導(dǎo)語：如何才能寫好一篇方案策劃投標方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：工程管理 投標報價 成本策劃

項目投標前成本策劃是在保證滿足工程安全、質(zhì)量、工期、文明施工等合同要求的前提下，對整個項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過預(yù)想的施工組織、施工方案、施工管理、施工協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標的預(yù)測。作為施工企業(yè)，應(yīng)建立投標前成本策劃制度，成立標前策劃的專門組織機構(gòu)，組織投標人員多方收集項目成本的數(shù)據(jù)資料，結(jié)合施工組織設(shè)計方案，為投標報價決策提供依據(jù)。投標前成本策劃主要從市場調(diào)查、成本策劃、實現(xiàn)效益三個方面進行淺析：

1 市場調(diào)查

一個建筑施工企業(yè)要在建筑市場上有立足之地，就要有較強的競爭意識和市場應(yīng)變能力。近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場招標競爭愈來愈激烈，在沉重的市場壓力下，不少施工企業(yè)盲目承攬任務(wù)，不惜血本以中標為唯一目的，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，甚至不顧企業(yè)形象和信譽，中途停工或單方中止合同等各種手段來威脅建設(shè)單位補償或加價；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，甚至巨額貸款墊資施工，使企業(yè)背上沉重的包袱，因此我們要正確處理由于市場競爭而帶來的種種問題。

投標前進行現(xiàn)場考查、并進行市場調(diào)查是非常必要的。投標前需要調(diào)查的內(nèi)容有：①大宗材料調(diào)查：包括鋼材、混凝土、木材、水泥、地材及針對每個工程的特殊材料的產(chǎn)地、供應(yīng)能力、產(chǎn)量、運距、價格、運輸方式等。②設(shè)施材料的調(diào)查：一個大型工程往往要使用大量的設(shè)施材料，當?shù)氐墓?yīng)能力及體系能否滿足工程要求。③勞動力情況調(diào)查：當?shù)貏趧恿λ?、?shù)量、素質(zhì)、來源、資質(zhì)等都需要經(jīng)過深入調(diào)查。④大型機械調(diào)查：根據(jù)工程特點，是否需要大型機械或特殊機械，當?shù)厥袌鍪欠衲苷业綕M足要求的機械，是否需要長途運輸，是購買還是租賃。⑤水、電、燃料的價格及來源。⑥當?shù)氐臍夂?、水文、交通、通信以及周圍的環(huán)境情況等。⑦對投標的兄弟單位的調(diào)查了解也是重中之重，對方的實力水平，競爭優(yōu)勢，內(nèi)部管理模式等都需要作為了解對象，做到知己知彼。根據(jù)某些工程前期策劃資料反映，標前的成本預(yù)測往往與實際施工成本有較大的差距，造成這種結(jié)果的原因可能是：其一，投標人員沒有用足夠的時間和精力進行現(xiàn)場實地踏勘，投標過程中對一些問題沒有經(jīng)過認真分析和調(diào)查，而有時只能憑經(jīng)驗判斷；其二，項目中標后實際資源配置及市場環(huán)境等因素與標前調(diào)查出入太大，再者一般投標項目多，時間倉促。

2 成本策劃

投標前進行市場調(diào)查是為了更好地做好成本策劃分析，為投標決策提供依據(jù)。搞好成本策劃、確定成本控制目標，加強成本控制，首先要抓成本策劃。成本策劃的內(nèi)容主要是結(jié)合各項目的施工條件、施工組織、施工方案、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。

以某建筑工程為例：

2.1 人工費的測算 首先分析工程項目主體的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情。目前市場上較多采用主體鋼筋、砼、模板、腳手架及一定范圍內(nèi)的輔材按建筑面積包干的形式。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在20%左右。我們在以往的投標中，往往對主體勞務(wù)單價按建筑面積直接估個價，這種做法是不可取的，主體包干單價是由幾部分組成的，首先我們要確定每個組成部分的經(jīng)濟指標，如砼0.4m3/m2，鋼筋0.006t/m2，模板2.2m2/m2，腳手架0.56m2/m2，然后根據(jù)各項目前市場人工單價，計算出單價總和，并考慮一定的管理費用和應(yīng)得利潤以及少量輔助材料的費用，然后計算出比較真實合理的主體大包人工單價。下表為某工程主體人工費成本策算：除主體外其它項目的人工費按市場調(diào)查單價逐一列項統(tǒng)計匯總，即整個工程人工費預(yù)測成本。

2.2 材料費的測算 材料費占工程成本的比重極大，一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，應(yīng)作為重點測算對象。下面分別對主材、地材、輔材、周轉(zhuǎn)材料費進行逐項分析。建筑工程主要材料一般有商品砼、鋼筋、木材、水泥等。首先要了解當?shù)氐纳添殴?yīng)站的建設(shè)情況，有些地方城市一般商砼供應(yīng)站數(shù)量有限，產(chǎn)量有限，對價格要做詳細地了解；有些偏遠地方無商砼供應(yīng)站，而項目砼需用量又大，是否考慮施工單位自行建立預(yù)拌站也是一種方案。鋼筋的市場價格不穩(wěn)定，與國際國內(nèi)形勢等大環(huán)境有直接的關(guān)系，一般風(fēng)險較大，最好的辦法是建議建設(shè)單位采取風(fēng)險合理分擔的辦法，確定鋼材價格。對于地材，主要是砂子和磚，這兩種材料的價格存在季節(jié)性變化，主要看大量使用是在什么季節(jié)，如果剛好在限制挖土挖砂防訊季節(jié)，那么成本肯定相當高了。

輔助材料一般用量較小，我們可根據(jù)總結(jié)收集其它項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算出它的用量。

周轉(zhuǎn)性材料一般有鋼管、扣件、模板等，這要根據(jù)我們具體的施工配置方案與計劃使用工期相結(jié)合，計算出它的配置數(shù)量，以及使用時期的租賃費，并考慮一定的攤耗。這項費用的測算是一定建立在施工方案的基礎(chǔ)上，不是盲目想象的。以下是某工程外懸挑架成本測算表：

