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關(guān)鍵詞：建筑集團(tuán) 人事管理 制度創(chuàng)新 可持續(xù)發(fā)展 現(xiàn)狀 措施

人事管理作為人力資源管理發(fā)展的第一階段，主要包括人事方面的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制等一系列管理工作。社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展推動(dòng)了建筑行業(yè)的發(fā)展、壯大，現(xiàn)階段，建筑業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在社會(huì)進(jìn)步和發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用。

一、當(dāng)前建筑集團(tuán)人事管理存在的問題

1.人員構(gòu)成不合理?，F(xiàn)階段建筑集團(tuán)人事管理過程中，將人員性質(zhì)定編為技術(shù)人員和施工人員，技術(shù)人員主要包括工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)督人員等，施工人員年齡層次差距大，綜合素質(zhì)偏低，不具備專業(yè)知識(shí)，這在一定程度上對(duì)建筑工程的施工質(zhì)量形成了不利的影響作用。例如，在建筑施工過程中，大部分施工人員都只能進(jìn)行體力工作，他們甚至連建筑工程施工圖紙都不認(rèn)識(shí)，專業(yè)施工人員比較少。在建筑集團(tuán)管理人員中，由于管理人員年齡偏大，對(duì)新知識(shí)的接受能力比較差，大部分管理者都只能進(jìn)行一般的日常監(jiān)督管理工作，缺乏先進(jìn)的管理思想、管理方法以及較高的綜合素質(zhì)，難以對(duì)日常管理工作質(zhì)量的提升提供充分的保障。人力資源結(jié)構(gòu)不合理在很大程度上對(duì)建筑集團(tuán)人事有效管理形成了極為不利的影響作用，也對(duì)建筑集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展形成了阻礙作用。

2.缺乏科學(xué)的人事管理制度。由于我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，在很短的時(shí)間形成了非常大的規(guī)模，很多建筑公司都是新成立的，部分成立時(shí)間比較久的建筑集團(tuán)，尚未意識(shí)到人事管理的重要性，在日常人事管理工作中，尚未編寫出具備規(guī)范性和可操作性的規(guī)章制度，在人事管理工作中缺乏專業(yè)的管理人員，管理人員綜合素質(zhì)偏低，專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平偏低，沒有對(duì)人事管理形成正確的認(rèn)識(shí)，人事管理在集團(tuán)運(yùn)行中沒有充分發(fā)揮它存在的重要意義。另一方面，目前我國還未形成完善的人力資源管理規(guī)范，建筑集團(tuán)在進(jìn)行人事管理工作的時(shí)候，缺乏科學(xué)、有效的制度可以借鑒，導(dǎo)致建筑集團(tuán)人事管理雜亂，人事管理難以在集團(tuán)管理中展現(xiàn)其核心作用，在很多建筑集團(tuán)人事管理部門形同虛設(shè)，這對(duì)建筑集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展也形成了極為不利的影響作用。

3.人事管理難以發(fā)揮作用。我國傳統(tǒng)的建筑集團(tuán)可以規(guī)劃為兩種性質(zhì)，家族性集團(tuán)公司和國企事業(yè)單位，前者注重家族性經(jīng)營，集團(tuán)很多重要部門都是“自己人”，他們并不具備專業(yè)理論知識(shí)和技術(shù)水平，綜合素質(zhì)偏低，對(duì)人事管理的認(rèn)識(shí)不足，人事管理工作難以落到實(shí)處。在國企事業(yè)單位性質(zhì)的建筑集團(tuán)中，老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重，他們對(duì)新事物的接受能力比較差，隨著社會(huì)進(jìn)步和發(fā)展，人事管理已經(jīng)向人力資源管理轉(zhuǎn)變，但是，建筑建團(tuán)人事管理人員無法充分理解人事管理和人力資源管理的區(qū)別，人力資源管理難以融合到建筑集團(tuán)管理中，這對(duì)建筑集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展形成了極為不利的影響作用。

二、建筑集團(tuán)人事管理制度創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的有效措施

1.創(chuàng)新人事管理觀念。隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，人事管理逐漸向人力資源管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的方方面面，現(xiàn)代建筑集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，就應(yīng)該不斷創(chuàng)新人事管理制度，促使人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)化。這就要求建筑集團(tuán)管理者必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，理清人力資源管理與人事管理的差別，為了將人事管理工作落實(shí)到位，建筑集團(tuán)必須優(yōu)化內(nèi)部職工年齡層次，定期或不定期開展人力資源培訓(xùn)工作，組織人力資源部門人員學(xué)習(xí)其他企業(yè)人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。管理人員也要勤于學(xué)習(xí)，充分掌握現(xiàn)代人事管理的知識(shí)和技能，不斷提高建筑集團(tuán)內(nèi)部人事管理人員的綜合素質(zhì)和知識(shí)水平，提高人事管理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，建設(shè)一支高水平、高素質(zhì)的人事管理隊(duì)伍，在人事管理向人力資源管理過度的階段，為人力資源管理工作順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促使人力資源管理可以在建筑集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮重要的促進(jìn)作用，保證建筑集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

2.創(chuàng)新人力資源管理制度。建筑集團(tuán)在建立完善的管理制度過程中，應(yīng)該完善用人制度，不斷提高施工人員的綜合素質(zhì)和施工技術(shù)水平，保證建筑工程施工安全，為集團(tuán)人力資源管理工作順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。建筑集團(tuán)在進(jìn)行人事制度創(chuàng)新的同時(shí)，必須打破傳統(tǒng)管理制度的限制，建立適應(yīng)建筑集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理制度。從自身實(shí)際出發(fā)，充分借鑒國內(nèi)外人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)建筑集團(tuán)的需求，利用完善的人力資源管理制度，吸引更多綜合型、專業(yè)型人才投身到建筑事業(yè)中。除此之外，應(yīng)該在建筑集團(tuán)建立科學(xué)、有效的評(píng)價(jià)制度。薪酬績(jī)效管理作為人力資源的重要組成部分之一，新時(shí)期建筑集團(tuán)人事管理中，應(yīng)該合理應(yīng)用薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)制度，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)和考核，充分激發(fā)管理人員和施工人員工作的積極性和熱情，不斷提高建筑工程施工質(zhì)量，充分發(fā)揮建筑集團(tuán)人事管理的重要性。因此，新時(shí)期建筑集團(tuán)人事管理必須向人力資源管理創(chuàng)新，建立科學(xué)的人力資源管理制度，為建筑集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供充分的保障。

綜上所述，人事管理作為企業(yè)集團(tuán)的核心組成部分，在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著極其重要的影響作用，尤其是隨著人力資源在我國各個(gè)領(lǐng)域的深入發(fā)展，人事管理制度創(chuàng)新已經(jīng)成為勢(shì)在必行的工作。只有不斷優(yōu)化人事管理制度，促進(jìn)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)化，才能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)人事管理可持續(xù)發(fā)展，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代建筑集團(tuán)必須實(shí)現(xiàn)人事管理制度創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

[1]黃貴濤，孫立新.關(guān)于集團(tuán)公司資金集中管理方案的論證和選擇――以湖北省工業(yè)建筑集團(tuán)有限公司為例[J].中國總會(huì)計(jì)師，2011（7）：78-79

[2]許權(quán)耀.淺談建筑企業(yè)人力資源管理[J].中華民居，2012（22）：162-163

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【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 子公司 財(cái)務(wù)監(jiān)控

一、財(cái)務(wù)監(jiān)控方式

1、資金監(jiān)控。資金監(jiān)控是集團(tuán)公司對(duì)子公司資金存量和流量的監(jiān)控，是企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的核心。資金監(jiān)控最普遍的方式是集團(tuán)公司同時(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司，實(shí)行一套班子、兩塊牌子的運(yùn)作方式。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)總部下設(shè)的職能機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，由集團(tuán)母公司或集團(tuán)主體企業(yè)出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設(shè)立形式。建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司開戶，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算，并對(duì)各子公司資金實(shí)施調(diào)劑和監(jiān)控。

2、資產(chǎn)監(jiān)控。由于子公司的資產(chǎn)包含母公司的投資，故當(dāng)子公司因?yàn)榻?jīng)營上的需要變更公司資產(chǎn)時(shí)，一定得讓股東們知道，否則可能資產(chǎn)全部流失而股東還不知情。因此，母公司應(yīng)設(shè)置資產(chǎn)變更條例以防止子公司的不法行為。

3、成本費(fèi)用監(jiān)控。重點(diǎn)審查子公司年初成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃的科學(xué)性，并實(shí)施過程控制；子公司建立內(nèi)部費(fèi)用控制制度，報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)備案，監(jiān)管機(jī)構(gòu)定期對(duì)子公司成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查。對(duì)于一些重點(diǎn)科目，例如遞延資產(chǎn)的處理、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預(yù)提費(fèi)用的處理都要嚴(yán)格監(jiān)控。比如：對(duì)于待攤和預(yù)提費(fèi)用，子公司根據(jù)具體情況確定的預(yù)提費(fèi)用項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)，需報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批并報(bào)監(jiān)管部門備案，預(yù)提數(shù)額與實(shí)際數(shù)額發(fā)生差異時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整提取標(biāo)準(zhǔn)，多提數(shù)額應(yīng)在年終沖減成本費(fèi)用，需要保留余額的應(yīng)在年度財(cái)務(wù)報(bào)告中予以說明。

4、收入及利潤分配監(jiān)控。子公司應(yīng)嚴(yán)格按《公司法》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、企業(yè)章程和其他有關(guān)規(guī)定合理界定收入，準(zhǔn)確核算利潤，按規(guī)定程序?qū)嵤├麧櫡峙洹１O(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)子公司收入、利潤實(shí)現(xiàn)的真實(shí)性和稅后利潤分配的合理性進(jìn)行監(jiān)督管理。

