導(dǎo)語：如何才能寫好一篇超市存貨管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)存貨管理方式經(jīng)驗化濃重

在連鎖超市中多數(shù)在存貨管理環(huán)節(jié)依靠經(jīng)驗,精細化管理程度較低。據(jù)調(diào)查,連鎖超市提前確定其存貨量并非依據(jù)市場預(yù)測或者生產(chǎn)經(jīng)營需求,而是在采購時主要依據(jù)簡單再生產(chǎn)需求,不會考慮若存貨積壓會減少超市流動資金。在具體管理過程中對于存貨消耗沒有制定目標管理或者定額制度,使用時比較粗放,且存在明顯的不按規(guī)定儲存或者隨意堆放現(xiàn)象,與存貨管理要求嚴重相悖。此外,多數(shù)超市管理者沒有形成高度關(guān)注存貨工作的認知,不重視倉儲環(huán)節(jié),沒有定期清查與盤點存貨,也沒有采取相應(yīng)的保護措施,導(dǎo)致存貨被嚴重浪費。

(二)配送中心工作效率較低

在連鎖超市存貨內(nèi)部控制工作中配送環(huán)節(jié)為主要內(nèi)容,其配送能力高低主要表現(xiàn)為缺貨與儲存成本的強弱。當前連鎖超市都設(shè)置了獨立的配送中心,但是卻暴露出效率低與能力差的缺點。一方面,超市配送中心雖然具有獨立性,但是運動機械設(shè)備時認識存在不足,沒有對機械設(shè)備作用予以充分利用,很多軟硬件設(shè)置還為半人工狀態(tài)。此外,部門超市多租用存貨倉庫,設(shè)施比較簡陋,缺少保鮮與冷藏技術(shù),在調(diào)溫時只使用空調(diào)。同時,搬運設(shè)備沒有達到一定的機械化程度,因此自動化水平較低。另一方面,在構(gòu)設(shè)中心任務(wù)時,配送中心只是配送產(chǎn)品,沒有形成系統(tǒng)流程,缺少分貨、配貨、流通加工等環(huán)節(jié)。此外,部分連鎖超市沒有引入全面的信息技術(shù),導(dǎo)致信息溝通不暢,致使存貨與配送脫節(jié)。

二、優(yōu)化連鎖超市存貨內(nèi)部控制的措施

(一)對存貨預(yù)算管理制度予以制定

超市存貨數(shù)量較大,因此連鎖超市需高度關(guān)注存貨的管理與儲存。在連鎖超市存貨內(nèi)部控制中存貨預(yù)算制度屬于重要內(nèi)容,若存貨預(yù)算制度具有全面性則有利于連鎖超市銷售與采購工作的開展,規(guī)范相應(yīng)工作,避免在存貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)過量、缺貨或者濫用與損失現(xiàn)象。連鎖超市在制定存貨預(yù)算制度時需將采購批量與總量以及存貨種類考慮在內(nèi),進而對存貨工作進行優(yōu)良的內(nèi)部控制。

(二)培養(yǎng)員工內(nèi)部控制意識

在連鎖超市中開展存貨內(nèi)部控制工作的核心在于人,不管是管理層還是普通員工,其對于存貨內(nèi)部控制工作的態(tài)度與認識程度均關(guān)聯(lián)于該工作的效果。因此連鎖超市在開展存貨內(nèi)部控制時一定要堅持以人為本,增強超市工作人員對于存貨內(nèi)部控制管理的思想認識,進而優(yōu)化開展效果。而在實際管理過程中要讓工作人員意識到超市開展存貨內(nèi)部控制對于自身與超市有什么好處,進而在超市內(nèi)部營造優(yōu)良的內(nèi)部控制氛圍,使全員形成存貨內(nèi)控意識。

(三)提升存貨內(nèi)部控制信息化水平

可通過兩方面開展:一方面,對電子訂貨系統(tǒng)予以構(gòu)建。連鎖超市通過電子訂貨系統(tǒng)即EOS系統(tǒng)可開展盤點管理與訂貨管理,該系統(tǒng)主要對電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI與增值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)VAN進行使用后構(gòu)建而成的,其屬于供應(yīng)系統(tǒng),可連接連鎖總部、各個門店、物流中心、供應(yīng)商以及制造商等,使他們形成一個整體,提升工作效率。VAN主要是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下對通信設(shè)施與電腦軟件系統(tǒng)加以使用,經(jīng)由電腦網(wǎng)絡(luò)將收集的商業(yè)信息與附加服務(wù)向數(shù)據(jù)庫、電子廣告等第三者進行傳遞;EDI則主要是對通訊技術(shù)與電腦技術(shù)進行利用,自動傳輸交易雙方各項信息,例如付款、商品選擇、訂貨、配送以及流通等,開展無紙貿(mào)易,在極大程度上促使訂貨成本降低,提高驗收效率。另一方面,對自動補貨系統(tǒng)予以構(gòu)建。在連鎖超市配送中心中,其自動補貨系統(tǒng)即將商場、供應(yīng)商以及配送中心這三者形成一個完整的供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng),從傳統(tǒng)的“點”擴散至“線”“面”,即從超市內(nèi)信息系統(tǒng)向超市之間的信息系統(tǒng)或者供應(yīng)鏈的水平與垂直整合擴散,進而形成“體”,即對跨企業(yè)或者跨國的供應(yīng)鏈進行整合。

(四)引入現(xiàn)代存貨管理方法

要促使連鎖超市存貨管理水平實現(xiàn)現(xiàn)代化,需引入現(xiàn)代存貨管理方法,例如經(jīng)濟批量模型或者ABC分類控制法等。ABC方法即結(jié)合存貨品種在所有存貨中的種類、金額比例等將其分為三類,其中A類存貨的數(shù)量與品種在所有存貨中約占10%,資金比例卻高達70%;B類存貨數(shù)量占20%至30%,資金則占20%左右;C類存貨數(shù)量占60%至70%,金額占10%。由此可知,A類存貨對于超市而言十分重要,管理好這類存貨就相當于超市中消耗金額在60%至80%左右的存貨有優(yōu)良的管理效果,因此對于連鎖超市而言,應(yīng)在確保供給充足的情況下盡量減少A類物資存貨額,避免占用過多資金,且將盤點制度全面嚴格落實到位;C類存貨有較多品種,但是消耗金額少,因此可使用批量采購法,促使采購成本降低;B類存貨介于上述兩者之間,只需使用常規(guī)法進行管理。此外,企業(yè)還要在資金占用與成本耗費最少的情況下對存貨數(shù)量進行有效控制,以滿足連鎖超市經(jīng)營所需。因此,連鎖超市可采用最佳庫存模型與采購批量模型,在價格最優(yōu)前提下,采購最合理的批次與數(shù)量,在最大程度上降低庫存成本。

(五)提升配送中心工作效率

首先要對連鎖超市配送中心工作流程進行完善。我國連鎖超市在架設(shè)配送中心工作流程時可結(jié)合自身實際充分借鑒其他超市的成功經(jīng)驗。比如沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑陂_展物流配送時一直將顧客需求作為中心點,因此我國連鎖超市需基于不斷實踐改進并完善配送流程,進而構(gòu)建具有完整性的物流配送管理體系。其次,要促使配送中心的設(shè)備自動化與機械化程度得到提升。連鎖超市在將先進搬運設(shè)備引進的同時還需強化對現(xiàn)代技術(shù)的學(xué)習(xí)與研究,注重引進專業(yè)存貨人才。連鎖超市還需結(jié)合超市未來發(fā)展目標創(chuàng)建自有倉庫,確保其獨立性并完善相關(guān)設(shè)施,提升冷藏與保鮮技術(shù),保證產(chǎn)品質(zhì)量。最后,建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù),并加快進程。連鎖超市配送中心需強化對EDI技術(shù)與Internet技術(shù)的認識,引進條碼技術(shù)與ERP技術(shù),充分利用網(wǎng)絡(luò)連接供應(yīng)商、物流商以及各個門店,在超市內(nèi)部實現(xiàn)資源與信息共享,全程管理配送各個環(huán)節(jié)。

三、結(jié)束語

篇2

【關(guān)鍵詞】連鎖超市；存貨成本控制

一、我國連鎖超市的現(xiàn)狀以及連鎖超市存貨成本控制的意義

隨著人民生活水平的提高，人們的消費觀念也日益發(fā)生著變化。效率高、規(guī)?；①徫锃h(huán)境舒適的超級市場也越來越受到消費者的青睞。連鎖超市在中國出現(xiàn)已有20多年的歷史，從1994年發(fā)展至今，中國連鎖超市的年平均增長速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數(shù)量也在直線猛增。中國連鎖超市經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)名副其實地成為了零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)和生產(chǎn)領(lǐng)域、消費領(lǐng)域以及對外貿(mào)易的橋梁，在中國的流通領(lǐng)域占有非常重要的地位。

存貨成本控制能增強連鎖超市成本資料的準確性。存貨成本控制貫穿于存貨成本形成的全過程，主要任務(wù)在于監(jiān)督存貨成本計劃的執(zhí)行情況，糾正不利差異。存貨成本控制的直接結(jié)果就是降低存貨成本。當其他因素不變時，降低存貨成本就意味著利潤的相對增加；降低存貨成本，增強了連鎖超市抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力，增強了連鎖超市的競爭力。存貨成本控制的好壞直接關(guān)系到連鎖超市經(jīng)濟效益，關(guān)系到連鎖超市的生存與發(fā)展。

二、我國連鎖超市存貨成本控制存在的問題及分析

存貨是一項重要的流動資產(chǎn)，其存在勢必占用大量流動資金，一般情況下，存貨成本占企業(yè)總資產(chǎn)的65%左右，其管理、利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率?，F(xiàn)根據(jù)連鎖超市存貨成本方面存在的問題分析其普遍存在的存貨成本問題。

（一）存貨成本控制的科學(xué)管理意識低

1.連鎖超市管理人員的專業(yè)素質(zhì)偏低。

2.賬面盤存數(shù)混亂，實物管理存在漏洞。

倉庫核算人員實地盤點的難度大，因而常常以賬面盤存數(shù)量代替實物盤存數(shù)，嚴重導(dǎo)致存貨信息失真，更難以及時發(fā)現(xiàn)和彌補在實物管理中的漏洞。

3.資金效益管理水平低。

就目前一般連鎖超市的存貨成本狀況講，一方面資金效益管理的意識、水平都不高，因而對存貨的管理要求也不高；另一方面由于存貨的實物管理混亂、存貨信息不準，因而無法實現(xiàn)為資金管理提供依據(jù)。

