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關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金管理 問(wèn)題研究 對(duì)策

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題分析

目前，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量越來(lái)越大，其資金管理發(fā)展也取得了很大的成績(jī)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)完善都做出了貢獻(xiàn)。但是，與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)資金管理的發(fā)展過(guò)程中也存在一定的問(wèn)題，本論文將這些問(wèn)題總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

（一）資金分散管理模式導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金的利用效率不高

我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)采用的都是多級(jí)法人化的組織機(jī)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的組織層次比較復(fù)雜，加之集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司地域分布往往比較廣，導(dǎo)致企業(yè)的管理鏈條非常長(zhǎng)。集團(tuán)的下屬企業(yè)一般都是多頭開戶，資金存在體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金周轉(zhuǎn)的速度慢，使用效率低下，投資比較隨意。例如，有的集團(tuán)下屬企業(yè)存在資金大量閑置和沉淀的情況，資金利用效率低下；有的企業(yè)缺存在資金嚴(yán)重短缺，經(jīng)營(yíng)管理都難以維系的狀況。這種狀況表明了集團(tuán)企業(yè)的資金從整體上沒有達(dá)到資源最優(yōu)利用，資金集中管理的需要以及各單位資金分散占用的矛盾已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)資金管理最需要解決的問(wèn)題。

（二）全面預(yù)算管理尚沒有得到有效的落實(shí)

全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)的資金管理模式，尤其對(duì)于大型的集團(tuán)企業(yè)而言具有重要的意義。盡管我國(guó)的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都引入了全面預(yù)算管理，但是由于各種因素的制約，全面預(yù)算管理沒有得到有效的落實(shí)。很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部還存在產(chǎn)權(quán)不清晰的問(wèn)題，內(nèi)部控制監(jiān)督力度不足。集團(tuán)企業(yè)與下屬機(jī)場(chǎng)之間的歸屬關(guān)系往往沒有理清，內(nèi)部的聯(lián)系比較脆弱，經(jīng)營(yíng)管理的職能和邊界沒有厘清，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展往往偏重于規(guī)模的擴(kuò)張而忽視效益的提高。在這種背景下，很多集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系無(wú)法有效建立，事前計(jì)劃、事中控制和事后監(jiān)督都難以執(zhí)行，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

二、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的對(duì)策建議

資金管理屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，針對(duì)上文中進(jìn)行的問(wèn)題分析，作者提出了加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的對(duì)策建議如以下幾個(gè)方面：

（一）集團(tuán)企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識(shí)

集團(tuán)企業(yè)一定要不斷增強(qiáng)資金管理意識(shí)，探索適合企業(yè)自身的資金管理模式。首先，集團(tuán)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到資金管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位，僅僅圍繞資金管理這條線，來(lái)制定企業(yè)資金籌集、安排和使用的制度。企業(yè)還要加強(qiáng)資金管理制度的靈活運(yùn)用，根據(jù)市場(chǎng)的情況以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的變化來(lái)對(duì)資金管理制度進(jìn)行完善和改進(jìn)，從而提升企業(yè)資金管理的效率和效果。另外，集團(tuán)企業(yè)一定要探索建立符合自身實(shí)際的資金管理模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，結(jié)合相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)量身定制一套資金管理模式。

（二）建立集團(tuán)企業(yè)適度集權(quán)的資金管控模式

資金管理與控制是財(cái)務(wù)管控的重要組成部分，通過(guò)資金這一紐帶，集團(tuán)企業(yè)能夠有效的對(duì)下屬各機(jī)場(chǎng)企業(yè)進(jìn)行有效的管理與控制。目前，結(jié)合我國(guó)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，企業(yè)應(yīng)該建立適度集權(quán)的資金管控模式，比較常用的有財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種模式。例如，財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要是指集團(tuán)企業(yè)在母公司的財(cái)務(wù)部門設(shè)立專門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，行使資金結(jié)算、資金管理、資金風(fēng)險(xiǎn)防范以及資金運(yùn)作等職能。其主要特點(diǎn)在于一方面能夠適度的實(shí)行資金集中管理，又能夠讓集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司具有一定的財(cái)務(wù)獨(dú)立性，其通過(guò)統(tǒng)一的信貸管理、稅務(wù)結(jié)算、內(nèi)部融資等方式，既有效的控制了下屬成員企業(yè)的資金運(yùn)用，又能夠減少集團(tuán)企業(yè)資金占用的情況。這種模式能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金配置，有效的實(shí)現(xiàn)了資金的體內(nèi)循環(huán)，提高了資金的利用效率。

（三）推行落實(shí)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金管理有著非常重要的意義。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該逐步建立一整套全面預(yù)算管理的體系，將收入成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算等納入其中，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算評(píng)估等程序來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)所有下屬企業(yè)的控制。集團(tuán)企業(yè)首先要根據(jù)下屬各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，制定合理的預(yù)算指標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；其次，集團(tuán)企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督保證全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行和應(yīng)用，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行考核；最后，集團(tuán)企業(yè)要在每個(gè)年度末對(duì)各個(gè)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，以此為依據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核。

三、結(jié)束語(yǔ)

資金管理對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，對(duì)完善其資金管理、財(cái)務(wù)管理等費(fèi)那個(gè)面都起到?jīng)Q定性作用。本文作者從集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題出發(fā)，對(duì)如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理進(jìn)行研究，。通過(guò)兩個(gè)大方面的問(wèn)題分析，提出了策略建議――推行落實(shí)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理、建立集團(tuán)企業(yè)適度集權(quán)的資金管控模式、集團(tuán)企業(yè)管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識(shí)。通過(guò)這些策略建議旨在提升集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率，使得集團(tuán)企業(yè)可以發(fā)展的更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞：資金管理 集團(tuán)企業(yè)

一、資金管理的定義與內(nèi)容

資金管理是指企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司經(jīng)常目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求合理配置企業(yè)資金，優(yōu)化企業(yè)資金的籌集、日常使用、項(xiàng)目投資等，以保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并盡可能的提高企業(yè)資金使用效益。資金管理的內(nèi)容主要包括籌資管理、投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制 ，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的使用效果等。

二、資金管理的原則

資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金 的使用界限，一般不能相互使用；實(shí)行預(yù)算管理 ，對(duì)各項(xiàng)資金的使用，既要適應(yīng)國(guó)家計(jì)劃任務(wù)的要求，又要按照企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)狀況 合理有效的使用資金；統(tǒng)一集中調(diào)配與分級(jí)管理相結(jié)合，建立資金使用的責(zé)任制，促使企業(yè)內(nèi)部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與使用資金的有關(guān)部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。

三、集團(tuán)企業(yè)模式下資金管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)多、資金量大、分布散，如果不重視資金管理，就有可能出現(xiàn)資金大量閑置、財(cái)務(wù)費(fèi)用過(guò)高，內(nèi)部舞弊等，因此集團(tuán)企業(yè)必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制：“兩統(tǒng)一分，二級(jí)管理”。

“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”即各單位財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各單位依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本單位實(shí)施細(xì)則，但需上報(bào)審批方可實(shí)施，集團(tuán)公司對(duì)各單位財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查?！百Y金統(tǒng)一”即集團(tuán)公司對(duì)各單位的各項(xiàng)資金實(shí)行集中管理和運(yùn)籌，對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過(guò)集團(tuán)公司決策，按預(yù)算實(shí)施、監(jiān)收、控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了各單位各行其是和不按制度亂開支現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離，各單位的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

“二級(jí)管理”就是集團(tuán)公司對(duì)各單位進(jìn)行一級(jí)管理，而各單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)按照“兩統(tǒng)一分”的原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能部門實(shí)施二級(jí)管理。一級(jí)管理的核心是管好用活資金，二級(jí)管理的核心是進(jìn)行成本費(fèi)用控制。

四、集團(tuán)企業(yè)切實(shí)加強(qiáng)資金管理的一些舉措

（一）建立健全資金全面預(yù)算管理體系

預(yù)算是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金支出的依據(jù)，為避免資金使用的隨意性，在資金支付審批中，財(cái)務(wù)人員和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到無(wú)預(yù)算的活動(dòng)不允許發(fā)生資金支出，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，使資金的支出有章可循。

集團(tuán)企業(yè)為充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)資金管理的作用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)建立科學(xué)、有序、高效的預(yù)算管理體系，制定預(yù)算管理辦法，使預(yù)算管理更加的科學(xué)化、程序化、規(guī)范化。管理辦法要明確預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理的范圍和內(nèi)容、預(yù)算的編制和審批（一般按“自上而下，自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序）、預(yù)算編制的時(shí)間（原則上一年兩次）、預(yù)算調(diào)整的原則、預(yù)算控制與監(jiān)督的方法、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制等。

（二）加強(qiáng)銀行帳戶管理，靈活運(yùn)用“收支”兩條線

集團(tuán)公司下屬單位較多，為加強(qiáng)銀行帳戶管理，下屬單位開立銀行帳戶必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，避免下屬單位多頭開戶，造成資金管理失控。

“收支兩條線”是指集團(tuán)內(nèi)各單位將資金的收入和支出兩個(gè)資金流分開，實(shí)行兩條線管理，收入存入專戶，不得留存或坐支，工資、費(fèi)用等支出在預(yù)算內(nèi)通過(guò)費(fèi)用專戶結(jié)算。

“收支兩條線”徹底解決了過(guò)去資金分散，不及時(shí)解繳，資金調(diào)配難的弊端，有效提高了資金運(yùn)作效率。

（三）集團(tuán)內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化以及銀企互聯(lián)

企業(yè)要以財(cái)務(wù)管理為中心推進(jìn)企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件和資金監(jiān)管理系統(tǒng)可以為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供可靠保障，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，銀企互聯(lián)等，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。

（四）推行會(huì)計(jì)的委派制度和內(nèi)部審計(jì)制度，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)的監(jiān)督

實(shí)施“會(huì)計(jì)委派制”實(shí)現(xiàn)一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的有效監(jiān)督機(jī)制，對(duì)下屬單位重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。委派的財(cái)務(wù)人員既對(duì)企業(yè)總財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，行使所有者會(huì)計(jì)職能，又對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，行使企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)職能。該項(xiàng)制度的實(shí)行，強(qiáng)化了事前、事中的及時(shí)監(jiān)督、確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策有效的運(yùn)行，有利于資金管理和運(yùn)用。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制的另一有效的方法是完善企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，使預(yù)算取得實(shí)效的保障。目前，我國(guó)企業(yè)內(nèi)審力度不夠，因此，要建立高層的內(nèi) 部審計(jì)制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行情況的過(guò)程性審計(jì)和監(jiān)督，變“事后監(jiān)督”為事前、事中和適時(shí)監(jiān)督。

（五）建立健全企業(yè)資金管理制度體系、強(qiáng)化日常資金管理

首先集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，編制企業(yè)資金管理制度。企業(yè)資金管理制度應(yīng)當(dāng)包含資金預(yù)算制度、資金審批制度、資金籌集制度、資金日常使用制度、資金投資制度、資金核算制度等。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將企業(yè)資金管理制度體系運(yùn)用于企業(yè)資金管理的全過(guò)程，做到任何資金環(huán)節(jié)都有有章可循且必須按章辦事，保證資金收支的高度集中，確保資金安全。