5、財(cái)務(wù)報(bào)告監(jiān)控。財(cái)務(wù)報(bào)告監(jiān)控要求全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息，增強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控的時(shí)效性和針對(duì)效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的既定目標(biāo)。這些報(bào)告包括：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、收入情況表、費(fèi)用情況表、資產(chǎn)分析報(bào)告、投資分析報(bào)告、資金分析報(bào)告以及財(cái)務(wù)情況分析報(bào)告等。子公司應(yīng)按月、季和年度向監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)送財(cái)務(wù)決算報(bào)表和有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告，年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表還應(yīng)同時(shí)報(bào)送注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)報(bào)告。

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控措施

1、加強(qiáng)制度建設(shè)，確保制度的權(quán)威性及其有效執(zhí)行。集團(tuán)公司應(yīng)以國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在不侵害、不干涉子公司作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)法人的地位的基礎(chǔ)上制定有關(guān)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的辦法和制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的前提條件。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控制度可以分為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入利潤管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度等。

（1）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制制度的關(guān)鍵是明確企業(yè)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門以及有關(guān)職能部門在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限。

（2）資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構(gòu)成、籌資來源與方式、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)以及資本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項(xiàng)、存貨、對(duì)外投資以及固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等的管理方法、程序、權(quán)限要求及責(zé)任等。

（4）成本費(fèi)用管理制度主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部有關(guān)開支的項(xiàng)目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序及權(quán)限與責(zé)任等。

（5）收入利潤管理制度主要規(guī)定收入、利潤的預(yù)測(cè)及日常管理、貨款結(jié)算方式與收回措施及其責(zé)任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。

（6）財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度主要規(guī)范企業(yè)應(yīng)編制的財(cái)務(wù)報(bào)告種類（包括內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告種類）及格式、內(nèi)容、報(bào)送時(shí)間以及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立、財(cái)務(wù)分析方法的確定、財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算口徑和評(píng)價(jià)方法等。

2、選擇適合的財(cái)務(wù)人員管理模式。目前，集團(tuán)公司對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)人員管理大體采取五種模式：分權(quán)型、集權(quán)型、會(huì)計(jì)主管委派型、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派型和集中辦公型。

（1）分權(quán)型管理模式是子公司擁有財(cái)務(wù)人員選聘和人事管理權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是有助于充分發(fā)揮子公司財(cái)務(wù)人員利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能為企業(yè)經(jīng)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的積極性；缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息很大程度上受所在單位領(lǐng)導(dǎo)影響，容易產(chǎn)生信息不實(shí)。

（2）集權(quán)型管理模式是由集團(tuán)公司向子公司委派全體財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員選聘和人事管理權(quán)都集中在集團(tuán)公司。其優(yōu)缺點(diǎn)與分權(quán)型相對(duì)。

（3）會(huì)計(jì)主管委派型管理模式是由集團(tuán)公司向子公司派遣財(cái)務(wù)主管，人事關(guān)系在集團(tuán)公司。其優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，容易實(shí)施；缺點(diǎn)是與《會(huì)計(jì)法》規(guī)定的各單位應(yīng)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的規(guī)定相違背。

（4）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派型管理模式是指在企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，由集團(tuán)公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，其工資、獎(jiǎng)金、待遇也由集團(tuán)公司決定、支付，代表所有者對(duì)經(jīng)營者及其行為進(jìn)行監(jiān)督，由子公司董事會(huì)授權(quán)其參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行全過程控制，較好地避免了分權(quán)管理和集權(quán)管理的弊端。

（5）集中辦公型管理模式是將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員從成員企業(yè)分離出來，成立會(huì)計(jì)核算中心，財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇均由會(huì)計(jì)核算中心統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)人員與子公司只是核算、服務(wù)和監(jiān)督關(guān)系，不受子公司的行政干涉。其優(yōu)點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算中心處于中立立場(chǎng)，能夠提供有說服力的指標(biāo)；缺點(diǎn)是不能發(fā)揮會(huì)計(jì)的預(yù)測(cè)、決策功能，規(guī)避了子公司負(fù)責(zé)人的會(huì)計(jì)責(zé)任，違背了《會(huì)計(jì)法》的要求。

3、推進(jìn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析方法，通過對(duì)子公司下達(dá)分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和績(jī)效考核。

鑒于企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人制的特點(diǎn)，預(yù)算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。預(yù)算委員會(huì)辦公室將子公司報(bào)送的資金收支情況和會(huì)計(jì)信息等數(shù)據(jù)與預(yù)算進(jìn)行比較，通過預(yù)算信息月報(bào)、季報(bào)達(dá)到過程控制的目的。同時(shí)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力；針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的偏差，客觀分析偏差產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議。預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實(shí)際完全符合預(yù)算的情況是很少的，當(dāng)實(shí)際的變化超出預(yù)計(jì)很多時(shí)就需要調(diào)整預(yù)算。為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，我國企業(yè)通常稱之為“考核”，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)子公司及其經(jīng)營者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

4、加強(qiáng)定期和不定期的審計(jì)。審計(jì)在集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、可靠性考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開展定期和不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。對(duì)子公司的審計(jì)包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)，目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬外部審計(jì)，集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)則主要由集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

內(nèi)部審計(jì)可以重點(diǎn)審計(jì)子公司是否按照企業(yè)成本開支范圍正確計(jì)算成本、是否多提或少提費(fèi)用、是否人為地調(diào)節(jié)利潤水平；有無重大投資籌資活動(dòng)；有無掛在往來賬上而長(zhǎng)期無法收回的債權(quán)；有無違規(guī)和為他人擔(dān)保等。通過內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并提出管理建議；對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的弄虛作假、違反公司財(cái)務(wù)制度等問題，堅(jiān)決予以處罰；集團(tuán)公司根據(jù)內(nèi)部審計(jì)和注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的結(jié)果確認(rèn)各單位及經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)投入資本保值增值程度，兌現(xiàn)有關(guān)獎(jiǎng)懲措施。集團(tuán)公司監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)子公司法定代表人實(shí)行離任審計(jì)制度，子公司法人代表離任，須由監(jiān)管部門委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行離任審計(jì)。

5、利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作，為財(cái)務(wù)集中管控與共享服務(wù)、動(dòng)態(tài)績(jī)效管理與決策支持及資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供可靠保障，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化。

應(yīng)用統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，是企業(yè)信息化建設(shè)的必然趨勢(shì)，也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，從亟待解決的實(shí)際問題著手，以財(cái)務(wù)管理為依托，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，大力促進(jìn)企業(yè)廣泛采用計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，進(jìn)而達(dá)到強(qiáng)化監(jiān)督與控制、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的目的。在這個(gè)過程中，要遵循企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的進(jìn)程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實(shí)可行的企業(yè)管理信息化工作的實(shí)施方案。

（1）企業(yè)應(yīng)選擇使用國家認(rèn)可的財(cái)務(wù)軟件，全面實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，并將其作為企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范工作的重要內(nèi)容。

（2）企業(yè)應(yīng)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化工作，建立統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化軟件，把企業(yè)規(guī)章制度體現(xiàn)到計(jì)算機(jī)的應(yīng)用管理程序上來予以固化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴(yán)密監(jiān)控之下。

（3）逐步引進(jìn)先進(jìn)的ERP軟件。要吸收國外先進(jìn)的管理思想，變革企業(yè)內(nèi)部管理模式，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，將用戶需求、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)及供應(yīng)商的資源有機(jī)結(jié)合起來，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 劉菁：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[M].立信會(huì)計(jì)出版社，2007.

篇3

辦公室面對(duì)大量的事務(wù)性工作，力求強(qiáng)化工作意識(shí)，加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項(xiàng)事務(wù)，盡量周全、準(zhǔn)確、及時(shí)、適度，避免疏漏和差錯(cuò)，現(xiàn)將工作做如下總結(jié)：

1、協(xié)調(diào)處理與各主管單位及相關(guān)單位的關(guān)系。內(nèi)外協(xié)調(diào)是辦公司日常工作中的主要部分，與各單位的協(xié)調(diào)聯(lián)系日益密集。

2、認(rèn)真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報(bào)告等文字工作，負(fù)責(zé)辦公會(huì)議的記錄、整理和會(huì)議紀(jì)要的提煉，并負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)議有關(guān)決議的實(shí)施。認(rèn)真做好公司有關(guān)文件的收發(fā)、登記、分遞、文印、和督辦工作；公司所有的文件、審批表、協(xié)議書整理歸檔入冊(cè)，做好資料歸檔工作。配合領(lǐng)導(dǎo)在制定的各項(xiàng)規(guī)章制度基礎(chǔ)上進(jìn)一步補(bǔ)充、完善各項(xiàng)規(guī)章制度。及時(shí)傳達(dá)貫徹公司有關(guān)會(huì)議、文件、批示精神。

3、落實(shí)公司人事管理工作。組織落實(shí)公司的勞動(dòng)、人事、工資管理和員工的考勤控制監(jiān)督工作。

4、切實(shí)抓好公司的福利、公司管理的日常工作。按照預(yù)算審批制度，組織落實(shí)公司設(shè)施設(shè)備、辦公用品、項(xiàng)目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調(diào)配工作。

5、做好公司各種會(huì)議的后勤服務(wù)工作，包括車輛調(diào)度安排、人員食宿安排、紀(jì)念物品領(lǐng)取、前期籌備、清理收尾等。

6、積極協(xié)調(diào)、全力協(xié)助各分公司做好各類重大接待及重大活動(dòng)等。

7、辦理集團(tuán)公司董事長(zhǎng)交辦的臨時(shí)性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在著很多問題。比如，效率仍然不夠高；計(jì)劃方案仍然不夠縝密；大局觀仍然有所欠缺；操作流程仍然有失規(guī)范等。針對(duì)這些問題，我認(rèn)為2011年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務(wù)意識(shí)、補(bǔ)位意識(shí)，為領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，為同志們服好務(wù)。辦公室上傳下達(dá)的本質(zhì)是服務(wù)，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。

