(fā)生。強化要責(zé)任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節(jié)性及節(jié)假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執(zhí)行獎罰規(guī)定和分級責(zé)任追宄。在質(zhì)量方面，以精細化管理辦法為指導(dǎo)，嚴把施工關(guān)鍵工序和特殊過程關(guān)，做到發(fā)現(xiàn)問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質(zhì)量通病。在質(zhì)量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質(zhì)量關(guān)。

4．5加大責(zé)任考核和獎罰力度，提高執(zhí)行力

在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責(zé)任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導(dǎo)向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結(jié)果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質(zhì)和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執(zhí)行力度。

5結(jié)束語

篇5

第二條本辦法適用于在本省行政區(qū)域內(nèi)承建各類建設(shè)工程所簽訂的建設(shè)工程施工系列合同，包括建設(shè)工程施工合同（以下簡稱施工合同）、建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同（以下簡稱專業(yè)分包合同）和建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（以下簡稱勞務(wù)分包合同）

第三條各級建設(shè)行政主管部門依法對施工系列合同進行監(jiān)督和管理。

第四條簽訂施工系列合同應(yīng)當(dāng)使用省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳、省工商行政管理局制定的合同文本，即《建設(shè)工程施工合同》、《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》和《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同》。

第五條簽訂施工系列合同應(yīng)當(dāng)遵守國家的法律法規(guī)，遵循平等互利、協(xié)商一致、等價有償、誠實信用的原則。

第六條施工系列合同主體應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資質(zhì)條件和履行合同的能力。

第七條任何單位和個人不得利用施工系列合同進行違法活動，不得損害國家、社會和第三人利益，不得擾亂建筑市場秩序，不得非法干預(yù)施工系列合同的簽訂和履行。

第八條簽訂施工系列合同的，人應(yīng)當(dāng)取得委托人的授權(quán)委托書，并在授權(quán)范圍內(nèi)以委托人的名義簽訂合同。

第九條施工系列合同簽訂后7個工作日內(nèi)，合同雙方應(yīng)當(dāng)一起將合同文本報送當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門備案。備案的施工系列合同作為確定雙方當(dāng)事人權(quán)力義務(wù)關(guān)系的最終依據(jù)。

第十條經(jīng)雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同的，應(yīng)當(dāng)訂立書面協(xié)議，并按照第九條的規(guī)定備案。

第十一條實行招標(biāo)投標(biāo)的工程，承發(fā)包雙方應(yīng)當(dāng)在中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)訂立施工合同；不實行招標(biāo)投標(biāo)的工程，承發(fā)包雙方應(yīng)當(dāng)在開工前訂立施工合同。專業(yè)分包合同應(yīng)當(dāng)在專業(yè)工程開工前簽訂，勞務(wù)分包合同應(yīng)當(dāng)在勞務(wù)作業(yè)開始前簽訂。

第十二條合同雙方應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立合同，不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

實質(zhì)性內(nèi)容包括建設(shè)規(guī)模、承包范圍及方式、工期、質(zhì)量、價款等。

第十三條承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，也不得將其承包的工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人。如需分包，必須在合同中約定或者按照有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定經(jīng)發(fā)包人書面同意后，簽訂分包合同。

分包人不得轉(zhuǎn)包或再行分包（勞務(wù)作業(yè)除外）

第十四條施工合同備案時，應(yīng)提供以下資料：

（一）招標(biāo)的工程，中標(biāo)通知書、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件；

（二）不招標(biāo)的工程，承包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照，發(fā)包方的相應(yīng)證件；

（三）不招標(biāo)的工程，工程量清單、報價書；

（四）工程質(zhì)量保修書；

（五）實行擔(dān)保的，提供擔(dān)保合同或保函。

第十五條專業(yè)分包合同備案時，應(yīng)提供以下資料：

（一）建設(shè)單位同意分包的書面材料；

（二）招標(biāo)的工程，中標(biāo)通知書、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件；

（三）不招標(biāo)的工程，工程量清單、報價書（施工組織設(shè)計）；

（四）合同雙方資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照；

（五）實行擔(dān)保的，提供擔(dān)保合同或保函；

（六）工程質(zhì)量保修書。

第十六條勞務(wù)分包合同備案時，應(yīng)提供雙方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照及施工合同或?qū)I(yè)分包合同，招標(biāo)的工程，提供中標(biāo)通知書。

第十七條施工系列合同備案時，建設(shè)行政主管部門對于其中違反法律、法規(guī)及有關(guān)規(guī)定的內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)以書面形式一次性告知合同雙方（見“合同備案意見書”，各市（行署）可根據(jù)實際情況另行制定“合同備案意見書”），責(zé)令其改正。

（一）施工合同

1.建設(shè)單位是否將工程肢解發(fā)包；

2.合同價款與中標(biāo)價是否一致；

3.全部使用國有資金投資或國有資金投資為主的工程建設(shè)項目是否采用了工程量清單計價；

4.關(guān)于工程價款的約定是否符合《黑龍江省建設(shè)工程造價計價管理辦法》的規(guī)定；

5.預(yù)付工程款的比例（或數(shù)額）、支付時限和抵扣方式（重大工程項目按年度施工進度或投資計劃逐年預(yù)付）；

6.安全生產(chǎn)措施費的總額、預(yù)付金額（開工前預(yù)付不低于總額的50%）、支付辦法、抵扣方式等；

7.工程進度款的支付方式、數(shù)額（工程價款的60～90%）和時限；

8.工程施工中發(fā)生變更時，工程款的調(diào)整方法、索賠方式、時限要求和支付方式；

9.采用固定價格的，國有資金投資項目合同價款不應(yīng)超過200萬元，并明確包含的風(fēng)險范圍、風(fēng)險系數(shù)（或風(fēng)險金額）以及風(fēng)險范圍以外合同價款的調(diào)整方法；

10.采用工程量清單計價的工程，應(yīng)明確約定可以調(diào)整綜合單價的情況；

11.采用定額計價的，各項費率、各專業(yè)費率（土建、安裝、裝飾、市政、園林綠化、修繕等）是否約定清楚，并符合相關(guān)規(guī)定；

12.工程竣工價款的結(jié)算時限應(yīng)符合國家和省《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》（財建[2004]369號）的規(guī)定，明確約定支付方式、數(shù)額、時限；