其次是應(yīng)強(qiáng)化資金的日常管理。（1）首先要確保不相容崗位的相互分離，相互制約，各單位在資金結(jié)算過(guò)程中，嚴(yán)格按操作規(guī)程和審批制度辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。（2）加強(qiáng)對(duì)銷售貨款的管理，銷售貨款必須當(dāng)天足額存到收入帳戶，不得以任何理由拖延，對(duì)沒有及時(shí)存入的，馬上查明原因，追究責(zé)任。（3）銀行預(yù)留印鑒分離保管，財(cái)務(wù)專用章由財(cái)務(wù)保管，法人章由專人保管，各單位應(yīng)對(duì)每一次印鑒使用做詳細(xì)登記。（4）嚴(yán)肅對(duì)系統(tǒng)密碼及證書的管理工作。（5）及時(shí)與銀行對(duì)帳，對(duì)未達(dá)帳項(xiàng)要弄清楚，做到帳帳相符（6）?？顚Ｓ茫沤^大額付現(xiàn)。（7）加強(qiáng)費(fèi)用支出及應(yīng)收款的管理。（8）提高固定資產(chǎn)利用率，充分利用起閑置資產(chǎn)

（六）、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

當(dāng)前，財(cái)務(wù)人員工作重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。財(cái)務(wù)人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況更多地轉(zhuǎn)向事前預(yù)測(cè)和事中監(jiān)督控制，工作范圍進(jìn)一步拓展。更重要的責(zé)任和更豐富的工作內(nèi)容，對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。任何核算方法和內(nèi)部會(huì)計(jì)制度的成效都取決于設(shè)計(jì)水平和高素質(zhì)的人員貫徹執(zhí)行。為此，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員對(duì)多種業(yè)務(wù)實(shí)施全面的制度設(shè)計(jì)與遵循性訓(xùn)練，同時(shí)經(jīng)常檢查和評(píng)價(jià)每個(gè)職工的工作成績(jī)，會(huì)大大有助于提高會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的成效。

篇3

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；內(nèi)部資金集中管理

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-02

企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。資金猶如血液滲透于企業(yè)的每一個(gè)組織，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)。如何在資金管理上調(diào)劑余缺，保障重點(diǎn)項(xiàng)目的需求，提高企業(yè)的信用度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用，越來(lái)越多的企業(yè)希望通過(guò)采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)企業(yè)等形式對(duì)資金實(shí)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算、銀行貸款、所屬單位內(nèi)部周轉(zhuǎn)、定期存款、利息管理、擔(dān)保管理、票據(jù)貼現(xiàn)、賬務(wù)處理等多種功能。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

目前，集團(tuán)企業(yè)資金一般分散在總部及所屬各單位，資金狀況表現(xiàn)為：同一時(shí)間各單位資金盈缺不平衡；各單位之間交易通過(guò)外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團(tuán)企業(yè)的總部不能有效監(jiān)控所屬單位資金支付；不能迅速掌握集團(tuán)企業(yè)整體資金的存量、流量、流向；所屬單位的籌資、投資決策不規(guī)范等。這些問(wèn)題直接影響著集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的效率、效益，制約著集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的能力與競(jìng)爭(zhēng)的后續(xù)保障能力。無(wú)法及時(shí)、有效地集中所屬單位的資金，控制、盤活資金存量，并且顯著地降低負(fù)債規(guī)模。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理的必要性

企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利，而貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權(quán)利，更談不上企業(yè)的發(fā)展和獲利。當(dāng)前，推行以資金管理為核心的財(cái)務(wù)管理有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管理目標(biāo)，而加強(qiáng)資金集中管理能使集團(tuán)企業(yè)有效控制資金并使資金使用最優(yōu)化，不僅可以加速資金的周轉(zhuǎn)、降低資金成本、提高資金的使用效率、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，而且能夠有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)所屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控，保證集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(一)集中存量資金，實(shí)行內(nèi)部投融資

集團(tuán)企業(yè)所屬各單位在當(dāng)?shù)亻_設(shè)銀行賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算，銀行賬戶中會(huì)留存一部分資金。從單個(gè)賬戶看，一般都不會(huì)很大，不足以辦大事，但從集團(tuán)企業(yè)層面看，其總量可能是一筆可觀的資金。實(shí)行資金集中管理能夠有效地使用全集團(tuán)企業(yè)的資金，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的投融資變得更加簡(jiǎn)單，資金結(jié)余的單位只需將其在集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心的活期存款轉(zhuǎn)為定期存款，而資金緊張的單位只需向結(jié)算中心申請(qǐng)一筆內(nèi)部貸款，通過(guò)集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心的日常業(yè)務(wù)即可處理；也可以由兩個(gè)單位進(jìn)行協(xié)商達(dá)成一致后通過(guò)集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心委托貸款方式進(jìn)行。省去了外部銀行貸款所必需的大量繁雜手續(xù)和融資費(fèi)用。

(二)集團(tuán)企業(yè)集中籌資，費(fèi)用低效率高

沒有一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期依靠自有資本經(jīng)營(yíng)，它們或多或少需要通過(guò)銀行、供應(yīng)商、客戶等籌集它們發(fā)展過(guò)程中所需的資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時(shí)與其收益能力、資產(chǎn)管理能力及其市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇也有一定關(guān)系。通常情況下，單個(gè)單位的償債能力不會(huì)大于整個(gè)企業(yè)的償債能力。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)將資金集中管理，其整體償債能力較強(qiáng)，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。各單位通過(guò)集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔(dān)保等繁雜手續(xù)和籌資費(fèi)用。采用集團(tuán)企業(yè)資金集中管理方案，還能夠?qū)θ瘓F(tuán)企業(yè)的內(nèi)、外擔(dān)保行為進(jìn)行管理，避免出現(xiàn)無(wú)序?qū)ν鈸?dān)保造成的信用能力下降，有效防范信用風(fēng)險(xiǎn)。

(三)資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，費(fèi)用低劃轉(zhuǎn)快

各單位內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)，不需要通過(guò)外部銀行進(jìn)行，減少了中間環(huán)節(jié)。通過(guò)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算，收付款業(yè)務(wù)在同一時(shí)間達(dá)成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能夠有效提高集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，由于使用集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約大量財(cái)務(wù)手續(xù)費(fèi)。

(四)資金全面管理 ，輕松監(jiān)控

集團(tuán)企業(yè)資金管理的一個(gè)重要方面是對(duì)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲_保資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成整體戰(zhàn)略目的。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，所屬單位不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對(duì)應(yīng)的受集團(tuán)企業(yè)控制的二級(jí)賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)企業(yè)的管理和控制之下。通過(guò)設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化所屬單位收款責(zé)任，通過(guò)制定付款審批、審核流程，能夠保證所屬單位具有與其經(jīng)營(yíng)管理相匹配的資金管理權(quán)，有效控制資金支付行為，防范集團(tuán)企業(yè)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)企業(yè)資金實(shí)行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)企業(yè)資金實(shí)行有效的計(jì)劃管理，使資金使用計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效地協(xié)調(diào)，產(chǎn)生資金的聚合效應(yīng)。

三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理的條件是否成熟

(一)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行緊密型管理體制，對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，所屬各單位以分集團(tuán)企業(yè)形式設(shè)立，沒有體制上的障礙；

(二)在預(yù)算內(nèi)資金管理到位的同時(shí)，對(duì)于預(yù)算外的合理支出也能及時(shí)安排。原則性和靈活性相結(jié)合，避免了各單位在所謂“經(jīng)營(yíng)靈活性”上故意找借口的可能；

(三)資金管理信息系統(tǒng)的開發(fā)運(yùn)用將加快資金繳撥的效率，消除工作效率因素的制約；

(四)網(wǎng)上在線操作和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支撐，為企業(yè)財(cái)務(wù)決策提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、全面的賬務(wù)信息創(chuàng)造了條件，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了安全、便捷的網(wǎng)上金融服務(wù)，使得企業(yè)的資金集中管理和控制更加有效。

篇4

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;集中

資金如同企業(yè)的血液,對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō),資金作為連接母子公司最重要的紐帶,發(fā)揮著極其重要的作用,控制管理好資金就等于把握住了企業(yè)的生命線。資金對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有極其重要的意義,企業(yè)的資金狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量,是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效、順暢的流動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)擁有適量的資金,并使資金流轉(zhuǎn)順暢,能夠保證企業(yè)具有一定的流動(dòng)性,可以較好地應(yīng)付市場(chǎng)中各種競(jìng)爭(zhēng)因素的變化,滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的支付要求,提供進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金,滿足企業(yè)各類投資者對(duì)企業(yè)收益索償權(quán)的要求,保證企業(yè)的順利發(fā)展。同時(shí),資金也是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的劑。企業(yè)一旦缺乏劑的,就可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)乃至癱瘓。因此,資金可以作為一種信號(hào),它是關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否危險(xiǎn)或惡化的征兆。資金應(yīng)該能夠與公司的成長(zhǎng)相配合,否則,企業(yè)往往會(huì)錯(cuò)失良機(jī),如在市場(chǎng)高度需求時(shí)期,企業(yè)如果沒有足夠的資金去投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力,提高產(chǎn)量,推進(jìn)營(yíng)銷,就無(wú)法把握機(jī)會(huì);相反,若企業(yè)在資金充裕時(shí),沒有大力投入研發(fā),沒有及時(shí)推進(jìn)制度創(chuàng)新,沒有進(jìn)行及時(shí)必要的投資,不能有效發(fā)揮閑置資金的作用,也同樣會(huì)失掉良機(jī)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視資金的管理,以資金為紐帶或鏈條,將企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門的管理對(duì)象和業(yè)務(wù)職能緊密地聯(lián)系在一起,以系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)保證集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金管理整體效果的最優(yōu)化。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

目前,我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí),管理手段還比較落后。我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位缺乏系統(tǒng)有效的管理辦法,在過(guò)松與過(guò)緊中搖擺,管理也缺乏針對(duì)性。而且我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人制,地域分布廣、組織層次復(fù)雜,管理鏈條過(guò)長(zhǎng)。在這種環(huán)境下難以有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),尤其是資金運(yùn)作。具體表現(xiàn)如下:

1.資金分散,導(dǎo)致資金利潤(rùn)率降低。在一些企業(yè)集團(tuán)中,由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu),都開有銀行賬戶,都占用一定的閑散資金,使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢,資金利潤(rùn)率低。

2.資金管理失控,影響公司信譽(yù)。在一些企業(yè)集團(tuán)中,各下屬業(yè)務(wù)單位都掌握一定數(shù)量的資金,而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當(dāng)貸款到期時(shí),如難以在各下屬業(yè)務(wù)單位及時(shí)調(diào)回,會(huì)使總部財(cái)源枯竭,影響公司信譽(yù)。

3.下屬業(yè)務(wù)單位長(zhǎng)期占用資金,導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)下屬業(yè)務(wù)單位不斷成立。但這些下屬業(yè)務(wù)單位有的經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持,長(zhǎng)期占用母公司的資金進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。

4.由于下屬業(yè)務(wù)單位擁有資金量較大,造成其獨(dú)立思想較強(qiáng),對(duì)母公司的資金管理要求敷衍應(yīng)付或不予理睬,使母公司難以控制下屬業(yè)務(wù)單位,產(chǎn)生“尾大不掉”的惡劣影響。

二、資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理的出路

(一)資金集中管理的利弊

企業(yè)集團(tuán)資金管理主要目的是保證資金安全、降低資金成本,資金的集中管理是解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)有效的辦法。