2、繼續(xù)完善各種規(guī)章制度，落實(shí)崗位責(zé)任制，努力實(shí)踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理模式。

3、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。辦公室要積極了解并獲取領(lǐng)導(dǎo)決策所需的各種數(shù)據(jù)資料，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供論證依據(jù)。

4、規(guī)范采購程序，加強(qiáng)物品領(lǐng)用管理，嚴(yán)格控制本部門的費(fèi)用成本。

5、不斷提高檔案管理水平，繼續(xù)健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

篇4

今年在集團(tuán)公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，審計(jì)部嚴(yán)格遵守國家各項(xiàng)法律、法規(guī)，認(rèn)真履行集團(tuán)的《內(nèi)部審計(jì)管理制度》。根據(jù)集團(tuán)公司20**年度工作的總體要求和審計(jì)計(jì)劃，內(nèi)部審計(jì)工作以集團(tuán)公司企業(yè)管理年為中心，加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理，突出重點(diǎn)，切實(shí)履行職責(zé)，較好地完成了全年審計(jì)工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)任務(wù)，現(xiàn)就20**年度審計(jì)工作總結(jié)如下：

一、完成主要工作

20**年共完成審計(jì)項(xiàng)目97項(xiàng)，其中年度財(cái)務(wù)收支及年度預(yù)算執(zhí)行狀況審計(jì)12項(xiàng)，專項(xiàng)經(jīng)營考核審計(jì)1項(xiàng)，任期經(jīng)濟(jì)職責(zé)審計(jì)2項(xiàng)，投資企業(yè)財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)3項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)38項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)41項(xiàng)，為完善集團(tuán)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益做出了貢獻(xiàn)。

1、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與財(cái)務(wù)收支審計(jì)并軌同行

預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財(cái)務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計(jì)，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程審核時(shí)，針對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等狀況進(jìn)行貼合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時(shí)與各單位溝通，針對(duì)審計(jì)報(bào)告的存在問題，提出相關(guān)推薦，指導(dǎo)整改。20**年度完成上年度財(cái)務(wù)收支與預(yù)算執(zhí)行審計(jì)12項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)問題41項(xiàng)，提出推薦36項(xiàng)。10-*月份審計(jì)部對(duì)年度審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題的整改狀況與逾期應(yīng)收賬款催收進(jìn)行審計(jì)回訪，個(gè)性是針對(duì)整改不到位單位，提出指導(dǎo)性意見并敦促其切實(shí)執(zhí)行。透過審計(jì)，嚴(yán)肅了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)經(jīng)紀(jì)律，為下一年預(yù)算執(zhí)行儲(chǔ)備了動(dòng)力。

2、開展專項(xiàng)經(jīng)營考核審計(jì)

20**cc年*月，公司為扭轉(zhuǎn)汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營考核職責(zé)書。為配合集團(tuán)經(jīng)營管理，審計(jì)部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營狀況，與相關(guān)單位反復(fù)磋商，報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確認(rèn)汽車租賃公司的經(jīng)營績(jī)效考核結(jié)果，維護(hù)公司經(jīng)營考核嚴(yán)肅性，同時(shí)也肯定了二級(jí)企業(yè)勤奮、用心的經(jīng)營成果。

3、完善投資企業(yè)審計(jì)，帶給投資評(píng)估依據(jù)

為評(píng)價(jià)對(duì)外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)安排對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)20**年度省、、等三家公司財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)，深入、綜合評(píng)價(jià)投資公司的管理效益。個(gè)性是公司經(jīng)營合同到期，需對(duì)今后一段時(shí)間進(jìn)行經(jīng)營預(yù)測(cè)，為投資決策帶給依據(jù)。

4、加強(qiáng)離任審計(jì)，帶給人事管理參考

20**年，原總經(jīng)理、副總經(jīng)理崗位變動(dòng)，根據(jù)集團(tuán)公司安排進(jìn)行離任審計(jì)，對(duì)其任期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的完成、經(jīng)營、資產(chǎn)管理等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，為集團(tuán)人事考核帶給參考。

5、完善基建工程審計(jì)

20**年，基建工程項(xiàng)目多，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管頻繁、預(yù)結(jié)算審計(jì)任務(wù)繁重。工程審計(jì)人員深入工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，開展現(xiàn)場(chǎng)工程監(jiān)督、材料審計(jì)等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯(cuò)誤，做到實(shí)施事前項(xiàng)目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價(jià)控制的系統(tǒng)化工程審計(jì)模式。20**年完成基建工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)38項(xiàng)，預(yù)算金額843。***萬元，核減金額286。***萬元;基建工程項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)40項(xiàng)，結(jié)算報(bào)審金額1，392。***萬元，核減金額384。***萬元。

根據(jù)集團(tuán)公司要求，對(duì)工程結(jié)算超過百萬的基建項(xiàng)目，引進(jìn)外部腦力與市場(chǎng)信息，公平、公正進(jìn)行工程結(jié)算審核。20**年引進(jìn)外部力量進(jìn)行工程造價(jià)審核1項(xiàng)，結(jié)算報(bào)審金額228。***萬元，核減金額119。***萬元。為集團(tuán)降低了工程造價(jià)，節(jié)省超多的資金。

二、主要工作體會(huì)

1、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視，是推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)工作的關(guān)鍵

20**年度在集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持下，克服審計(jì)部自有人手不足等困難，成功從二級(jí)企業(yè)借調(diào)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)等業(yè)務(wù)能手來支援，二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)熟悉管理與業(yè)務(wù)流程，給審計(jì)工作進(jìn)展帶來必須便利，推動(dòng)年度審計(jì)工作順利完成。

2、加強(qiáng)過程管控，提升內(nèi)審質(zhì)量

質(zhì)量是內(nèi)部審計(jì)工作的生命。審計(jì)部從制度、手段和成果管理等多個(gè)層面入手，全面提升內(nèi)部審計(jì)工作質(zhì)量。

在管理標(biāo)準(zhǔn)化方面，審計(jì)部在審計(jì)管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實(shí)施方案，詳細(xì)規(guī)定審計(jì)年度計(jì)劃制定、方案設(shè)計(jì)、證據(jù)收集、底稿日志編寫、報(bào)告質(zhì)量控制、檔案管理等全流程標(biāo)準(zhǔn)體系，逐步構(gòu)成一整套行之有效的內(nèi)部審計(jì)制度體系。

在信息化方面，隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行，ERP系統(tǒng)豐富的信息量和強(qiáng)大的查尋與信息分析功能能夠大大助力審計(jì)工作。審計(jì)人員用心學(xué)習(xí)ERP流程操作、深化ERP審計(jì)系統(tǒng)應(yīng)用，著手開展ERP環(huán)境下的項(xiàng)目審計(jì)工作。

3、延伸審計(jì)項(xiàng)目，合并審計(jì)目的，注重審計(jì)存在問題整改落實(shí)

20**年，由于審計(jì)人手不足，我們將預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財(cái)務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計(jì)，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過程審核時(shí)，針對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等狀況進(jìn)行貼合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，及時(shí)與各單位溝通，提出相關(guān)推薦，指導(dǎo)整改。

三、存在問題與今后打算

1、存在問題

由于目前審計(jì)部?jī)H有財(cái)務(wù)審計(jì)2人，工程審計(jì)1人，疲于應(yīng)付近30家孫子公司財(cái)務(wù)收支與年度預(yù)算審計(jì)等及超多基建項(xiàng)目施工預(yù)、結(jié)算審計(jì)，審計(jì)力量難以精細(xì)到效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)職責(zé)審計(jì)、內(nèi)控評(píng)審等中去，對(duì)集團(tuán)管理精細(xì)化的貢獻(xiàn)力量有限。

集團(tuán)母子公司基建流程不完善，存在基建單位與使用單位溝通不足，流程不完善、施工反復(fù)、超預(yù)算、結(jié)算不清晰等現(xiàn)象。

2、今后打算

篇5

存在的問題

南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)成立以來，立足于提升人力資源管理水平，進(jìn)行了一些探索和實(shí)踐，努力使人力資源管理水平跟上新時(shí)期傳媒集團(tuán)發(fā)展的步伐、順應(yīng)時(shí)展的要求，取得一些突破。但是，南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)組建較晚，在人力資源管理經(jīng)驗(yàn)方面仍然存在很多問題和不足。

管理體制改革有待深化。從當(dāng)前運(yùn)作情況來看，南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)改革呈現(xiàn)出一種不平衡的狀態(tài)——微觀業(yè)務(wù)的改革顯然比宏觀管理體制的改革要超前許多，仍然處于傳統(tǒng)人事管理的階段，只不過是在原有基礎(chǔ)上硬湊了一些看似現(xiàn)代企業(yè)管理的手段。宏觀體制改革步伐的落后直接影響和制約著傳媒集團(tuán)的發(fā)展和壯大。依筆者看來，當(dāng)前傳媒集團(tuán)人力資源管理較為落后，最主要的外部原因就是管理體制改革遲緩。

人才結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化。作為一個(gè)新成立不久的傳媒集團(tuán)，南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)“闖蕩”市場(chǎng)的人才準(zhǔn)備顯然不足，長(zhǎng)期處于內(nèi)容管理重于市場(chǎng)經(jīng)營管理的理念下。新聞采編人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于市場(chǎng)經(jīng)營人員，經(jīng)營人才所占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的比重不超過25%，其中高素質(zhì)經(jīng)營人才的比重甚至不超過1%。