2.3 機械費的測算 結(jié)合施工組織設(shè)計合理配置大型機械，如塔吊、電梯、吊欄等。根據(jù)配置機械的預(yù)估數(shù)量及計劃使用天數(shù)，結(jié)合事先調(diào)查的機械租費，計算出機械的成本費用。

2.4 管理費用及其它費用的測算 除人、材、機外，管理費、措施費、安全文明施工費、經(jīng)營費、招投標管理費、保險費等均要根據(jù)公司實際情況客觀公正地進行測算。

3 實現(xiàn)效益

從投標前成本策劃的重要性考慮，標前成本策劃在一定程度上為完善和改進企業(yè)項目管理起到了積極的作用；從投標前成本策劃的實用性考慮，標前成本策劃增加了對項目經(jīng)濟效益指標的核定。成本策劃這項工作，經(jīng)驗因素也占了很大的比重，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在機構(gòu)設(shè)置及人員配置上給予充分重視，只有培養(yǎng)復(fù)合型人才，加大對相關(guān)人員的素質(zhì)培訓(xùn)，才能把成本管理做得更扎實。報價人員應(yīng)及時掌握項目的市場行情資料，以便分析總結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)進行報價決策提供科學(xué)依據(jù)，合理科學(xué)的標價能為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益?？傊?，做投標成本策劃是企業(yè)投標做到心中有數(shù)的一項重要和必須的工作，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中應(yīng)不斷地自我完善，增強企業(yè)的競爭力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]盛文娟.淺談建筑工程項目的成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（01）.

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對于水利項目的投資問題，應(yīng)該進行科學(xué)合理的預(yù)算，做到既不浪費也不短缺的任務(wù)，首先要從工程的每個環(huán)節(jié)開始，按照其需要并結(jié)合其具體情況，預(yù)算其所需要的成本支出，這樣才有利于總成本的規(guī)劃控制，不至于由于各種原因而出現(xiàn)財務(wù)上的問題。

一、決策階段

第一步要做的就是對工程建設(shè)的基本情況要進行整體詳細的了解，并能夠準確無誤的、及時的將詳細的資料以及相關(guān)的參數(shù)運用在投資的實際估算中，按照實際情況對其提供的各項材料展開剖析，同時還要對所選擇的指標以及計價的方式進行檢驗，是否與現(xiàn)實情況相符；詳細的記錄建設(shè)項目的全程所發(fā)生的各種支出；將全部工程的管理目標以及預(yù)測研究詳細的落實在書面上。計劃的設(shè)計者要按照造價的指標、指數(shù)以及影響指數(shù)的因素等，對設(shè)計方案實施選擇，尋找到一個造價成本相對較低、各項指數(shù)全部達標的方案，在這里一定要注意的就是技術(shù)方案的選擇，每一項技術(shù)指標都必須控制在合理的范圍內(nèi)，這樣才能夠建設(shè)出好的工程，真正的發(fā)揮水利工程的功能。

二、設(shè)計階段

假設(shè)想要保證水利建設(shè)工程能夠在設(shè)計階段向科學(xué)合理的方向進行，那么一些必要的方法手段是不可缺少的。第一，采用限額的策劃手段：采用限額的策劃手段在一般情況下具有很多特點：將策劃的變更量控制在一個穩(wěn)定的水平上，保持固定不變；對策劃的結(jié)果持續(xù)的檢驗，并不斷地更新，保證結(jié)果的科學(xué)性；對項目策劃工作進展情況以及其具體的質(zhì)量實施檢驗。在水利建設(shè)項目的最初策劃時期，每位負責人都要將設(shè)計稿內(nèi)的具體要求以及其內(nèi)容進行整體的了解，能夠準確的選擇出最佳的建設(shè)方案，使得質(zhì)量最好、成本最低。第二，力爭最好的策劃方案：就同一水利建設(shè)項目來說，由于策劃方案的差別，其工程建設(shè)的支出就不盡相同，甚至彼此的支出會相差甚遠。因此，在具體的策劃階段，其策劃人員就應(yīng)該加強對其建設(shè)成本的管理，避免由于只注重工程的質(zhì)量而不計成本的支出，或者是人為的擴大水利項目的建設(shè)而造成的成本過多的情況，在保證水利項目能夠發(fā)揮其作用以及建設(shè)合理，不會出現(xiàn)安全問題的基礎(chǔ)上，將不同的策劃方案提出來可供選擇，然后根據(jù)施工的具體情況選擇一個最為適用、經(jīng)濟、科學(xué)的策劃方案。第三，策劃審查概算：在繪制出策劃概算之后，要對其實施嚴格的審核，審核其數(shù)額在不在預(yù)定的總額的范圍內(nèi)。對于預(yù)定的總額實際上是每一個環(huán)節(jié)的具體支出情況，它們存在著整體與部分的聯(lián)系，彼此是有影響的。假設(shè)經(jīng)核算后，其數(shù)額大于預(yù)算額，那么就應(yīng)該馬上查找緣由，并相應(yīng)地做出處理。倘若是在策劃的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，那么馬上對策劃稿進行整修，倘若是核算存在問題，那么就要先從使用的材料的價格方面實行詳細的調(diào)查。

三、招標投標階段

關(guān)于水利建設(shè)項目的如何定價問題，主要是采用招、投標的方式實施的。首先業(yè)主要制定有關(guān)的招標文案，而投標人要制定與之一致的投標文案，實施報價競爭，在招標結(jié)束后，其中標的企業(yè)要及時的和招標企業(yè)實施談判，同時簽訂合作合同，其中項目的價格就是合同中明確規(guī)定的價格。在招、投標環(huán)節(jié)，要對招、投標雙方的情況具體的了解，避免出現(xiàn)彼此技術(shù)上的問題，如果條件允許，那么要對雙方情況實施實際考察，這是為了避免技術(shù)的問題影響其建設(shè)的效果；另外，對業(yè)主方來說，完成的項目或者是其中的某個階段都應(yīng)該有一個適當?shù)淖畹蛢r格，這是為了避免由于特殊狀況出現(xiàn)而采取的應(yīng)對措施。