1.資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

資金統(tǒng)一管理降低了公司平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn),從而擴(kuò)大了可用于投資的資金,增強(qiáng)了公司的盈利能力;公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營(yíng)全局,能夠發(fā)現(xiàn)許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和機(jī)會(huì);一切決策都以追求集團(tuán)公司總體利潤(rùn)最大化為目標(biāo),有利于公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施;可以促進(jìn)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化,提高管理效率。而統(tǒng)一借貸和結(jié)算還可以增加融資能力,提升企業(yè)集團(tuán)的信用等級(jí);減少大量的銀行賬戶,方便管理;自然形成內(nèi)部資金調(diào)劑能力,減少利息支出;下屬業(yè)務(wù)單位資金往來(lái)不需要實(shí)際現(xiàn)金流出,降低銀行頭寸,減少利息支出和結(jié)算費(fèi)用;自然形成對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的資金監(jiān)管,確保資金安全;使實(shí)現(xiàn)資金的事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后分析成為可能。

2.資金集中管理的弊端

(1)資金集中管理中“小集團(tuán)”利益阻力大。資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是把下屬業(yè)務(wù)單位的資金上劃到集團(tuán),而某些下屬業(yè)務(wù)單位為了自己的利益沒有按照要求收攏資金,留有小金庫(kù)。

(2)資金集中管理可能使內(nèi)部資金分配不合理。有些集團(tuán)內(nèi)部存在下屬業(yè)務(wù)單位之間的競(jìng)爭(zhēng),而內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能造成資金分配不合理,損害集團(tuán)內(nèi)部弱小成員利益。

(3)資金集中管理抑制了一些下屬業(yè)務(wù)單位的發(fā)展和自由。資金集中管理把下屬業(yè)務(wù)單位的資金上劃到集團(tuán)后,相對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位來(lái)說(shuō),“自己”的資金比較少,減少了自,抑制了其獨(dú)立自主、自由發(fā)揮、革新創(chuàng)造的空間。

雖然存在一些問(wèn)題,但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度,資金集中管理是必須的,資金集中管理帶來(lái)的弊端通過(guò)優(yōu)化管理程序,提高管理部門的服務(wù)素質(zhì)和管理水平,集團(tuán)決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對(duì)其進(jìn)行調(diào)控,這些問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。資金集中管理給集團(tuán)公司帶來(lái)的利是大于弊的。

(二)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理前的準(zhǔn)備工作

1.建立健全企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度。充分利用內(nèi)外部審計(jì)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。使集團(tuán)內(nèi)部形成信息相互融通、無(wú)障礙傳遞的局面。從而使監(jiān)督機(jī)制充分發(fā)揮作用。

2.集團(tuán)公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的資金管理采用等級(jí)制度。企業(yè)集團(tuán)都擁有多個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位,在資金集中管理的模式下,由于下屬業(yè)務(wù)單位沒有自留資金,所需資金都需要集團(tuán)公司劃撥,而資金是有限的,如何確定劃撥標(biāo)準(zhǔn)呢?平均制肯定是最不可行的,重點(diǎn)單位應(yīng)獲得更多的資金支持,所以等級(jí)制是治病的良方。具體實(shí)施辦法是把下屬業(yè)務(wù)單位分為A、B、C三級(jí)。剛開始時(shí)把所有業(yè)務(wù)單位都定為B級(jí),也就是中級(jí),這是一個(gè)平均的概念,也就是給予劃撥和該業(yè)務(wù)單位應(yīng)保留的資金量都是一個(gè)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)情況確定的平均值。其后半年一次進(jìn)行重新評(píng)定(特殊情況下財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出、總經(jīng)理批準(zhǔn)后可作調(diào)整)詳見圖1:

3.控制下屬公司財(cái)務(wù)人員。使公司總部對(duì)下屬公司現(xiàn)金狀況有清晰了解,易于發(fā)現(xiàn)下屬公司現(xiàn)金上的不規(guī)范操作。具體做法是統(tǒng)一加強(qiáng)培訓(xùn);工資及人事關(guān)系屬總部;獎(jiǎng)金小部分與業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)掛鉤。

4.逐步進(jìn)行資金集中管理。先是有選擇的集中,繼而將主體資金集中,最后將全部資金集中。循序漸進(jìn),積累經(jīng)驗(yàn),最終達(dá)到目的。

(三)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

1.收支兩條線模式

在這種模式下,各企業(yè)在集團(tuán)指定的銀行開立兩類賬戶:收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權(quán)歸集團(tuán),它只是供企業(yè)對(duì)外收款用。支出賬戶不能作為收入帳號(hào)使用,它的資金唯一來(lái)源是集團(tuán)根據(jù)資金預(yù)算計(jì)劃的撥付(備用金撥付)。在收支兩條線模式下,收入賬戶的資金原則上定時(shí)歸集到集團(tuán)賬戶。其企業(yè)的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項(xiàng)由集團(tuán)支付。 收支兩條線模式適合于企業(yè)分布在不同地域的集團(tuán)。

2.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心,是指在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總部下設(shè)置的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作辦法,給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業(yè)提供資金結(jié)算、資金存貸和外匯買賣等業(yè)務(wù),同時(shí)進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。結(jié)算中心僅是集團(tuán)的一個(gè)職能管理部門,它不具有法人資格。

集團(tuán)公司結(jié)算中心的組織形式按其開戶方式的不同分為緊密型和松散型兩種模式。在緊密型模式下,集團(tuán)成員單位在結(jié)算中心統(tǒng)一開設(shè)賬戶,結(jié)算中心在銀行開立賬戶。緊密型結(jié)算中心模式適用于集團(tuán)成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團(tuán)公司。在松散型模式下,集團(tuán)成員單位在結(jié)算中心開設(shè)賬戶的同時(shí),還可以在外部銀行開立賬戶。松散型結(jié)算中心組織形式適用于集團(tuán)成員單位分布在不同城市或者地理位置比較分散的集團(tuán)公司。在結(jié)算中心這種模式下,具有以下顯著特點(diǎn):

各企業(yè)的資金運(yùn)作權(quán)不變,其資金的所有權(quán)不變;各企業(yè)將結(jié)算中心當(dāng)成銀行,原來(lái)到銀行辦理的金融業(yè)務(wù),基本上轉(zhuǎn)到結(jié)算中心辦理;結(jié)算中心為每個(gè)企業(yè)開立結(jié)算賬戶和貸款賬戶;結(jié)算中心為每個(gè)企業(yè)在指定的銀行開立賬戶,便于企業(yè)對(duì)外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使用,但其銀行賬戶的控制權(quán)歸結(jié)算中心;結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外融資;結(jié)算中心統(tǒng)一內(nèi)部放貸和調(diào)劑;結(jié)算中心負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)結(jié)算和銀行結(jié)算;結(jié)算中心對(duì)企業(yè)成員單位來(lái)講,它是銀行,而對(duì)銀行來(lái)講,它代表企業(yè)與銀行進(jìn)行結(jié)算。

3.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)出資建立的,以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售、以資本運(yùn)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的具有獨(dú)立法人資格的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是:財(cái)務(wù)公司和開戶單位之間是同一集團(tuán)的平級(jí)下屬企業(yè),財(cái)務(wù)公司沒有對(duì)開戶單位資金的控制權(quán);開戶單位可以根據(jù)需要將閑置的資金存入財(cái)務(wù)公司,并可向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)貸款;由于財(cái)務(wù)公司可享受同業(yè)拆借利率,開戶單位在財(cái)務(wù)公司的存款利率可適當(dāng)高于商業(yè)銀行的利率;由于貸款資金來(lái)源于其他開戶單位存款,貸款利率也可適當(dāng)?shù)陀谏虡I(yè)銀行;由于財(cái)務(wù)公司和開戶單位所在地可能不一致,開戶單位通常也要在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)銀行開戶,資金集中的程度有限;財(cái)務(wù)公司是資金操作的執(zhí)行機(jī)構(gòu),不能對(duì)資金支出提供監(jiān)控;財(cái)務(wù)公司通常是獨(dú)立核算的企業(yè),在運(yùn)作過(guò)程中難以兼顧集團(tuán)整體利益;財(cái)務(wù)公司需要銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),新成立財(cái)務(wù)公司比較困難。

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司,是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中。財(cái)務(wù)公司通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算,加速了資金周轉(zhuǎn),同時(shí),通過(guò)為集團(tuán)成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來(lái)提供全方位的金融服務(wù),此外,財(cái)務(wù)公司通過(guò)買方信貸和融資租賃,注入少量資金,解決了集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷等方面的問(wèn)題;運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券或股票、外匯及有價(jià)證券交易等手段,為集團(tuán)開辟?gòu)V泛的融資渠道,充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的融資中心;利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資,提高剩余資金的投資收益,使資金運(yùn)用效率最大化。 財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)資金集中管理具有如下的好處:

(1)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)信息中心的作用。通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息,為集團(tuán)各分公司投資、融資活動(dòng)提供重要參考。

(2)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)投資中心、投資顧問(wèn)的作用。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該為集團(tuán)內(nèi)各分公司籌集資金,并將其投入到關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的具有深遠(yuǎn)意義的重大項(xiàng)目上,促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步,增強(qiáng)后勁,還要合理安排好集團(tuán)各分公司流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的合理比例,同時(shí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)、理財(cái)優(yōu)勢(shì),幫助投資主體開展咨詢?cè)u(píng)估,參與企業(yè)的投資決策、當(dāng)好參謀。

(3)發(fā)揮財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)金融中心的作用。通過(guò)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)成員公司的相互持股和控股,可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合,使集團(tuán)各成員公司之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系,充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。

4.模式的選擇

以上三種模式都是比較成熟的、各有其特點(diǎn)。收支兩條線的模式是比較簡(jiǎn)單的方法。但是功能太少,也不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)久、健康發(fā)展,適合做臨時(shí)、短期的措施。結(jié)算中心的模式是比較全面、比較實(shí)用的方法。適合于不能申請(qǐng)財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用。財(cái)務(wù)公司模式功能更加強(qiáng)大,擁有多項(xiàng)職能,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理發(fā)展都有著很大的促進(jìn)作用。資金集中管理是最佳的資金管理模式,而結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的較好選擇。其中結(jié)算中心適用于不合適建立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán),財(cái)務(wù)公司適用于大型和特大型企業(yè)集團(tuán),是集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)。

三、案例:以諾基亞集團(tuán)公司的資金管理模式說(shuō)明財(cái)務(wù)公司的作用

(一)諾基亞集團(tuán)公司財(cái)務(wù)公司的作用

企業(yè)沒有不想發(fā)展壯大的,企業(yè)集團(tuán)更是把目光瞄向全球,諾基亞集團(tuán)是聞名全球的大型跨國(guó)集團(tuán)公司,其先進(jìn)的管理制度值得我們借鑒。諾基亞集團(tuán)對(duì)全球所有子公司都做到統(tǒng)一管理,業(yè)務(wù)方面協(xié)調(diào)一致,集團(tuán)的意識(shí)非常強(qiáng);諾基亞集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)是以最小的成本充分保證集團(tuán)企業(yè)的資金的靈活性和效率最大化,并規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),使集團(tuán)的利益最大化。

為此,在具體實(shí)施集團(tuán)資金管理方面,諾基亞集團(tuán)采取了資金集中管理的模式,成立了負(fù)責(zé)全球資金管理的財(cái)務(wù)公司,也稱Nokia treasury centers(TC),在重要國(guó)家和地區(qū),諾基亞財(cái)務(wù)中心都派有管理人員協(xié)助當(dāng)?shù)剡M(jìn)行資金管理,這些派駐在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)資金管理人員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,一方面協(xié)助當(dāng)?shù)刈庸净蛘邊^(qū)域進(jìn)行資金管理,另一方面負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)中心總部進(jìn)行溝通與協(xié)作,通過(guò)這種模式,將諾基亞在全球的幾十家公司聯(lián)系在一起,形成了資金統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)一致的架構(gòu)和體系。