分配機(jī)制需要完善。由于報(bào)社的人事管理制度“機(jī)關(guān)化”，在分配機(jī)制的考量上，可能過多地參考行政級(jí)別和身份。南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)成立后，對(duì)分配制度進(jìn)行了一些改革，更加注重員工能力和工作成果，積極施行按崗位定酬勞、按業(yè)績(jī)獲取報(bào)酬的分配機(jī)制。但是，在具體實(shí)施過程中，員工的認(rèn)可度、滿意度并不高。因此，仍然可以看出“大鍋飯”的濃厚色彩。

績(jī)效考核效果有限。績(jī)效考核是人力資源管理的整體鏈條中十分關(guān)鍵的“一環(huán)”。對(duì)一家依靠人力創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)代傳媒企業(yè)來說，績(jī)效考核就顯得具有更加重要的作用。對(duì)傳媒集團(tuán)員工來說，科學(xué)有效的績(jī)效考核制度十分有利于員工全面準(zhǔn)確地認(rèn)知自己，以便對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大、缺陷補(bǔ)足的系統(tǒng)調(diào)整和潛能開發(fā)，不斷提升自身適應(yīng)傳媒集團(tuán)的發(fā)展要求、不斷滿足自身期待成長(zhǎng)成才的期盼。然而，事實(shí)上，南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)當(dāng)前績(jī)效考核的激勵(lì)作用十分有限。

員工培訓(xùn)機(jī)制缺失。新媒體時(shí)代需要全新的管理理念，傳媒集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)不僅僅依賴于文字內(nèi)容的生產(chǎn)，而是更多地依賴于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。這就需要傳媒集團(tuán)人力資源管理者和員工具備適應(yīng)發(fā)展新要求的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力素養(yǎng)，需要傳媒集團(tuán)完善員工培訓(xùn)機(jī)制。而目前來看，員工培訓(xùn)機(jī)制缺失嚴(yán)重，甚至可以說沒有形成。這樣“忽視”員工職業(yè)發(fā)展生涯的制度，必然制約企業(yè)人才儲(chǔ)備，已經(jīng)成為制約南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)人力資源管理的重要“瓶頸”。

優(yōu)化措施和建議

南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)成立較晚，因?yàn)殚L(zhǎng)期受到傳統(tǒng)人事管理制度的影響，目前現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理體系尚未形成。這要求南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)不斷改進(jìn)人力資源管理的水平。

切實(shí)強(qiáng)化企業(yè)管理理念。優(yōu)化南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)人力資源管理需首要解決的問題，就是從真正意義上強(qiáng)化企業(yè)管理理念，徹底消除原來“事業(yè)單位”的傳統(tǒng)管理體制，用一種市場(chǎng)化的機(jī)制管理企業(yè)、調(diào)控人力資源。要實(shí)現(xiàn)人力資源的整合優(yōu)化，必須堅(jiān)持宣傳與經(jīng)營兩分開，既堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向，又遵循傳媒經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則進(jìn)行管理運(yùn)作，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)管理理念。圍繞傳媒主體業(yè)務(wù)，推動(dòng)多元文化經(jīng)營，深化內(nèi)部改革，創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制，不斷壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，積極創(chuàng)造條件，實(shí)施資本運(yùn)作，打造具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)；建立并完善“辦報(bào)經(jīng)營兩分開”的體制架構(gòu)和“一報(bào)一公司、統(tǒng)分結(jié)合”的經(jīng)營管理模式，在堅(jiān)持人事、財(cái)務(wù)、資源三統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，推行集團(tuán)化的二級(jí)法人治理體制，真正使集團(tuán)公司下屬的廣告、發(fā)行、印務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等經(jīng)營部門實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，使集團(tuán)公司真正成為以黨報(bào)為龍頭、系列子報(bào)刊和各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體組成的集團(tuán)型公司。

從根本上改革選人用人制度。南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)雖然已經(jīng)成立，但其人力資源管理的格局處于傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。這就要求南昌日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)不斷改革創(chuàng)新，從根本上研究解決制約集團(tuán)人力資源管理中的選人用人問題。首先，要增強(qiáng)人力資源觀念，一方面，要積極推進(jìn)用人制度改革，特別是對(duì)集團(tuán)旗下的子報(bào)子刊和非報(bào)刊經(jīng)營實(shí)體的選人用人制度，給予更多的自由度；另一方面，就是要在傳媒集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源的意識(shí)，促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和職工切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，接受現(xiàn)代人力資源管理的新模式。其次，要合理匹配員工?？梢詮倪@些方面著力：合理設(shè)置招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘時(shí)更加注重對(duì)員工的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行考察，根據(jù)崗位的職責(zé)開展應(yīng)聘競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用；延展招聘范圍，在招聘新聞、中文等專業(yè)背景學(xué)生的基礎(chǔ)上，適度招聘一些經(jīng)營管理等學(xué)科的人才；建立長(zhǎng)效人才庫，將一些因?yàn)檎衅溉藛T數(shù)量限制而未被招錄的優(yōu)秀應(yīng)聘者信息進(jìn)行收集和整合，建立人才備用庫，以此避免集團(tuán)發(fā)展中“人才斷檔”的現(xiàn)象發(fā)生；同時(shí)，招收一些成熟的傳媒職業(yè)經(jīng)理人，不斷提升傳媒集團(tuán)人力資源管理水平。第三，績(jī)效考核要科學(xué)有效。要根據(jù)行政、采編、經(jīng)營部門的特點(diǎn)，有針對(duì)性地開展績(jī)效考核，并做到年終的考評(píng)結(jié)果要真正基于平時(shí)的考評(píng)結(jié)果。

篇6

辦公室承擔(dān)著文秘、人事、宣傳報(bào)道、檔案管理、文件、接待、車輛管理等工作，是信息傳遞、政策落實(shí)、上下內(nèi)外溝通的窗口，是為學(xué)校教學(xué)工作起輔助作用的綜合部門，既要承擔(dān)繁瑣的事務(wù)，又要參與政務(wù)。根據(jù)我校實(shí)際，我打算從以下幾個(gè)方面改進(jìn)辦公室工作，提高辦公室工作質(zhì)量。

(一)科學(xué)規(guī)范地做好日常事務(wù)工作。

正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)意見和各級(jí)各項(xiàng)決議、計(jì)劃、方案，及時(shí)了解學(xué)校各方面任務(wù)的落實(shí)情況，并進(jìn)行督辦。合理安排人員，搞好室內(nèi)的衛(wèi)生清潔工作，做到窗明幾凈，物件置放有序。負(fù)責(zé)好辦公紀(jì)律，辦公做到安靜專一，不涉題外，發(fā)現(xiàn)有偏差及時(shí)糾正。及時(shí)做好文秘工作，整理資料，管理打印。

(二)當(dāng)好參謀助手，服務(wù)校長(zhǎng)決策。

做好協(xié)調(diào)各部門工作，深入實(shí)際，搜集信息，調(diào)查問題，發(fā)現(xiàn)典型并綜合整理，為校長(zhǎng)決策提供依據(jù)和建議。對(duì)外廣泛宣傳學(xué)校，提高知名度，樹立良好形象。?

(三)加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng)，練好基本功。

從事辦公室工作光榮而辛苦，需要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，需要有較強(qiáng)的工作能力。我將不斷地自覺講學(xué)習(xí)、講紀(jì)律，顧全大局，維護(hù)學(xué)校教師團(tuán)結(jié)，維護(hù)學(xué)校形象，調(diào)動(dòng)辦公室全體教師的積極性，和全體教師一道共同搞好工作，提高服務(wù)質(zhì)量，力爭(zhēng)在服務(wù)中顯示實(shí)力，在工作中形成動(dòng)力，在創(chuàng)新中增加壓力，在與人交往中凝聚合力。

我有信心、有決心搞好學(xué)校辦公室工作，但由于經(jīng)驗(yàn)缺乏，愿領(lǐng)導(dǎo)多督促、多指導(dǎo)、多批評(píng)。

范文二

辦公室是事務(wù)性部門，是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐。主要工作包括文書處理、檔案管理、文件批轉(zhuǎn)、會(huì)議安排、活動(dòng)接待、車輛管理、物品采購、企業(yè)文化建設(shè)等。面對(duì)大量事務(wù)性工作，力求強(qiáng)化工作意識(shí)，加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項(xiàng)事務(wù)，盡量周全、準(zhǔn)確、適度，避免疏漏和差錯(cuò)，現(xiàn)將工作作如下總結(jié)：

1、協(xié)調(diào)處理與各主管單位及相關(guān)單位的關(guān)系。

內(nèi)外協(xié)調(diào)是辦公室日常工作中的主要部分。辦公室與工商部門、綜合執(zhí)法部門、消防部門、環(huán)衛(wèi)部門、公安部門等相關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作日益密集。

2、認(rèn)真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報(bào)告等文字工作，負(fù)責(zé)辦公會(huì)議的記錄、整理和會(huì)議紀(jì)要提煉，并負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)議有關(guān)決議的實(shí)施。

認(rèn)真做好公司有關(guān)文件的收發(fā)、登記、分遞、文印和督辦工作;公司所有的文件、審批表、協(xié)議書整理歸檔入冊(cè)，做好資料歸檔工作。配合領(lǐng)導(dǎo)在制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度基礎(chǔ)上進(jìn)一步補(bǔ)充、完善各項(xiàng)規(guī)章制度。及時(shí)傳達(dá)貫徹公司有關(guān)會(huì)議、文件、批示精神。

3、落實(shí)公司人事管理工作。組織落實(shí)公司的勞動(dòng)、人事、工資管理和員工的考勤控制監(jiān)督工作。

4、切實(shí)抓好公司的福利、物品管理的日常工作。按照預(yù)算審批制度，組織落實(shí)公司設(shè)施設(shè)備、辦公用品、項(xiàng)目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調(diào)配工作。