四、施工階段

對于水利工程這一類的項目，其資金在很大程度上都是產(chǎn)生在施工的時候，這主要是由于施工環(huán)節(jié)在整個項目中是最關(guān)鍵、起決定性作用的階段，因此，必須精心的、合理的組織好施工，挖掘出各方面、各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力，并且在保證充足供給的基礎(chǔ)上最大限度的節(jié)約資源消耗，通過這樣的方式，就一定能夠取得明顯的造價控制以及管理效果。雖然在水利工程的施工階段，有著很多會影響到工程造價的因素，但最為重要的就是：（1）水利工程計量的控制以及管理。水利工程的計量，可以說是控制項目投資支出的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，指的是根據(jù)水利工程的設(shè)計方案以及承包合同中關(guān)于工程量計算的具體規(guī)定，來對承包商申報的已經(jīng)得到完成工程的工程量進行的詳細的、精準的核驗。只有清楚的明確了水利工程的計量，才能夠從根本上去做好水利工程計量的控制以及管理工作；（2）水利工程變更價款的控制以及管理。在水利工程項目的實施過程當中，因為其動態(tài)性，所以很多方面都會出現(xiàn)臨時的變更，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程量的變化、施工進度的變化以及發(fā)包方與承包方在執(zhí)行合同中的爭執(zhí)等等各種各樣問題，因此，將變更價款的監(jiān)督和管理工作做好是水利建設(shè)工程順利進行的前提準備。

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；精細化

Abstract: Discussion on management of construction enterprises, including the whole process of cost management, a comprehensive cost management, total cost management etc..

Key words: construction enterprise; cost management; fine

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

隨著施工企業(yè)間的競爭更加激烈，建筑行業(yè)市場利潤率普遍降低。成本管理將向全過程、全方位、全員化方向發(fā)展，本文將從以下幾方面探討施工企業(yè)的精細化成本管理。

1企業(yè)要為精細化成本管理提供平臺

企業(yè)要想對成本管理進行精細化管理，就必須提供驚喜的可操作機制，主要體現(xiàn)在以下3個方面：

（1）激勵機制。員工的戰(zhàn)斗是企業(yè)的血液，運轉(zhuǎn)良好的激勵機制是新鮮血液的保障，因此企業(yè)要想長期高效發(fā)展，就必須制定有效的激勵機制，從分調(diào)動廣大員工的積極性，將員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起。

（2）監(jiān)督機制。良好的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的前提，良好的監(jiān)督機制是企業(yè)發(fā)展的保障，企業(yè)的發(fā)展過程中，監(jiān)督機制不可少且非常重要。

（3）考核機制。考核是對過程的判定與總結(jié)，是對員工的肯定與鞭策，是對企業(yè)制度的檢索與改進，故考核機制一定要科學(xué)、嚴謹、否則會影響企業(yè)的發(fā)展。

2 全過程成本管理

2.1投標階段成本管理

建筑市場利潤水平的交底，迫使施工企業(yè)在投標階段開始就必須要精打細算。在投標前要制定科學(xué)完成的標前策劃，投標決策時要非常清楚企業(yè)的建造成本，從而確定本企業(yè)的投標總價。

（1）標前策劃。主要是確定資源配置方案、分包與采購模式、項目毛利潤指標、項目解體方案等。

（2）項目資源配置?？茖W(xué)配置人、財、物等資源，是降低成本最直接有效的方法，特別是周轉(zhuǎn)物資、臨時設(shè)施的配置。因此配置方案的科學(xué)性需要多方論證，慎重確定，規(guī)避個人經(jīng)驗主義的發(fā)生。

（3）分包與采購模式。分包模式和采購模式都是影響成本的重要因素，在標前策劃中需要明確并據(jù)此接洽合作單位，確定此部分成本。市場是決定此部分成本最主要的因素，故操作時要側(cè)地市場化，且每種成本的確定至少要接洽3家以上合作單位，接洽深度視標額大小而調(diào)整。

（4）項目毛利潤。是指企業(yè)希望在本項目中得到回報的毛利潤，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。

（5）后期成本。項目竣工后其成本是繼續(xù)發(fā)生的，要想降低成本就必須及時進行項目解體。在解體方案中要明確留守人員的時間及數(shù)量，預(yù)估保修成本等，以便確定后期成本。

（6）企業(yè)目標成本的編制。匯總上述數(shù)據(jù)之后，便是企業(yè)的目標成本。需要主要的是該成本至少要包括如下內(nèi)容：分包成本、物資成本、周轉(zhuǎn)料具、機械成本、臨時設(shè)施、措施費、現(xiàn)場管理費、水電費、財務(wù)費用、企業(yè)利潤、稅金、風(fēng)險費等。

2.2實施階段成本管理

2.2.1工程量核對

項目中標后，項目預(yù)算人員要仔細計算各種工程量，一是核對投標數(shù)據(jù)完整性，二是為施工提供數(shù)據(jù)。一般情況下，投標時間都比較短，工程量計算比較倉促，且有投標技巧的應(yīng)用，故投標數(shù)據(jù)的合理性有待于考證，不能作為指導(dǎo)施工的數(shù)據(jù)。

只有經(jīng)過對投標數(shù)據(jù)合理性的研究與分析，才能做到心中有數(shù)。在實施過程中，才有可能規(guī)避風(fēng)險，引導(dǎo)洽商變更向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

2.2.2 招投標文件研究

項目有關(guān)人員（特別是班子成員及商務(wù)人員）要仔細研究招投標文件，明確合同范圍、缺陷、職責、權(quán)益等，有針對性的開展工作，以降低項目成本為己任。

2.2.3 項目目標成本的編制

依據(jù)中標后核對的工程量，在投標階段企業(yè)目標成本的基礎(chǔ)上更新默寫數(shù)據(jù)，便形成了項目目標成本，作為項目成本控制的依據(jù)。

2.2.4 招標計劃的編制與實施

依據(jù)總體施工計劃、項目策劃及項目目標成本，編制詳細的招標計劃是項目商務(wù)主管人員的首要任務(wù)，也是保證生產(chǎn)的前提條件。

2.2.5合同評審及盈虧分析

每份合同在簽訂前都必須評審與成本盈虧分析，且作為成本控制的一項重要工作來做。經(jīng)過上述分析，使項目班子成員及有關(guān)人員清楚即將簽訂的合同是盈利還是虧損，從而有針對性地實施此合同。