13.工期提前或延誤的獎懲約定；

14.與履行合同、支付價款相關(guān)的保險、擔(dān)保事項；

15.采用可調(diào)價格，應(yīng)明確約定材料價差的調(diào)整方法以及各種可調(diào)因素；

16.對于雙方同意的分包工程應(yīng)在合同中約定；

17.合同中對工期、質(zhì)量的約定是否明確、合理；

18.爭議的解決方式，仲裁或訴訟只能選擇一種；

19.附件中對工程質(zhì)量保修期、保修金的數(shù)額、返還時限的約定應(yīng)符合規(guī)定；

20.合同主體是否合法；

21.應(yīng)當(dāng)實行招投標(biāo)的工程是否招標(biāo)；

22.備案資料是否齊全；

23.是否使用統(tǒng)一的合同文本；

24合同實質(zhì)內(nèi)容與招投標(biāo)文件是否一致；

25.其他違反法律法規(guī)及有關(guān)文件規(guī)定或有潛在爭議的條款。

（二）專業(yè)分包合同

1、參照施工合同；

2.分包工程在施工合同中是否有約定，如果沒有約定，建設(shè)單位是否同意（書面同意材料）

（三）勞務(wù)分包合同

1.勞務(wù)分包人是否具有相應(yīng)的資質(zhì)；

2.勞務(wù)報酬的結(jié)算、支付方式、數(shù)額、時限；

3.違約責(zé)任的約定；

4.爭議的解決方式。

第十八條建設(shè)行政主管部門合同管理人員在施工系列合同備案時，應(yīng)當(dāng)提示合同雙方充分考慮合同履行期間的風(fēng)險因素，明確約定風(fēng)險范圍及風(fēng)險范圍以外合同價款的調(diào)整方法。

第十九條合同中對涉及合同價款的內(nèi)容沒有約定或約定不明確的，按照《黑龍江省建設(shè)工程造價計價管理辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

第二十條合同工程因故暫停施工或重新開工的，合同雙方應(yīng)當(dāng)向合同備案部門書面報告。

第二十一條備案的合同，自合同備案之日起，保存時間不低于10年。

第二十二條備案的合同中有修改的地方，應(yīng)當(dāng)由合同雙方蓋章確認。

第二十三條建設(shè)行政主管部門對報送備案的合同，應(yīng)當(dāng)由經(jīng)辦人簽字（或蓋章），并簽署備案意見和備案時間，蓋備案機關(guān)公章，加蓋騎縫印。

第二十四條合同雙方在履行合同過程中發(fā)生工程價款爭議，經(jīng)協(xié)商不能達成一致的，可以到建設(shè)行政主管部門工程造價管理機構(gòu)申請調(diào)解。

調(diào)解不成的，可以申請仲裁或者向人民法院提訟。

第二十五條施工系列合同未按本辦法規(guī)定報送工程所在地建設(shè)行政主管部門備案的，限期補辦備案手續(xù)，逾期未補辦的，按照《黑龍江省建筑市場管理條例》相應(yīng)條款予以處罰。

第二十六條建設(shè)行政主管部門應(yīng)加強施工系列合同履行的監(jiān)督管理，對于不按合同約定支付預(yù)付款、進度款、不按規(guī)定完成竣工結(jié)算的行為，按照有關(guān)規(guī)定進行處罰。

第二十七條違反本辦法規(guī)定，有下列行為之一的，除按照有關(guān)規(guī)定進行處罰外，同時記入企業(yè)不良行為記錄。

1.未使用省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳、省工商行政管理局制定的合同文本；

2.未按規(guī)定時限將施工系列合同報送建設(shè)行政主管部門備案；

3.經(jīng)雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同，訂立的書面協(xié)議未備案；

4.未按建設(shè)行政主管部門要求糾正合同中違反法律、法規(guī)及有關(guān)規(guī)定的條款；

篇6

1.及時簽訂分包合同，防控合同法律風(fēng)險

如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環(huán)保協(xié)議或意向書，對安全、質(zhì)量、定價等有關(guān)事項原則進行初步約定，以降低風(fēng)險。分包合同簽訂后，應(yīng)由合同管理部門對相關(guān)人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔(dān)的施工任務(wù)，材料、設(shè)備的供應(yīng)、需注意的事項等，便于現(xiàn)場管理人員安排施工生產(chǎn)，采購物資等。在合同履約過程中，實時監(jiān)控合同履約情況，評估履約不符的風(fēng)險和風(fēng)險受控狀態(tài)。及時提出防控風(fēng)險建議和措施，切實增強風(fēng)險防范能力。

2.按期分包結(jié)算，加強資金支付控制

按照合同約定按期做結(jié)算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設(shè)備的供應(yīng)。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現(xiàn)場工程量簽認單進行結(jié)算，經(jīng)過審核雙方確認的進度款結(jié)算單，作為中期支付工程款的依據(jù)。及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結(jié)算額、材料領(lǐng)用、設(shè)備租賃、支付額、質(zhì)量保證金及其他各項費用，全面、動態(tài)的反映分包工程合同狀況，有效監(jiān)控工程結(jié)算、工程款支付，避免超結(jié)、超付。

3.加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障

合同管理和計量人員應(yīng)熟悉合同文件，應(yīng)認真學(xué)習(xí)相關(guān)文件關(guān)于計量與支付（即與業(yè)主的驗工計價）的規(guī)定，以及業(yè)主或監(jiān)理下發(fā)的有關(guān)計量支付的管理規(guī)定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由專人分別負責(zé)質(zhì)保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規(guī)范化。

4.注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備

工程項目因建設(shè)周期長、地質(zhì)情況與設(shè)計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現(xiàn)場變更、設(shè)計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數(shù)量及事項的確認周期長等，導(dǎo)致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理相關(guān)人員的溝通與協(xié)調(diào)，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結(jié)算工作準備完善條件。

5.加強項目過程中的成本控制，提高經(jīng)濟效益

加強項目施工成本的控制管理，掌握各時期項目部的生產(chǎn)經(jīng)營情況，真實、準確的反映各個時期的盈虧情況，項目部應(yīng)在開工初始就制定成本分析管理制度。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)、計合、物設(shè)、工程等相關(guān)部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。在成本分析過程中注重工期—成本同步，因為成本是伴隨著工程進展而發(fā)生的。如果成本與進度不對應(yīng)，項目成本會出現(xiàn)虛盈與虛虧的不正常現(xiàn)象，真實成本將得不到體現(xiàn)。成本分析完成后，項目部應(yīng)定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，對項目部成本進行分析、討論。根據(jù)成本分析各項資源使用的節(jié)約或浪費情況，及時有效的對成本發(fā)生情況進行控制，并對下一步的施工做出指導(dǎo)作用。通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性，提出改進措施，加強成本控制。做好成本的分析工作，無疑將促進項目的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，提高項目的經(jīng)濟效益。

二、完工后的各項工作收尾，竣工階段

1.盡快完成竣工結(jié)算，回籠工程價款建設(shè)竣工結(jié)算是指施工單位按照施工承包合同規(guī)定，完成建設(shè)工程的施工任務(wù)，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結(jié)算書經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理工程師審查簽證。通過審計部門審核，然后撥付工程價款的過程工程竣工結(jié)算的編制內(nèi)容，根據(jù)合同約定，按照總價合同或者單價合同，編制工程竣工結(jié)算一般包括這樣幾點。