5、做好公司各種會(huì)議的后勤服務(wù)工作。

6、積極協(xié)調(diào)、全力協(xié)助其他公司做好各類重要接待及重大活動(dòng)。

7、辦理集團(tuán)公司交辦的臨時(shí)性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在很多問題。比如效率仍然不夠高;計(jì)劃方案仍然不夠縝密;大局觀念仍然有所欠缺;操作程序流程仍然不夠規(guī)范等。針對(duì)這些的問題，我認(rèn)為明年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務(wù)意識(shí)、補(bǔ)位意識(shí)，為領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，為員工同志們服好務(wù)。辦公室上傳下達(dá)的本質(zhì)是服務(wù)，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。

2、繼續(xù)完善各種規(guī)章制度，落實(shí)崗位責(zé)任制，努力實(shí)踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理模式。

3、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供論證資料。

4、不斷提高檔案整理水平，繼續(xù)健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

5、規(guī)范采購程序，嚴(yán)格按規(guī)定進(jìn)行日常物品的采購工作，努力控制本部門的采購成本。

篇7

關(guān)鍵詞: 集團(tuán)管控 人力資源 管控

隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)也有了蓬勃的發(fā)展，一些大的企業(yè)經(jīng)過資產(chǎn)重組、資源整合也進(jìn)入了集團(tuán)化發(fā)展的階段。但是我們的管理還是處在單體公司的管理模式，集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)?，?duì)各地分、子公司管控的力度越來越弱，集團(tuán)和各分子公司在管理功能和定位上還有很大的差距，職責(zé)和權(quán)限還很不明晰，管理失控現(xiàn)象頻頻發(fā)生，集團(tuán)總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，1+1≯2的現(xiàn)象普遍存在；一抓就死，一放就亂。集團(tuán)管控成了當(dāng)前大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，具體問題包括集團(tuán)總部的定位究竟應(yīng)該是什么，如何體現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值？究竟怎樣才能將遍布全國的各個(gè)分、子公司都納入統(tǒng)一的管理體系？如何發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值，配合集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，體現(xiàn)資源聚焦的效應(yīng)。

一、建立集團(tuán)化人力資源管理存在問題和原因分析

由于集團(tuán)化人力資源管理對(duì)于傳統(tǒng)的單體公司的人力資源管理是一個(gè)新的課題，因此不可避免的會(huì)出現(xiàn)許多問題，主要問題包括：

1．跨產(chǎn)業(yè)管理。從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷積累經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè)， 公司引入各種人才后，原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了，必須要建各種測(cè)評(píng)模型，各種指標(biāo)去識(shí)別人，用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人，甚至還需知識(shí)與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合。

2．跨地域管理。原有的那種通過不斷溝通，慢慢適應(yīng)，互諒，不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了，激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度 需要考慮的比較健全，能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面。

3．高速度發(fā)展時(shí)的人才管理。原來可以按照公司的步驟按部就班地來進(jìn)行規(guī)劃，公司何時(shí)要人何時(shí)招，而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了。但企業(yè)發(fā)展高速度以后，人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快，甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃，投資，并購?fù)?，要很快把各種人拿進(jìn)來，變成我們需要的人，需招聘體系，管理學(xué)院，內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革。

4．內(nèi)部交易。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁，為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng)，交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來越多，績(jī)效測(cè)評(píng)從易測(cè)易評(píng)，變復(fù)雜化，需要復(fù)雜和精確核算。

5．產(chǎn)業(yè)組合。公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色，可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力，利潤大小并不完全一致，一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè) ，可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色，所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度，多層次。

6．母子沖突。母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系，但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化，我們會(huì)統(tǒng)一文化，但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色，在這樣一個(gè)大前提下，需要保證整體與局部的關(guān)系。

二、 集團(tuán)管控模式?jīng)Q定人力資源管控模式

根據(jù)集團(tuán)公司總部與下屬分子公司之間集權(quán)和分權(quán)程度，把集團(tuán)管控分為三種模式：操作型管控、戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控。

（1）在操作型管控模式。下屬分子公司的人力資源部門往往只是集團(tuán)公司總部人力資源中心的一個(gè)外派職能單元而已，其業(yè)務(wù)往往集中在專業(yè)服務(wù)與一般性事務(wù)性工作操作上。集團(tuán)公司總部對(duì)分子公司人力資源進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督與政策支持，分子公司在集團(tuán)公司總部領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施人力資源事務(wù)性工作管理。

（2）戰(zhàn)略型管控模式。集團(tuán)公司總部和下屬分子公司進(jìn)行有效集權(quán)與分權(quán)協(xié)同的一種管控模式。在戰(zhàn)略型管控模式中，下屬分子公司有自己完整的人力資源管理體系，戰(zhàn)略管理與專業(yè)服務(wù)在其日常工作中占有相當(dāng)大的比重。集團(tuán)公司總部人力資源管理中心一般只對(duì)分子公司人力資源管理進(jìn)行監(jiān)控與支持，對(duì)其重大的人力資源政策進(jìn)行指導(dǎo)和質(zhì)詢，在員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展方面會(huì)充分應(yīng)用集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行共享，而在人力資源管理的其他領(lǐng)域，分子公司擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。另外，集團(tuán)公司總部對(duì)外派人員和分子公司高層管理人員一般具有管理和考核權(quán)力。

（3）財(cái)務(wù)型管控模式。一種高度分權(quán)的集團(tuán)管控模式，戰(zhàn)略管理與組織變革是分子公司人力資源管理的核心工作，集團(tuán)公司總部對(duì)自公司人力資源管理監(jiān)控與支持的關(guān)注點(diǎn)聚焦在人力資源規(guī)劃、人力資源政策研究以及核心員工團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯管理等方面?？梢哉f，在人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域，分子公司都擁有高度的自主權(quán)。就像沒有完全獨(dú)立的集團(tuán)管控模式一樣，人力資源管理體系也沒有固定的模式。需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)模式、資源共享程度、集團(tuán)公司總部的管控能力和企業(yè)文化具體確定人力資源管理體系的建設(shè)。

三、集團(tuán)化人力資源五個(gè)中心定位

1．戰(zhàn)略規(guī)劃中心

以集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展規(guī)劃為指引，詳細(xì)制定人力資源規(guī)劃。包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（分為上市公司和非上市公司）、部門設(shè)置、人員編制、崗位規(guī)范（職務(wù)說明書）等。

2．政策管理中心

充分研究國家、同行業(yè)政策，積極制訂公司相關(guān)政策。不斷評(píng)審現(xiàn)有的管理制度，適時(shí)更新和查漏補(bǔ)缺，符合公司的發(fā)展要求。

3．人才培育中心

集團(tuán)及各分子公司中高層管理人員、技術(shù)人員、骨干力量都要予以關(guān)注。人才的發(fā)展路徑，目前的狀態(tài)等。建立人才發(fā)展途徑和職業(yè)跑道，規(guī)范人才的引進(jìn)、培育、輪換、接替和淘汰機(jī)制。建立人才培育體系，根據(jù)公司發(fā)展的要求、崗位的要求和人員的要 求，建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，發(fā)掘內(nèi)部培訓(xùn)資源，互教互學(xué)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。將培訓(xùn)與晉升掛起鉤。晉升前要學(xué)到什么課程，是否具備相應(yīng)的水平；是否已培養(yǎng)了接班人或是講了哪些課程。從長(zhǎng)期看，就是建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)發(fā)展的儲(chǔ)備力量。

4．管理工具和管理方法研究的中心

企業(yè)的發(fā)展要與時(shí)俱進(jìn)，要不斷研究、歸納和總結(jié)企業(yè)在前進(jìn)的進(jìn)程中優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，檢討失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。善于借鑒國內(nèi)、國外同行業(yè)的先進(jìn)管理工具和管理方法，消化、吸收并運(yùn)用于公司的發(fā)展中。只有不斷的變革，才不致落后，才能保持發(fā)展的活力。

5．信息及資源共享中心

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代，信息是至關(guān)重要的。在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)建立信息及資源共享渠道。通過有效的溝通渠道、媒介收集、整理有效的信息和資源共領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)參考。也是協(xié)同管理的基礎(chǔ)工作。只有最快掌握信息，才能縮短從決策到實(shí)施的時(shí)間，并在實(shí)施中不斷信息反饋和整理，指導(dǎo)于實(shí)際工作中。

四、五位一體的協(xié)同管理

1．建立人力資源管理的“基礎(chǔ)化”工作

人力資源管理是企業(yè)管理的最基礎(chǔ)的工作，人力資源的改善應(yīng)抓好“基礎(chǔ)化”工作。人力資源基礎(chǔ)工作需要非常耐心細(xì)致地去做工作。

人力資源工作主要從兩個(gè)層面來分析問題，一是從公司層面分析。我們要對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行評(píng)估，對(duì)公司業(yè)績(jī)的增 長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有的人員進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)人員的合理性進(jìn)行評(píng)估和確認(rèn)，與用人部門溝通，詳細(xì)了解人員的職責(zé)、權(quán)限、任職資格和勝任能力，為安排人力資源規(guī)劃、人員招聘等工作。