（1）合同評審。由項目合約部門起草并逐級上報，做到先項目部評審，后公司評審；評審資料要齊全、及時。經(jīng)過逐級評審，達到最大程度規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤的目的。

（2）成本盈虧分析。通過分析，決策者會清楚地看到本合同的盈虧數(shù)據(jù)，從而調(diào)整策略，有針對性地開展各項工作，通過成本盈虧分析及市場價格、企業(yè)內(nèi)部價格數(shù)據(jù)的比較，決策者才能有根據(jù)地做出正確的決定。成本盈虧分析需要注意以下事項：對比項目要齊全（報價、付款、資信等）；報價要有可比性（報價范圍要一致，特別是稅金）。

2.2.6合同交底

對每份合同都必須要向有關(guān)人員進行詳細的書面交底，使其清楚合同范圍、雙方職權(quán)、合同利弊等信息，避免執(zhí)行時雙方扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.7 過程監(jiān)控

（1）合同監(jiān)控。在執(zhí)行過程中，對合同的各個方面要進行監(jiān)控。當出現(xiàn)超出合同約定的現(xiàn)象時，要找出原因及制定補救辦法。

（2）數(shù)量監(jiān)控。以項目目標成本中的數(shù)據(jù)為控制指標，當現(xiàn)場數(shù)據(jù)超出此指標時，需要分析原因，形成針對于此的報告并上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后可繼續(xù)履行，同事積極尋找補救措施。

2.2.8階段成本的編制

階段成本是分部位（臨設(shè)、基礎(chǔ)、地下、地上、結(jié)構(gòu)、裝修等）；分期限（月、季、年）編制的項目實時成本，是對階段成本控制工作的總結(jié)與檢閱。

（1）物資成本。通過有關(guān)軟件，可以實現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮庫存因素。

（2）管理成本。通過有關(guān)軟件，可以實現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮折舊因素。

（3）分包成本。定期核算，基本可以實現(xiàn)成本及時化。

2.2.9過程糾偏

建設(shè)工程成本控制為動態(tài)控制，故過程糾偏是不可避免的，關(guān)鍵是制定糾偏措施，此階段是各專業(yè)（技術(shù)、工程、商務(wù)、財務(wù)）相互協(xié)作的過程，各專業(yè)要緊密配合，在徹底通過后再確定糾偏措施。

2.2.10洽商變更

（1）協(xié)作。辦理洽商變更前，各專業(yè)要密切協(xié)作，充分討論、對比多套方案效益后，方可做出決定。

（2）引導(dǎo)。方案確定后，需要與各有關(guān)單位溝通、引導(dǎo)，以保證方案的實施。

（3）注意事項。①盡量突出洽商單價，規(guī)避總價，以免引起審批人員的恐慌；②以國家現(xiàn)行法規(guī)為確認基礎(chǔ)，盡量避免讓審批人員確認無依據(jù)的事情發(fā)生；③為審批人員提供多套確認方案，且有詳細的方案效益對比；④充分考慮審批人員的權(quán)限。

2.2.11 資金支付

根據(jù)市場行情的不同，確定不同合同的資金支付條件，以降低采購成本。

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關(guān)鍵詞：加強；成本預(yù)控；提高；盈利水平

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼： A

工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟效益，得失在此一舉，必須做好責任成本預(yù)控工作。項目成本管理在控制上具有超前性。為保證工程項目的必贏不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。事前預(yù)控勝于事后問責，事后問責只能造成無責可問。

一、工程項目成本預(yù)控的依據(jù)

1、國家相關(guān)法規(guī)、政策；

2、招投標合同文件；

3、企業(yè)內(nèi)部薪酬、勞務(wù)、物資、設(shè)備、財務(wù)、成本等相關(guān)制度辦法及規(guī)定。

二、工程項目成本預(yù)控的主要內(nèi)容        所謂工程項目責任成本預(yù)控，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預(yù)控，實行全過程監(jiān)控的項目成本控制方法，如果把責任和成本比做兩個輪子，那么預(yù)控機制就是帶動兩個輪子連動的鏈條。具體工作內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)及崗位設(shè)置，項目責任成本管理體系建立，工程數(shù)量預(yù)控，方案預(yù)控，效益策劃，勞務(wù)成本預(yù)控，材料成本預(yù)控，機械成本預(yù)控，大小臨工程預(yù)控，間接費及其他非生產(chǎn)性成本預(yù)控，項目責任預(yù)算編制，責任預(yù)算二次分解，建立各種基礎(chǔ)臺賬等。

三、項目責任成本預(yù)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、方案預(yù)控

方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞務(wù)力組織，臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵。項目開工前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準的實施性組織方案。公司批復(fù)的實施性施工組織設(shè)計是工程公司編制項目部責任預(yù)算的法定依據(jù)。

嚴格執(zhí)行施工方案經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。明確對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、運用新工藝新材料的單項工程等必須進行方案比選。

實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化實行工程公司－項目部－責任中心三級優(yōu)化機制。抓好三個環(huán)節(jié)，一是要確定方案優(yōu)化的總目標，要明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù)干部的職責，要有具體的目標值；二是要有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是要有激勵手段，要有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則，要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

2、工程量預(yù)控

抓好工程數(shù)量的控制是責任成本管理的重點。項目開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行比較，登記工程數(shù)量臺賬。

工程數(shù)量是編制責任預(yù)算的重要依據(jù)之一。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為責任中心責任預(yù)算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整賬務(wù)，項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺賬數(shù)量。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。 3、單價預(yù)控

堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。“兩個上移”即采購和結(jié)算審批上移?！叭椪袠恕保磩趧?wù)招標、材料采購招標和設(shè)備集中采購招標。通過上移和招標，嚴格控制工、料、機的單價。