（1）工程量增減調(diào)整

這是編制工程竣工結(jié)算的主要部分，即所謂量差，就是說，所完成的實際工程量與清單工程量之間的差額。

（2）價差調(diào)整

根據(jù)合同文件約定，對可調(diào)差的材料，按照造價部門的信息價，進行調(diào)差。

（3）變更、索賠項目

根據(jù)相關(guān)規(guī)定及合同文件的約定，應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的變更、索賠事項。施工單位提供詳實的資料及報價，經(jīng)業(yè)主審核批準的合同外項目。建設(shè)工程竣工結(jié)算工作是施工單位經(jīng)營活動至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，也是預(yù)算人員的一項重要而細致的工作。預(yù)算人員只有做好工程有關(guān)資料的收集整理，提高自身技術(shù)水平及業(yè)務(wù)能力，才能將竣工結(jié)算這項工作做好。從而幫助縮短竣工結(jié)算的審查時間，使企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。

2.重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發(fā)生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業(yè)主最終確認的竣工結(jié)算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料。總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。

3.做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預(yù)算人員每負責(zé)一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經(jīng)驗、提高業(yè)務(wù)水平。對于新工程建設(shè)項目，再根據(jù)具體情況調(diào)整，可達到造價信息資源共享的作用。

三、結(jié)語

篇7

施工準備階段的成本控制

技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)的編制。招投標(biāo)時編制的商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為中標(biāo)，而后者是為了盈利。技術(shù)標(biāo)的編制內(nèi)容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當(dāng)變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術(shù)標(biāo)會存在不確定和不確切因素。為避免中標(biāo)后的被動局面，在制定方案時，進行適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼保瑸榻窈蟮氖┕ご胧┖驮靸r調(diào)整打下伏筆。商務(wù)標(biāo)編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預(yù)計工程量將增加的分項工程適當(dāng)調(diào)整單價，對后期完成的和預(yù)計實際工程量將減少的分項工程適當(dāng)調(diào)增單價，以有利于壓價工程成本的發(fā)生和資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

總承包合同的簽訂。既要按招投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招投標(biāo)文件和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，本著平等協(xié)商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預(yù)測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責(zé)任的條款應(yīng)研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)化風(fēng)險；盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”；對業(yè)主指定的勞務(wù)分包項目應(yīng)明確雙方職責(zé)，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應(yīng)為今后索賠建立理論根據(jù)。

標(biāo)后預(yù)算的合理編制。預(yù)測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制與目標(biāo)考核的依據(jù)。標(biāo)后預(yù)算編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控已是既成事實的現(xiàn)象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預(yù)測及實際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。

嚴格勞務(wù)分包合同的簽訂。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致，對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)經(jīng)濟制約手段。工程要在合格的勞務(wù)分包供應(yīng)商中選擇三家以上的單位進行內(nèi)部“招投標(biāo)”，輔助材料、輔助機械經(jīng)測算后均要有量化成指標(biāo)列入合同。單項合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標(biāo)的完全實現(xiàn)。使用勞務(wù)分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度結(jié)算，按結(jié)算和合同分階段撥款，嚴禁超結(jié)算撥款。項目對勞務(wù)分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預(yù)防發(fā)生質(zhì)量事故。定期將已完工程結(jié)算登記到分包結(jié)算臺帳，將已完的工程成本與目標(biāo)成本進行對比。如支出成本大于目標(biāo)成本，或與進度不符，則應(yīng)立即查明原因，保證目標(biāo)控制成本。

施工實施階段的成本控制

優(yōu)化施工組織設(shè)計。優(yōu)化施工組織設(shè)計施工階段的工作是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料等轉(zhuǎn)變成工程實體的過程。事先應(yīng)在投標(biāo)文件中的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案（作業(yè)指導(dǎo)書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。安排中既要考慮機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的合理調(diào)度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優(yōu)選原則是科學(xué)、經(jīng)濟、合理。

抓好施工預(yù)算編制。以施工預(yù)算為龍頭，加強施工預(yù)算管理。各項目應(yīng)及時編制施工預(yù)算，然后由項目部進行復(fù)核，將施工預(yù)算作為勞務(wù)分包控制、人工費支出、材料消耗的依據(jù)，把先算后做落實到施工全過程。項目部要經(jīng)常檢查項目施工預(yù)算的編制質(zhì)量，使施工預(yù)算真正直到指導(dǎo)作用。

確定適宜的質(zhì)量成本。工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標(biāo)準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)。降低工程質(zhì)量故障成本，避免質(zhì)量過剩成本，綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標(biāo)準要求，又經(jīng)濟性和可操作性。

加強項目安全管理工作。施工安全直接影響施工項目的成本，確保施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本。

嚴格勞務(wù)分包結(jié)算的審核。在周密的勞務(wù)分包合同的基礎(chǔ)上，嚴格審核勞務(wù)分包任務(wù)單和結(jié)算單，嚴格審核已完工程量和消耗的資源，應(yīng)由勞務(wù)分包承擔(dān)的費用應(yīng)及時清算。項目部應(yīng)建立健全驗工結(jié)算管理辦法，堵塞驗工結(jié)算漏洞。對勞務(wù)分包隊結(jié)算必須實行技術(shù)、質(zhì)檢、機械、物資及項目經(jīng)理簽批制度，防止出現(xiàn)質(zhì)量不合格、錯算、超結(jié)算現(xiàn)象。項目部應(yīng)與勞務(wù)分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責(zé)任成本單價。建立健全結(jié)算臺賬，以勞務(wù)分包作業(yè)隊實際完成的工程量按期結(jié)算，不得以設(shè)計工程量或業(yè)主簽訂的工程量結(jié)算。調(diào)增分包單價必須報公司成本合同部門審批，項目部無權(quán)私自調(diào)整。不論業(yè)主是否結(jié)算，項目部必須按月對作業(yè)隊進行結(jié)算。工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對作業(yè)隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延的決算項目，可采取決算前和決算后兩次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)公司主管部門批準，項目部不得私自增加作業(yè)隊結(jié)算，否則按超付款處理。加強工程材料成本管理。首先，通過市行情的調(diào)查研究實現(xiàn)材料價格控制，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家、擇優(yōu)購料。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度。其次，改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。再者，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料的消耗水平。在實行物資管理的過程中應(yīng)知道相應(yīng)的獎罰制度，來控制材料成本。

施工機械使用費用的控制。施工機械的費用主要由臺班數(shù)量和臺班價格兩方面決定，為了有效的控制施工機械費用，首先，必須合理的安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃計劃管理，減少無必要的設(shè)備閑置和浪費；其次，是加強設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免停工窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不當(dāng)使用造成機械設(shè)備的停置；做好機上人員和輔助人運功的協(xié)作與配合，提高施工機械臺班的生產(chǎn)效率。另外還要計劃好機械易損易耗件，以備急用。