二是從員工層面分析。一個(gè)員工從入職到離職，都有哪些手續(xù)需要辦理，填寫哪些表格，簽訂多長(zhǎng)期限的勞動(dòng)合同，轉(zhuǎn)正期間如何考核，如不能適應(yīng)，如何提出辭職通知，如何避免法律的風(fēng)險(xiǎn)。在談工資時(shí)注意哪些事項(xiàng)，是含稅工資，還是稅后的，如何繳納保險(xiǎn)，比例是多少、基數(shù)的確定，從何時(shí)開始交，如何在工資中體現(xiàn)，轉(zhuǎn)正后如何考核，可以接受怎樣的培訓(xùn)，培訓(xùn)協(xié)議如何簽訂，違約如何辦理，離職手續(xù)怎么辦理，離職工作如何交接等等許許多多的繁雜的工作，哪一個(gè)環(huán)節(jié)如何處理的不好，就會(huì)引起員工的不滿，就會(huì)影響工作。因?yàn)?，人力資源的每一個(gè)工作模塊都是與員工的切身利益相關(guān)的，都受相關(guān)勞動(dòng)法律、法規(guī)調(diào)整的，弄不好就會(huì)引起勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁。

2．建立人力資源管理“制度化”工作

人力資源工作對(duì)一個(gè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的公司而言，尤其是像集團(tuán)擁有多個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，眾多分子公司的集團(tuán)制度化管理是非常必要和重要的。人力資源制度化管理是非常重要的基礎(chǔ)工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各子公司高層管理干部（總經(jīng)理助理 及副總經(jīng)理以上）的編制、設(shè)置、人員任命由集團(tuán)董事長(zhǎng)審批。

（1）加強(qiáng)人力資源管理制度與標(biāo)準(zhǔn)操作流程，形成一套完整高效的人力資源管理手冊(cè)。相關(guān)管理制度針對(duì)于非人力資源部員工，以管理規(guī)范為主，也就是通常所說的企業(yè)員工手冊(cè)，其作用是使得員工行為有規(guī)范，工作有標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)操作流程針對(duì)于人力資源部員工，以工作范圍及操作程序?yàn)橹鳎瑥?qiáng)調(diào)明確與規(guī)范人力資源管理的操作流程，更類似于部門工作手冊(cè)。另外，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可作為人力資源部新進(jìn)員工的培訓(xùn)教程，通過書面標(biāo)準(zhǔn)化的形式形成相對(duì)穩(wěn)定的人力資源管理操作流程，避免“言傳身教”所造成的扭曲和失真，同時(shí)，可以極大降低人員變動(dòng)對(duì)管理工作所造成的影響。

（2）每一項(xiàng)工作都要制定完善的管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的管理流程。而且是每個(gè)模塊的工作都是互相緊密聯(lián)系的，要通過連貫的制度把各個(gè)模塊的工作內(nèi)容緊密結(jié)合。沒有規(guī)矩，不成方圓。加強(qiáng)以人力資源管理的模塊職能為指引的人力資源管理“制度化”工作，依法建章立制，依法合規(guī)地開展人力資源各項(xiàng)管理工作，做到“有制可依、有制必依、違制必究、執(zhí)制必嚴(yán)”，由制度化工作帶動(dòng)規(guī)范化工作，真正提高人力資源管理制度化、規(guī)范化工作水平。

3．以人力資源管理軟件為依托建立人力資源管理的“信息化”工作

隨著集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，組織規(guī)模和人員不斷擴(kuò)大，信息處理的量也越來越大。如果信息處理不及時(shí)，溝通不順暢，就會(huì)對(duì)工作有較大的影響。也不能提高工作的效率。以基礎(chǔ)化工作為依據(jù)，以制度、流程、表單為管理內(nèi)容，建設(shè)E-HR人事管理信息系統(tǒng)，搭建起內(nèi)部信息溝通和資源共享的平臺(tái)。形成咨詢式、互動(dòng)式的快捷、方便、準(zhǔn)確的人事管理系統(tǒng)。

4．以集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)，建立人力資源部“預(yù)算化”工作

在以支持和服務(wù)為主的人力資源部，要加強(qiáng)成本控制意識(shí)，同時(shí)要合理的使用資金，發(fā)揮較大的激勵(lì) 監(jiān)督和約束功能，做到先算再做，先謀后動(dòng)。配合財(cái)務(wù)預(yù)算管理，加強(qiáng)人力資源費(fèi)用控制，合理使用和評(píng)估經(jīng)費(fèi)。尤其是涉及到員工的工資、福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)等各個(gè)方面的管控，做到張弛有度、有理有節(jié)。

5．以集團(tuán)經(jīng)濟(jì)工作為核心建立人力資源系統(tǒng)“一體化”工作

在基礎(chǔ)化、制度化、信息化和預(yù)算化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行從上至下、從下至上的一體化管理工作，集團(tuán)和各個(gè)子公司的人力資源管理形成有機(jī)的整體。

（1）“一體化管理體系”（又被稱為“綜合管理體系”、“整合型管理體系”等）。指兩個(gè)或三個(gè)管理體系并存，將公共要素整合在一起，兩個(gè)或三個(gè) 體系在統(tǒng)一的管理構(gòu)架下運(yùn)行的模式。

（2）遵循利益最大化原則。人力資源管理同樣有規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效和勞動(dòng)關(guān)系管理等諸多模塊，在這里，我們將“一體化管理”這個(gè)概念應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，旨在充分明確人力資源一體化管理的概念，即將人力資源管理的各個(gè)模塊整合于一個(gè)統(tǒng)一的管理構(gòu)架之下，以此提高企業(yè)人力資源管理水平。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)涉及產(chǎn)品管理、人力資源管理、營銷管理等方方面面，單純采用一種管理模式必然難以滿足客觀需要。如果企業(yè)因?yàn)樯鐣?huì)潮流、客戶要求和管理人員更替，一次次地建立獨(dú)立的不同體系，會(huì)帶來很多重復(fù)性的工作，會(huì)造成資源的浪費(fèi)，也會(huì)影響企業(yè)綜合管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高。正因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營過程是一個(gè)追求利潤最大化的過程，企業(yè)的各項(xiàng)管理工作均須服務(wù)于這個(gè)過程，因此，人力資源管理工作同樣遵循利潤最大化原則，體現(xiàn)效率與效益的統(tǒng)一。尤其是集團(tuán)化人力資源管理體系更需要廣泛的聯(lián)合和統(tǒng)一框架下的資源整合。

（3）有利于避免重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。人力資源一體化管理體系旨在為企業(yè)人力資源管理工作提供一整套系統(tǒng)、科學(xué)的管理規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)，使得行為有規(guī)范，管理有程序，工作有標(biāo)準(zhǔn)。人力資源一體化管理體系旨在為企業(yè)人力資源管理工作提供一套相對(duì)穩(wěn)定的管理規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)由于管理人員的頻繁更替而導(dǎo)致的管理體系的頻繁更替的現(xiàn)象，避免由此帶來的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。

（4）有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的整體聯(lián)動(dòng)。根據(jù)人力資源管理各項(xiàng)實(shí)務(wù)操作的客觀要求進(jìn)行人力資源一體化管理體系設(shè)計(jì)，一切從實(shí)際操作需求出發(fā)，以簡(jiǎn)化操作，提升效率為前提。將人力資源管理各項(xiàng)工作分解成各個(gè)模塊與子模塊，根據(jù)各自不同的特性進(jìn)行管理，由此體現(xiàn)人力資源一體化管理體系設(shè)計(jì)的適用性；根據(jù)人力資源管理的流程進(jìn)行模塊與子模塊分解，避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，做到完整性、系統(tǒng)性。在人力資源一體化管理體系設(shè)計(jì)的過程中，強(qiáng)調(diào)管理體系的穩(wěn)定性，不因人員變動(dòng)而產(chǎn)生波動(dòng)，體現(xiàn)“管理高于個(gè)人”的理念；在人力資源管理的過程中，明確各管理子模塊的執(zhí)行部門與配合部門，各自工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限進(jìn)行劃分，做到目標(biāo)明確、任務(wù)清楚、職責(zé)分明，避免工作過程中出現(xiàn)責(zé)權(quán)模糊、避重就輕、互相推諉的現(xiàn)象。明確集團(tuán)公司與其分子公司的關(guān)系，加強(qiáng)配合，信息交流快速有效，建立資源共享、信息共享的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源的整體聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。

（5）有利于建設(shè)成為集團(tuán)公司與分子公司、集團(tuán)公司與各部門、分子公司與各部門有效的互動(dòng)和聯(lián)動(dòng)的共同體。有利于集團(tuán)的規(guī)章制度在各分子公司的貫徹執(zhí)行，也有利于在分子公司執(zhí)行比較優(yōu)秀的管理制度，通過集團(tuán)一體化的管理平臺(tái)在集團(tuán)全公司范圍消化吸收和推廣應(yīng)用。集團(tuán)的企業(yè)文化通過人力資源“一體化”的管理，在分子公司的大地上繁花盛開；分子公司通過吸收，將其增色的部分又反哺集團(tuán)公司，有利于集團(tuán)化的企業(yè)文化的宣傳和建設(shè)。

總之，集團(tuán)化人力資源管理，需要盤活整個(gè)集團(tuán)的人力資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)化。形成整個(gè)集團(tuán)人人愛崗敬業(yè)，欣欣向榮，高速發(fā)展的局面。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京:南京大學(xué)出版社，2003，105-188

篇8

2017年終企業(yè)財(cái)務(wù)個(gè)人工作總結(jié)一 財(cái)務(wù)部緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展方向，在為全公司提供服務(wù)的同時(shí)，認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。站在財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。在20XX年做了大量細(xì)致的工作：

一、嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會(huì)計(jì)核算

財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)是做好財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度及國家其他財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)部的工作職責(zé)。從收費(fèi)到出納各項(xiàng)原始收支的操作;從地磅到統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制;從審核原始憑證、會(huì)計(jì)記賬憑證的錄入，到編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表;從各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提到納稅申報(bào)、上繳;從資金計(jì)劃的安排，到各項(xiàng)資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財(cái)務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、以實(shí)施ERP軟件為契機(jī)，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過兩個(gè)月的ERP項(xiàng)目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財(cái)務(wù)部按新企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況著手進(jìn)行了ERP項(xiàng)目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對(duì)供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，并針對(duì)平時(shí)統(tǒng)計(jì)和銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置存貨調(diào)價(jià)單，使油品的銷售價(jià)格按照即定的流程規(guī)范操作;設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程;在配合資產(chǎn)部實(shí)物管理部門對(duì)所有實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了ERP系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運(yùn)行ERP系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計(jì)軟件同時(shí)運(yùn)行的局面。目前已將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊升級(jí)到ERP系統(tǒng)中并且運(yùn)行良好。