諾基亞財(cái)務(wù)中心的使命是確保用最小的財(cái)務(wù)成本來(lái)保證在任何時(shí)間的資金流動(dòng)性,識(shí)別和評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并與業(yè)務(wù)部門密切配合來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。其具體工作職責(zé)包括如下幾項(xiàng):

1.外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制。在1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)發(fā)生時(shí),諾基亞沒有受到一點(diǎn)損失,是與其外匯風(fēng)險(xiǎn)管理到位密切相關(guān)的。在中國(guó)這樣實(shí)行外匯管制的國(guó)家,諾基亞除了提供常規(guī)的套期保值外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施之外,還與其全球合作銀行的國(guó)內(nèi)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商,通過(guò)其母公司在國(guó)外將國(guó)內(nèi)無(wú)法規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)在國(guó)外市場(chǎng)上進(jìn)行出售,諾基亞財(cái)務(wù)中心進(jìn)行協(xié)助。

2.融資與資金流動(dòng)性管理。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資,同時(shí),也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司,并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

3.結(jié)算管理。諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清賬系統(tǒng)Netting(CDN),在象中國(guó)大陸這樣外匯管制的地區(qū),本地企業(yè)之間要先清算,以減少外匯收付的繁瑣程序,然后參與全球BankLink清算。

4.銀行關(guān)系。結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判,以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù),甚至是為企業(yè)量身定做的服務(wù)。諾基亞在全球設(shè)立了兩個(gè)統(tǒng)一結(jié)算中心,一個(gè)在瑞士的日內(nèi)瓦,一個(gè)在亞洲的新加坡,諾基亞公司在全球與其戰(zhàn)略合作伙伴銀行美洲銀行達(dá)成協(xié)議,美洲銀行為諾基亞公司量身定做的優(yōu)質(zhì)服務(wù),包括內(nèi)部企業(yè)清算、外部企業(yè)結(jié)算、外匯市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、短期投資、短期融資等等,整個(gè)諾基亞公司的資金在兩個(gè)結(jié)算中心進(jìn)行匯總,并在銀行下班之前匯往另一個(gè)結(jié)算中心以繼續(xù)工作,銀行與公司可以休息。

5.客戶信用管理。制定信用政策和提供技術(shù)支持,確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益,在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷;而且要避免違法行為比如不自覺參與洗錢活動(dòng)等。

6.應(yīng)收帳款貼現(xiàn)。負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣,在可以接受成本的情況下,將應(yīng)收帳款出售,諾基亞要以最低成本來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在案例中可以看出諾基亞公司通過(guò)其高效的財(cái)務(wù)公司為諾基亞公司的順利發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),給公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的好處良多。而這些結(jié)果正是許多公司孜孜以求而未能實(shí)現(xiàn)的。在案例中財(cái)務(wù)公司的工作職責(zé)值得我們借鑒,當(dāng)然我們應(yīng)該有選擇的學(xué)習(xí)

(一)從諾基亞集團(tuán)資金模式看財(cái)務(wù)公司

首先是利用財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行內(nèi)部融資,融資難度和所付出的財(cái)務(wù)費(fèi)用都將大大降低。如果下屬業(yè)務(wù)單位A急需資金,可以馬上向財(cái)務(wù)中心申請(qǐng)低于銀行利息的貸款,使用之后,隨時(shí)歸還。而財(cái)務(wù)中心的這筆資金可能就是來(lái)自于有資金富余的下屬業(yè)務(wù)單位B,這樣,下屬業(yè)務(wù)單位B就獲得了高于銀行存款利息的收入。在通常情況下,企業(yè)很難在銀行獲得如此快速的融資并且只付出如此低廉的利息,而考慮到現(xiàn)金的流動(dòng)性問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也很難決定進(jìn)行對(duì)外短期投資。利用財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行內(nèi)部融資解決了以上問(wèn)題并使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金得以流動(dòng),而各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位也都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰帯?/p>

其次從財(cái)務(wù)公司作為結(jié)算中心來(lái)說(shuō),如果由企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位之間互相結(jié)算,過(guò)程將極其繁瑣,而通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)算實(shí)現(xiàn)了每一家下屬業(yè)務(wù)單位只有一次性收款或者付款的動(dòng)作而已,終結(jié)了紛繁復(fù)雜的過(guò)程,而且各個(gè)下屬業(yè)務(wù)單位之間原來(lái)需要?jiǎng)佑么蠊P資金的動(dòng)作,現(xiàn)在完全不必要了,統(tǒng)一在每個(gè)月的一天清賬,根據(jù)系統(tǒng)計(jì)算的數(shù)據(jù),需要付款的業(yè)務(wù)單位按照結(jié)果準(zhǔn)備資金,其余的業(yè)務(wù)單位等待資金到帳即可。

最后,諾基亞在全球設(shè)立了兩個(gè)統(tǒng)一結(jié)算中心,這不是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都能做到的,尤其是對(duì)于國(guó)外業(yè)務(wù)較少的某些企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),但是設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)公司所帶來(lái)的簡(jiǎn)便是顯而易見的。由財(cái)務(wù)公司來(lái)與銀行交流,使每個(gè)業(yè)務(wù)單位都不用投入太多的人力和物力來(lái)與銀行和金融市場(chǎng)周旋就可以獲得專家級(jí)的服務(wù),成本低,風(fēng)險(xiǎn)小;每家公司只要做到與財(cái)務(wù)公司配合,進(jìn)行自己的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和資金流預(yù)測(cè),匯總到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一安排處理就行了。

財(cái)務(wù)公司可以以企業(yè)集團(tuán)的身份與銀行、合作伙伴和客戶對(duì)話,從而獲得集團(tuán)的最大利益。在政策法規(guī)上,財(cái)務(wù)中心的專家會(huì)起到至關(guān)重要的作用。他們會(huì)專門投入精力研究比較各地的政策法規(guī),并多方斡旋、談判,以保證集團(tuán)的最大利益。手續(xù)簡(jiǎn)便快捷的資金管理系統(tǒng)保證了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部穩(wěn)定迅捷的現(xiàn)金流。提高了整個(gè)集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,最大限度地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)效益的最大化,這應(yīng)該是集團(tuán)企業(yè)追求的最高境界。

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篇5

摘 要 集中式資金管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理最重要的突破口特別是在一些大型的企業(yè)集團(tuán)及跨國(guó)公司，充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的模式，極好地發(fā)揮了資金在企業(yè)管理中的重要作用。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 集中式資金管理 結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司

一、傳統(tǒng)資金管理面臨的主要難題

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業(yè)由于缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價(jià)。大型企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)大型集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問(wèn)題。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費(fèi)用過(guò)高。資金管理是是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使資金管理資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問(wèn)題。

二、集中式資金管理的概念

有人認(rèn)為：資金集中管理，也稱司庫(kù)制度，是國(guó)際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，其含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金完全集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。實(shí)踐中主要有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司四種模式，這些模式從其功能上來(lái)說(shuō)，都在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的作用，是內(nèi)部資本市場(chǎng)發(fā)揮作用的組織載體。也有人認(rèn)為集中資金管理體現(xiàn)的是集權(quán)管理思想，是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。

然而集中資金是為了有效管理，而不僅僅是為了收權(quán)。在母子公司體制建立的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)資金管理方面出現(xiàn)過(guò)這樣一些難題：如何解決好母公司資金集中管理與子公司獨(dú)立運(yùn)作的矛盾？如何處理好集團(tuán)內(nèi)部各成員問(wèn)的利益關(guān)系？如何發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)？如何將資金平衡與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)和資金成本問(wèn)題有機(jī)結(jié)合起來(lái)？此外，如何發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能，使其更好地為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)也是管理的一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。而提高管理效率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率是資金管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

三、集中式資金管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理最重要的突破口

集中式資金管理把資金集中管理與資金利用效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本，加強(qiáng)日常管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)建集中式資金管理模式。其主要做法是：

（一）在資金管理方面：集中管理、適度放權(quán)

在資金由母公司集中管理的情況下，子公司也必須有一定的資金自主管理權(quán)限，而且母公司對(duì)子公司的資金管理只能是通過(guò)制度和授權(quán)直接行使或通過(guò)董事會(huì)間接行使。在集團(tuán)母子公司架構(gòu)下，只有將集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理結(jié)合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。

1．明確母公司資金管理權(quán)限，有效運(yùn)用多種方式實(shí)施控制。在集分權(quán)有機(jī)結(jié)合的原則下，集團(tuán)母公司實(shí)行集中式資金管理的內(nèi)容包活：

（l）重大資金投向集中管理。對(duì)于子公司的新建或技術(shù)改造項(xiàng)目，子公司應(yīng)按規(guī)定程序向母公司申報(bào)立項(xiàng)，母公司按規(guī)定的投資審批程序辦理。對(duì)于子公司超出集團(tuán)外的對(duì)外投資或資本權(quán)益變動(dòng)，按國(guó)有資本金財(cái)務(wù)管理規(guī)定，統(tǒng)一由集團(tuán)母公司集中管理并上報(bào)國(guó)家政府管理部門。

（2）信貸集中管理。集團(tuán)公司實(shí)行信貸集中管理的方法是：凡涉及對(duì)外籌資事項(xiàng)，統(tǒng)一由集團(tuán)母公司行使對(duì)外籌資職能。集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的資金需求統(tǒng)一由財(cái)務(wù)公司提供貸款支持。

（3）銀行賬戶集中管理。為保證集團(tuán)母公司集中式資金管理權(quán)限的實(shí)施，集團(tuán)公司實(shí)施控制的主要方式包括：

①通過(guò)董事會(huì)控制。母公司作為最大的出資者，子公司董事會(huì)中絕大部分董事包括董事長(zhǎng)可由母公司直接委派或任命，母公司資金集中管理權(quán)限可以通過(guò)董事會(huì)間接實(shí)施。

②委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。企業(yè)集團(tuán)母公司目前實(shí)行三種形式的財(cái)務(wù)委派：一是對(duì)二級(jí)單位或分公司，實(shí)行財(cái)務(wù)人員全員委派制；二是對(duì)全資子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制；三是對(duì)部分控股公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。

③預(yù)算控制。首先是以最佳現(xiàn)金流量為核心建立一套資金管理指標(biāo)體系；其次是將資金管理指標(biāo)和目標(biāo)作為管理責(zé)任分解并下達(dá)給各二級(jí)單位和子（分）公司，并制定相應(yīng)的激勵(lì)約束制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算的跟蹤、管理、控制，確保集團(tuán)資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

④審計(jì)控制。集團(tuán)公司對(duì)子（分）公司的審計(jì)控制主要體現(xiàn)在三個(gè)方面一是內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。集團(tuán)母公司設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)全集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行再監(jiān)督。二是聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。三是接受國(guó)務(wù)院派出監(jiān)事會(huì)的檢查。

2．賦予子公司適度資金自主管理權(quán)限。子公司作為獨(dú)立法人，擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自，在資金日常管理方面，其自主管理權(quán)限包括：

（1）限額內(nèi)的投資權(quán)。除重大投資項(xiàng)目、對(duì)外投資或需集團(tuán)母公司協(xié)調(diào)的項(xiàng)目外，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的維檢修項(xiàng)目，子公司可自行平衡資金計(jì)劃，進(jìn)行資金投放，母公司實(shí)行備案管理。

（2）部分采購(gòu)自。在同等條件下，集團(tuán)母公司可以要求子公司優(yōu)先采購(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部市場(chǎng)的物資，對(duì)于大宗采購(gòu)物品，集團(tuán)公司可以要求集中采購(gòu)，以規(guī)模采購(gòu)降低采購(gòu)成本。