4.存貨管理監(jiān)督不力。

（二）存貨成本管理的信息化程度有待繼續(xù)提高

存貨信息化在過去十年當中有很大提升，但依然有進步的空間。比如在存貨的核算上采用了會計核算軟件，但它畢竟只能滿足核算的需要。自動識別技術(shù)、監(jiān)控技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方面依然有不足，使我國連鎖超市無法完全實現(xiàn)實時、動態(tài)、高效地了解各種存貨信息并實現(xiàn)存貨信息資源在部門與部門之間、部門與員工之間、部門與供應(yīng)商之間的共享。

（三）存貨成本控制的組織體系存在諸多弊端

1.收貨員之間分工不明，不利于明確責(zé)任。

2.未設(shè)驗貨人員，無法實現(xiàn)內(nèi)部控制。

3.滯銷品和暢銷品處理不當。

三、解決對策

（一）細化存貨管理作業(yè)標準和財務(wù)指標體系

1.合理安排存貨結(jié)構(gòu)，建立存貨管理作業(yè)標準

存貨結(jié)構(gòu)的測算分析必須嚴格執(zhí)行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監(jiān)控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。在實際工作中，根據(jù)不動銷商品清單和POS日報表進行分析并制定詳細的ABC商品盤存表。具體的制定標準視各超市的經(jīng)營目標和經(jīng)營項目而定。原則是要強調(diào)商品的“精細化”管理，支持按單品和類別相結(jié)合的商品管理模式。

2.建立完善的財務(wù)指標體系

3.建立存貨損耗的責(zé)任與處理制度

必須建立存貨損耗的責(zé)任與處理制度，在門店一級強化理貨員和銷售人員的崗位培訓(xùn)，在總部和配送中心一級強化管理人員和配送人員的指標考核。

（二）完善存貨成本控制的組織體系

1.對連鎖超市采購成本的控制

一般降低采購成本的措施包括以下幾點：建立并完善電子訂貨系統(tǒng)；建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范連鎖超市的采購活動，提高效率，杜絕部門之間互推責(zé)任，還能預(yù)防采購人員的不良行為；建立供應(yīng)商檔案和準入制度；建立價格檔案和價格評價體系。對于重點材料價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評審組，定期收集有關(guān)供應(yīng)價格信息來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。

2.對連鎖超市缺貨成本的控制

缺貨損失不像其它費用那樣容易度量或者用數(shù)量表示，因此更應(yīng)引起重視。首先需要充分利用網(wǎng)絡(luò)資源。連鎖超市利用自己龐大的網(wǎng)絡(luò)資源和對終端的主導(dǎo)地位，由單獨向銷售要利潤轉(zhuǎn)為向整條供應(yīng)鏈要利潤。其次應(yīng)當建立自動補貨系統(tǒng)。然后建立健全的物流體系。采用先進的物流技術(shù)、提高配送中心的技術(shù)含量、引進現(xiàn)代物流的管理模式、筑高效的物流配送系統(tǒng)，將是企業(yè)新發(fā)展的關(guān)鍵。

3.對連鎖超市儲存成本的控制

儲存成本控制總的原則是在既能滿足連鎖企業(yè)銷售需要，又能滿足現(xiàn)代庫存控制要求的情況下，使儲存成本與采購成本之和最低。我們應(yīng)該借鑒國際大型連鎖超市先進科學(xué)的管理經(jīng)驗來努力降低超市的存貨成本。同時，我國的連鎖超市還應(yīng)結(jié)合自身實際，建立標準化、信息化的存貨管理模式，從而在成本與價格上最終提高企業(yè)的核心競爭實力。

（三）組建責(zé)任中心

完善存貨成本控制，提高存貨管理水平的對策制定得再好，最后都要落實到責(zé)任人。責(zé)任中心是根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。組建責(zé)任中心，使每個存貨或商品業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人員、保管人員、銷售人員明確崗位職責(zé)，使每個商品管理部門明確自身的關(guān)鍵任務(wù)，只有這樣才能完善存貨成本控制體系，落實成本降低目標。

總之，我們應(yīng)當在借鑒國際大型連鎖超市先進科學(xué)的管理經(jīng)驗來努力降低超市存貨成本的同時，結(jié)合自身實際，建立更加標準化信息化的存貨管理模式最終提高企業(yè)的核心競爭實力。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：中央紅連鎖超市；庫存管理；物流成本

中圖分類號：F203.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0149-02

一、中央紅連鎖超市簡介

中央紅超市公司隸屬于中央紅集團，始終奉行“放心滿意中央紅、便利快捷月亮行”的企業(yè)服務(wù)理念。其經(jīng)營類型有三部分：便利超市、便利店及大型賣場。其主要以加盟連鎖和直營連鎖的經(jīng)營方式擴張，將中央紅“放心食品超市”快速而穩(wěn)定地發(fā)展起來。在中央紅覆蓋全市的近350多家門店中，“與民為鄰、服務(wù)社區(qū)”的口號被貫徹并實施，通過26個種類以及其8大項功能為消費者提供了最快捷、最便利的社區(qū)服務(wù)。中央紅連鎖超市為使百姓放心從源頭開始就對銷售的食品進行質(zhì)量監(jiān)控，致力于銷售消費者放心的產(chǎn)品，并全力打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式。

二、中央紅存貨管理存在的問題

（一）庫存周轉(zhuǎn)效率低

國外大型綜合超市庫存周轉(zhuǎn)率大多為30天左右。中央紅超市則不然，庫存周轉(zhuǎn)效率低下，果蔬類生鮮食品未能及時更新上架，庫存周轉(zhuǎn)跟不上門店的訂貨需求，嚴重影響銷售量及客戶購買欲望，更會影響利潤增長。庫存周轉(zhuǎn)效率越高，說明存貨流轉(zhuǎn)速度越快，相應(yīng)的存貨保管、流通成本就越低，存貨能夠更快速地轉(zhuǎn)化為收益或應(yīng)收賬款，使資金流更順暢，大大增強企業(yè)的短期償債能力。

例如，沃爾瑪通過自建物流配送中心，依靠強大的IT技術(shù)支持與信息處理能力，采用中心配送的模式；家樂福采用供應(yīng)商直送模式，使門店能夠快速補貨。因此它們均可大大降低運營成本，提高庫存周轉(zhuǎn)效率。

（二）物流配送成本過高

中央紅超市作為本土成長起來的連鎖企業(yè)，發(fā)展迅速，門店遍及哈爾濱市城區(qū)，并向哈市周邊地區(qū)快速推進。但中央紅落后的物流配送能力，明顯無法跟上門店增長速度。中央紅通過直營或加盟兩種方式進行擴張，但多以便利店為主，與大型商超、大賣場比起來，競爭力不強。由于便利店倉儲空間有限，只能小批量訂貨，多次往返送貨，這樣不僅大大增加了物流運輸成本，還可能使同樣的商品，成本比大批量送貨的同行高出很多。很多的門店加盟之后，發(fā)現(xiàn)總部并沒有按時配送，或者經(jīng)常缺貨、斷貨。

由于中央紅經(jīng)常需要由配送中心向哈爾濱市區(qū)周邊較遠的門店送貨，這樣就涉及到長途運輸成本大幅增加，而且中央紅有限的配送能力，落后的冷配送系統(tǒng)都使物流配送成本高企。這些都造成了中央紅一方面出現(xiàn)嚴重的積壓庫存，而一方面，缺貨和斷貨，貨物不能及時供應(yīng)到位的現(xiàn)象時有發(fā)生，進而造成了部分商品售價高于其他超市，嚴重影響了消費者的購買欲望和商品的銷量。

（三）庫存分級管理不科學(xué)

由于中央紅超市綜合性較強，商品種類繁多。雖然從商品陳列上看，商品都根據(jù)不同特性不同用途，分門別類陳列在不同區(qū)域的貨架。為了保證供應(yīng)鏈運行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定的需求，進行分級庫存管理還是很有必要的。對于購買頻率高、占銷售量比例大的商品，應(yīng)緊盯庫存，密集盤點，一旦低于安全庫存、一定及時補貨。而對購買頻率低、占用銷售量比例小的商品，應(yīng)控制甚至減少庫存。

但實際上，中央紅沒有真正地將商品按占總銷售量的比例、占庫存資金比例、是否暢銷來進行細致的庫存分級。庫存盤點也是無論價值高低，銷售量如何，都統(tǒng)一盤點，統(tǒng)一管理。因此，導(dǎo)致消費者經(jīng)常來超市，特別想買的商品買不到，不想買的商品卻很多，很可能導(dǎo)致消費者去臨近的其他超市購買，嚴重影響超市的資金流轉(zhuǎn)及利潤增長。

（四）供應(yīng)商信息傳遞不透明

中央紅超市雖然采用中央配送給中心統(tǒng)一配送模式，但是由于是本土企業(yè)，要想更好發(fā)揮本土特色，就需要更多依賴本土供應(yīng)商。另外，中央紅冷鏈系統(tǒng)還不夠先進，因此，類似生鮮冷凍、本土特色商品等，采用供應(yīng)商直送模式不僅節(jié)省成本，也能保證及時到貨上架。高質(zhì)量的供應(yīng)商才會供應(yīng)高質(zhì)量的商品。

然而，這就涉及到超市與供應(yīng)商之間的信息傳遞不透明、不對稱的問題，使牛鞭效應(yīng)被不斷放大。超市與供應(yīng)商之間的合作，更多的還是考慮各自的利益。為了應(yīng)對突況，超市不得不提高庫存安全水平，同時承擔(dān)由此帶來的高成本及高風(fēng)險。雙方始終達不到雙贏局面。同時，中央紅對供應(yīng)商也缺乏一套行之有效的激勵與獎懲機制，導(dǎo)致經(jīng)常會有供應(yīng)商以次充好，供應(yīng)的商品質(zhì)量完全不符合中央紅的標準，或者不按時送貨，貨到后發(fā)現(xiàn)貨損率很高，不得不進行協(xié)商甚至調(diào)換，這樣極大地影響了庫存的穩(wěn)定性，不僅無形中又增大了物流、溝通的成本費用，又會隨時出現(xiàn)斷貨問題。

三、中央紅連鎖超市庫存問題解決對策

（一）實行聯(lián)合庫存管理

傳統(tǒng)的庫存管理模式都過于粗放，從采購、入庫到盤點，由于各部門沒有形成聯(lián)動機制，導(dǎo)致為應(yīng)付突發(fā)事件，而各自保護自身利益，因此均疏于進行更詳細的中長期規(guī)劃和對市場行情的預(yù)測，以及對消費者動向的把握。在這種情況下，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)就很難有效且及時交換信息，使得信息在多次傳遞中發(fā)生扭曲，會出現(xiàn)什么樣的問題可想而知。