三、制訂財(cái)務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入額，統(tǒng)一了成本和費(fèi)用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對(duì)科室進(jìn)行了績(jī)效考核。在財(cái)務(wù)執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制費(fèi)用。財(cái)務(wù)部每月度匯總收入、成本與費(fèi)用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場(chǎng)的價(jià)格不穩(wěn)定，銷售市場(chǎng)也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財(cái)務(wù)部一方面及時(shí)與客戶對(duì)賬，加強(qiáng)銷售貨款的及時(shí)回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營方針與計(jì)劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財(cái)務(wù)收支管理細(xì)則》的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)部比較全面的制定了財(cái)務(wù)管理制度體系，包括：財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、ERP管理制度、預(yù)算管理制度。通過對(duì)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工，對(duì)各公司的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)報(bào)表從報(bào)送時(shí)間及時(shí)性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報(bào)表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。平時(shí)財(cái)務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會(huì)，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的財(cái)務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)法及其他財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動(dòng)

為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計(jì)工作，財(cái)務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的20xx年年終財(cái)務(wù)決算的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項(xiàng)，檢查在建工程未作處理的項(xiàng)目，對(duì)已支付的財(cái)務(wù)利息費(fèi)用及時(shí)追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)。騁請(qǐng)了稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)07年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對(duì)審計(jì)和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

七、組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

財(cái)務(wù)部組織了兩批財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計(jì)劃展望，將財(cái)務(wù)人員分成會(huì)計(jì)、出納和統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)兩組進(jìn)行了分組討論，及時(shí)解決實(shí)際工作中存的問題。通過南峰會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專題講座，豐富了財(cái)務(wù)人員稅務(wù)知識(shí)。邀請(qǐng)了審計(jì)部、資金部、資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個(gè)財(cái)務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)20xx年經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)成本核算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，財(cái)務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在20xx年數(shù)據(jù)和以前年度各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了20xx年度各單位的成本費(fèi)用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過分散權(quán)力，集中監(jiān)督來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

20xx年，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個(gè)方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

2017年終企業(yè)財(cái)務(wù)個(gè)人工作總結(jié)二 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，我公司上半年銷售業(yè)績(jī)比去年同期有著大幅度的提升，也是公司突飛猛進(jìn)的階段，從而也確定了我公司在西南同行業(yè)中的地位?，F(xiàn)將我公司20XX年上半年財(cái)務(wù)工作總結(jié)如下：

一、公司的銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)居西南地區(qū)第一

在兩位老總的領(lǐng)導(dǎo)下，作為西南地區(qū)的家用、商用、筆記本的分銷商，各類產(chǎn)品的銷量始終保持穩(wěn)中有升，今年總計(jì)銷售萬元，與去年相比上升%，從而確保了公司在這個(gè)地區(qū)這個(gè)行業(yè)中的商業(yè)地位，為明年的銷售起了一個(gè)好的開端。

二、公司的內(nèi)部管理較往年有進(jìn)一步的提升

在內(nèi)部管理上，公司的人員結(jié)構(gòu)作了合理的調(diào)整和增加，為各部門工作的開展提供了充足的馬力，使他們更有充足的干勁為客戶服務(wù)為公司服務(wù);在人事管理上加強(qiáng)了員工思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)是他們的綜合素質(zhì)得到更高層次的提升，從而更進(jìn)一步的提高了公司的對(duì)外品牌形象;在辦公設(shè)備上，不斷的更新設(shè)施設(shè)備，切實(shí)做到了為員工創(chuàng)造了一個(gè)良好的工作環(huán)境，這樣也為他們能更好的為客戶為公司服務(wù)提供了有力的保障。

三、財(cái)務(wù)管理工作上，做好財(cái)務(wù)工作計(jì)劃，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，杜絕一切不合理的開支，增收節(jié)支，開源節(jié)流。

在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的這一年，門市的開張，產(chǎn)品的增多，在無形中增加了財(cái)務(wù)的工作量，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求。在應(yīng)收款、費(fèi)用及各項(xiàng)開支不斷增大的同時(shí)，我部門在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理上制定了一些措施，主要措施有：

(1)嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，規(guī)范財(cái)務(wù)行為，堅(jiān)持收支兩條線，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，杜絕不合理開支，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的回收，盡量減少不必要的損失，為公司增收節(jié)支。在實(shí)際工作中做到每周出應(yīng)收?qǐng)?bào)表，各類流水帳目做到日清月結(jié)，與產(chǎn)品部人員緊密配合，積極有效的回收資金，為訂單的執(zhí)行作好配合工作，使各類產(chǎn)品的存儲(chǔ)趨于合理化，為銷售人員搭建起一個(gè)好的供貨平臺(tái)。

(2)各項(xiàng)收支做到帳帳相符，帳實(shí)相符，支出要考慮合理性，做到出有憑，入有據(jù)，費(fèi)用報(bào)銷具有實(shí)效性，做到監(jiān)督有力。在實(shí)際工作中，大額報(bào)銷實(shí)行提前早通知，報(bào)銷金額與票據(jù)符合，對(duì)于不合理的開支完全杜絕。

(3)公司的利益高于一切，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，人人為增收節(jié)支，開源節(jié)流做貢獻(xiàn)。明白一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，公司與員工是同呼吸共命運(yùn)的，公司的發(fā)展離不開大家的支持，大家的利益是通過公司的成長(zhǎng)來體現(xiàn)的。在銷售旺季，大家的努力也得到了回報(bào)，這是有目共睹的，事實(shí)勝于雄辯，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。四。堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)經(jīng)營管理公司在今年的銷售過程中，雖然取得了良好的成績(jī)，但是隨著人員的增加，各類費(fèi)用與開支也在增大，使得公司的利潤得不到體現(xiàn)，而且還出現(xiàn)了一系列的問題，那么在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，怎樣才能提高公司效益，提高員工的收益，是今年一直以來在探討的一個(gè)問題。從內(nèi)部來看，員工的積極性不高，出現(xiàn)了相互攀比工資高低的心理，工作不專心、不敬業(yè)，使得部門之間的協(xié)調(diào)性降低;從外部條件來看，不管是客戶資源還是供方給予的支持，公司是具備獲得更大利潤這個(gè)條件的;怎樣才能解決員工的問題，

1、就是要從根本上來尋求一個(gè)合理的機(jī)制，獎(jiǎng)勤者，罰懶者，做到獎(jiǎng)罰分明，激勵(lì)機(jī)制健全，才能調(diào)動(dòng)起大家的積極性，但是這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，必須要依靠公司骨干分子起帶頭作用;

篇9

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 集中管理

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理鏈條不斷延長(zhǎng)，傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)管理成本與日俱增。公司高層的直接管理也不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，必須進(jìn)行管理模式的優(yōu)化，以保證實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化這一戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理，實(shí)質(zhì)上就是通過對(duì)集團(tuán)的人、財(cái)、物等資源的合理配置和有效利用，參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以盡量少的投入獲取最大的產(chǎn)出。分散的會(huì)計(jì)核算可以清晰地反映子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，有利于對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，但僅僅依靠簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表等信息數(shù)據(jù)使得集團(tuán)對(duì)子公司的信息掌握不完整、不及時(shí)，不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)整體管理的需要。而財(cái)務(wù)集中管理有利于提高資金的利用效率，便于企業(yè)集團(tuán)做出合理決策，適時(shí)調(diào)整投資方向，有利于實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展，共同實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵、動(dòng)因、條件與實(shí)施手段幾個(gè)方面探討現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的構(gòu)建。

一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是先進(jìn)的高級(jí)的企業(yè)聯(lián)合形式，是生產(chǎn)集中和資本規(guī)模積聚的最新形式，也是社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)由眾多具有法人資格的企業(yè)，通過資本的相互參與、滲透，形成多層次、多法人企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司處于核心地位，對(duì)于集團(tuán)公司而言，其管理的對(duì)象已經(jīng)超越了集團(tuán)公司的自身范疇，成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位的投資、管理和控制中心以及集團(tuán)的資本運(yùn)營中樞?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，主要表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為中心

由于企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，所以集團(tuán)公司必須逐步分離其原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營功能，向純粹的控股公司過渡，實(shí)現(xiàn)由過去產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體向資本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主體轉(zhuǎn)變。

（二）財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)、審計(jì)監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營，使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項(xiàng)的決策中心。

（三）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化、體系化

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門與集團(tuán)公司下屬各單位財(cái)務(wù)部門分別處于不同的管理層次擁有不同的管理權(quán)限。同時(shí)，又存在上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報(bào)，形成體系化的財(cái)務(wù)管理格局。

財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然選擇，能夠促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸提高了財(cái)務(wù)資源運(yùn)行效率；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的高度集中和共享，為企業(yè)“扁平化，集約化”發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，促使企業(yè)管理水平的提高；通過調(diào)整管理流程，財(cái)務(wù)集中管理可以加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資、及其他財(cái)務(wù)管理行為，達(dá)到合理配置資源，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要條件

（一）采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算的基本條件。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用是財(cái)務(wù)集中管理得以實(shí)施的技術(shù)保障。網(wǎng)絡(luò)在財(cái)務(wù)中的運(yùn)用主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件上，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理軟件從管理方式上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。