（3）日常資金收付調(diào)度管理權(quán)。子公司擁有日常的資金收付結(jié)算，現(xiàn)金流量控制，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金計(jì)劃使用權(quán)限。

（二）在籌集資金方面：有效平衡、結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在資金籌集中，將資金的平衡工作納入的全面公司預(yù)算管理和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，對(duì)籌資規(guī)模做出科學(xué)系統(tǒng)的安排，確保資金相對(duì)平衡。資金缺口一旦確定，公司即利用多種渠道、采取最有利的籌集方式，實(shí)施全方位的資金籌集。在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，公司重點(diǎn)是沿著一條主線，分兩個(gè)層次、通過(guò)多個(gè)渠道實(shí)施的。一條主線是指在確定籌資方式上，堅(jiān)持以企業(yè)凈資產(chǎn)收益率的最大化為基本原則。一般根據(jù)金融市場(chǎng)資金供求狀況決定的市場(chǎng)利率來(lái)調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。兩個(gè)層次包括：第一個(gè)層次是總體資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，即在企業(yè)總資本中權(quán)益資本與借入資本比例的調(diào)整；第二個(gè)層次是指權(quán)益資本和借入資本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。在權(quán)益資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，主要尋求籌資可能性與籌資成本的均衡。在借入資本結(jié)構(gòu)調(diào)整中，一是通過(guò)籌資渠道和方式的正確選擇降低籌資成本，二是控制債務(wù)融資的節(jié)奏，避免債務(wù)的集中到期以降低債務(wù)償還壓力。多個(gè)渠道是指在籌資過(guò)程中，注重建立穩(wěn)定的籌資渠道，注重籌資種類結(jié)構(gòu)的合理安排。

（三）在使用資金方面：目標(biāo)控制、過(guò)程管理

集團(tuán)公司對(duì)資金占用的控制，重點(diǎn)放在應(yīng)收賬款和存貨資金的控制上，采取目標(biāo)控制與過(guò)程管理相結(jié)合的方式，即集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)單位和子（分）公司的資金占用制定下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的跟蹤、分析、考核以及各二級(jí)單位和子（分）公司的自主控制和管理，保證資金占用預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1．加強(qiáng)應(yīng)收賬款余額控制，加速貨款回籠。為控制應(yīng)收賬款帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司可采取的防范措施包括：

（1）集團(tuán)公司成立專門的清欠機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)公司各部門、各有欠款的子公司和二級(jí)公司的日常清欠工作。

（2）實(shí)施“先款后貨”的銷售結(jié)算政策，在對(duì)外銷售中堅(jiān)決實(shí)行不付款不簽合同，沒有合同不組織生產(chǎn)；不還欠款不簽合同的政策，極大地加快了貨款回籠。目前除以產(chǎn)頂進(jìn)銷售的產(chǎn)品外，不允許新的欠款產(chǎn)生，公司對(duì)各單位執(zhí)行銷售結(jié)算政策情況進(jìn)行定期檢查。

（3）加大老欠款的清收力度。針對(duì)欠款企業(yè)的不同情況，對(duì)老欠款采取簽訂還款協(xié)議、以物抵欠、法律清欠等靈活多樣的方式進(jìn)行清收；特別是較多采用法律清欠的形式。

（4）對(duì)于債務(wù)人為虧損企業(yè)，無(wú)力還款的情況，采取債務(wù)重組或兼并方式，直接接管企業(yè)，達(dá)到重振企業(yè)，減少損失的目的。

2．全過(guò)程、全方位加強(qiáng)存貨資金的控制和管理。公司對(duì)存貨資金的控制和管理除了日常的預(yù)算管理，還要堅(jiān)持對(duì)存貨資金進(jìn)行全過(guò)程、全方位的控制和管理。在物資采購(gòu)階段，通過(guò)推行招標(biāo)議標(biāo)的方式，降低物資采購(gòu)成本；通過(guò)與分供方建立良好的合作關(guān)系，利用分供方庫(kù)存，以及運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段，對(duì)某些物品實(shí)行零庫(kù)存管理；通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)分析，并結(jié)合集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定最佳存貨采購(gòu)次數(shù)和采購(gòu)量。

在生產(chǎn)管理階段，與銷售系統(tǒng)緊密配合，以銷定產(chǎn)，產(chǎn)銷結(jié)合，堅(jiān)持按合同組織生產(chǎn)。集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)各生產(chǎn)工序特別是主體大規(guī)模流程化作業(yè)的組織協(xié)調(diào)，及各種資源的最優(yōu)配置和有序調(diào)度，提高作業(yè)效率。對(duì)銷售部門實(shí)行產(chǎn)成品庫(kù)存量和應(yīng)收賬款的雙重目標(biāo)控制，銷售部門利用遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)以及精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，加強(qiáng)銷售力度，最有效地將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金回籠。

3．強(qiáng)化子公司資金運(yùn)作過(guò)程管理。子公司成立之初，在資金管理方面存在不少問(wèn)題：一是資金存量大，母子公司之間、子公司之間資金欠付的情況嚴(yán)重；二是資金使用效率不高，母子公司及子公司之間的資金都是無(wú)償占用，與資金運(yùn)作的市場(chǎng)化要求相悖。所以理順母子公司、子公司之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，使子公司成為產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立法人實(shí)體就成了當(dāng)務(wù)之急，公司可采?。汉硕ㄤ伒琢鲃?dòng)資金、統(tǒng)一內(nèi)部貸款、建立綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等制度。

（四）在資金核算方面：以財(cái)務(wù)公司為載體進(jìn)行資金結(jié)算

隨著集團(tuán)母子公司體制的構(gòu)建和完善，集團(tuán)內(nèi)各成員單位的交易都體現(xiàn)為法人之間的交易。即推行以財(cái)務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心制度。

1．公司資金結(jié)算中心制度的一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是將結(jié)算中心設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)。這種以財(cái)務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心是資金結(jié)算中心制度與財(cái)務(wù)公司金融功能的有機(jī)結(jié)合。它可以回避目前多數(shù)企業(yè)難以解決的資金結(jié)算中心性質(zhì)定位和稅務(wù)處理問(wèn)題。以財(cái)務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

2．財(cái)務(wù)公司辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行、企業(yè)與銀行之間的關(guān)系。由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，企業(yè)在對(duì)外結(jié)算過(guò)程中發(fā)生問(wèn)題時(shí)，銀行有時(shí)難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。而財(cái)務(wù)公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具超脫性和靈活性，更有利于維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。

3．財(cái)務(wù)公司辦理資金結(jié)算是外部商業(yè)銀行無(wú)法取代的。外部商業(yè)銀行辦理資金結(jié)算還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務(wù)上，主要體現(xiàn)支付職能。財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算除了體現(xiàn)支付職能外，還具有協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職能。

這樣的資金結(jié)算中心成立后，集團(tuán)各成員單位之間的結(jié)算以貨幣資金方式進(jìn)行，對(duì)結(jié)算票據(jù)的審核更規(guī)范、結(jié)算規(guī)則更完備、結(jié)算紀(jì)律更嚴(yán)格。

四、總結(jié)

企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，需要拓展業(yè)務(wù)、防范風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、改善管理、樹立品牌、資源整合等若干類工作要做，但資金管理會(huì)像血液一樣滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而企業(yè)的發(fā)展壯大需要資金管理的完善與發(fā)展，推出與其業(yè)務(wù)相匹配的、高效的集中化資金管理。通過(guò)建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)公司 發(fā)展 資金管理

一、企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的含義

企業(yè)集團(tuán)是一群在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體，他們以大企業(yè)為核心，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系的基礎(chǔ)上，在集權(quán)與分權(quán)互相結(jié)合的體制下，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織。然而不同的國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義也不同，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的定義主要有廣義與狹義兩種。廣義的定義就是我們所經(jīng)常說(shuō)的除銀行以外的專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，它可以進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)以及其他許多類似銀行所能提供的金融服務(wù)。我們所說(shuō)的廣義上的財(cái)務(wù)公司主要是企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司和非企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司。顧名思義企業(yè)附屬的財(cái)務(wù)公司就是主要為本企業(yè)提供金融方面的服務(wù)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作模式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司按照功能定位主要有三種運(yùn)作模式，分別是司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司、信用型財(cái)務(wù)公司、全能型財(cái)務(wù)公司?？偟母爬ㄓ兴姆N。一是金融控股公司運(yùn)作模式，就是財(cái)務(wù)公司發(fā)展為了集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的核心，通過(guò)股權(quán)投資和資金借貸，產(chǎn)融結(jié)合等來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)股份的控制。二是商業(yè)銀運(yùn)作模式，就是在企業(yè)內(nèi)部銀行的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司向商業(yè)銀行方面的轉(zhuǎn)變。三是投資銀行運(yùn)作模式，就是財(cái)務(wù)公司通過(guò)不斷的研究、探索逐漸嘗試向投資銀行方向發(fā)展。四是特定范圍內(nèi)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上加入投資銀行的業(yè)務(wù)。目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理有集權(quán)式與分權(quán)式。集權(quán)式是將資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理發(fā)放，這樣一來(lái)加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，降低了資金成本，最大限度調(diào)配了可使用的資金。但也存在會(huì)使下屬公司失去自主能力的弊端。分權(quán)式是下屬成員公司對(duì)自己的財(cái)務(wù)資金采取自主管理，對(duì)資金的發(fā)放有自，這樣一來(lái)下屬公司的自主創(chuàng)新性有了提高但在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上這種模式越來(lái)越不受歡迎，集權(quán)式的管理作用越來(lái)越突出。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的內(nèi)容

（一）資金的預(yù)算管理

任何項(xiàng)目在開展之前都要做出一個(gè)有效的預(yù)算，一個(gè)好的成功的預(yù)算能使企業(yè)獲得更高的生產(chǎn)效率和獲利率。對(duì)于財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，雖然附屬于大型企業(yè)之下但是它也有獨(dú)立的法人代表，因此它在保證集團(tuán)的資金管理有效性的同時(shí)也要通過(guò)各種渠道來(lái)擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)量從而實(shí)現(xiàn)自身利益的擴(kuò)大。這樣看來(lái)預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)公司科學(xué)合理的安排資金是十分重要的。

（二）資金的籌集管理

財(cái)務(wù)公司的籌集管理是對(duì)資金來(lái)源、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及渠道進(jìn)行管理。有內(nèi)源性籌資管理和外源性籌資管理兩種。財(cái)務(wù)公司要發(fā)揮統(tǒng)籌全局的作用，把企業(yè)上下各個(gè)成員單位的資金籌集問(wèn)題考慮在內(nèi)，在保證整體的資金運(yùn)行正常的情況下，也要保證資金的成本最小，這樣才能實(shí)現(xiàn)利益的最大化。這里所說(shuō)的內(nèi)源性籌資就是在集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位之間進(jìn)行資金流動(dòng)，將富余的資金調(diào)到資金不足的單位去。這是由于各個(gè)成員單位發(fā)展速度不同處于的生命時(shí)期不同而造成的資金需求不同的局面，通過(guò)內(nèi)源性的籌資是各個(gè)成員單位保證了自己正常運(yùn)行的同時(shí)，整個(gè)集團(tuán)在不用對(duì)外貸款的條件下正常運(yùn)作。外源性籌集就是在平衡了內(nèi)部各個(gè)成員單位的資金后出現(xiàn)的資金短缺，再由對(duì)外的資金籌集來(lái)補(bǔ)缺。