聯(lián)合庫存管理就是解決這個問題的，它的前提條件就是建立一套供應(yīng)鏈整合的信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，超市可以與制造商、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商建立有效溝通，可以查看其他經(jīng)銷商的庫存，在庫存短缺時就可以在制造商的協(xié)調(diào)下就近與其他經(jīng)銷商達成補貨協(xié)議，就可以使超市的庫存成本降低。通過這個方法，可以很好降低中央紅庫存水平，增強各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)整體抗風(fēng)險能力以及在同行業(yè)中的綜合競爭力。

（二）VMI與品類管理相結(jié)合

為解決與供應(yīng)商信息傳遞不透明、信息傳遞缺失、供需雙方不能達到雙贏的問題。應(yīng)采用VMI與品類管理相結(jié)合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫存。顧名思義就是要零售企業(yè)的庫存由供應(yīng)商來管理。供應(yīng)商依據(jù)實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，來確定庫存補貨的解決方法，也就是供應(yīng)商根據(jù)獲得的銷售資料判定消費需求信息，以更有效的計劃、更快速的市場反應(yīng)滿足消費者的需求，實現(xiàn)供應(yīng)商、零售商、消費者的共贏。

品類管理則是VMI的基礎(chǔ)上，對超市品類進行進一步科學(xué)優(yōu)化，通過將各產(chǎn)品庫存水平控制在一個合理的范圍內(nèi)，及時將滿足消費者不斷變化的需求的商品送上貨架，實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效健康運轉(zhuǎn)。

VMI與品類管理有機結(jié)合，使供應(yīng)商有了獲得消費者數(shù)據(jù)的可能和渠道，并可以借助合理的品類管理更加精確地預(yù)測整個供應(yīng)鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫存成本。

（三）采用二次ABC分法進行庫存管理

中央紅超市的庫存周轉(zhuǎn)率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是沒有進行科學(xué)的分級庫存管理?？刹捎枚蜛BC分類法來管理，降低庫存水平，提高周轉(zhuǎn)率。二次ABC分類法是在傳統(tǒng)的ABC分類法基礎(chǔ)上進一步將庫存進行二次優(yōu)化分類。操作方法第一步，仍然按照庫存商品銷售額占銷售總額的比例，以及單品占庫存總量的比例，分為ABC三類。例如，將銷售額比例高而庫存占比低的商品列為A類，將銷售額占比低，而庫存占比高的商品列為C類，居中的則列為B類。在此基礎(chǔ)上，將ABC再次進行詳細分類，然后以此制訂有針對性的庫存管理方案。

例如，A類商品，應(yīng)該嚴格管理庫存，對庫存經(jīng)常性盤點、檢查；制訂采購計劃時，應(yīng)嚴格按著庫存水平及消費需求水平進行采購預(yù)測。對B類商品，亦應(yīng)嚴格監(jiān)控庫存，而盤點周期應(yīng)比A類商品稍長，按固定周期的經(jīng)驗進行補貨，可隨時盤點檢查庫存。而對于C類的一般商品，進行周期性盤點即可，不用嚴格控制庫存，甚至可以適當減少庫存。

結(jié)語

中央紅超市作為哈爾濱本土成長起來的綜合性連鎖零售企業(yè)，依托中央紅集團的強大資源實力與市政府惠民政策大力扶持，在消費者心中擁有良好的口碑與認可度。但是，其自身在供應(yīng)鏈管理中仍會出現(xiàn)各種影響發(fā)展、需要持續(xù)改進的問題，而庫存管理又是供應(yīng)鏈中極其重要的一環(huán)。本文通過分析，對中央紅庫存問題提出了幾點針對性的解決對策。只要中央紅將庫存問題重視起來并持續(xù)改進，大力引進相關(guān)技術(shù)人才，增強信息系統(tǒng)建設(shè)，改變固有的管理模式，多向庫存管理優(yōu)秀的同行吸取經(jīng)驗，去粗取精，取長補短，不斷加強企業(yè)自身綜合實力，就一定能在同行業(yè)中的激烈競爭中，成為贏家。

參考文獻：

[1] 李玉瑾.中央紅連鎖超市物流配送路徑優(yōu)化問題及方法研究[D].哈爾濱：哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[2] 劉澤華.連鎖超市存貨管理問題分析[J].企業(yè)改革與管理，2015，（16）：14.

[3] 鄧剛，聰.超市庫存控制策略探討――以家樂福為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（12）.

篇4

（一）存貨入庫業(yè)務(wù)憑證多樣化 在手工核算方式下，庫管員和采購員及供貨商共同驗收存貨后，在紙質(zhì)、一式多聯(lián)的送貨單上簽字，其中一份連同發(fā)票傳遞到財務(wù)部門，存貨會計據(jù)此記錄商品入庫。而在引入信息管理系統(tǒng)后，所有的業(yè)務(wù)都通過此平臺運轉(zhuǎn)。比如，存貨入庫出來實物驗收外，還必須將存貨的價格、數(shù)量、金額等輸入到信息管理系統(tǒng)中，在系統(tǒng)中實施入庫的操作，該項工作才算完成。否則，后續(xù)存貨銷售或其他原因出庫時，系統(tǒng)會提示錯誤信息或造成庫存不實。因此，信息化環(huán)境下存貨會計需要保留紙質(zhì)、電子兩種文檔，審核正確后方能作為入賬的憑證。

（二）存貨出庫輸出信息多維度 在手工核算方式下，企業(yè)因銷售、生產(chǎn)領(lǐng)用等需要發(fā)出存貨時，經(jīng)過一定的審批、授權(quán)后，庫管員核實無誤，填寫一式多聯(lián)出庫單，其中一聯(lián)傳給存貨會計入賬。在信息化環(huán)境下，存貨的出庫信息通過信息管理系統(tǒng)輸出，不僅包括會計需要的單價、數(shù)量、金額等，而且還包括商品規(guī)格、收款員編號、銷售單位等非會計的業(yè)務(wù)信息。在信息系統(tǒng)共享的平臺下，需要存貨會計能夠甄別包含的財務(wù)信息，通過實地盤點等方法對出庫信息的真實性加以判斷。

（三）存貨管理動態(tài)化、實時化 手工核算方式下，存貨會計設(shè)置庫存商品等明細賬，逐筆登記存貨入庫、出庫的數(shù)量、單價和金額，按照會計期間結(jié)出賬面數(shù)。而信息化環(huán)境下，企業(yè)的信息管理系統(tǒng)中專設(shè)有商品管理模塊，設(shè)有商品檔案、商品購進、商品出庫等數(shù)據(jù)庫，隨著業(yè)務(wù)的開展，相關(guān)信息通過數(shù)據(jù)庫之間的聯(lián)動，隨時更新庫存商品的數(shù)據(jù)。在這種情況下，存貨會計不必重復(fù)設(shè)置庫存商品明細賬，但仍需要從金額上對存貨進行獨立核算，因為存貨的會計核算要遵循會計準則的規(guī)定，比如存貨發(fā)出有先進先出法、加權(quán)平均法及個別認定法，而在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中，軟件工程師更多地是著眼于實時數(shù)據(jù)的更新而無暇顧及會計準則的規(guī)定。

二、信息化環(huán)境下存貨會計業(yè)務(wù)流程再造原則

（一）明確崗位職責(zé)，加強存貨管理的基礎(chǔ)性工作 隨著信息化的推進，企業(yè)管理層迫切需要隨時獲取單品存貨的信息，以便為決策提供依據(jù)。但并不是引進信息管理系統(tǒng)就能自動完成管理上的“升級”，需要對存貨管理過程進行分析，采取措施消除非增值作業(yè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，這樣才能發(fā)揮信息系統(tǒng)應(yīng)有的作用，否則極容易陷入“信息孤島”的窘境。就存貨會計業(yè)務(wù)流程而言，需要明確財務(wù)、采購、庫管等相關(guān)部門職責(zé)，做到職責(zé)對等，單據(jù)傳遞要“雁過留聲”，即保留相關(guān)責(zé)任人手寫簽字的做法，同時，財務(wù)數(shù)據(jù)與其他部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能相互印證。

（二）加強業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的復(fù)核制度 在信息化環(huán)境下，由于存貨會計的許多財務(wù)數(shù)據(jù)不再按原來的核算系統(tǒng)自動獲取，取而代之為各種網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)據(jù)所替代，審批、經(jīng)辦等業(yè)務(wù)的執(zhí)行在信息管理系統(tǒng)中自動完成。另外，由于網(wǎng)絡(luò)本身的關(guān)聯(lián)性，一旦某個終端數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，與之聯(lián)系的數(shù)據(jù)全部出錯，系統(tǒng)性風(fēng)險較大。因此，要加強業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的復(fù)核制度，保留手工核算方式下責(zé)任人手寫簽字的好做法，做到業(yè)務(wù)與責(zé)任人的可追溯性。具體分三個層次：一是人機復(fù)核。即信息管理系統(tǒng)生成的電子數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生的紙質(zhì)數(shù)據(jù)能相互印證。二是人人復(fù)核。即財務(wù)、采購、庫房、銷售等部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能相互印證，相關(guān)人員在單據(jù)上簽字已示負責(zé)。三是信息管理系統(tǒng)的財務(wù)模塊與存貨會計定期復(fù)核。這兩個系統(tǒng)中都有反映存貨管理的數(shù)據(jù)，防止系統(tǒng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)缺失、重復(fù)或破壞。

（三）加強業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的監(jiān)控，保證執(zhí)行效果 企業(yè)經(jīng)營管理中常常遇到的事情是：原來計劃的業(yè)務(wù)流程看上去非常完美，但真正落實到每一道工序、每一個基礎(chǔ)崗位時卻會出現(xiàn)這樣那樣的問題，以至執(zhí)行效果很難如愿。因此，要抽調(diào)專人加強監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題，保證業(yè)務(wù)執(zhí)行達到預(yù)期目的。具體到存貨管理中，理想的存貨會計核算到底應(yīng)達到什么標準呢？經(jīng)過企業(yè)實踐，可以從三個方面衡量：一是入庫環(huán)節(jié)。標準狀態(tài)是：供應(yīng)商的供貨準確無誤地記錄到信息管理系統(tǒng)中，生產(chǎn)的電子單據(jù)與外部獲取的憑證核對一致，存貨會計及時記錄到存貨賬簿中，期末，財務(wù)部門與供應(yīng)商對賬時，會計賬簿中的購進存貨=信息管理系統(tǒng)中的商品購進=供貨商應(yīng)收款。在業(yè)務(wù)的監(jiān)控上，亦可以按照上面三個指標檢查業(yè)務(wù)執(zhí)行效果。二是出庫環(huán)節(jié)。標準狀態(tài)是：銷售或其他領(lǐng)用發(fā)出商品數(shù)量=信息管理系統(tǒng)中出庫數(shù)量=會計賬簿中出庫數(shù)。在業(yè)務(wù)的監(jiān)控上，根據(jù)三個不同來源的出庫數(shù)進行比對，檢查業(yè)務(wù)執(zhí)行是否遵循企業(yè)相關(guān)規(guī)定。三是儲存環(huán)節(jié)，標準狀態(tài)是：信息管理系統(tǒng)中存貨數(shù)量=實地盤點數(shù)量=會計賬簿中的賬面數(shù)。在業(yè)務(wù)監(jiān)控中，檢查賬實是否相符最有效的辦法是實地盤點，因此，定期開展存貨實地盤點是非常必要的。