（二）切實(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，打破了大型企業(yè)方方面面的既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)利，這在一定程度上會(huì)影響某些分支機(jī)構(gòu)和子公司的經(jīng)濟(jì)利益。因此，首先必須解決最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理觀念的轉(zhuǎn)變問題。其實(shí)，企業(yè)管理思維的創(chuàng)新，首先是企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略地位的競(jìng)爭(zhēng)。

（三）高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍和扎實(shí)的會(huì)計(jì)基本工作

這是實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算的人員基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)集中管理是提高企業(yè)管理水平的科學(xué)手段，必須要有一個(gè)良好的財(cái)務(wù)工作基礎(chǔ)、完善的財(cái)務(wù)管理制度和一個(gè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，以適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的需要。尤其是財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)集中管理模式下必須學(xué)會(huì)重新定位，在掌握傳統(tǒng)會(huì)計(jì)知識(shí)和管理方法的同時(shí)，詳細(xì)了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，參與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，掌握現(xiàn)財(cái)技術(shù)，以便盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的需求。企業(yè)必須通過各種形式的培訓(xùn)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想觀念，激發(fā)財(cái)務(wù)人員的熱情和創(chuàng)造力，構(gòu)建既懂財(cái)會(huì)知識(shí)，又懂營銷知識(shí)，既能做好會(huì)計(jì)核算、又能搞好財(cái)務(wù)管理，既懂現(xiàn)代財(cái)務(wù)技術(shù)、又懂現(xiàn)代信息技術(shù)的復(fù)合型人才，提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系的途徑

（一）統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度

為了分析各成員企業(yè)的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體有序運(yùn)行，母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范成員企業(yè)重要財(cái)務(wù)決策和賬務(wù)處理程序，提高其財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性和可比性。母公司應(yīng)制定財(cái)務(wù)管理信息規(guī)劃，統(tǒng)一使用先進(jìn)的適合本集團(tuán)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理軟件。將下屬各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息都集中管理，母公司可以對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)資料（如會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表、交易資料等）進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢與監(jiān)控，隨時(shí)掌握它們的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

（二）統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)科目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息可比性

為適應(yīng)應(yīng)用特點(diǎn)和財(cái)務(wù)信息可比性需要，集團(tuán)公司利用系統(tǒng)統(tǒng)一基礎(chǔ)科目的功能，由集團(tuán)總部指定集團(tuán)使用的所有一級(jí)科目和特定明細(xì)科目，下屬單位在建賬時(shí)可以根據(jù)總部的基礎(chǔ)科目信息并根據(jù)自身特點(diǎn)個(gè)性化地增改明細(xì)科目。通過統(tǒng)一的報(bào)表體系，自動(dòng)生成、匯總各個(gè)單位的會(huì)計(jì)報(bào)表，這樣就解決了總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控和對(duì)比分析等問題，以便整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，發(fā)揮總部的計(jì)劃與控制作用。

（三）實(shí)行資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金管理系統(tǒng)

對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資管理系統(tǒng)

在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對(duì)外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措，各子公司無權(quán)對(duì)外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3.投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。一旦發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團(tuán)利益的行為，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告，否則認(rèn)為失職。企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)聘任與培訓(xùn)，各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)歸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)定期聽取委派人員的工作匯報(bào)，及時(shí)解決委派人員工作中遇到的疑難問題；同時(shí)通過對(duì)委派人員的定期考核，作出獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘建議，對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期輪崗制。

總之，作為生產(chǎn)經(jīng)營過程的反映與控制，財(cái)務(wù)管理工作只有在明確目標(biāo)、形成機(jī)制、健全管理制度的基礎(chǔ)上，才能全面真實(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，準(zhǔn)確分析和解決經(jīng)營管理中的問題，實(shí)現(xiàn)科學(xué)參與企業(yè)經(jīng)營決策，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)集中管理模式將受到越來越多的企業(yè)集團(tuán)的青睞，也必將成為我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的重要管理手段。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

【關(guān)鍵詞】 兼并重組； 財(cái)務(wù)管理； 資金管理

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和國際化分工的不斷深入，形成了經(jīng)濟(jì)全球一體化現(xiàn)象，信息高速時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步以及社會(huì)化經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化迅速改變著整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和環(huán)境，不斷發(fā)生的市場(chǎng)變化迫使企業(yè)不斷變更發(fā)展思路和方向，市場(chǎng)的變化形成了企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的主動(dòng)力。當(dāng)企業(yè)在面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，必須能夠迅速重組其內(nèi)外部資源、技能和潛力，及時(shí)整合、落實(shí)、建立重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和規(guī)劃，把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)做好，實(shí)行優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或進(jìn)行跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組兼并，或與境外企業(yè)進(jìn)行投資合作，不斷提高企業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的集中度，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模化、經(jīng)營集約化，努力建立具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和世界知名品牌的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，形成具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)公司，不斷使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)優(yōu)化，提高企業(yè)生存發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境資源優(yōu)化配置，從而提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從21世紀(jì)初開始，隨著時(shí)間的不斷前行，各國企業(yè)兼并重組的強(qiáng)度和規(guī)模持續(xù)地增強(qiáng)，企業(yè)兼并重組的生存優(yōu)勢(shì)也彰顯了其在資源配置領(lǐng)域的主要地位。在我國，近年來企業(yè)兼并重組的步子不斷加快，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，目前各個(gè)行業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)通過公司合并和股權(quán)購置、資產(chǎn)收購等多種形式積極進(jìn)行兼并重組，并且在實(shí)際中取得了非常明顯的成績(jī)。

企業(yè)兼并重組是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它非常的繁瑣復(fù)雜，不僅涉及某個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、制度管理、融資管理、人事管理、生產(chǎn)銷售管理等方面，還涉及和所在地方各級(jí)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)，以及對(duì)當(dāng)前國家政策的理解和落實(shí)等。但從某種程度上說，企業(yè)經(jīng)過兼并重組后，能否實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果，單是簡(jiǎn)單地把兼并企業(yè)收購過來，使企業(yè)資產(chǎn)增加、規(guī)模變大是不夠的，只有對(duì)兼并重組后的企業(yè)進(jìn)行行之有效的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的一體化和規(guī)范化，重新對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行調(diào)整和配置，用以實(shí)現(xiàn)各方資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資本優(yōu)化配置，使兼并重組后的企業(yè)形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

一、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理對(duì)兼并重組企業(yè)的必要性

第一，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理是兼并重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的有效基礎(chǔ)，是企業(yè)高速發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的有效保證。在企業(yè)兼并重組完成以后，對(duì)兼并重組后的企業(yè)財(cái)務(wù)必須進(jìn)行統(tǒng)一管理。由于財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，所有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為最終都實(shí)時(shí)反映為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理能及時(shí)將財(cái)務(wù)結(jié)果反饋給管理者，及時(shí)統(tǒng)一企業(yè)的奮斗目標(biāo)和方向，創(chuàng)造更大的財(cái)富。

第二，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理是兼并重組企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源有效配置的保證?，F(xiàn)代化企業(yè)的內(nèi)外部資源配置都是依據(jù)一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行，兼并重組后的企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，必然需要統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理來保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的效率，從而最大程度保證企業(yè)內(nèi)外部資源配置的效率。另外，由于企業(yè)內(nèi)的任何資源配置都必須以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形式予以反映，所以財(cái)務(wù)管理也是監(jiān)督企業(yè)資源配置有效性的一個(gè)重要手段。

第三，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理可以使兼并重組企業(yè)獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)兼并重組后，通過內(nèi)部資金協(xié)調(diào)，在財(cái)務(wù)方面給企業(yè)帶來收益，包括企業(yè)財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)，主要體現(xiàn)在由稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及資金流轉(zhuǎn)等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以使企業(yè)現(xiàn)金流在時(shí)間上分布合理，且更為充足；可以使內(nèi)部資金投資于更好的項(xiàng)目；可以使企業(yè)的償債能力和借款能力進(jìn)一步增強(qiáng)；可以降低企業(yè)的資金籌集費(fèi)用。

第四，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理是對(duì)兼并重組企業(yè)實(shí)施控制的重要途徑。雖然通過人事管理和人員安排可以實(shí)現(xiàn)對(duì)兼并重組企業(yè)的控制，但這種方法的作用有限，且容易產(chǎn)生不信任的矛盾，實(shí)施難度較大，時(shí)間較長(zhǎng)。而通過查看企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，可以及時(shí)了解、掌握兼并重組企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時(shí)制定各種措施，從而可以很好地控制兼并重組企業(yè)，這是單純的人事控制所不能做到的。所以要準(zhǔn)確了解被兼并重組單位的財(cái)務(wù)信息，就必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。

二、企業(yè)兼并重組后財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)兼并重組后的財(cái)務(wù)管理，就是通過利用各種手段和方式，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)行為進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)。它是企業(yè)擴(kuò)張后的必要行為，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是發(fā)揮兼并重組企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的保證，是對(duì)被兼并重組企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)大資本、擴(kuò)展規(guī)模的重要保障。企業(yè)兼并重組后的財(cái)務(wù)管理涉及內(nèi)容很多，一般來說主要包括以下方面：

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一

兼并重組前，各企業(yè)可能處于不同環(huán)境、不同地域、不同體制，而使其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)出現(xiàn)較大的差異。其一方可能以追求企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，而另一方可能以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。所以首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。只有統(tǒng)一了目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理才能從企業(yè)發(fā)展的角度，來衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否合理有效，企業(yè)經(jīng)營是否合法合規(guī)，最大程度地降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使兼并重組企業(yè)得到良性發(fā)展，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足規(guī)范化、科學(xué)化的原則，只有形成既符合企業(yè)組織形式，又能夠提高管理效力的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使兼并重組后的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源得到充分利用和合理配置。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的過程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。