（1）、勞務(wù)成本預(yù)控

確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動力配置和管理模式及方式。

必須堅持勞務(wù)隊“先準入、后錄用，先簽合同、后上場”的規(guī)定，勞務(wù)隊錄用嚴格履行勞務(wù)招標制度，公司成本部專人全程監(jiān)督、指導(dǎo)，舉辦項目工序勞務(wù)競價招標會。按照競價實施方案，開標后由項目評標小組及時進行競價評價，與擬中選的隊伍進行了“一對一”的談判，在隊伍履行投標承諾前提下，從中選出報價低、施工方案合理、施工技術(shù)過硬，有承擔相應(yīng)工程項目施工能力的勞務(wù)隊中標。施工工序承包合同經(jīng)項目部各部室聯(lián)審會簽后，及時報公司成本部審批、備案。公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。勞務(wù)合同要嚴格執(zhí)行集團公司格式合同范本。。

（2）材料成本預(yù)控

確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標。項目進場后，項目部及時編制并向公司上報“物資需要量計劃”，在公司的統(tǒng)籌安排下，組織大宗物資的集中招標采購。不具備招標采購條件的零星和應(yīng)急材料，可由項目部提交采購計劃，經(jīng)公司授權(quán)后，由項目部組織采購。主要從材料用量控制和材料價格控制： 材料用量的控制包括堅持限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責任部門,堅持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時采取糾正措施。改進施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗. 材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

（3）、機械成本預(yù)控

確定機械設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量、配置模式（調(diào)配、新購、租賃三種模式進行經(jīng)濟比選）、管理模式。

確定機械設(shè)備單機單車核算方案，明確消耗指標；機械設(shè)備租賃嚴格履行比選原則，根據(jù)租賃設(shè)備的規(guī)模擬定邀請招標、競爭性談判和詢價的方式 ，與項目部聯(lián)合編制租賃文件，并聯(lián)合考查租賃商，選擇合理的租賃商，上報公司審批，工程公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。

4、責任預(yù)算編制

（1）、編制工程項目責任預(yù)算是為了確定工程項目成本控制目標。

項目中標后，公司組織責任成本評估小組收集各項中標資料，包括招標文件、投標書、業(yè)主合同、施工圖紙等相關(guān)資料。再到項目所在地進行現(xiàn)場實地調(diào)查，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額（勞務(wù)指導(dǎo)單價）和市場價格，以及公司的有關(guān)制度，編制責任預(yù)算，經(jīng)公司和項目反復(fù)討論協(xié)商形成責任預(yù)算報告，經(jīng)公司審批后，下達責任成本控制指標，與項目部簽訂項目管理目標責任書。

合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證企業(yè)的利益。而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。同時，便于項目與企業(yè)的兩組成本核算，準確地反映項目管理水平。

（2）、責任預(yù)算二次分解

公司批復(fù)的項目責任預(yù)算總額就是項目開展責任成本管理的起點，開工前，項目部要按照“可控性、量價分離、避免責任交叉、責權(quán)利相結(jié)合以及與項目管理體制相結(jié)合”的原則對公司編制的責任預(yù)算進行二次分解，逐級落實，將成本控制落實到作業(yè)終端，并以合同或責任狀等形式明確各責任主體的控制目標。

以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至公司的決策者，下至項目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負有責任，形成完整的項目成本責任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，對經(jīng)過批準的施工方案變更和工程數(shù)量增減相應(yīng)調(diào)整責任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。5、效益策劃

在編制責任預(yù)算的基礎(chǔ)上，及時實行效益策劃。為了明確項目責任成本控制的思路、目標和方案，加大對項目的策劃力度，公司責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對所有新開工項目在開工前組織相關(guān)部門落實“五交底”制度，即投標報價與合同交底、施組方案交底、管理體系交底、責任成本預(yù)算與變更索賠方向策劃交底、責任成本核算與財務(wù)管理交底。從而明確創(chuàng)效目標和創(chuàng)效途徑。

進行技術(shù)經(jīng)濟分析和設(shè)計優(yōu)化，確定項目盈利點、成本風(fēng)險點、成本控制點和監(jiān)控重點，編制控制方案和變更索賠實施方案。變更索賠是項目增效最主要的手段，公司組織項目部人員從招標文件、招標圖紙和合同文件入手，通過施工過程甲乙雙方文件的往來和施工環(huán)境的改變整理變更及索賠資料。

公司在施工前期對工程項目的各項工作進行規(guī)劃和指導(dǎo)，對施工組織、技術(shù)方案進行優(yōu)化，對安全質(zhì)量工作進行前期幫扶，確定成本管理控制要點和合同效益增收點。有效地封堵項目管理的紕漏與弊端，一個新的項目也就成功在望了。

參考文獻

[1]曹錫銳 城云張艷輝 建筑企業(yè)工程項目責任成本管理 人民出版社，2012

[2] 全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材編審組，工程造價的確定與控制 中國計劃出版社，2009

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關(guān)鍵詞：路基橋梁項目；分包管理

運用科學(xué)方法對分包方進行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進行建設(shè)?？偝邪Ｊ酵ǔＪ菢I(yè)主將某一項工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報價合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質(zhì)高、管理能力強的施工企業(yè)往往憑借自己的實力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標文件，委托分包商提出分包工程的報價，經(jīng)協(xié)商達成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標的形式，由兩家以上的分包商提出分包報價，經(jīng)過價格、能力、信譽等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內(nèi)容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進場時間等做統(tǒng)籌規(guī)劃?？偝邪虘?yīng)對合格分包方名單實施動態(tài)管理，綜合各項目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報送審核后實施；應(yīng)定期進行跟蹤檢查、項目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時總結(jié)、優(yōu)化改進。

3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求

3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包

工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔責任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據(jù)項目合同分析成果以書面形式形成項目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項目經(jīng)理批準后組織實施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團公司。特殊情況下可采取獨家議標。在制訂分包方案時，要注意分包工程項目對整體工期的影響。對于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進度的前提下，原則上只設(shè)定一個分包項目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進行方案會審，經(jīng)過初審，復(fù)審和批復(fù)后，項目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對分包方案進行完善，組織實施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項目管理經(jīng)驗

采用總分包模式的工程項目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強對分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時按質(zhì)完成，除加強對分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進度控制獎罰條款。