三、信息化環(huán)境下存貨會計業(yè)務(wù)流程再造案例

（一）案例簡介 北京××學(xué)生超市（以下簡稱學(xué)生超市）是一家某投資控股企業(yè)獨資設(shè)立的小型零售企業(yè)，地點位于某高校校園內(nèi)，成立于2010年9月。學(xué)生超市成立初期，企業(yè)管理層認為要實現(xiàn)信息管理化，提高管理水平，就必須下大力氣推進信息化進程。企業(yè)先后引入面向企業(yè)經(jīng)營管理的信息管理系統(tǒng)（MIS系統(tǒng)），財務(wù)部門經(jīng)過探索和實踐，與相關(guān)部門一起完成了存貨會計業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，使得信息化與財務(wù)處理有效接軌，合理配置了企業(yè)資源，最大限度地發(fā)揮了會計反映和監(jiān)督的基本職能。

篇5

【關(guān)鍵詞】連鎖超市

財務(wù)管理

資產(chǎn)配置

沃爾瑪。

超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟實體，對我國的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發(fā)展，加強財務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展狀況的重要內(nèi)容。

一、連鎖超市經(jīng)營概述。

連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標準形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標準化和簡單化，以達到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當前，我國國內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強大的規(guī)模和市場營運能力在國內(nèi)有著十分重大的影響力。

二、連鎖超市的財務(wù)管理。

連鎖超市的財務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。

1。

連鎖超市財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展狀況，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務(wù)管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。

2。

連鎖超市的財務(wù)管理對策分析。連鎖超市財務(wù)管理的首要目標是企業(yè)利潤的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當前我國的連鎖超市財務(wù)管理存在的主要問題在于財務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認識，標準化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮財務(wù)管理在連鎖超市運營中的重要作用。

沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強等。

第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標同各個門店的具體經(jīng)營狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細分到各個具體的目標，力圖通過預(yù)算的剛性促進各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。

實行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結(jié)算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強內(nèi)部控制，建立一支過硬的財務(wù)管理隊伍，完善財務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計出規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理流程，加強對財務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務(wù)安全控制、審計控制和績效評估等機制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財務(wù)管理的系統(tǒng)化和標準化。

第二，改善財務(wù)管理的客觀條件，建立起財務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟實體，其財務(wù)管理設(shè)計的地域和分支機構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務(wù)信息并進行財務(wù)分析的自動化和半自動化。

三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。

資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應(yīng)鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設(shè)置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應(yīng)商交貨時間。配送中心在當天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。

從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。

從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。

綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標作出應(yīng)有的貢獻。

參考文獻

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［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產(chǎn)與財務(wù)管理，上海商業(yè)，1995年02期；。

篇6

[關(guān)鍵詞] 物流 物流成本 配送中心 物流整合

一、背景

近年來，隨著我國現(xiàn)代零售商業(yè)尤其是連鎖超市的大力發(fā)展，現(xiàn)代連鎖的標準化與統(tǒng)一配送產(chǎn)生了激增的物流需求，新技術(shù)與零售業(yè)的不斷融合，共同促使國內(nèi)消費加速增長，2005年，我國批發(fā)零售業(yè)零售總額為56589億元，占全民消費總額的84.24%，零售業(yè)在我國將有著很大的發(fā)展前景。然而，從1993年第一家外資零售商進入我國市場時，我國零售業(yè)的競爭就十分激烈，特別是我國加入WTO后，外資零售商更是蜂擁而入，投資規(guī)模迅速膨脹，僅2002年、2003年外商在我國商業(yè)領(lǐng)域的實際直接投資額就達到20億美元，幾乎占到10多年來商業(yè)實際吸收外資總額的50%。在機遇和挑戰(zhàn)共存的這種大的氛圍下,全行業(yè)普遍遭遇利潤冬天（行業(yè)平均水平不到2%，而國外為2.2%，零售業(yè)龍頭沃爾瑪為3.5%）。因此，成本費用的控制成了零售企業(yè)的核心競爭力所在，只有從根本上降低費用和控制成本，才有可能在未來更為慘烈的競爭中獲得生存空間和發(fā)展機會。

武漢中百是華中地區(qū)最大的零售商之一，根據(jù)國家商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，2005年，公司實現(xiàn)商品銷售額60.88億元，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入34.73億元，在全國零售企業(yè)百強中排名第二十位，在華中地區(qū)連鎖商業(yè)30強中排名第三位，利潤率達到2.79%。

通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)中百在2003年以前的狀況并不是很好，但是，2003年，中百做出了一個重大的決策――修建吳家山配送中心，整合物流，之后，情況發(fā)生了很大的變化，最終極大的提升了中百的整體競爭力和盈利能力。

二、中百物流成本分析

據(jù)中百集團股份有限公司2002年財務(wù)報告，年銷售額為21.1584億，而凈利潤卻只有3735.78萬，總成本為20.784822億，占總銷售額的98.3%，成本過高，而其中物流成本（占總成本4.9%,而整個行業(yè)平均水平為4%～4.5%。）居高不下。通過國內(nèi)外的對比,我們發(fā)現(xiàn)2002年的中百正被物流成本過高所困擾著。

但是2003年武漢中百集團大型配送中心投入使用后，整個物流成本得到了極大的減少，物流成本占總成本的比率由原來的4.9%降到了3.7%，下降超過了一個百分點，極大的增強了中百集團的盈利能力。

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采購成本控制

第一，嚴格篩選供應(yīng)商。盡量選擇制造商作為供應(yīng)商，在不得以的情況，可選擇貿(mào)易商為供應(yīng)商，勿必使商品成本最低。一般商品，應(yīng)該選擇至少兩至三家供應(yīng)商。引入競爭機制。供應(yīng)商良性競爭，可保證供應(yīng)商提供的商品和服務(wù)質(zhì)量。而每一個能成為本公司供應(yīng)商的企業(yè)，必需滿足以下幾點要求:(1)商品質(zhì)量優(yōu)良，產(chǎn)品缺陷率應(yīng)在0.1%以下;(2)商品價格應(yīng)是市場最低價;(3)供應(yīng)商信譽良好，能尊紀守法;(4)能滿足大批量需求，及時供貨。若連續(xù)三次不能滿足訂單或及時到貨，將取消與該供應(yīng)商的合同關(guān)系。當然，有的還應(yīng)滿足某特殊要求。

第二，建立良好的穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。與供應(yīng)商建立基于信任、雙贏的、開放流的長期合作友好關(guān)系。不能收取供應(yīng)商進場費；幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動成本，離公司的信息系統(tǒng)等。例如，公司經(jīng)過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)消費者對某種商品有特殊的要求，然將信息反饋給供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起發(fā)展新產(chǎn)品。

第三，解決過分依賴供應(yīng)商問題。首先，如前所述，同一類差別不大的商品，可選擇多個供應(yīng)商。供應(yīng)商之間競爭，可以促進供應(yīng)商保持和提高商品和服務(wù)質(zhì)量，并且，供應(yīng)商相制約，對公司與其建立平等關(guān)系到有利。再者，這樣也可以減少由于供應(yīng)商不能滿足訂單而的缺貨問題。針對品牌度高的供應(yīng)商，亦應(yīng)當處理好與其的關(guān)系平等合作。其次，公司應(yīng)當力發(fā)展自有品牌，這可以從根本上解決“供應(yīng)商恃強”問題。當然，發(fā)展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一個長期工程，但其帶來的長期效益是巨大的。至少，發(fā)展自有品牌可以降低商品成本。

第四，解決采購腐敗問題。我們可以從三個方面入手。首先，從供貨流程方面，由各分店指定人員充當買手，負責(zé)上報申請各處所需商品，而由采購部門的成員組成采購小組，負責(zé)具體的采購事宜，而具體的流程如圖4所示。從供應(yīng)商管理：明文規(guī)定供應(yīng)商不得向采購員提供任何形式的饋贈，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴肅處理，并告知供應(yīng)商如何拒絕采購員的索賄和等。從內(nèi)部人員管理方面：嚴格禁制公司員工向供應(yīng)商索賄，如有發(fā)現(xiàn)，嚴肅查處。

第五，加強采購部門與公司其他部門合作，整合采購部門與其他部門的責(zé)任與利益，從整體上提高公司效益。采購部門要負責(zé)商品分析，市場的調(diào)查，庫存管理，銷售。

第六，我們采購方式以分店采購與統(tǒng)一采購相結(jié)合。對于一般對保鮮要求不高的商品，我們采用統(tǒng)一采購，通過擴大采購量來降低采購成本。

第七，提高內(nèi)外部信息流通速度。尋求信息技術(shù)部門的幫助和支持，借助于信息技術(shù)，提高信息在采購部與供應(yīng)商之間及其他部門之間的流通速度。例如，借助于EDI，采購部可以在第一時間知道各種商品的供銷情況，從而做出采購決定。而供應(yīng)商也可以在最短的時間內(nèi)知道其產(chǎn)品的銷售情況，從而做出下一步?jīng)Q定。

2.庫存成本控制

在擁有配送中心的條件下，中百的策略是，配送中心統(tǒng)一庫存（根據(jù)不同商品要求不一樣），各個賣點保持零庫存，如圖1。

當采購中心把貨物采購回來并存于倉庫中時，公司的管理人員按照采購部的購貨發(fā)票上的金作為成本入庫，入庫的產(chǎn)品馬上被貼上價格標簽和POS條形碼，這批入庫商品的價格信就被保存在我們的數(shù)據(jù)庫中，下一次采購相同的產(chǎn)品可以此作參考。當一個賣場發(fā)生缺貨現(xiàn)時，配送中心可以直接從倉庫中挑選貨物進行配送，上架，可以節(jié)約寶貴的時間。

發(fā)出存貨的計價是指對發(fā)出的存貨和每次發(fā)出后的存貨價值的計算確定，發(fā)出存貨值的正確確定是否直接影響我們當期損益的計算。由于零售也有存貨品種多，數(shù)量大，流動的特點，其和大多數(shù)零售業(yè)一樣選擇先進先出法(FIFO)進行發(fā)出存貨的計價。一般商品采取統(tǒng)一采購，由配送中心存貯，再將商品配送到各個賣點。針對某些商品庫存管理費用過大，或者是對保質(zhì)要求高，則會采用分散采購，而這些商品的庫存則交給供應(yīng)商，由供應(yīng)商負責(zé)及時補充貨物。也就是，采用JIT（just-in-time，及時生產(chǎn)）方法，一方面可保證各賣點的零庫存，節(jié)省費用，一方面可及時補充貨物，并可避免不必要的積壓損耗和過時損耗。