加強項目內(nèi)部核算和成本月度檢查。每月由項目合約副經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)牽頭下工地對項目實施的分部分項工程進行現(xiàn)場檢查，盤點項目工程的完成情況和截至點，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以確保成本核算的正確性。項目部按照0#臺帳工程量清單中的成本核算對象進行成本歸集。項目部每月召開項目成本責(zé)任人會議，按照確定的成本目標(biāo)，每月對項目當(dāng)月的成本盈虧進行分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。并對下月采取具體的對策措施。同時，對項目基礎(chǔ)管理的檢查結(jié)果進行獎罰，加強成本過程控制。

及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。由于業(yè)主或設(shè)計單位對圖紙修改等方面經(jīng)常變更，項目部應(yīng)及時逐項列表匯總，對所發(fā)生的清單外增補事項向業(yè)主提出簽證、索賠，要求業(yè)主給予書面確認。成本核算的重要作用之一，就是為變更索賠工程收集成本資料。對變更工程人工費、機械費、材料費支出等應(yīng)建立較完整的核算臺賬和材料采購原始單證的存檔，一旦提出索賠， 項目就可以提供完整的數(shù)量、單價和金額等各種資料。

竣工驗收階段的成本控制

及時收集各種竣工資料。做好竣工決算單位工程在施工中應(yīng)及時收集和保管各種資料。在資料齊全的基礎(chǔ)上，實事求是地進行工程結(jié)算，保證不漏項、不漏算，正確套用預(yù)算定額和不同類別的工程費用定額。既要杜絕弄虛作假和高估冒算，又要據(jù)理力爭。面對業(yè)主委托的審計單位提出的不合理意見，要堅持原則，必要時應(yīng)將每個有爭議的分項通過相關(guān)定額管理部門裁定，以保護企業(yè)的合法權(quán)益。

及時收回拖欠款，加強資金周轉(zhuǎn)。工程竣工決算通過后，應(yīng)按合同規(guī)定，及時收回工程款和工程質(zhì)量保證金，不能聽任業(yè)主無故長期拖欠，以至影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。如果業(yè)主未付款而又不簽訂還款協(xié)議的工程，不交付工程產(chǎn)品，以增加對業(yè)主的壓力。對追收欠款有顯著成績的人員應(yīng)予一定的獎勵；對一些故意拖欠工程款的業(yè)主單位，應(yīng)毫不遲疑地訴諸法律，強制債務(wù)單位執(zhí)行。

篇8

第一，BOT項目的滿足條件。適用《財政部關(guān)于印發(fā)企業(yè)會計準則解釋第2號的通知》所涉及的BOT業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)同時滿足以下條件：一是合同授予方為政府及其有關(guān)部門或政府授權(quán)進行招標(biāo)的企業(yè)。二是合同投資方為按照有關(guān)程序取得該特許經(jīng)營權(quán)合同的企業(yè)(以下簡稱合同投資方)。合同投資方按照規(guī)定設(shè)立項目公司(以下簡稱項目公司)進行項目建設(shè)和運營。項目公司除取得建造有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)利以外，在基礎(chǔ)設(shè)施建造完成以后的一定期間內(nèi)負責(zé)提供后續(xù)經(jīng)營服務(wù)。三是特許經(jīng)營權(quán)合同中對所建造基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量標(biāo)準、工期、開始經(jīng)營后提供服務(wù)的對象、收費標(biāo)準及后續(xù)調(diào)整作出約定，同時在合同期滿，合同投資方負有將有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施移交給合同授予方的義務(wù)，并對基礎(chǔ)設(shè)施在移交時的性能、狀態(tài)等作出明確規(guī)定。

第二，項目建設(shè)期間的會計處理。建設(shè)期的會計處理主要涉及：建造服務(wù)的收入及費用確定、基礎(chǔ)設(shè)施的資產(chǎn)屬性、借款費用的歸集等三個方面。一是項目建設(shè)期間，項目公司對于所提供的建造服務(wù)應(yīng)當(dāng)按照《企業(yè)會計準則第15號――建造合同》確認相關(guān)的收入和費用，建造合同收入應(yīng)當(dāng)按照收取或應(yīng)收對價的公允價值計量。二是在確認建造合同收入的同時，應(yīng)分別以下情況確定基礎(chǔ)設(shè)施的資產(chǎn)屬性：(1)合同規(guī)定基礎(chǔ)設(shè)施建成后的一定期間內(nèi)，項目公司可以無條件地自合同授予方收取確定金額的貨幣資金或其他金融資產(chǎn)的；或在項目公司提供經(jīng)營服務(wù)的收費低于某一限定金額的情況下，合同授予方按照合同規(guī)定負責(zé)將有關(guān)差價補償給項目公司的，應(yīng)當(dāng)在確認收入的同時確認金融資產(chǎn)，并按照《企業(yè)會計準則第22號――金融工具確認和計量》的規(guī)定處理。(2)合同規(guī)定項目公司在有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建成后，從事經(jīng)營的一定期間內(nèi)有權(quán)利向獲取服務(wù)的對象收取費用，但收費金額不確定的，該權(quán)利不構(gòu)成一項無條件收取現(xiàn)金的權(quán)利，項目公司應(yīng)當(dāng)在確認收入的同時確認無形資產(chǎn)。(3)建造過程如發(fā)生借款利息，應(yīng)當(dāng)按照《企業(yè)會計準則第17號――借款費用》的規(guī)定處理。三是項目公司未提供實際建造服務(wù)，將基礎(chǔ)設(shè)施建造發(fā)包給其他方的，不應(yīng)確認建造服務(wù)收入，應(yīng)當(dāng)按照建造過程中支付的工程價款等考慮合同規(guī)定，分別確認為金融資產(chǎn)或無形資產(chǎn)。

第三，項目營運期間的會計處理。運營期涉及的主要會計處理有：政府償付資產(chǎn)的處理、收入確定及相關(guān)費用的攤銷、修繕基礎(chǔ)設(shè)施的合同義務(wù)的處理等。一是政府償付資產(chǎn)的處理根據(jù)解釋第2號規(guī)定，在基礎(chǔ)設(shè)施特許權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)中，合同授予方可能向項目公司提供除基礎(chǔ)設(shè)施以外其他的資產(chǎn)，如果該資產(chǎn)構(gòu)成授予方應(yīng)付合同價款的一部分，不應(yīng)作為政府補助處理。項目公司自授予方取得資產(chǎn)時，應(yīng)以其公允價值確認，未提供與獲取該資產(chǎn)相關(guān)的服務(wù)前應(yīng)確認為一項負債。二是收入及費用的確定：項目公司在提供運營、維護服務(wù)取得收入時，按照《企業(yè)會計準則第14號――收入》的規(guī)定，確認運營、維護的收入和相關(guān)費用。同時，除了確認正常的運營、維護費用外，根據(jù)特許合同形成的特許權(quán)的不同屬性，分別作如下攤銷：按《企業(yè)會計準則第6號――無形資產(chǎn)》規(guī)定，將無形資產(chǎn)在特許期內(nèi)按直線法攤銷；根據(jù)《企業(yè)會計準則第22號―金融工具確認和計量》的規(guī)定，將金融資產(chǎn)按實際利率法進行攤銷。三是修繕基礎(chǔ)設(shè)施的合同義務(wù)的處理如果合同規(guī)定，項目公司有以下義務(wù)：改良基礎(chǔ)設(shè)施達到特殊服務(wù)目的要求；在服務(wù)特許權(quán)結(jié)束和移交之前，保持基礎(chǔ)設(shè)施一定的使用狀態(tài)。為完成上述義務(wù)，發(fā)生的支出應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定處理，即當(dāng)止述義務(wù)成為項目公司承擔(dān)的現(xiàn)時義務(wù)，履行該義務(wù)很可能導(dǎo)致經(jīng)濟利益流出公司且流出的經(jīng)濟利益能可靠地計量，項目公司應(yīng)將上述義務(wù)的支出確認為預(yù)計負債。