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[關(guān)鍵詞]項目策劃；民建工程施工管理；意義

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0024-01

1.引言

民建工程項目管理的主要內(nèi)容是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，從而使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。由此可見，民建工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

建筑企業(yè)運用系統(tǒng)的理論和方法對施工項目進行的策劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程，全面的管理。在施工前，針對項目施工及管理所進行的預(yù)先謀劃的工作，通過確定項目管理目標，并規(guī)定項目管理過程和相關(guān)資源配置，以實現(xiàn)項目目標的管理活動，就是所謂的項目策劃。具體來說就是項目策劃人員根據(jù)業(yè)主總的目標要求，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃，以便在項目建設(shè)項目活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，并展開項目運作，為保證項目完成后獲得滿意的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益提供科學(xué)的依據(jù)。

2.如何進行民建工程施工管理中的項目策劃

項目策劃一般按投標和實施兩個階段分別進行。

2.1 投標階段的項目策劃

公司市場開發(fā)主管部門組織投標階段的項目策劃，公司相關(guān)部門相互配合，擬派項目經(jīng)理參加，公司主管副總經(jīng)理審核，最后通過公司總經(jīng)理的批準。在中標后、開工前的策劃工作，公司項目主管部門組織，項目各部門負責編制，項目經(jīng)理參加公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的審核，得到公司主管生產(chǎn)副總經(jīng)理的批準，當遇到工程分階段招標等情況時，項目策劃可按標段進行。項目經(jīng)理組織相關(guān)人員編制，項目經(jīng)理審核，企業(yè)主管部門審查，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準。

投標階段的項目策劃是投標報價的依據(jù)，因此應(yīng)盡量全面，如有相關(guān)內(nèi)容暫時不能確定時，則至少應(yīng)完成工程概況及總目標、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、施工機械設(shè)備配置方案等部分。對投標階段的項目策劃，可不進行部門會簽，由公司主管副總經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理批準。

2.2 實施階段的項目策劃

實施階段的項目策劃是指項目中標后、開工前，公司組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門和項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況對投標階段的項目策劃進行完善和細化，完成施工階段的項目策劃。投標階段的項目策劃書是實施階段項目策劃書編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。實施階段的項目策劃書屬于公司層面的一級策劃，是投標階段項目策劃書的深化和細化，是編制項目實施計劃的依據(jù)和編制預(yù)算成本的直接依據(jù)，也是公司各職能部門對項目配置生產(chǎn)資源和落實主要施工方案的依據(jù)，它是全面指導(dǎo)項目實施全面管理的綱領(lǐng)性文件。

項目策劃無論對業(yè)主、設(shè)計單位和施工單位都應(yīng)積極配合，努力協(xié)調(diào)和盡力幫助各專業(yè)分包解決現(xiàn)場各方面工作上的矛盾與問題，為順利完成施工任務(wù)創(chuàng)造良好的環(huán)境。項目策劃工作要立足于現(xiàn)場，掌握千變?nèi)f化的現(xiàn)場情況。另外，項目策劃一定要以工期為主線，在這個主線上按時間節(jié)點投入人、材、料、物、機及資金等資源配置，按照項目管理模式實施過程管理與控制。

3.項目策劃在民建工程施工管理中的指導(dǎo)意義

隨著公司施工生產(chǎn)任務(wù)的快速、大幅度增長，公司有限的管理、設(shè)備、技術(shù)、人才等資源配置能夠滿足新的形式要求，工程施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量和效益能夠做到有效控制。如何做到高標準起步、高質(zhì)量建設(shè)、高效率推進，企業(yè)如何保持可持續(xù)發(fā)展，做大做強企業(yè)，對我國民建工程企業(yè)將是一個嚴峻的考驗。

工程項目策劃就是把建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、要求清晰、目標明確且具有強烈可操作性的項目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項目的問題，從而為項目的決策和實施提供全面完整的、系統(tǒng)性的計劃和依據(jù)，項目策劃的意義在于其工作成果使項目的決策和實施有據(jù)可依。

工程項目策劃是針對工程項目在符合相關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過對工程項目的精細化管理，以達到項目管理效益最大和風(fēng)險最小化為目的的管理策劃。項目策劃作為企業(yè)項目科學(xué)化管理的依據(jù)，為全系統(tǒng)項目管理的科學(xué)化、規(guī)劃化、標準化和推進國家化進程起到重要作用。同時也是項目實現(xiàn)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細化、提高經(jīng)濟效益水平、規(guī)避施工風(fēng)險的前提。

3.1 做好項目策劃，明確項目的定義，為項目實施提供依據(jù)

項目定義是項目前期策劃的重要組成部分和基礎(chǔ)。項目定義的主要內(nèi)容包括，1）項目定位。也就是結(jié)合建設(shè)地點的自然條件和特點，提出項目的性質(zhì)和特點，使得項目建成后能夠獨樹一幟，并獲得良好的經(jīng)濟效益。2）項目結(jié)構(gòu)。也就是項目的構(gòu)成以及組成部分的規(guī)模。項目的構(gòu)成及規(guī)模不能憑空想象，而是要經(jīng)過認真論證，并且要有開創(chuàng)性的思維。比如建設(shè)一個大型的國際會展中心，展覽的規(guī)模要多大，會議部分的規(guī)模要多大，它們各自的構(gòu)成怎樣；會展中心要不要建星級賓館，若要建，建幾星級；會展中心是否應(yīng)設(shè)置娛樂設(shè)施，什么樣的娛樂項目，等等。以上內(nèi)容，要在環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上，運用一定的科學(xué)方法才能確定。