3.配送成本控制

(1)配送中心建立前的供貨模式（圖2）

圖2 沒有配送中心的供貨模式

在沒有配送中心時，沒有統(tǒng)一的采購供應(yīng)系統(tǒng)，各個賣點各自購貨，據(jù)點分散；供應(yīng)商也要與每個賣點打交道，交流聯(lián)系的效率低，并且各個賣點倉庫容量不足，容易出現(xiàn)缺貨。

(2)配送中心建立后的供貨模式(圖3)

擁有配送中心后，統(tǒng)一購貨，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一配送，減少了重復(fù)行為，可以降低供貨時間，提高效率。

圖3 擁有配送中心之后的供貨模式

從以上擁有配送中心前后的供貨模式的比較我們可以看出，通過建立配送中心，整個集團就可以在整體上對各家超市的庫存進行整合，采取集中采購和集中供應(yīng)，這樣一方面可以發(fā)揮大規(guī)模采購成本優(yōu)勢，另一方面還可以對全省范圍內(nèi)的各家超市進行統(tǒng)一購貨，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一配送，減少了重復(fù)行為，既可以降低供貨時間，提高效率還極大的節(jié)約了成本。

4.運輸成本控制

運輸在物流中占有很重要地位，企業(yè)的采購、銷售、配送等環(huán)節(jié)都需要運輸。運輸成本主要包括固定成本、車公里變動成本、噸公里變動成本和其他變動成本(如過橋過路費等)。構(gòu)造貨運車輛調(diào)度整數(shù)規(guī)劃模型或其它模型，在采用精確算法或啟發(fā)式算法對模型的分析、計算的技術(shù)解決方案中除考慮車輛運行時間、運行線路、車輛使用效率等因素外要充分考慮成本因素，選擇車輛最優(yōu)調(diào)度方案。運輸費用控制的控制點主要在運輸時間、運輸準確的可靠性，以及運輸批量水平等方面。

通過建立配送中心，企業(yè)的各項運輸成本都會得到極大的減少：首先，采購環(huán)節(jié)的運輸成本，由于中百集團有了自己的配送中心，企業(yè)內(nèi)部必然會在整合的基礎(chǔ)上盡量采取規(guī)模采購，這樣就改變了原來的各家超市各自采購所造成的重復(fù)采購，以及運輸?shù)呐繘]有達到汽車的最大量等一系列的問題；其次，銷售環(huán)節(jié)的運輸成本，由于有了大型的配送中心各家下屬超市就可以保持很地的庫存水平甚至零庫存這樣就極大的減少了運輸頻率，還可以增大運輸?shù)臏蚀_度，另外由于有配送中心，當有大量的訂單時可以改變原來那種從全省的各家超市分別提取庫存然后出貨，變成直接從配送中心提貨然后直接送予顧客；第三方面就是配送環(huán)節(jié)的運輸成本，由于中百集團的吳家山配送中心離各家超市的半徑都不很大，由原來的四處發(fā)散的配送變成了以配送中心為發(fā)散點的配送，這樣就極大的減少了運輸半徑和次數(shù)。

四、經(jīng)驗與總結(jié)

中百通過建立配送中心，并進行了相應(yīng)的物流整合，降低了成本，提高了企業(yè)效益。但是，不是每個企業(yè)都適合建立自己的配送中心，這需要企業(yè)量力而行，從企業(yè)的實際情況以及外部環(huán)境出發(fā)，來決定自己的物流體系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的條件，最重要的是資金、規(guī)模和專業(yè)化程度。有資料統(tǒng)計，在北京一個大型的超市公司要建立一個配送中心，包括土地、倉庫、運輸設(shè)備、物流機械和電腦設(shè)備等費用的開支將近1億元人民幣。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然會造成物流資源配置上的嚴重浪費。從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心;一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要:連鎖企業(yè)若未達到理想規(guī)模，盲目建立配送中心，很可能造成人、財、物等方面的浪費。這也是為什么大多數(shù)連鎖超市是以供應(yīng)商配送為主(74%)，而連鎖百強中80%都自建有配送中心的原因。

因此對于連鎖超市而言，基本的判斷條件為：規(guī)模、資金、專業(yè)化程度以及自身是否擁有自建配送中心的優(yōu)勢條件。這樣，對于本身擁有豐富的場地、設(shè)施設(shè)備、人員等建立配送中心的基礎(chǔ)的國內(nèi)的連鎖超市而言，在店鋪規(guī)模達到平衡點時即可以考慮自建或升級改造物流配送中心。而對外資企業(yè)或本身并沒有配送中心建設(shè)基礎(chǔ)資源的連鎖超市，則需要在考慮投入產(chǎn)出平衡時或處于戰(zhàn)略考慮時進行自有物流配送中心的建設(shè)。

參考文獻：

[1]吳戈（太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院）:降低采購成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的前提．中國流通經(jīng)濟，2006（8）

[2]沈俊娜（廣州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院），劉明（西南交通大學(xué)）:采購物流管理及成本控制．物流科技，2006（29-131）

[3]趙志江侯金柱（河北科技師范學(xué)院）:超市物流配送中心模式的合理選擇.商業(yè)時代，2004（23）

[4]白光利（北京中鐵快運有限公司）:對零售企業(yè)物流配送模式的探討.信息與電腦，2005（4）

篇7

［關(guān)鍵詞］ 采購數(shù)量決策 定量訂購 定期訂購

一、研究超市商品采購數(shù)量的意義

在超市商品采購管理的實踐中，采購商品的質(zhì)量、價格、數(shù)量和時機決策被稱為商品采購的四大決策技術(shù)，其中采購數(shù)量決策在降低采購總成本方面發(fā)揮的作用倍受人們重視。研究超市商品采購數(shù)量決策技術(shù)，對于超市規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、增加盈利機會、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平具有十分重要的意義。

1.科學(xué)的采購數(shù)量決策，可以有效地防止經(jīng)營商品的積壓和脫銷，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。采購數(shù)量決策，既重視市場銷售機會的把握，也重視回避市場風(fēng)險。如季節(jié)商品采購決策是為捕捉季節(jié)市場銷售機會而設(shè)計的，當消費季節(jié)即將到來時，既要準備充足的季節(jié)市場貨源，又不至于盲目大量進貨而造成季節(jié)性商品積壓，這就需要準確控制商品采購數(shù)量，既要充分利用市場機會，又要避開市場風(fēng)險。

2.研究采購數(shù)量決策技術(shù)，可以減少或避免因缺貨所造成的損失，增加市場銷售機會。缺貨意味著沒貨可賣，缺貨不僅損失當期的銷售利潤，更嚴重的是會造成企業(yè)的信任危機而導(dǎo)致失去原有的市場份額，給企業(yè)帶來的損失和威脅是潛在的和長期的?？茖W(xué)的采購決策系統(tǒng)可以時刻跟蹤銷售商品的庫存狀態(tài)，避免或減少因缺貨斷檔而造成的營業(yè)損失，有利于維護企業(yè)的市場形象。

3 .研究采購數(shù)量決策技術(shù)，可以及時發(fā)現(xiàn)有問題的商品，為優(yōu)化超市經(jīng)營商品品種結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。商品采購數(shù)量決策需要掌握各類商品的銷售速度，區(qū)分出哪些商品是暢銷品，哪些商品是平銷或滯銷品種，能夠為企業(yè)淘汰問題商品，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，開拓新市場提供準確的科學(xué)依據(jù)。

二、影響商品采購數(shù)量的因素

影響商品采購數(shù)量的因素是多方面的，在進行商品采購數(shù)量決策時必須給予重視。主要的影響商品采購數(shù)量的因素有以下幾個方面。

1.一定時期企業(yè)商品銷售總量

銷售是采購的前提，沒有銷售就不會有采購。因此影響企業(yè)商品銷售的因素都可以成為影響企業(yè)采購的因素。采購決策者應(yīng)密切注視市場需求的變化，做出準確科學(xué)的市場需求判斷，為采購決策提供市場依據(jù)。

2.采購商品的特點

不同品類商品因其自身的理化性質(zhì)不同，其保鮮期、保質(zhì)期或保存期各有不同。超市采購需區(qū)分不同性質(zhì)的商品，分別確定商品的進貨周期和批次進貨數(shù)量。如水果、蔬菜等生鮮食品必須保證在新鮮狀態(tài)下經(jīng)營，這類商品保鮮期很短，必須采取小批量多批次地采購方式。這種采購方式雖然采購費用高一些，但是可以更大幅度地降低該類商品的營業(yè)損失；而一般日用工業(yè)品商品保存期都很長，而且以平銷為主，為降低這類商品采購、儲存總費用，需要簡化采購管理過程，即適度增加采購批量，減少采購次數(shù)，以利于降低商品采購與儲存總成本；又如季節(jié)性生產(chǎn)的商品生產(chǎn)旺季市場價格比較低，可以有計劃地多采購，保留合理庫存，以備生產(chǎn)淡季市場銷售，賺取商品儲存的時間價值。

3.商品銷售特點

與商品銷售有關(guān)的經(jīng)營性因素是影響商品采購批量的重要因素。

（1）商品周轉(zhuǎn)快慢。對超市來說，保鮮期和保質(zhì)期較短的食品類商品是超市經(jīng)營中周轉(zhuǎn)速度最快的商品，應(yīng)作為采購管理的重點。這類商品既要保證不間斷地供應(yīng)，又不能有過量的積壓，需要與供應(yīng)商保持密切的聯(lián)系，隨銷隨供；保質(zhì)期長或無保質(zhì)期限要求的平銷商品應(yīng)保持適度庫存，減少進貨次數(shù)，通過節(jié)約采購費用來降低采購環(huán)節(jié)的總成本。

（2）商品供求動態(tài)。市場供應(yīng)緊張的商品，一般應(yīng)適當提前備貨，加大訂購量，增加保險儲備量，防止缺貨斷檔造成營業(yè)損失；季節(jié)性消費的商品要做好旺季銷售的準備，提前備貨，保證季節(jié)供應(yīng)。

（3）價格變動趨勢。當市場預(yù)期價格趨于下跌時，只應(yīng)保留少量應(yīng)急庫存，適當減少訂購批量，增加訂購批次，規(guī)避價格下跌所帶來的市場風(fēng)險；當市場預(yù)期價格趨于上漲時，則應(yīng)適當增加訂貨量，以便分享市場價格上漲帶來的利益。