（三）資金的風(fēng)險(xiǎn)管理

向來(lái)金融業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)是密不可分的，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為非銀行的金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)雖然相對(duì)銀行機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)要小，但風(fēng)險(xiǎn)也是不可避免的固有存在。財(cái)務(wù)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)主要包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司所面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是由于財(cái)務(wù)公司附屬于企業(yè)之下，自身的命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展也會(huì)變好，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展越來(lái)越衰退，那么財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)也會(huì)變少。財(cái)務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)各個(gè)成員單位的信任問(wèn)題。由于各個(gè)成員單位都是企業(yè)集團(tuán)的成員，財(cái)務(wù)公司對(duì)其了解基本停留于整個(gè)企業(yè)的概況了解的層面，但又由于他們都是企業(yè)集團(tuán)的一部分，對(duì)他們的警惕心很小過(guò)分的信任導(dǎo)致一定的風(fēng)險(xiǎn)存在。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理中存在的問(wèn)題

（一）專業(yè)人才稀缺

根據(jù)中國(guó)銀行監(jiān)督管理委員會(huì)的要求，除國(guó)家限制外部投資者進(jìn)入并經(jīng)銀監(jiān)會(huì)事先同意的特殊行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)外，新設(shè)的財(cái)務(wù)公司應(yīng)有豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者作為股東，或者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中至少有一名有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員和一名風(fēng)險(xiǎn)管理人員。以及其他的對(duì)員工工作年限的要求等，這都是財(cái)務(wù)公司對(duì)人才的需求度越來(lái)越高，然而財(cái)務(wù)公司的大部分成員來(lái)源于企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)的專業(yè)人員緊缺，這使得財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到限制，也是迫切需要解決的一個(gè)問(wèn)題。

（二）資金管理意識(shí)薄弱

財(cái)務(wù)公司附屬于大型的企業(yè)集團(tuán)，相比其他的銀行金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，資金的管理規(guī)范意識(shí)較薄弱，在實(shí)際的運(yùn)行中有時(shí)會(huì)因?yàn)橹匦б娑雎砸恍┮?guī)范性的管理的重要性，這樣雖然從表面上看為集團(tuán)和公司謀得了福利，但整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，管理層面就會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題，問(wèn)題積少成多，最終會(huì)變成大的不可彌補(bǔ)的紕漏，給企業(yè)集團(tuán)上上下下的成員單位以及財(cái)務(wù)公司造成大的損失，因此規(guī)范的管理很重。

（三）監(jiān)控力度不足

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在資金籌集和投放過(guò)程中缺乏監(jiān)督力度，公司的資金管理混亂，相關(guān)的監(jiān)督人員工作得不到有效的落實(shí)，在審批等過(guò)程中不嚴(yán)謹(jǐn)，造成一些成員單位借貸混亂，亂開支、亂投資、亂擔(dān)保的問(wèn)題。企業(yè)的資金流向不明確，造成資金的整體把握不明確，這樣就會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在這個(gè)金融市場(chǎng)日益更新變化的情況下，無(wú)法做到隨機(jī)應(yīng)變，是資金的流動(dòng)性降低，最后變成了死資金，這些問(wèn)題會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司造成很嚴(yán)重的影響。

五、探析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的重要性

我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司起步玩，財(cái)務(wù)公司的資金管理模式還沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，不同的公司各有不同之處。但任何一個(gè)公司的資金管理部門都是其命脈，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理管理是財(cái)務(wù)管理的核心，因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)資金源的合理有效性。資金管理是財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)公司的基本職能；資金管理能夠影響財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)金融服務(wù)職能的發(fā)揮；資金管理能夠協(xié)調(diào)成員單位的利益關(guān)系增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力。

六、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理問(wèn)題所涉及的范圍廣，內(nèi)容多，資金管理對(duì)于企業(yè)的重要不可估量，資金管理的好壞影響著集團(tuán)的發(fā)展，其間的關(guān)系并不是能用本人目前淺薄的知識(shí)所能剖析清楚的，我僅就財(cái)務(wù)公司資金管理的內(nèi)容及其存在問(wèn)題和重要性做了簡(jiǎn)單的分析。未來(lái)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展會(huì)越來(lái)越好，資金管理中的問(wèn)題也會(huì)得到進(jìn)一步的解決，體制也會(huì)越來(lái)越完善，經(jīng)驗(yàn)也會(huì)越來(lái)越豐富，業(yè)務(wù)范圍也會(huì)越來(lái)越廣，財(cái)務(wù)公司也會(huì)向著多元化的方向發(fā)展。

（作者單位為安徽省醫(yī)藥公司）

[作者簡(jiǎn)介：丁靜（1974―），女，安徽合肥人，本科，會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。]

參考文獻(xiàn)

[1] 劉琛秋.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理問(wèn)題研究[D].武漢理工大學(xué)，2013.

篇7

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)集團(tuán)；資金管理；資金集中管理模式

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-0-01

一直以來(lái)，在企業(yè)規(guī)模、綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)效益等方面，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的集團(tuán)企業(yè)都占據(jù)著重要的地位，國(guó)家正在積極完善監(jiān)管政策和辦法，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)在資金管理、降低風(fēng)險(xiǎn)方面的發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)濟(jì)的安全平穩(wěn)發(fā)展[1]。2011年4月國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步做好中央企業(yè)資金保障防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)事項(xiàng)的緊急通知》，要求央企“加強(qiáng)現(xiàn)金流入流出全過(guò)程預(yù)算控制，制定現(xiàn)金不足的應(yīng)急預(yù)案，確保資金供求動(dòng)態(tài)平衡，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)”。而大型企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多大型企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。

一、大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的概述

大型企業(yè)集團(tuán)資金管理是以集團(tuán)總部為核心，通過(guò)對(duì)所控制的下屬單位實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率，降低資金使用成本并防范資金使用風(fēng)險(xiǎn)[2]。目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以資金結(jié)算為主，主要側(cè)重于資金管理的業(yè)務(wù)操作，如資金劃撥、結(jié)算管理等業(yè)務(wù)，管理目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)資金管理操作系統(tǒng)化，以提高企業(yè)資金管理效率為目標(biāo)。資金管理成為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、調(diào)配資源的重要手段和工具。

二、大型企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的問(wèn)題

目前，大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展資金管理在需求應(yīng)用、政策法規(guī)方面仍面臨眾多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

(1)企業(yè)集團(tuán)需求方面。資金管理重視程度不夠，沒有發(fā)揮開源節(jié)流的作用。目前集團(tuán)企業(yè)大多沒有實(shí)現(xiàn)資金管理與企業(yè)整體信息化的協(xié)同戰(zhàn)略發(fā)展；

(2)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理的目標(biāo)提升。以前是以資金網(wǎng)上結(jié)算為主、實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控和集中管理，以提高資金結(jié)算使用效率主目標(biāo)，現(xiàn)在是以向資金管理要效益、向資金均衡管理全面資金籌劃方向發(fā)展；

(3)企業(yè)集團(tuán)面臨對(duì)資金管理業(yè)務(wù)需求提升。由于許多集團(tuán)企業(yè)在前期沒有進(jìn)行充分的規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展過(guò)快對(duì)資金管理業(yè)務(wù)需求提高，現(xiàn)有管理無(wú)法滿足；

(4)企業(yè)管理層面主體職責(zé)問(wèn)題，資金中心的定位問(wèn)題。資金管理的主體責(zé)任和層級(jí)劃分不清晰，終端責(zé)任、職能界定、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等亟需明確。企業(yè)下屬單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資金工作自主管理方面要做的工作還很多[3]。

三、大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

(一)大型企業(yè)集團(tuán)資金分散管理模式的缺陷

大型企業(yè)集團(tuán)資金分散管理是在集團(tuán)下屬分公司都設(shè)立獨(dú)立的資金管理人員和會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行資金核算，層層上報(bào)，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)資金管理情況的掌握。隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的逐漸多元化，企業(yè)與銀行聯(lián)系越來(lái)越緊密，業(yè)務(wù)關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，同時(shí)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的集團(tuán)企業(yè)日益增多，為集團(tuán)企業(yè)資金管理帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)。而這種“分散式”資金管理模式暴露出越來(lái)越多的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾方面：集團(tuán)難以掌握完整的資金信息；難以向集團(tuán)迅速傳達(dá)資金信息；難以統(tǒng)一資金核算口徑；難以保證集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性[4]。

鑒于資金分散管理模式的缺陷，目前，大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都實(shí)行資金集中管理模式。資金集中管理是指集團(tuán)企業(yè)各成員單位所收各類款項(xiàng)一律存入集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團(tuán)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)控下。

(二)大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模較大、多層次管理、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)多元化、跨區(qū)域乃至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，其資金管理面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，在大型企業(yè)集團(tuán)中實(shí)施資金集中管理模式，有利于最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)[5]。

(三)大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)施要求

我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略或方式應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別[6]。資金集中管理模式需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)成立統(tǒng)一的資金管理制度，成立統(tǒng)一的結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)各部門，子孫公司的資金賬戶統(tǒng)一管理。總的來(lái)說(shuō)，在大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理模式需要考慮一定的實(shí)施要求，包括：

(1)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理要符合法律、法規(guī)和制度的要求。

(2)資金集中管理要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

(3)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理要符合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的要求。

(4)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理必須消除企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部差異的要求。

綜上所述，伴隨著我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，資金集中管理模式受到企業(yè)的高度重視，只有不斷加強(qiáng)和完善企業(yè)資金集中管理模式，才能進(jìn)而提高集團(tuán)整體利益以及管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊?，隨著集團(tuán)企業(yè)在資金管理領(lǐng)域的深入發(fā)展，未來(lái)集團(tuán)企業(yè)資金管理更加規(guī)范，面臨的問(wèn)題也將逐步解決。

參考文獻(xiàn)：

[1]王化成.高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2003.

[2]喬世震.財(cái)務(wù)管理學(xué)[M].哈爾濱:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2003.

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[4]趙麗敏.對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的思考[J].勝利油田職工大學(xué)學(xué)報(bào),2008,5.