第四，項目移交的會計處理。由于在特許經(jīng)營期已經(jīng)將列入“無形資產(chǎn)”或金融資產(chǎn)的設(shè)施分期攤銷且無余額，因而只要進行實物移交即可，不需作會計處理。

完工百分比法運用若干問題探討

趙團結(jié)

第一，實務(wù)中遇到的問題。

一是EPC總承包企業(yè)采用單一的完工百分比法不盡合理。目前，實務(wù)中EPC總承包企業(yè)在選擇完工百分比法時，對于以設(shè)備銷售為主的企業(yè)一般傾向于選擇第一種方法，稱為成本百分比法。而對于以建筑安裝為主企業(yè)一般選擇第二種方法，稱為工作量百分比法。在總承包企業(yè)承接諸如水下工程為主的建造合同時則相應(yīng)選擇第三種方法。但作為EPC總承包人如果單獨選擇某種方法，可能忽略了相應(yīng)業(yè)務(wù)的特點，簡要分析如下：作為EPC總承包商，在設(shè)計、設(shè)備和建筑安裝業(yè)務(wù)中，設(shè)計的成本一般較低，分項合同額雖然占整個合同額的比例較低，但絕對數(shù)合同額不一定很小，一般情況下毛利也相對較高。而設(shè)備部分一般占整個合同額的大部分，其毛利率遠低于較設(shè)計部分的毛利水平。對于建筑安裝部分，其毛利水平也相對有限。同時，在某一時點，由于總承包企業(yè)和業(yè)主往往對建造合同的完成進度確認有一定差異。在這種背景下，如果僅僅用成本百分比法或者工作量完成法則有可能人為地改變實際的完工進度，從而對總承包企業(yè)的收入和費用產(chǎn)生一定的影響。

二是物價變動與技術(shù)開發(fā)費對完工百分比法的影響。在成本百分比法下，企業(yè)投入成本的變化無疑會影響到完工進度的確認。在固定造價合同下，如果業(yè)主不同意因物價變動提出的項目索賠，則相當(dāng)于原來編制的預(yù)算成本而言，當(dāng)期確認的完工進度要大于實際的完工進度，從而影響項目收入的確認。另外，在一些企業(yè)可能借助于工程項目進行技術(shù)研發(fā)。根據(jù)企業(yè)會計準則要求，相關(guān)費用只能在“研發(fā)支出”科目下歸集，而非在“工程施工”科目下歸集。由此可見，如果企業(yè)在編制項目預(yù)算時，將依托項目進行的技術(shù)研發(fā)投入予以考慮，則“工程施工”歸集的項目成本會低于實際的項目成本。反之，如果項目預(yù)算尚未考慮技術(shù)研發(fā)投入成本，則會計核算的項目盈利水平與實際的項目盈利水平將會產(chǎn)生一定差異。這些問題可能引發(fā)項目績效考核、報表審計、高新技術(shù)企業(yè)認定等諸多問題。

三是在借款墊資情況下，借款費用未予以充分資本化。在外部競爭環(huán)境日益激烈的情況下，企業(yè)為了競標(biāo)成功，常常會采用墊資的方式進行施工。在企業(yè)自身資金有限的前提下，往往會向一些商業(yè)金融機構(gòu)貸款，以滿足項目進度和公司正常經(jīng)營的需要。這樣，如果企業(yè)不能準確區(qū)分建造合同所占用的資金，為了簡化處理，誤將借款利息費用化。這樣就導(dǎo)致項目成本的減少，進而影響項目真實的盈虧狀況。

四是人工成本歸集不準確。作為項目成本的重要組成部分，人工費的歸集相對

比較重要。但是，對以EPC總承包企業(yè)而言，由于其常年施工項目較多，可能無法準確統(tǒng)計某一項目的工時。另外，某些單項工程可能予以分包時，分包方并不能及時將自己的人工成本予以上報。這些因素可能導(dǎo)致人工成本不能準確地予以歸集到相關(guān)項目中。實務(wù)中，部分企業(yè)采取了在會計報表期末根據(jù)項目預(yù)算予以調(diào)整人工成本的做法。即日常先歸集在“管理費用”科目，期末再調(diào)整到“工程施工”科目中。該做法雖然歸集了部分人工成本，但不夠嚴謹和科學(xué)。

五是內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易。在集團化管理模式盛行的情況下，對于一些大型的建造合同，集團內(nèi)單位互為總包和分包的關(guān)系較為常見。這就牽涉到集團層面內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易抵銷的問題。實際工作中，在總包和分包單位對工程項目沒有及時進行結(jié)算的情況下，可能造成雙方對收入、成本和存貨及應(yīng)收賬款(或預(yù)收賬款)確認的不一致。相應(yīng)地，引起集團合并報表層面抵銷的不充分，導(dǎo)致財務(wù)狀況的扭曲。

六是報表項目反映內(nèi)容不夠真實。在建造合同施工過程中，業(yè)主按經(jīng)監(jiān)理確認的工作量再予以確認是業(yè)界的普遍現(xiàn)象。而在某一時點，企業(yè)實際的工程進度可能要大于業(yè)主簽認的工程進度。這在一定程度上造成了企業(yè)確認收入的滯后。另外，現(xiàn)行準則中規(guī)定了“工程施工――合同毛利”這一會計科目，其實質(zhì)是建造合同潛在的毛利，而非建造合同成本的組成部分。但出于會計核算需要，在會計期末，要求企業(yè)將“工程施工”和“工程結(jié)算”兩個科目對沖，對沖后余額為借方則反映為會計報表的“存貨項目”，余額為貸方則反映為“預(yù)收賬款”項目，直到項目結(jié)束，這兩個科目才真正實現(xiàn)全額對沖。實際上，從“工程施工”和“工程結(jié)算”兩個會計科目的含義可以看出，如此予以對沖后出現(xiàn)借方余額反映在會計報表項目中的“存貨”項目嚴格意義上并不符合其定義。