4.供應(yīng)商的價格政策

供應(yīng)商的價格政策在一定程度上影響采購單位的采購數(shù)量決策。如供應(yīng)商有最低供貨限額時，一般應(yīng)該以供應(yīng)商提出的最低供貨限額來調(diào)整訂貨量；如果供應(yīng)商提供折扣價訂購或訂購數(shù)量折扣的優(yōu)惠供應(yīng)時，應(yīng)考慮折價或折扣供應(yīng)最低數(shù)量限額。

三、商品采購數(shù)量決策的方法

商品采購數(shù)量控制的決策方法很多，主要的方法有定量訂購、定期訂購以及采購商品ABC分類管理控制等方法。

1.定量訂購

定量訂購，是商品采購時每次訂購的數(shù)量相同，而沒有固定的訂購時間和訂購周期的訂購。定量訂購法有較好的適應(yīng)性，在訂購周期內(nèi)即使出現(xiàn)較大的市場波動，也不會造成商品積壓或脫銷，因此，定量訂購法是商家商品采購數(shù)量決策中應(yīng)用比較廣泛的方法。定量訂購法的理論要點是，首先確定訂購點，然后再運用經(jīng)濟訂購批量模型選擇最佳的一次進貨批量。

（1）訂購點的確定

訂購點，即采購方提出訂購時的庫存量標準點，是企業(yè)最低庫存的警戒點，庫存低于警戒點時如果還沒有訂貨，就會出現(xiàn)商品脫銷斷檔的情況，因此，當庫存商品量降至訂購點時，必須再次訂貨。訂購點的確定用公式表示為：

訂購點＝備運時間需要量＋保險儲備量

上式中備運時間是商品訂購的前置時間，是從提出訂購到商品到貨能夠上架銷售所需的時間。商品平均備運天數(shù)與商品日需要量之積，就是商品備運時間需要量；商品保險儲備量，是為應(yīng)付需求量不規(guī)則的大幅波動以及備運時間的不均衡性而造成的缺貨量所準備的備用庫存。

（2）經(jīng)濟訂購批量（EOQ）靜態(tài)模型

經(jīng)濟訂購批量，即指綜合進貨與存貨費用之和最低時的一次訂購數(shù)量。存貨水平控制的目的，是在保證顧客需求的前提下，把商品采購和存貨費用總和降至最低水平，即訂購費用與儲存費用之和最小。經(jīng)濟訂購批量的訂購模型就是基于這樣一種思想設(shè)計的。其模型為：

訂購與儲存總費用=訂購費用+儲存費用

如果用S代表簡單條件下與訂貨、儲存有關(guān)的總費用；R為某商品年需要采購的總量；G代表一次訂購費用；h代表單位商品年儲存費用；Q代表一次訂購商品數(shù)量；C代表單價；H代表某商品年儲存費率，上式的關(guān)系可用下式表示：

為使S值最小，求總費用S關(guān)于Q的導(dǎo)數(shù)并令其為0，即可得到經(jīng)濟訂購批量（EOQ）的計算模型，即：

上式是為了便于分析，在一定假設(shè)條件下的靜態(tài)分析模型。

（3）有商業(yè)折扣的訂購批量調(diào)整

在供貨方有訂購數(shù)量折扣條款的條件下，如果折扣訂購批量小于經(jīng)濟訂購批量，需按經(jīng)濟訂購批量模式訂購，此時仍然可以得到折扣批量訂購的利益。如果折扣訂購批量大于經(jīng)濟訂購批量，訂購單位就得決策按經(jīng)濟訂購批量價格進貨，還是按折扣訂購批量價格進貨。這里需要分析按折扣訂購批量價格訂貨所得到的進貨成本和訂貨費用的節(jié)省與儲存費用增加的關(guān)系。當采用折扣價格訂購時，訂購商品單價會降低，訂購總次數(shù)會減少，從而使得訂購商品成本降低，但訂購批量和儲存成本會增加。這里只需要比較由折扣訂購所得到的進貨成本及訂購費用的節(jié)省，與儲存費用增加二者之間誰大誰小，就可以判斷出采用哪種訂購方式對采購方更有利。采用折扣批量價格訂購時，當節(jié)省的總費用與增加的總費用相等時的訂購批量我們稱為臨界訂購批量，這里用Qa表示，這時采用上述兩種訂購方式給采購方帶來的利益是一樣的；當節(jié)省的費用大于增加的費用時，會給采購方帶來折扣利益，此時應(yīng)該采用折扣批量價格訂購；如果節(jié)省的費用小于增加的費用，則說明采購折扣價格訂購對采購方不利，此時應(yīng)按經(jīng)濟訂購訂購批量訂購。如果用Qb表示折扣訂購批量，前述的關(guān)系可以歸納為如下關(guān)系式：

若Qb﹤Q（EOQ時，即折扣訂購批量小于經(jīng)濟訂購批量，此時，應(yīng)按折扣訂購批量訂購，即按經(jīng)濟批量訂購仍然可以得到價格折扣；

當Q﹤Qb﹤Qa時，即折扣訂購批量介于經(jīng)濟訂購批量與臨界訂購批量之間，應(yīng)按折扣訂購批量Qb訂購，因為此時折扣訂購批量沒有達到臨界訂購批量，折扣訂購儲存費用增加額小于訂購總成本節(jié)約額，采取折扣批量訂購對采購方更有利；

當Qb﹥Qa時，即折扣批量大于臨界批量，此時應(yīng)按無折扣的經(jīng)濟批量Q（EOQ）訂購，因為此時折扣訂購儲存費用的增加額大于訂購總成本的節(jié)約額，折扣批量訂購對采購方不利。

2 .定期訂購

定期訂購，是按事先規(guī)定的進貨周期進行訂購。這種訂購方法有固定的訂購周期和訂購時間，而沒有固定的訂購批量。其理論要點如下：

（1）訂購周期的確定

訂購周期，是指兩次訂購的時間間隔。它是根據(jù)采購商品本身的性質(zhì)、采購商品的難易、銷售的特點、市場行情等因素，根據(jù)商家內(nèi)部管理的需要確定的。如新鮮蔬菜需要每日都進貨；面包等糕點類熟食品保質(zhì)期較短，可以對商品保質(zhì)期限打一個折扣來確定進貨周期；而對保質(zhì)期較長或無保質(zhì)期限制的普通日用消費品，則主要是依據(jù)該類商品的銷售速率，控制其周轉(zhuǎn)速度，來確定進貨周期。一般是根據(jù)該類商品的經(jīng)濟訂購批量，結(jié)合該類商品的銷貨速度，計算出兩次進貨間隔期的長度作為定期訂購的進貨周期，這個進貨周期既符合經(jīng)濟批量訂購的經(jīng)濟性原則，又較定量訂購法簡便易行，大大提高采購管理效率。

（2）定期訂購的訂購批量的確定

定期訂購由于訂購的周期是固定的，但在同一時間長度的不同訂購周期內(nèi)商品的銷售量會有所不同，所以，每次訂貨需要補充的庫存量也會有所不同。定期訂購每次訂購的數(shù)量可按下面的公式計算：

訂購批量=訂購周期銷售量+備運時間銷售量+保險儲備量-現(xiàn)有庫存量-已訂下期到貨量

如果在訂購時的庫存量正好等于按定量訂購法計算所要求的最低庫存量，說明此時是最佳訂購時期。如果訂貨時的庫存量過高或過低，均可以利用上面的公式來調(diào)節(jié)訂購批量。如果在幾個訂購周期內(nèi)都出現(xiàn)庫存過高或過低的情況，則說明商品銷售出現(xiàn)了萎縮或增長趨勢，這時就要考慮訂購時間的調(diào)整，或者推遲、或者提前原來所定的訂貨時點，以便使訂貨點與按定量訂購的訂購點更加吻合，必要時可對保險儲備量做適當?shù)恼{(diào)整。

3 .采購商品ABC分類管理

超市采購商品實行ABC分類管理，是區(qū)別重點和一般采購項目，對重點采購項目實施重點管理，次要采購項目施行次要管理，一般采購項目則實行簡單管理。這是一種區(qū)別重點和一般的采購項目分類控制管理思想，對于節(jié)約采購成本投入，提高采購工作效率，簡化采購工作程序是十分必要的。這里的重點采購項目稱為A類商品，是超市經(jīng)營中銷售額占70%至80%，但經(jīng)營品種只占10%至20%的少數(shù)商品。這類商品是企業(yè)經(jīng)營收入的主要利潤源，采購中應(yīng)重點管理，做到及時訂貨，沒有缺貨，采購決策宜采用定期不定量的采購方式，確保商品供應(yīng)不中斷；經(jīng)營中品種數(shù)量占20%至30%，銷售額占15%至20%的B類商品應(yīng)實行次要管理，適當加大采購批量，減少采購批次，以便節(jié)約采購成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采購數(shù)量；對經(jīng)營品種占60%以上，而銷售額只占企業(yè)銷售額10%至20%的C類商品應(yīng)實行一般管理，宜采用定量訂購的方式，以計劃期為銷售周期或半周期，在計劃期內(nèi)集中一次或分兩次大量進貨，壓縮采購工作量，節(jié)約采購成本。

參考文獻：

[1] 蔡中煥：連鎖企業(yè)商品采購管理[M].北京.科學(xué)出版社，2008

篇8

美元樹的成功，在于它將這種低價模式以連鎖方式規(guī)模化了，從而提高了這一業(yè)態(tài)的信譽度，并通過規(guī)?；倪\營降低了采購和運營成本。但美元樹的模式并不容易復(fù)制，因為在規(guī)模化的過程中，如何控制連鎖店的商品品質(zhì)，如何完善物流配送體系，如何降低存貨的資金占用，這些都需要更精細化的管理。

雖然完全復(fù)制的難度挺高，但美元樹的成功應(yīng)該能給國內(nèi)的2元店、10元店們提供一些借鑒。

低價，更低價

一元店之所以能以低價戰(zhàn)略生存，主要原因在于他們有辦法從那些已經(jīng)破產(chǎn)的公司進貨，價格便宜得驚人，是名副其實的“跳樓價”。此外，那些因存貨過多、打算削減過多庫存的公司，也是一元店低價商品的來源，著名的“統(tǒng)統(tǒng)99”的經(jīng)營秘訣就是在制造廠家清倉的時候進貨。

事實上，許多制造企業(yè)都會在購物季過后清倉處理尾貨，這時，美元樹就會趁機大量吃進。為了第一時間獲得清倉信息，美元樹雇傭了上百名“秘密采購員”，他們就像一群幽靈，不斷穿梭于各個交易會場、行業(yè)網(wǎng)站，尋找這樣的商機。