3.2 做好項目前期策劃，有利于項目的經(jīng)營管理

任何一個建設(shè)項目，其最根本的目的是為了產(chǎn)生良好的效益，無論是經(jīng)濟效益，還是社會效益，這將取決于對項目如何經(jīng)營。同時，物業(yè)管理工作，通過對堅持項目的維修、保安、清潔、綠化等方面的工作而實現(xiàn)項目的保值和增值。過去人們認為經(jīng)營管理和物業(yè)管理是項目建成后的事，在項目建設(shè)前期和建設(shè)過程中不予重視，而在真正經(jīng)營和進行物業(yè)管理時才發(fā)現(xiàn)諸多問題。事實上，在項目建設(shè)前期，就應(yīng)該在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定項目經(jīng)營的指導(dǎo)思想、經(jīng)營目標，對可能的經(jīng)營方案進行分析并作出選擇。對于有些項目，如果采取合作經(jīng)營或委托經(jīng)營的方式，那么在前期就應(yīng)該開始選擇合適的合作伙伴或委托對象。這些單位的提前介入，可以使項目建設(shè)更好地滿足經(jīng)營管理的需要。

項目前期策劃所涉及內(nèi)容十分廣泛，對項目的建設(shè)實施及經(jīng)營管理具有重要的指導(dǎo)意義，甚至可以說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功，因此項目前期策劃應(yīng)該得到政府和開發(fā)商的應(yīng)有重視。但是，必須指出的是，項目策劃的內(nèi)容必須是有科學(xué)依據(jù)的，并對項目建設(shè)有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義；否則只能是一紙空文，不僅不能指導(dǎo)項目建設(shè)，反而對項目建設(shè)造成損害。

3.3 做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，保證施工安全順利生產(chǎn)

在施工前期對生產(chǎn)技術(shù)進行策劃，貫徹國家現(xiàn)行法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)程、標準等，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，促進企業(yè)技術(shù)進步。在確保工程工期、質(zhì)量和安全施工的前提下，節(jié)約投資、降低成本。根據(jù)合同和企業(yè)資源安排施工進度，科學(xué)地安排施工順序，充分利用空間、時間和人力、物力、財力等資源，組織流水作業(yè)。根據(jù)合同要求，確保重點，分期分批施工，按期或提前交付，做到進度計劃控制合理和資源分布均衡。

合理緊湊地規(guī)劃施工總平面，盡量充分利用施工現(xiàn)場現(xiàn)有資源，合理儲存物資，盡可能減少場地占用和臨時設(shè)施，科學(xué)的布置施工平面圖，做到文明施工。除此之外，必須對每一個施工方案進行經(jīng)濟技術(shù)分析，選擇科學(xué)合理的施工方案，技術(shù)上是否可行，同時經(jīng)濟上是否有利等，將其同商務(wù)策劃結(jié)合進行。只有做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，才能保證施工安全順利生產(chǎn)。

4.結(jié)束語

項目前期策劃是項目開展的起始階段，項目構(gòu)成、實施、運營的策劃對項目后期的實施、運營乃至成敗具有決定性的作用，其重要性不言而喻。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃，能有效地指導(dǎo)未來工作的開展，并取得良好的成效，精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證，也是實現(xiàn)預(yù)期目標、提高工作效率的重要保證。

參考文獻

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xx年工作總結(jié)

一、xx年業(yè)務(wù)發(fā)展基本情況

1、主要指標完成良好

全年參與跟蹤項目xx個；已投標項目（含放棄）xx個，待投標項目xx個，中標項目xx個（基礎(chǔ)設(shè)施類xx個：其中涉及管廊、污水處理廠、橋梁鋼結(jié)構(gòu)、智能交通等，機電安裝類xx個），中標金額xx億元，中標率xx%；

簽約項目x個，簽約金額xx億元。完成年度指標xx%（對外簽約指標x億元）。項目具體跟蹤項目如下。

2、政府平臺、社會資源及內(nèi)外客戶拓展良好。一是突破與xx投資公司、xx地產(chǎn)公司內(nèi)部市場關(guān)系，成功中標xx綜合管廊、xx大街改造工程電梯項目、xx大橋鋼結(jié)構(gòu)工程、xx、xx項目；二是搭建與深化和政府、政府投資平臺的關(guān)系，配合中標xx綜合管廊項目，xx污水處理廠、xx污水處理廠均得到業(yè)主高度支持且投標環(huán)節(jié)可控，xx項目進入投標階段并深度接洽中；三是與高校、設(shè)計院、科研機構(gòu)建立良好關(guān)系，初步具備大型環(huán)境治理項目的投標能力，為xx污水鄉(xiāng)集鎮(zhèn)污水處理廠、xx項目提供技術(shù)支撐；四是開拓與專業(yè)公司、金融機構(gòu)、咨詢機構(gòu)的關(guān)系，為后續(xù)營銷拓寬了信息和資源渠道。

3、營銷團隊成長迅速

一是通過對xx污水處理廠xx污水處理廠以及xx污水處理廠這三個PPP項目的跟蹤，團隊骨干成員對投資類項目局內(nèi)部流程及相關(guān)文件的編制、投資類項目營銷思路、投資類項目投標技巧已基本掌握。

二是通過對xx污水處理廠、xx污水處理廠及配套管網(wǎng)項目以及xx管廊項目的深入跟蹤，并在年內(nèi)中標xxx污水處理廠和xx管廊項目，xx污水處理廠項目也處于掌控之中；部門營銷團隊嫻熟掌握施工類項目投標操作和市場營銷溝通技巧，具備了獨立操盤能力；并與xx、xx以及地級市政府平臺公司保持良好對接；同時積累了優(yōu)質(zhì)的聯(lián)盟單位資源。

二、存在的不足

1.在項目投標中，各單位協(xié)同作戰(zhàn)不夠理想，導(dǎo)致部分工作推動不順；此矛盾有機制設(shè)置先天性缺陷原因，如要徹底解決，唯有基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)實體化。