篇8

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 資金管理 資金管理中心

資金是企業(yè)集團(tuán)的命脈，要管理好規(guī)模巨大的企業(yè)集團(tuán)，關(guān)鍵要樹立企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的管理理念。資金管理貫穿企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的高低。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理具有十分重要的意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的特殊性

集團(tuán)資金管理的特殊性源自于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。我國(guó)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人制，地域分布、組織層次復(fù)雜，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨(dú)立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財(cái)過(guò)程中不可避免的會(huì)誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對(duì)這種矛盾，集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上，必須從整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的原則

資金管理是集團(tuán)內(nèi)部控制中確保資金運(yùn)作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。因此，集團(tuán)資金管理是通過(guò)迅速而有效地控制整個(gè)集團(tuán)的全部資金的同時(shí)，實(shí)行整個(gè)集團(tuán)資金留存和運(yùn)用的合理化。集團(tuán)資金管理的原則有三:

1.集中性原則。從國(guó)外跨國(guó)公司的實(shí)踐來(lái)看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。若集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算集中不起來(lái)，則集團(tuán)總部難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的相關(guān)信息，無(wú)法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供資金支持與保障。

2.協(xié)同性原則。協(xié)同性原則有幾方面的含義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享，利益均沾。由于集團(tuán)各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素支持與配合的程度。

3.效益性原則。即企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到具有較高盈利能力的項(xiàng)目上，提高資金使用效益。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的舉措

1.設(shè)立資金管理中心，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。資金中心應(yīng)以盤活存量閑置資金、加速資金周轉(zhuǎn)、發(fā)揮資金規(guī)模效益、為集團(tuán)公司提高競(jìng)爭(zhēng)力提供支持為宗旨，負(fù)責(zé)對(duì)各成員企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。主要從集團(tuán)整體資金政策及相關(guān)管理辦法的制定與落實(shí)、對(duì)外擔(dān)保對(duì)外融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)一辦理、大額資金收支方案的評(píng)估、存量資金運(yùn)作調(diào)劑方案的擬定、資金報(bào)告系統(tǒng)的構(gòu)建、以各成員企業(yè)為基礎(chǔ)的統(tǒng)一內(nèi)部銀行管理機(jī)制的建立,以及對(duì)各成員企業(yè)資金收支存業(yè)務(wù)的監(jiān)督指導(dǎo)、內(nèi)部資金借貸、資金業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面做好工作,實(shí)時(shí)提供資金流轉(zhuǎn)信息,分析資金收支情況，提供集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策所需要的資金信息支持。

2.加強(qiáng)融資管理，拓寬融資渠道。不同的籌資渠道，資金成本不同，只有通過(guò)多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團(tuán)內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團(tuán)外部貸款，節(jié)約利息支出，以降低集團(tuán)整體資金成本;二是利用商業(yè)信用融資。商業(yè)信用，是指企業(yè)之間在商品交易中因延期付款或預(yù)收貨款而形成的借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的一種直接信用關(guān)系。其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等，合理運(yùn)用它們相當(dāng)于取得了無(wú)息貸款;三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金。適當(dāng)增加銀行等金融機(jī)構(gòu)在資金管理中心參股的比例，充分利用銀行的融資優(yōu)勢(shì)，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增加資金管理中心的資金實(shí)力。

3.健全預(yù)算管理機(jī)制，強(qiáng)化資金預(yù)算管理。應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，切實(shí)改變以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算為主的預(yù)算范圍單一、資金預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)，要大力加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)、控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出；對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理，做到按計(jì)劃用款，按進(jìn)度撥款，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出；實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，保證支付能力和償債能力，從而形成事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

4.使用先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段,搞好資金的及時(shí)管理?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜,市場(chǎng)遍布各地,產(chǎn)品千差萬(wàn)別,需求多樣化,經(jīng)營(yíng)跨國(guó)化,由此形成的高度集中的管理模式,需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息做支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來(lái)，傳統(tǒng)的管理手段是無(wú)法做到的。因此,集團(tuán)公司在全面實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化的基礎(chǔ)上,應(yīng)采用當(dāng)前先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理軟件，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng),使公司可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，查詢各成員企業(yè)資金流向,保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。

參考文獻(xiàn):

篇9

資金是每一個(gè)企業(yè)的主要命脈，要做好企業(yè)，首先要管理好資金。資金管理的效果決定著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理，是企業(yè)取得發(fā)展的重要一步。簡(jiǎn)要分析了我國(guó)常見的幾種資金管理問(wèn)題，最后提出了改善資金管理的相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；常見問(wèn)題；完善措施

中圖分類號(hào)：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2013）10012301

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為紐帶，通過(guò)持股或控股而形成的緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷出現(xiàn)各類跨國(guó)公司，各國(guó)出現(xiàn)眾多的企業(yè)集團(tuán)。21世紀(jì)后，隨著改革開放步伐的加快，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。但是，隨著企業(yè)的擴(kuò)展，有些企業(yè)并未發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，反而造成為了管理困難，其中主要造成了資金管理困難?？傊?，進(jìn)一步完善集團(tuán)的資金管理，建立起有效的資金管理體制，是企業(yè)健康快速發(fā)展的基石。

1 集團(tuán)資金管理遇到的問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，資金管理具有統(tǒng)一性和全局性特征；各成員企業(yè)之間有著密切的協(xié)作關(guān)系，在資金使用上互助互濟(jì)，體現(xiàn)了互惠互利的精神。

1.1 缺乏完善的預(yù)算管理制度

在我國(guó)，大多數(shù)集團(tuán)下屬的企業(yè)預(yù)算管理制度并不很健全，甚至存在部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算制度形同虛設(shè)，造成預(yù)算管理脫離集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)依據(jù)的局面；有些企業(yè)缺乏了包括現(xiàn)金收支預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算等在內(nèi)的各種預(yù)算。

根據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)存在部分企業(yè)集團(tuán)只對(duì)現(xiàn)金支出或者成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制，從而帶來(lái)成本費(fèi)用超支嚴(yán)重；部分企業(yè)集團(tuán)缺乏虧損預(yù)算的意識(shí)，預(yù)算只有利潤(rùn)預(yù)算的功能；還存在部分集團(tuán)企業(yè)重視短期預(yù)算而忽視長(zhǎng)期預(yù)算，預(yù)算銜接性差，從而限制了預(yù)算功能的發(fā)揮。

1.2 存在資金分散、使用效率低的問(wèn)題

（1）由于集團(tuán)本身存在特定的因素，企業(yè)重組、改組可以改變企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，這些情況均會(huì)造成擁有資金相對(duì)雄厚的企業(yè)因受到資金暫時(shí)短缺而喪失投資及經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)、或者出現(xiàn)市場(chǎng)份額被搶占、甚至出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)倒退的情況。

（2）集團(tuán)資金要求集中管理，但是很多子公司也要求資金分散管理，這就存在母公司的集中管理需求與子公司分散管理需求產(chǎn)生重大矛盾，并且這個(gè)矛盾越來(lái)越突顯。例如，越來(lái)越多的子公司開設(shè)多頭開戶，這就會(huì)導(dǎo)致資金分散甚至失控；多個(gè)子公司的管理層會(huì)存在發(fā)出隨意投資決策或者盲目投資，而不是從自身能力及其目標(biāo)出發(fā)，就會(huì)使原本緊張的狀況變得更加復(fù)雜；有的集團(tuán)甚至出現(xiàn)在一個(gè)大企業(yè)內(nèi)，一方面有的子公司存在大量資金閑置，另一方面有的子公司卻需要從銀行貸款籌集生產(chǎn)所需資金，從而導(dǎo)致“存貸雙高”的現(xiàn)象，最終形成會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用越來(lái)越高。

1.3 存在資金管理內(nèi)部控制不嚴(yán)的現(xiàn)象

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)還不完善，特別在某些國(guó)有企業(yè)對(duì)其子公司資金使用監(jiān)管不力，有部分企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)內(nèi)部人監(jiān)管內(nèi)部人的現(xiàn)象，導(dǎo)致擅自挪用與轉(zhuǎn)移資金的案例層出不窮；雖然有些集團(tuán)設(shè)置了一些監(jiān)督部門，并制定了許多制度，但最終因?yàn)闆]能掌握財(cái)務(wù)資金的全局情況，從而難以及時(shí)有效地發(fā)揮重要作用，例如存在一些大型項(xiàng)目，因?yàn)樾枰鄠€(gè)子公司參與，造成集團(tuán)企業(yè)沒辦法及時(shí)掌握全部資金的使用狀況，導(dǎo)致了資金流向與管理控制逐漸脫節(jié)。

2 完善資金管理的措施

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的集團(tuán)意識(shí)到由于缺乏管理知識(shí)、或者資金管理手段的落后，導(dǎo)致出現(xiàn)了傳統(tǒng)資金管理方法難以解決的問(wèn)題。這些現(xiàn)象就迫切要求企業(yè)去思考并完善資金管理方式，以便能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

2.1 出善集團(tuán)資金管理制度

資金管理制度的完善，需要政府與企業(yè)緊密合作，一方面企業(yè)需要建立起符合自身的財(cái)務(wù)公司，另一方面政府需要出臺(tái)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算的詳細(xì)規(guī)章制度。

（1）從企業(yè)角度來(lái)看，企業(yè)需要根據(jù)我國(guó)出臺(tái)的金融、財(cái)政相關(guān)的法規(guī)，建立起符合企業(yè)現(xiàn)階段需要的財(cái)務(wù)公司；這樣一方面可以利用該組織為集團(tuán)融資及投資進(jìn)行高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地為企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)開辟多元化的融資途徑；另一方面可以把集團(tuán)剩余資金投入到那些高收益的投資中，以便使得企業(yè)能夠進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金效率收益最大化。

（2）從政府的角度來(lái)看，相關(guān)政府部門需要進(jìn)一步出臺(tái)一系列有利于企業(yè)資金管理的規(guī)章及制度，使得企業(yè)在資金管理的過(guò)程中做到有法可依、有法可查，以避免不必要的法律風(fēng)險(xiǎn)與稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更友好地促進(jìn)企業(yè)資金管理的規(guī)范、資金管理體制的完善以及有序發(fā)展。

2.2 推行全面且集中化的資金管理方式

（1）統(tǒng)一調(diào)度資金。集團(tuán)企業(yè)需要保持執(zhí)行“限額控制、實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)、超額上繳、不足下?lián)堋钡幕驹瓌t，一方面能夠保證將子公司多余的資金轉(zhuǎn)入到企業(yè)總部，這樣就有利于集團(tuán)控制且留存足夠資金，從而確保集團(tuán)資金能夠集中統(tǒng)一使用；另一方面方便集團(tuán)行使統(tǒng)一調(diào)配的權(quán)利，從而保證子公司的正常資金周轉(zhuǎn)需求。

（2）賬戶集中管理?？梢允┬屑瘓F(tuán)企業(yè)采用賬戶的集中管理方式，即各子公司都需要在總部的資金中心內(nèi)設(shè)立相對(duì)獨(dú)立于其他子公司的專用賬戶，且需要注銷現(xiàn)有無(wú)用的商業(yè)銀行賬戶，保證存款源頭上的資金集中；根據(jù)自身現(xiàn)狀，部分集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，可以依托各種軟件平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與多家金融機(jī)構(gòu)建立起銀企直聯(lián)，保證資金“所有權(quán)不變、使用權(quán)歸己”的目標(biāo)。

（3）完備結(jié)算制度。完善相關(guān)規(guī)章制度、建立起完整流程，這樣可以保持資金結(jié)算中心的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)；在資金流轉(zhuǎn)過(guò)程中，一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)算異常情況，需要立即從出現(xiàn)問(wèn)題的

地方通過(guò)自下而上的方式查找原因，快速定位問(wèn)題，對(duì)癥下

藥，保證整個(gè)資金鏈的完整銜接；另一方面，完備的預(yù)算制度是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本保證，是一個(gè)企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，也是該企業(yè)進(jìn)行控制、監(jiān)督、考核以及審計(jì)的基本依據(jù)。

（4）提升資金效率。企業(yè)總部通過(guò)集中起來(lái)各子公司分散的資金，能夠保證分散資金的增值與升值。也能夠解決“存貸雙高”的現(xiàn)象；通過(guò)種種手段是企業(yè)集團(tuán)充分利用現(xiàn)有資金，進(jìn)一步提高資金的使用效益，可以減少貸款利息；也可以根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖把不同資金調(diào)撥給所屬子公司，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 加強(qiáng)資金的內(nèi)部管理

（1）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)資金管理的重要環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)的資金管理中承擔(dān)著重要的作用。對(duì)企業(yè)資金利用進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督；一方面可以強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，使預(yù)算獲得最基本的實(shí)效保障；另一方也可以通過(guò)提高企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)地位，明確其職能的重要性；另外可以完善內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的考核制度，對(duì)項(xiàng)目的資金使用情況變過(guò)去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督；可以加強(qiáng)資金管理的使用，對(duì)集團(tuán)重大資金項(xiàng)目的使用執(zhí)行情況過(guò)程性審計(jì)和監(jiān)督；根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算，對(duì)子公司的投融資、資金流向等現(xiàn)象進(jìn)行實(shí)施全過(guò)程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問(wèn)題。