運氣特別好的時候，還會碰到一種特殊情況——制造企業(yè)已大量生產(chǎn)，結(jié)果訂單卻被取消！這對美元樹來說，可是天大的好消息！2004年秋天，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，美元樹立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。

但依靠這樣的意外驚喜，不可能支撐今天的規(guī)模。當美元樹發(fā)展到幾千家店的規(guī)模時，清倉商品已經(jīng)只能占到其商品總量的10%了。

要維持低價進貨，美元樹將“掃尾貨”的理念進行了擴展。雖然60%的商品還是在國內(nèi)采購，但另外40%更為低價的商品，則來自包括中國、越南、墨西哥等低成本地區(qū)。為了控制成本，美元樹在采購商品時，根據(jù)不同的產(chǎn)品種類，嚴格執(zhí)行了“目標利潤率”，即把進價壓到更低、更低。

美元樹強大的采購優(yōu)勢，還給它在另一渠道帶來了低價商品——很多供應(yīng)商，包括寶潔，愿意為它定制獨特包裝的產(chǎn)品，以適合賣一美元。

賣什么，不賣什么

美元樹的超市絕對稱不上大，它的單店面積只有沃爾瑪?shù)?/10。事實上，無論是毛利潤率還是凈利潤率，美元樹都比沃爾瑪高出很多。原因之一，就是靠它對“賣什么或不賣什么”的選擇。

美元樹在年報中將所有商品分為了三類：第一類，被稱為“基本消費品”，約占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二類被稱為“多樣化產(chǎn)品”，如玩具和禮品等，約占全部商品的45%；第三類是“季節(jié)性商品”，如復(fù)活節(jié)、萬圣節(jié)、圣誕節(jié)用品，占全部商品的5%。

美元樹在年報中稱，維持大量第一類商品的供應(yīng)，是為了讓顧客經(jīng)常光顧門店。然而從數(shù)據(jù)上看，最賺錢的恰恰就是后兩類商品。簡單來講，后兩類商品使用率不高、品牌性不強，質(zhì)量要求較低，只要在進價上保證夠低，那么利潤率高是絕對有保證的。

與沃爾瑪邊打邊偷師

低價，成為美元樹叫板大型連鎖超市的籌碼。但怎樣才能從它們的牙縫里搶顧客？

美元樹的策略是——低價+小店滲透。

美元樹有個奇怪觀念：沃爾瑪?shù)念櫩途褪撬麄冃枰獱幦〉念櫩?。為此美元樹將門店開在距離沃爾瑪不到3公里的地方。美元樹因為店面小，可以將店設(shè)在離停車位更近的地方，顧客下車走幾步就能進店，而通常如沃爾瑪這樣的大超市，則需要顧客走上100米。這招“攔路搶劫”，打得沃爾瑪“啞巴吃黃連，有苦說不出”。美元樹創(chuàng)始人說：這樣開店，就是要讓消費者很方便地對比價格，從而選擇美元樹。

美元樹還獨辟蹊徑地進入了競爭對手認為市場已經(jīng)飽和的地區(qū)。在中小城市，美元樹通過在同一區(qū)域開許多小店，滲透進去，由于小店覆蓋半徑更短，有些門店直接就開在了住宅區(qū)附近。由于美國的住宅區(qū)大多離大型超市較遠，人們每次采購都得興師動眾，美元樹這一策略，大大方便了顧客就近購物，從源頭上再次掐住了如沃爾瑪之類大型超市的咽喉。

美元樹還亦步亦趨地學(xué)起了沃爾瑪。沃爾瑪是物流高手，美元樹也不差。美元樹建立了9個配送中心，可支撐80億美元銷售額，而且95%的商品是通過配送中心送到門店（沃爾瑪?shù)倪@一比例為80%）。這不僅節(jié)約了物流成本，還加快了存貨周轉(zhuǎn)。

同時，美元樹還請物流管理公司Meridian IQ建立一個物流系統(tǒng)，以解決從供應(yīng)商——特別在國外的供應(yīng)商——到配送中心這部分物流的混亂問題。而在原來，美元樹公司對供應(yīng)商、自家配送中心、運輸提供商之間的聯(lián)系，都是通過大量的傳真和電子郵件，那是一個低效、繁瑣的手工程序。

對美元樹的門店經(jīng)理，公司要求他們每周下一次采購訂單，讓每個門店都盡可能地滿足不同顧客的要求。

美元樹還進一步改善零售終端系統(tǒng)，大約有2700種日常消費品，可以通過“自動補貨系統(tǒng)”來配送。這提高了存貨的周轉(zhuǎn)速度。

經(jīng)濟不景氣的首選

美元樹公司聲稱：“我們相信自己的商品在其他地方的價格，通常是要比一美元高的?！辈还馐堑褪杖胝吆屠夏耆撕芮嗖A美元樹，有些精打細算的中等收入者，也是美元樹的忠實顧客。而近幾年經(jīng)濟持續(xù)低迷，則讓美元樹的日子更好過了。

事實也正是如此。由于經(jīng)濟不景氣以及失業(yè)率居高不下，越來越多的消費者進入一元購物店尋找便宜商品。據(jù)美國研究集團的調(diào)查，全美約三成的消費者會在一元店等廉價商店購物。

一元購物店雖然價格特別便宜，但并非次品推銷店，其出售的商品質(zhì)量并不差。在金融危機之后，一元店普遍脫胎換骨，除銷售各種非知名品牌或地區(qū)品牌外，也開始大量銷售全國知名品牌。

篇9

年終歲末，緊張繁忙的一年即將過去，新的挑戰(zhàn)又在眼前。沉思回顧，在xx超市這個大家庭里使我得到了更多的鍛煉，學(xué)習(xí)了更多的知識，交了更多的朋友，積累了更多的經(jīng)驗，當然也通過不少深刻的教訓(xùn)發(fā)現(xiàn)了自身的種種不足。這一年是充實的一年，我的成長來自xx超市這個大家庭，為xx超市明年更好的發(fā)展盡自已的全力是義不容辭的責(zé)任。

剛加入xx超市的時候，一切對我來說都是新鮮的，也是陌生的。許多東西都需要老員工教，我感覺自己需要學(xué)習(xí)的太多了。于是，他們做什么我都仔細的看，耐心的學(xué)，從商品的陳列到缺貨的補報;從商品的促銷到新品的開發(fā)……一點一滴的學(xué)，一點一滴的記。兩年的工作，使我得到了鍛煉，日常工作逐漸得心應(yīng)手。

我們的工作于細節(jié)處見真功，所以必須認真仔細。因此，我認真了解每種商品的功能、價格，隨時檢查商品的生產(chǎn)日期，及時了解同類商品的市場信息，并向店內(nèi)匯報……我始終堅持：做什么事情，做了就一定把它作好。對工作抱以熱情，對同事抱以關(guān)心，用積極的行動來感染周圍的人，帶動周圍的人這是我在xx超市感受到的，也是希望我能夠切切實實做到的。

在b05便利店

舊的一年即將過去，新的一年即將到來。我希望xx超市是新的，我也是新的。xx超市給了我一個舞臺，我會在這個舞臺上越做越好

怎樣做好一個超市理貨員，超市中的理貨員看似工作較簡單、普通，但他們是與顧客接觸最直接人。他們的一舉一動、一言一行無不體現(xiàn)著超市的整體服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，他們的素質(zhì)好與差，將直接影響到公司的生意和聲譽，所以只有不斷地提高理貨員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，才能使我們的超市在激烈的市場競爭中立于不敗之地，因此員工的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)非常重要。

1、理貨員的工作職責(zé)和日常完成本職工作的要點

1、 理貨員有對商品進行驗收和為顧客提供退貨服務(wù)的工作職責(zé)

2、 對商品按編碼進行標價和價格標簽管理的工作職責(zé)

3、 有對商品進行分類，并按商品陳列方法和原則進行商品陳列(包括補貨)的工作職責(zé)。

4、 有對顧客的咨詢導(dǎo)購提供服務(wù)的工作職責(zé)。

5、 有對超市內(nèi)衛(wèi)生進行保潔及商品防損管理的工作職責(zé)。

2015年上半年副一店的經(jīng)營情況不是特別理想，1-6月份銷售只實現(xiàn)了xxx萬元，毛利實現(xiàn)了100萬元，利潤實現(xiàn)了30萬元;與200萬元的銷售計劃相差甚遠，銷售完成計劃的46.3%，毛利完成計劃的50%，(利潤完成計劃的215%)。上半年的銷售計劃沒有完成好，下半年的任務(wù)又接踵而至，感覺壓力甚大，面對困難和壓力，我覺得下一步要做的就是要調(diào)整好自已的心態(tài)，多想辦法，加倍付出，盡自已最大努力

篇10

關(guān)鍵詞： 采購；嵌入性；食品供應(yīng)鏈；風(fēng)險

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A DOI 編碼：10.3969/j.issn.1006-6500.2014.05.024

從“瘦肉精”、“蘇丹紅”、“一棵白菜售價能買一斤半豬肉”、“濟南菜農(nóng)因為虧本而自殺”到 “三鹿奶粉”、“蛆蟲柑橘”事件，食品供應(yīng)鏈風(fēng)險問題屢見不鮮。隨著供應(yīng)鏈理論和嵌入理論的發(fā)展，每個經(jīng)濟組織都處在供應(yīng)鏈的某個節(jié)點之上，節(jié)點之間聯(lián)系緊密且復(fù)雜，某個環(huán)節(jié)一旦有風(fēng)險發(fā)生，如果處理不當，風(fēng)險便會沿著供應(yīng)鏈條以某種方式不斷擴散、變大，形成多米諾骨牌效應(yīng)，引起巨大的損失。“三鹿奶粉事件讓政府損失20億”，同時引起以三鹿為核心的供應(yīng)鏈上眾多小企業(yè)的解散破產(chǎn)。食品供應(yīng)鏈節(jié)點上的任何波動都可能帶來整個供應(yīng)鏈大的震蕩。

采購是流通的起點，采購工作貫穿供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點，這導(dǎo)致風(fēng)險會沿著采購行為進行傳遞，本研究就是從采購的視角，以河北省保定市某大型超市的蔬菜采購為例，通過建立一個采購模型，得出降低嵌入性食品供應(yīng)鏈風(fēng)險的策略。

1 保定A超市采購存在的問題

通過對保定市A超市進行實地調(diào)查并對超市采購負責(zé)人進行訪問，發(fā)現(xiàn)超市對生鮮蔬菜的采購普遍存在以下問題。

（1）沒有完善的蔬菜采購體系。A超市的蔬菜采購是由采購人員在每天的凌晨四點左右去保定市蔬菜批發(fā)市場購買，沒有固定的供應(yīng)商、沒有固定的采購價格、也沒有固定品牌。