第二，解決方案。

一是加強建造合同管理。為了規(guī)范建造合同管理，提高項目經(jīng)濟效益，企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)并依據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》，建立一套適合公司的建造合同管理辦法。通過明確的崗位分工和批準授權(quán)，加強合同投標(biāo)和履約，防范企業(yè)風(fēng)險。同時，加強項目的過程管理，及時確認合同收入和成本，以真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在制訂企業(yè)的建造合同管理辦法中，需要重點注意如下幾點：明確的崗位分工和授權(quán)可以確保公司項目投標(biāo)的合規(guī)性和贏利性或者符合公司當(dāng)前公司發(fā)展需要；建造合同投標(biāo)階段工作的充分性直接關(guān)系到項目的可行性和盈利水平及法律風(fēng)險；建造合同臺賬的有效管理可以降低企業(yè)執(zhí)行建造合同的風(fēng)險；合同結(jié)算與成本管理可以切實提高企業(yè)的項目盈利水平；建造合同資金的管理重點在于防范財務(wù)風(fēng)險和提高資金使用效益。

二是根據(jù)核算對象采用合適的完工百分比法。實務(wù)中，在選擇完工百分比法的一個基本原則是：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)核算對象的不同特點來選擇相應(yīng)的完工百分比法，以準確地核算企業(yè)當(dāng)期應(yīng)確認的收入、成本和存貨等報表項目。比如，從行業(yè)角度出發(fā)，對于EPC企業(yè)而言，除一些特殊項目采用第三種方法外，其他類型的工程項目可以采取第一種和第二種方法相結(jié)合的方式來分別確認完工進度。對于設(shè)計和建筑安裝部分，采用合同工作量法；對于設(shè)備部分，則采取成本百分比法。

三是項目預(yù)算的準確編制和及時變更。鑒于成本預(yù)算編制的準確與否直接影響到完工百分法，這就提示企業(yè)在在日常工作中，應(yīng)加強項目預(yù)算的編制和及時調(diào)整。在編制項目預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合國家相關(guān)法律法規(guī)要求、商務(wù)合同、設(shè)計文件、當(dāng)期原材料價格、預(yù)期外部環(huán)境的變化等進行。對于項目施工過程中，由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整項目預(yù)算成本。比如，在國家對安全生產(chǎn)費用要求有所變化時，企業(yè)應(yīng)及時做出項目預(yù)算的調(diào)整。對于借助于工程項目進行的技術(shù)研發(fā)，在目前會計準則沒有明確規(guī)定已經(jīng)itS，“研發(fā)支出”的費用能否在計算完工百分比時予以考慮的情況下，筆者認為，由于其實際發(fā)生的成本構(gòu)成了項目的實際成本，故此在計算完工百分比法時，應(yīng)予以考慮。雖然這樣操作會照成項目賬面盈利的虛增，但如果在業(yè)績考核時剔除這一因素帶來的影響。則既可以滿足公司內(nèi)部業(yè)績管理要求，又能滿足會計準則的規(guī)定。

四是借款費用資本化。根據(jù)《借款費用》企業(yè)會計準則，對于企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的借款費用，應(yīng)區(qū)分是否應(yīng)予費用化或資本化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴格按照該準則要求，做好日常借款和用款記錄，對于運用到施工項目的借款，其發(fā)生的相應(yīng)費用應(yīng)當(dāng)予以資本化，計人相關(guān)項目的成本。此外發(fā)生的借款費用，則予以費用化。

五是合理分配人工成本。在日常工作中，企業(yè)應(yīng)做好人工成本的統(tǒng)計工作。在現(xiàn)代信息化比較普及的情況下，如果企業(yè)管理層比較重視項目管理，應(yīng)該可以改變基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠詳盡的現(xiàn)狀。這樣，通過日常相關(guān)員工工時的統(tǒng)計，財務(wù)部門可以據(jù)此合理分配項目成本。同時，企業(yè)應(yīng)要求分包方及時提交項目報表，以便及時歸集分包方的人工成本。當(dāng)然，企業(yè)對于分包單位報表及時上報的要求，其目的不僅僅在于歸集人工成本，更主要的目的是通過規(guī)范分包單位的管理，從項目總體上降低自己的風(fēng)險和成本。

六是統(tǒng)一內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易規(guī)則。針對集團內(nèi)公司因總包和分包單位因結(jié)算不及時的情況，集團公司在制訂建造合同管理辦法時應(yīng)予以明確，要求總包和分包單位及時結(jié)算工作量并定期對賬。在編制報表日期，要求雙方提供相關(guān)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易報表，以便作為編制合并報表內(nèi)部交易抵銷的依據(jù)。

篇9

關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理 控制策略 工程項目

中圖分類號：F281

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-280-03

10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發(fā)生了巨大變化，勞務(wù)市場環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務(wù)者的合法權(quán)利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發(fā)生，嚴重影響了勞務(wù)市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務(wù)管理已迫在眉睫。

勞務(wù)用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務(wù)糾紛，規(guī)避勞務(wù)承包風(fēng)險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務(wù)用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務(wù)糾紛，維持穩(wěn)定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。

一、規(guī)范勞務(wù)招標(biāo)準入制度，規(guī)避勞務(wù)管理風(fēng)險

對于工程施工單位，勞務(wù)用工主要采取自有勞務(wù)人員、勞務(wù)分包、勞務(wù)派遣等方式來完成勞務(wù)作業(yè)，其中勞務(wù)分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務(wù)分包的主體作為工程施工單位的勞動協(xié)作方，其選取錄用是項目勞務(wù)管理的開始，也是項目勞務(wù)管控的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。從勞務(wù)選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內(nèi)容、項目及對應(yīng)的規(guī)模數(shù)量，擬定所需求的專業(yè)勞務(wù)協(xié)作方的類型及數(shù)量，利用企業(yè)內(nèi)部平臺、行業(yè)信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應(yīng)的勞務(wù)分承包或勞務(wù)派遣資質(zhì)能力，避免掛靠；同時通過業(yè)績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質(zhì)進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標(biāo)準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務(wù)合作方，專業(yè)招標(biāo)邀請，組織招標(biāo)，從而選擇優(yōu)勝合作方，進行勞務(wù)分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致所選單位的施工能力、資質(zhì)、信譽無法達到工程施工單位所預(yù)期的目標(biāo)，就會造成在工程施工中，工程安全、質(zhì)量無法掌控，進度無法保障，勞務(wù)糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產(chǎn)，項目效益嚴重受損。