（2）完善內(nèi)部體系。一方面需要加強(qiáng)企業(yè)的控制體系，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)的管理規(guī)定，依據(jù)集團(tuán)控制規(guī)范，建立起一套涵蓋銀行賬戶和企業(yè)網(wǎng)上銀行的審批流程；一方面需要強(qiáng)化網(wǎng)上銀行“數(shù)字證書”的物理介質(zhì)和保管使用，使得每一筆資金都能夠監(jiān)督到去向；另一方面需要定期評(píng)估、回顧資金管理的制度，特別是針對(duì)集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制制度，需要做專業(yè)的評(píng)估，從而查找薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；最后還要求企業(yè)集團(tuán)不斷完善集團(tuán)的實(shí)際目標(biāo)，從而建立起資金管理過(guò)程中關(guān)鍵崗位人員教育、培訓(xùn)及考核等環(huán)節(jié)，以強(qiáng)化資金管理中的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

3 總結(jié)

綜上所述，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，為了能趕上世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)一方面面臨著強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，另一方面面臨著企業(yè)內(nèi)部管理落后的壓力，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，必須強(qiáng)化資金管理，也就是說(shuō)提高資金的使用效率是勢(shì)在必行的一項(xiàng)重要工作。因此，集團(tuán)應(yīng)該在資金的管理上做好相關(guān)工作，可以通過(guò)建立集團(tuán)資金管理中心，用活、用好資金，努力提高資金的使用效率，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)健康快速發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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篇10

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)資金管理對(duì)策

資金如同集團(tuán)企業(yè)的血液，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中起著重要作用。集團(tuán)企業(yè)具有分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、獲得較高利潤(rùn)和規(guī)?；档统杀镜葍?yōu)勢(shì)?？墒?，集團(tuán)企業(yè)卻要面對(duì)財(cái)務(wù)和資金的管理挑戰(zhàn)，特別是對(duì)資金的管理。資金管理貫穿于集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如何加強(qiáng)企業(yè)資金管理，充分挖掘資金的使用效率，決定著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的成敗。本文通過(guò)分析加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的意義，指出了集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在的問(wèn)題，提出加強(qiáng)資金管理提高資金效益的措施。

一、加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的意義

（一）有利于集團(tuán)企業(yè)的融資

集團(tuán)企業(yè)大多規(guī)模龐大，下屬子企業(yè)眾多，涉及的業(yè)務(wù)也很方才泛，組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。子企業(yè)與母公司之間的資金往來(lái)比較頻繁、復(fù)雜，集團(tuán)的資金管理水平?jīng)Q定了整個(gè)企業(yè)的資金使用效率。如果資金管理水平低，會(huì)造成集團(tuán)控制乏力，直接影響資金的周轉(zhuǎn)率，導(dǎo)致各公司的盈利能力下降；如果資金管理水平高，就會(huì)保證充足的現(xiàn)金流，給企業(yè)帶來(lái)活力，提高集團(tuán)企業(yè)的盈利能力和整體的償債能力，同時(shí)也保證了集團(tuán)良好的信用等級(jí)，有利于集團(tuán)進(jìn)行銀行融資。銀行融資是保證集團(tuán)企業(yè)再發(fā)展的一種常用方法，保證了銀行融資，也就是保證了集團(tuán)的再發(fā)展。

（二）有利于監(jiān)管集團(tuán)的資金流向

集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金結(jié)算中心掌握整個(gè)集團(tuán)的資金流向、使用情況并加以管理，有效地監(jiān)控和監(jiān)督集團(tuán)的資金流向，可以避免集團(tuán)的資金流向與控制脫節(jié)，保障集團(tuán)的重大投資，掌握子公司的資金變動(dòng)情況，形成統(tǒng)一、有序的資金管理。同時(shí)，通過(guò)資金結(jié)算中心還能夠掌握子公司申請(qǐng)資金的目的和付款使用情況，有效地控制了子公司的盲目投資和不合理資金的使用。此外，集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理還有助于降低整個(gè)集團(tuán)的資金管理成本。

（三）有利于提高資金的使用效率

集團(tuán)企業(yè)想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和投入，而創(chuàng)新的初期又需要大量的資金投入。做為集團(tuán)下屬的子公司都會(huì)對(duì)資金有不同程度的需求，而有些子公司只求一味的投入，并不在意資金成本，所以集團(tuán)必須充分考量，不會(huì)全部滿足子公司的需求。這就需要通過(guò)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一、集中管理，對(duì)存量資金進(jìn)行綜合、有效地使用和配置。將有限的資金用在最有可能帶來(lái)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，謹(jǐn)慎決策，用好、用準(zhǔn)、用活資金，提高集團(tuán)的資金使用率。

二、集團(tuán)企業(yè)在資金管理中存在的問(wèn)題

（一）資金賬戶不規(guī)范，資金使用效益較低

集團(tuán)企業(yè)的子公司眾多，每個(gè)子公司都至少設(shè)有一個(gè)獨(dú)立的銀行賬戶，甚至有的子公司除基本戶以外，還設(shè)置了多個(gè)一般銀行賬戶。從而導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)的資金分散，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門很難掌握和了解集團(tuán)內(nèi)資金的具體情況，加大了財(cái)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。在欠缺監(jiān)管的情況下，使得閑置資金占比較高，造成了嚴(yán)重的資金浪費(fèi)，影響了資金的周轉(zhuǎn)。此外，由于各子公司的資金狀況不均，有些資金短缺的子公司無(wú)法得到進(jìn)場(chǎng)資金的補(bǔ)充，影響了子公司的正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，更嚴(yán)重的還會(huì)出現(xiàn)虧損，從而降低了集團(tuán)企業(yè)的整體效益。

（二）信息不對(duì)稱、異地結(jié)算的時(shí)效性低

集團(tuán)的結(jié)算中心是統(tǒng)一管理和監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)出的重要職能部門。隨著跨國(guó)、跨地區(qū)等的業(yè)務(wù)增多，使集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)難度加大。集團(tuán)企業(yè)下設(shè)子公司分布較廣，集團(tuán)會(huì)在子公司密集的地區(qū)設(shè)置資金管理的分支機(jī)構(gòu)，進(jìn)行較為獨(dú)立的管理。這樣就容易產(chǎn)生子公司為了保護(hù)本公司的利益，經(jīng)常性的不及時(shí)向集團(tuán)提供財(cái)務(wù)信息、票據(jù)等，使得集團(tuán)很難在第一時(shí)間掌握下屬子公司的資金實(shí)際情況，造成集團(tuán)的資金管理缺少時(shí)效性，在結(jié)算處理過(guò)程中導(dǎo)致結(jié)算滯后，影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）監(jiān)督機(jī)制不健全

集團(tuán)的監(jiān)督機(jī)制不健全，不能夠滿足各子公司的實(shí)際情況。集團(tuán)企業(yè)下屬子公司的業(yè)務(wù)范圍常常是多元化，業(yè)務(wù)往來(lái)款項(xiàng)品種繁多，每個(gè)子公司因?yàn)榄h(huán)境和地域的影響，發(fā)展規(guī)模也大小不一，對(duì)資金管理的需求也各不相同。如果集團(tuán)企業(yè)不能夠制定規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制，缺乏對(duì)子公司資金有效的事前、事中和事后的監(jiān)督，就會(huì)造成子公司在利益的驅(qū)動(dòng)下擅自挪用或轉(zhuǎn)移資金；難以取得真實(shí)的財(cái)務(wù)信息等嚴(yán)重后果。影響了集團(tuán)及子公司的發(fā)展，增加企業(yè)的資金管理成本，損害了集團(tuán)各個(gè)相關(guān)者的利益。

（四）缺乏完善的預(yù)算機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)通常采用全面預(yù)算管理手段進(jìn)行資金管理和財(cái)務(wù)調(diào)控，依據(jù)上年度的考核指標(biāo)完成情況，制定下一年度的預(yù)算編制基礎(chǔ)。整個(gè)預(yù)算流程制定缺少科學(xué)的層層分解，沒有根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和環(huán)境出發(fā)，造成了預(yù)算編制缺乏可操作性，僅僅是走形式。此外，各子公司經(jīng)常性地出現(xiàn)預(yù)算外的資金使用情況，造成了資金的大量占用，影響了集團(tuán)的資金使用效率。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，提高資金效益的對(duì)策

（一）增強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理意識(shí)

集團(tuán)成立資金的集中管理的根本目的是為了利益最大化，資金結(jié)算中心應(yīng)將收入統(tǒng)一歸集到集團(tuán)賬戶，并采用相對(duì)自由、寬松的政策，方便下屬子公司的投資和融資。集團(tuán)的資金結(jié)算中心，做為一個(gè)集團(tuán)搭建的大平臺(tái)，可以用支付利息的方式吸收下屬子公司的閑置資金，然后以低于銀行利率的利息，對(duì)有業(yè)務(wù)需要的子公司提供融資支持，這樣可以節(jié)省子公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低借款風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)日常的財(cái)務(wù)管理中，對(duì)子公司的銀行月末余額集中分析，及時(shí)上存閑置資金，并從集團(tuán)企業(yè)的整體角度去規(guī)劃資金收支，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理、集中使用、平衡全局的目的，使得集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)率提高，最終達(dá)到利益最大化的目標(biāo)。

（二）完善資金監(jiān)督管理機(jī)制，提高資金使用效益

集團(tuán)的資金經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)被無(wú)效、盲目的占用，為了避免類似情況的發(fā)生，集團(tuán)的資金管理部門要對(duì)子公司的資金運(yùn)用環(huán)節(jié)進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督，確保資金被合理、準(zhǔn)確的使用。首先要對(duì)集團(tuán)的優(yōu)化資金進(jìn)行合理配置，避免內(nèi)部資金分散管理，促進(jìn)資金有效使用，以便達(dá)到為子公司創(chuàng)造更多利益的目的。其次，加強(qiáng)審批程序。通過(guò)對(duì)資金申請(qǐng)、支付采用審批程序進(jìn)行管理，對(duì)子公司使用資金的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行全面了解、掌握，實(shí)行自負(fù)盈虧，才能有效地避免盲目投資，防止投資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效益。

（三）推行全面預(yù)算管理機(jī)制

預(yù)算是一種控制工具，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面的預(yù)算管理，有利用保障資金的安全性、科學(xué)性和合理性。集團(tuán)企業(yè)為了確保資金有序流動(dòng)，需要對(duì)企業(yè)的收入和支出各環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、分析和考核，疏通企業(yè)資金流，量入為出，精打細(xì)處。明確把資金用在企業(yè)最需要的地方，本著輕重緩急原則，按照自上而下的程序，將資金進(jìn)行合理分類、科學(xué)預(yù)算。

（四）實(shí)行資金管理網(wǎng)絡(luò)化

全面推行財(cái)務(wù)的ERP管理，對(duì)財(cái)務(wù)核算實(shí)行統(tǒng)一管理，推行標(biāo)準(zhǔn)的成本管理，實(shí)行網(wǎng)上撥付、劃轉(zhuǎn)資金，加強(qiáng)票據(jù)的簽發(fā)和轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，確保每筆資金按預(yù)算投入，有序運(yùn)做。網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理，可以有效地避免財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱，第一時(shí)間掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況。同時(shí)也降低了財(cái)務(wù)成本，使資金的調(diào)度和運(yùn)行更加安全、高效。

參考文獻(xiàn)

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