（2）粗放式的采購管理。采購人員將蔬菜運回超市后，由超市管理人員對蔬菜進行搬運、過稱，并進行簡單包裝。在這一過程中，一些莖葉類蔬菜會造成很大一部分損失，且超市采購人員對這一損失也無能為力。

（3）利潤很低或基本沒有利潤。蔬菜是人們生活的必需品，A超市一般是通過對某一類蔬菜低價銷售吸引客流量，加上蔬菜經(jīng)過農(nóng)戶、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商這一供應(yīng)鏈條的流動，到達超市后折損率很大，所以超市購買蔬菜的進價并不低，高進價低賣價的“買難賣難”現(xiàn)象在超市中并未得到緩解。浙江大學(xué)在對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的問題進行研究是得出結(jié)論：國外超市中經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品能夠獲得20%左右的毛利潤，而我國超市的毛利潤只為0～10%，多數(shù)無利可圖，有的甚至虧損[1]。

（4）距離實現(xiàn)“農(nóng)超對接”還有一定距離。近幾年研究“農(nóng)超對接”的文獻不少，但是真正實現(xiàn)“農(nóng)超對接”的超市卻不多。“農(nóng)超對接”確實能夠降低超市蔬菜的采購成本，提高菜農(nóng)的收入水平，但是真正實施起來還有很多困難。目前，保定市還沒有哪一家超市實現(xiàn)“農(nóng)超對接”[2]。

通過對現(xiàn)狀的分析得出該超市存在的主要問題是：（1）采購數(shù)量由采購人員根據(jù)前天銷量和經(jīng)驗確定，并沒有一個合理的數(shù)量模型；（2）超市一般需要生鮮蔬菜當天無剩余，對于剩余蔬菜的處理是當天晚上降價促銷或者直接扔掉；（3）蔬菜的利潤很低，基本依靠低價蔬菜吸引客流量；（4）超市的蔬菜采購成本較大，包括選擇供應(yīng)商成本、價格成本、運輸成本、管理成本、浪費成本、缺貨成本、倉儲成本等。

根據(jù)對保定市A超市蔬菜采購存在問題的分析，可以看出該超市的蔬菜采購風(fēng)險主要有：供應(yīng)商選擇風(fēng)險、采購價格波動風(fēng)險、運輸風(fēng)險、到貨后的管理風(fēng)險、存貨損壞風(fēng)險、缺貨損失風(fēng)險、庫存積壓風(fēng)險[3]。供應(yīng)商選擇的風(fēng)險可由超市采購管理人員合理選擇正確的供應(yīng)商或者跟供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系來降低。采購價格風(fēng)險，由于蔬菜的特殊特性，其價格本身就是波動的，但波動范圍不是很大，所以采購價格的風(fēng)險在沒有自然災(zāi)害等特殊情況下不會引起供應(yīng)鏈大的波動。運輸風(fēng)險，一般超市都會購買保險，加上運輸風(fēng)險發(fā)生的概率很低，所以在供應(yīng)鏈風(fēng)險的控制過程中也可以不予考慮。到貨后的管理風(fēng)險和存貨損壞風(fēng)險可通過加強對操作人員的培訓(xùn)、采取正確的儲存搬運方式和加大管理力度來緩解[4]。采取缺貨損失風(fēng)險和庫存積壓風(fēng)險是由于采購人員的訂貨造成的，訂貨過多，會引起大量的資源浪費，訂貨過少，會造成缺貨損失風(fēng)險，客戶流失，這是一個信息博弈的過程。解決這一問題的最好方法是了解超市蔬菜的需要量，分析超市的需求量數(shù)據(jù)，制定合適的采購計劃，爭取做到適量采購，避免浪費和缺貨風(fēng)險[5]，這也是筆者研究的重點問題。

2 建立模型

2.1 模型說明

蔬菜屬于時令產(chǎn)品，蔬菜的成本受天氣、環(huán)境等外在因素的影響很大，同一天不同時刻價格可能會不同，一般的訂貨模型，像經(jīng)濟訂貨批量采購模型并不適用蔬菜的采購訂貨[6]。本研究對A超市10種具有代表性的蔬菜的銷量和價格進行分析，建立價格變化下的訂貨模型、非假期訂貨模型、假期訂貨模型和考慮收獲期的訂貨模型，提供一種合理的蔬菜采購訂貨方法。

2.2 建立模型

2.2.1 價格變化下的訂貨模型 由圖1可以看出，不同的蔬菜價格變化幅度不同，有的蔬菜價格隨時間變化幅度很大，有的蔬菜則變化相對較小。根據(jù)價格變動采購人員可以做一個價格折線變動圖，根據(jù)價格的變化、蔬菜的特性以及超市的現(xiàn)狀進行訂貨。以土豆為例，雖然其價格變化不大，但其易保存，如果在10月22號以2.7元?kg-1的價格采購1 000 kg，而23號不采購，與這兩天分別采購500 kg相比，僅在采購價格上就節(jié)省50元，而且在不考慮節(jié)省的運輸費用和價格折扣等因素的基礎(chǔ)之上，加之采購具有明顯的杠桿作用，所以不能忽視50元的節(jié)省。由圖1可以看出，價格浮動最大的是西葫蘆，如果采購人能夠掌握一年的西葫蘆的價格浮動變化圖的話，則可以據(jù)此制定針對西葫蘆的詳細采購計劃，比如西葫蘆的價格10月7號是3.4元?kg-1，10月8號就降到了3.0元?kg-1，如果采購人員能夠準確的預(yù)測這種變化，那么可以在10月7號采購時少訂一些西葫蘆，10月8號多訂貨，制定促銷策略，吸引銷售者來超市購買，增加超市的客流量。

2.2.2 非假期訂貨模型 本模型研究的是非假期期間人們對蔬菜的需求量是如何變化的。圖2為10月7日至10月30日A超市蔬菜銷量折線圖。

根據(jù)圖3 分析這10種蔬菜的銷量，可以清晰地看到非節(jié)假日期間蔬菜的銷量每周都有相似的浮動變化：周一至周四銷量趨平，周五開始銷量有小幅增長，增長持續(xù)至周日，然后周一開始，銷量又下降，至周四基本持平，再從周五開始上升，如此循環(huán)。根據(jù)這個規(guī)律，采購人員可以制定每周的采購計劃，如對于豆角的采購，周一至周四可以采購100 kg，周五至周六采購125 kg左右，根據(jù)此方法可以明顯降低豆角的浪費成本。此外還應(yīng)考慮浪費成本與缺貨成本的大小，綜合考率每天的訂購量。

2.2.3 假期訂貨模型 中國3 d以上的法定假期有春節(jié)、元旦、清明、五一、十一，假期期間人們的購物頻率和數(shù)量會明顯增加，所以采購人員不能忽視假期對蔬菜銷量的影響。圖3為十一黃金周期間A超市蔬菜的銷量折線圖。從圖中可以看出，除了大蔥和大蒜外每種蔬菜的銷量在十一期間變化都不大，折線基本持平，與非假期期間的銷量相比，十一期間8種蔬菜銷量基本上都比非假期期間周六至周日的銷量要多或者持平。由此可以看出，如果超市采購人員能夠做出每年法定假期的銷量圖，就可以準確地制定出假期期間訂貨模型。蔥和蒜的銷量之所以會有變化，是因為雖然假期期間人們每天對蔥蒜的需求會比較多，但由于其容易存放的特性，人們今天多買，明天可能就不買，所以蔥蒜的銷量曲線彎折程度比較大，作為超市采購人員應(yīng)該盡可能的掌握這種規(guī)律，進行合理訂貨。

2.2.4 考慮到季節(jié)因素的訂貨模型 十月份雖然不是大白菜的收獲季節(jié)，但是距離收獲期“小雪”還有不到一個月的時間，種植早的白菜已經(jīng)大批量上市。從圖1中可以看出，10月23日之前白菜的價格趨于穩(wěn)定，存在小幅度的上升，但是10月23日之后，白菜的價格呈下降趨勢。由于時間和精力有限，筆者只分析了10月份的價格和銷量，但是作為超市采購人員完全有能力將大白菜的價格在一年內(nèi)的變化做一個折線圖，由此分析在哪個時間段內(nèi)，白菜的價格呈下降趨勢，在哪個時間段內(nèi)呈上升趨勢?？梢酝茰y，2013年“小雪”的時間是11月22號，10月23日到11月22號這個時間段，白菜的價格很可能是呈下降趨勢的，在此階段，超市采購人員可以每天都少訂購一些白菜，因為第二天價格還會下降，人們會以觀望的心態(tài)，每天吃多少買多少，而不會多買。相反，如果某一蔬菜的價格呈上升趨勢，則可以考慮多訂一些，滿足人們?yōu)榱朔乐箖r格上升而儲備第二天的蔬菜的心理。所以，訂貨需考慮收獲期等季節(jié)因素，呈下降趨勢時少訂貨，呈上升趨勢時多訂貨[7-8]。

另外，超市采購人員還可以做出替代品之間的銷量和價格變化曲線，比如韭菜和茴香都可以用來做餡，對于部分消費者來說這兩者是可以替代的。如果韭菜價格相對茴香價格低的話，采購人員可以多買韭菜少買茴香。此外超市采購人員可按照每天平均銷量根據(jù)“二八法則”對蔬菜進行分類，對銷量占總銷量大的蔬菜進行重點管理，按照以上方法分析其銷量曲線，制定合理的采購策略。而對于銷量占總銷量小的蔬菜，采購時可根據(jù)采購人員經(jīng)驗或者以往訂貨量進行訂貨。

4 結(jié) 語

本研究主要是通過采購的視角探究嵌入性食品供應(yīng)鏈風(fēng)險的問題，建立了4種情況下的訂貨模型，具有一定的參考價值。但是，不同地區(qū)超市的采購訂貨過程會不同，而且隨著時間的推移，模型的影響因素會變化，具體問題還需要具體分析，筆者只是提供一種思想，同時為其他學(xué)者的研究提供一定的參考。

參考文獻：

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[2] 陳康. 超市采購的9步策略[N]. 中華合作時報，2012-12-28（B05）.

[3] 王云.連鎖超市農(nóng)產(chǎn)品流通與采購優(yōu)化探討[J].中國流通經(jīng)濟，2011（9）：22-26.

[4] Dailun S. A review of enterprise in supply chain risk management [J]. Journal of Systems Science and Systems Engineering， 2004（2）：219-244.

[5] 徐杰，鞠頌東.采購管理[M].第2版.北京：機械工業(yè)出版社，2009：136-146，240-241.

[6] Claudia C， Fernanda S. Supply chain risk management： A new methodology for a systematic literature review[J]. Supply Chain Management： An International Journal，2012， 17（4）：403-418.