二、完善嚴謹勞務(wù)合同簽訂，加強過程合同履約評價，規(guī)避合同勞務(wù)糾紛

勞務(wù)招標(biāo)完成后，項目成立項目經(jīng)理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據(jù)中標(biāo)單位的投標(biāo)報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權(quán)利義務(wù)，簽訂專業(yè)性勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同作為雙方合作的基礎(chǔ)文件，直接關(guān)系到后期施工生產(chǎn)，為避免勞務(wù)糾紛，合同內(nèi)容應(yīng)包含但不限于雙方信息、合同分包內(nèi)容、合同單價及工序費用組成、雙方權(quán)益、施工組織、工期質(zhì)量安全控制、材料設(shè)備供應(yīng)、支付結(jié)算、勞動者合法權(quán)益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內(nèi)容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內(nèi)容組成、施工組織方式、材料設(shè)備供應(yīng)方式、費用發(fā)放支付等進行明確責(zé)權(quán)義和費用承擔(dān)項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務(wù)糾紛提供有利保障。

三、成立維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定

工程施工項目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務(wù)人員流動性大、素質(zhì)參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經(jīng)理、項目書記為組長，專職副經(jīng)理為副組長，各業(yè)務(wù)部主管為組員的勞務(wù)作業(yè)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組及應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組，簽署包保責(zé)任狀，明確職責(zé)，負責(zé)宣傳、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現(xiàn)場進行日常巡視，與勞務(wù)人員進行溝通，了解勞務(wù)人員生產(chǎn)、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務(wù)人員狀況動態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務(wù)人員代表，進行勞動法、合同權(quán)益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權(quán)益，提升勞務(wù)人員自我維權(quán)意識，同時召開維穩(wěn)工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預(yù)計后期可能發(fā)生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。

四、強化勞務(wù)制度管理，加強勞務(wù)人員準入制度、動態(tài)清查

項目成立后，建立健全勞務(wù)用工管理制度，按管理辦法完善勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)分包合同，收集勞務(wù)分包單位與勞務(wù)作業(yè)人員簽署的有效受控勞務(wù)用工合同進行備案，對存在的違規(guī)用工、不合法用工及時制止；依照勞務(wù)用工合同，將勞務(wù)人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯(lián)系電話、資格證書號等相關(guān)信息進行匯總，編制勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，按照現(xiàn)場情況及時進行進退場更新，方便勞務(wù)用工管理；同時，為確保勞務(wù)用工與實際現(xiàn)場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現(xiàn)場人員巡檢，現(xiàn)場技術(shù)人員做好配合，核實作業(yè)人員數(shù)量及基本信息，了解現(xiàn)場作業(yè)人員動態(tài)情況，工程進展情況，現(xiàn)場確認，根據(jù)巡查情況完善更新勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動態(tài)，施工任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，為維穩(wěn)小組及勞務(wù)分包單位最終結(jié)算提供第一手現(xiàn)場客觀資料，確?，F(xiàn)場穩(wěn)定施工，避免后期勞務(wù)結(jié)算糾紛。

五、監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放，避免勞務(wù)費糾紛

勞務(wù)作業(yè)人員進場后，按照勞務(wù)分包單位提供勞務(wù)人員資料及勞務(wù)人員信息登記表，由工程施工單位財務(wù)部統(tǒng)一辦理工資卡，現(xiàn)場發(fā)放至勞務(wù)作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據(jù)勞務(wù)分包單位實際完成合同任務(wù)，按勞務(wù)分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務(wù)費用，確認計價總額；勞務(wù)分包單位按實際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標(biāo)準，編制勞務(wù)作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經(jīng)現(xiàn)場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現(xiàn)場財務(wù)人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務(wù)作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務(wù)人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結(jié)算，確保工資發(fā)放確認到位，避免因工資結(jié)算不及時，監(jiān)督不到位，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。

六、指導(dǎo)監(jiān)督勞務(wù)分包管理，避免分包糾紛

雖然勞務(wù)分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質(zhì)水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現(xiàn)內(nèi)部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現(xiàn)象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產(chǎn)。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應(yīng)“以包代管”將全部責(zé)任交與勞務(wù)分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應(yīng)以自身為主導(dǎo)，編制各類方案，指定各項計價及考核指標(biāo)，定期組織勞務(wù)作業(yè)人員開展安全技術(shù)交底、專業(yè)能力培訓(xùn)，有效提高勞務(wù)作業(yè)人員安全技術(shù)能力，指導(dǎo)勞務(wù)分包單位施工，監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術(shù)交底培訓(xùn)，座談會形式，了解分包單位內(nèi)部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉(zhuǎn)包，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即制止或解除勞務(wù)分包合同，杜絕勞務(wù)轉(zhuǎn)分包風(fēng)險。

七、規(guī)范結(jié)算流程，監(jiān)督勞務(wù)費最終支付

勞務(wù)分包任務(wù)完成后，項目應(yīng)及時組織各業(yè)務(wù)部門對分包單位完成合同任務(wù)進行驗收、確認，復(fù)核各項代付數(shù)量、費用，核算材料使用節(jié)（下轉(zhuǎn)第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責(zé)任，雙方做好最終簽字確認，依據(jù)勞務(wù)分包合同確認勞務(wù)結(jié)算總費用，辦理勞務(wù)結(jié)算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調(diào)整等客觀原因，導(dǎo)致與勞務(wù)分包合同條款不符，需及時簽訂補充協(xié)議進行項目條款補充，在勞務(wù)結(jié)算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結(jié)算內(nèi)容數(shù)據(jù)清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務(wù)結(jié)算費用后，為確保勞務(wù)作業(yè)人員工資情況，需由勞務(wù)分包單位單方面做出書面清付勞務(wù)人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務(wù)結(jié)算協(xié)議，勞務(wù)分包合同終止。為確保勞務(wù)工資發(fā)放到位，避免勞務(wù)糾紛，勞務(wù)人員工資需在工程施工單位財務(wù)人員監(jiān)督下，進行最終發(fā)放，確認到位。

篇10

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)勞務(wù)隊伍對策方法架子隊管理

自從施工企業(yè)實行項目管理以來，大部分工程都是以勞務(wù)分包的行式分包給勞務(wù)隊伍，進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構(gòu)進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配，但是如何選擇合適的勞務(wù)隊伍、使用有效地勞務(wù)隊伍管理方法，成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

1 勞務(wù)隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

1.1 勞務(wù)隊伍的現(xiàn)狀及選擇過程中存在的問題

1.1.1 勞務(wù)隊伍現(xiàn)狀：目前建筑市場上，勞務(wù)隊伍自身的水平參差不齊，資質(zhì)掛靠的“皮包”隊伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴重。另外勞務(wù)隊伍本身組織機構(gòu)比較松散，管理人員知識水平低，基本上是憑經(jīng)驗管理和施工。工程技術(shù)人員缺乏，絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低，多為農(nóng)村富余勞動力，文化水平低，無技術(shù)或技術(shù)水平一般，而且人員流動性大，不利于技能培訓(xùn)。

1.1.2 勞務(wù)隊伍選擇存在的問題：①長期合作隊伍，雖有一定的信譽，互相了解、便于管理，但其隊伍“皮包”性質(zhì)嚴重，造成在施工中，施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務(wù)分包，招投標(biāo)程序走過場、直接內(nèi)定，“關(guān)系戶”現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致高價分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務(wù)隊伍，由于考察不夠、了解不足，導(dǎo)致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

1.2 勞務(wù)隊伍管理過程中存在的問題

1.2.1 施工企業(yè)在勞務(wù)隊伍的選擇過程中，未按管理制度和招投標(biāo)程序辦事，不能做到客觀、公正、科學(xué)，沒有選擇合適的勞務(wù)隊伍，“皮包”隊伍、“關(guān)系戶”隊伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴重。

1.2.2 勞務(wù)分包合同管理辦法執(zhí)行不到位，未簽合同即入場施工，導(dǎo)致“先干、后算”現(xiàn)象嚴重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務(wù)分包合同雙方權(quán)責(zé)不明確、可操作性差，導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷，同時，由于勞務(wù)隊伍自身的原因，管理水平差、技術(shù)水平低是普遍現(xiàn)象，因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患，施工企業(yè)管理人員責(zé)任心不強，施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象，無論是對施工進度、質(zhì)量和安全，以及企業(yè)的經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了嚴重的影響。

1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響，導(dǎo)致施工企業(yè)拖欠勞務(wù)隊伍作業(yè)人員工資和勞務(wù)隊伍假借國家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

1.2.5 缺乏長遠合作目光，對有實力的新勞務(wù)隊伍不能善加管理和利用，不能實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)，導(dǎo)致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對勞務(wù)隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應(yīng)對策和方法

2.1 勞務(wù)隊伍的選擇 首先，勞務(wù)隊伍選擇時，施工企業(yè)應(yīng)該區(qū)分工程項目性質(zhì)，將工程項目劃分為多個不同的工序，根據(jù)不同工序?qū)趧?wù)隊伍進行勞務(wù)分包的招投標(biāo)。

其次，施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍的重要指標(biāo)是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結(jié)構(gòu)等。在確定勞務(wù)隊伍之前，對相關(guān)隊伍進行認真細致的考察，要作為一項重要工作來抓，如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時，對其在建工程的質(zhì)量、安全，近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同，施工人員的素質(zhì)、數(shù)量，施工過程中與甲方的配合態(tài)度，以及承包人的資質(zhì)、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟實力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內(nèi)容，淘汰“皮包”隊伍。同時，將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現(xiàn)象，也做為勞務(wù)隊伍考察的標(biāo)準。

最后，勞務(wù)隊伍的選擇過程要公開、公平、公正，杜絕“關(guān)系戶”隊伍現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2 勞務(wù)隊伍的管理

2.2.1 嚴格執(zhí)行施工企業(yè)勞務(wù)管理辦法，在勞務(wù)隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則，堅決執(zhí)行招投標(biāo)制度，對勞務(wù)隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證”進行嚴格審核，杜絕“皮包”、“關(guān)系戶”隊伍，濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.2 完善施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務(wù)隊伍，在其進場施工前都需要簽訂勞務(wù)分包合同，只有簽訂了勞務(wù)分包合同才能約束雙方行使權(quán)力和履行義務(wù)，以避免進場后產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。有效的勞務(wù)分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面，同時還須附有勞務(wù)用工合同。勞務(wù)分包合同主要內(nèi)容應(yīng)包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓(xùn)及健康安全管理、物資設(shè)備管理、雙方權(quán)利及義務(wù)、環(huán)境保護管理、完工驗收及結(jié)算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，每個條款缺一不可，且要內(nèi)容詳細、表達準確、合法有效。同時，企業(yè)必須督促勞務(wù)隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務(wù)用工合同，將其作為勞務(wù)分包合同的附件保存。勞務(wù)用工合同須內(nèi)容詳細、合法有效，體現(xiàn)國家對勞務(wù)人員權(quán)利的保障，并明確工資標(biāo)準和結(jié)算方法，以及相關(guān)福利待遇標(biāo)準。勞務(wù)用工合同簽訂后，勞務(wù)隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

2.2.3 按照國家相關(guān)規(guī)定，對勞務(wù)隊伍中，作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位，要求勞務(wù)隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務(wù)隊伍將結(jié)算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案，施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關(guān)票據(jù)，堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì)，加強專業(yè)培訓(xùn)，增強管理水平，加強責(zé)任心，對企業(yè)、對自身的崗位負責(zé)，堅決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生，在施工過程中做好勞務(wù)隊伍管理的過程控制。

2.2.5 建立信譽檔案，施工企業(yè)對每個勞務(wù)隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核，不合格者堅決清退，同時建立信譽檔案，做為審定優(yōu)秀與合格勞務(wù)隊伍的依據(jù)，并方便各項目經(jīng)理部調(diào)閱，在選擇和評標(biāo)時參考。建議考核內(nèi)容如下：個人道德、工序安排、工人技術(shù)含量、對技術(shù)交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設(shè)備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當(dāng)?shù)卮迕耜P(guān)系、保質(zhì)期內(nèi)修補情況、保質(zhì)期外修補情況。每次評分時勞務(wù)隊伍所在項目經(jīng)理部所有管理人員無記名評分，并綜合匯總后上報（平均分制）。

3 對架子隊管理模式的認識

為解決現(xiàn)階段勞務(wù)隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題，從企業(yè)實際需要出發(fā)，提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務(wù)用工管理模式，是以企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員，以勞務(wù)人員為主要作業(yè)人員的標(biāo)準化作業(yè)隊。這種新的管理模式，在運行過程中，也存在著其自身的優(yōu)缺點：

3.1 優(yōu)點 采用架子隊設(shè)置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行；減少勞務(wù)用工糾紛，有利于提高外部勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)，為工程建設(shè)積累人才；有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，確保勞務(wù)用工的規(guī)范化。

3.2 缺點或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒有完備的勞務(wù)人員招聘渠道，如果通過勞務(wù)輸出公司招聘勞務(wù)人員，其管理費較高，同時，所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠，加之流動性較大，導(dǎo)致施工企業(yè)教育培訓(xùn)支出成本較大。

3.2.2 通過“小帶班”引進勞務(wù)人員，并入架子隊管理，最終有可能導(dǎo)致“小帶班”成長為“大包工頭”。

3.2.3 勞務(wù)人員的工資結(jié)算，再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生，將不可避免的導(dǎo)致勞資糾紛。

3.3 幾點建議

3.3.1 作為過渡階段，成立施工企業(yè)自己的勞務(wù)輸出公司，專門進行人員的招聘、培訓(xùn)和調(diào)配輸出管理。

3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓(xùn)，逐步降低架子隊管理模式中的勞務(wù)輸出人員占有比例，并最終取代。