2.在投資類項目投標中，內(nèi)外對接的深度與力度不夠，導(dǎo)致項目實施方案無法進入董常會決議程序。

3.融投資業(yè)務(wù)的突破缺乏體系支撐，如：融資支撐、法務(wù)保障、規(guī)劃設(shè)計引領(lǐng)、專業(yè)技術(shù)支持、投資策劃增效等；此矛盾比較突出，需在事業(yè)部層面加強頂層設(shè)計，業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動發(fā)展。

xx年工作設(shè)想

xx年xx將對xx投資業(yè)務(wù)給予授權(quán)，結(jié)合當今市場環(huán)境（國家PPP模式成為合作模式主流、各大央企紛紛涉足），投資業(yè)務(wù)的順利開展能夠迅速拉動事業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)占比，有力推進事業(yè)部差異化轉(zhuǎn)型、提高企業(yè)效益、改善現(xiàn)金流。下面主要從三個方面談?wù)剎x年基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)開展思路。

xx年工作總體思路：解放思想、下定決心、堅定信心、加大投入、全線出擊、爭先作為。

xx年主要工作目標：基礎(chǔ)設(shè)施部全年爭取落地xx個及以上大型PPP項目，各經(jīng)理部爭取xx個及以上的PPP項目進入投標程序。（如果實施方案一<詳見后文闡述>，施工總承包合同額力爭完成xx億元）

1、業(yè)務(wù)方向和拓展區(qū)域

拓展區(qū)域不限，xx片區(qū)以基礎(chǔ)設(shè)施部為主，其他區(qū)域按所在區(qū)域開展工作；業(yè)務(wù)方向不限，除持續(xù)加強水環(huán)境綜合治理、海綿城市、固廢處理領(lǐng)域外，另積極開拓鐵路電務(wù)、綜合管廊、工業(yè)園區(qū)、城鎮(zhèn)化示范領(lǐng)域。

2、主要職責

方案一：延續(xù)施工總承包項目營銷職能，增加融投資業(yè)務(wù)管理職能，負責投資類項目管理，包括投資戰(zhàn)略研究、投資項目跟蹤、投資項目立項報批、項目投資策劃與推進、投資報表與后評估等；負責大型施工總包項目管理，包括投標管理等。

方案二：去掉施工總承包項目營銷職能，增加融投資業(yè)務(wù)管理職能，只負責投資類項目管理，包括投資戰(zhàn)略研究、投資項目跟蹤、投資項目立項報批、項目投資策劃與推進、投資報表與后評估等。

3、管理措施

穩(wěn)固區(qū)域市場，聚焦現(xiàn)有客戶和項目，加強拓展深度與力度。xx省以xx為主，帶動xx、xx、xx三大區(qū)域協(xié)同發(fā)展，在此區(qū)域基礎(chǔ)上維護好即有政府、投資平臺的關(guān)系，并積極開拓政府、投資平臺、xx市區(qū)、專業(yè)公司的資源；xx以xx為主，主動加深對接政府現(xiàn)有資源及拓展xx公司；大力拓展自身關(guān)系網(wǎng)，挖掘和運用自身社會資源，獨立開創(chuàng)市場新局面。

4、需事業(yè)部解決的事項

（1）在符合xx項目定位的前提下，有高層關(guān)系過硬、業(yè)務(wù)方向吻合的項目時，需尋求xx領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門對xx的投資支持。

（2）需對xx年《xxx》進行完善，明確各參與單位分工配合、營銷獎申報流程及分配等事宜。

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關(guān)鍵詞：物資采購策劃；實施與分析；目標采購成本

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02

一、引言

水電工程項目管理的組織設(shè)計在實施階段中，項目管理模式已經(jīng)基本確定，作為施工方如何科學(xué)地組織項目物資采購，切實將物資采購的各種可控因素的有利影響發(fā)揮到極致，避免不可控的因素的負面影響，就要抓項目物資采購管理的主要因素，具體表現(xiàn)在：（1）組織因素。組建的物資采購組織需要適應(yīng)項目組織發(fā)展需要，適應(yīng)于市場需要，物資采購組織需要有較為健全的班子人員、明確的任務(wù)分工、管理職能分工及工作流程組織；（2）管理對策。根據(jù)工程投標預(yù)算的材料成本為基礎(chǔ)，運用相應(yīng)的管理方法和手段，科學(xué)編制項目物資采購策劃；（3）經(jīng)濟環(huán)境因素。實施物資采購策劃方案所需的資金環(huán)境，根據(jù)項目施工資金周轉(zhuǎn)情況，物資采購所能提供的資金條件；（4）技術(shù)措施。物資采購組織實施中，由于設(shè)計和技術(shù)的原因引起的設(shè)計和施工方法的調(diào)整或施工機具的變化引起的物資采購變更。

如何抓好以上問題呢？就應(yīng)該以控制目標采購成本，系統(tǒng)地分析影響物資采購的人、材、機、方法及環(huán)境因素，本文就此探析自己對項目施工物資采購的一些認識。

二、物資采購管理機制

按照國內(nèi)大中型企業(yè)水電工程項目管理方式，一般物資采購分公司和項目部兩級管理機制，公司與項目部分級分權(quán)限對物資采購實施管理，因此公司需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定具體的物資采購管理規(guī)劃和管理目標，并建立完善的物資管理網(wǎng)絡(luò)和規(guī)章制度。

公司負責審定項目物資采購管理方案和管理措施，負責大宗物資采購立項、定標及采購合同管理；負責考核和評價供應(yīng)商；負責物資采購具體操作流程的制定和監(jiān)察；負責建立物資采購數(shù)據(jù)信息庫，收集、整理物資各類物資采購報表，供項目部共享。同時公司必須監(jiān)督、指導(dǎo)項目部完善現(xiàn)場物資采購管理網(wǎng)絡(luò)，定期對項目部物資采購工作進行檢查、考核。

項目部根據(jù)公司物資采購的管理規(guī)劃和管理目標，結(jié)合項目實際情況，編制物資采購管理方案和管理措施并組織實施，特別是對整個項目施工需要消耗的物資分類別、分進度進行采購策劃及分析，選擇最經(jīng)濟的并滿足于項目施工的采購方案。

三、物資采購策劃

工程施工所需要的物資來源基本有發(fā)包人供應(yīng)和承包人自購2種形式，項目部在編制項目施工物資進度計劃基礎(chǔ)上，需要分類策劃采購組織方案，主要物資材料的組織方策劃方案中，至少制定三種方案以便確定具體的采購組織形式，物資采購策劃的具體內(nèi)容包括：項目基本情況、主要物資的目標控制采購數(shù)量、價格及金額，主要鋼材、膠凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批組織采購方案，以及實施不同采購方案的風(fēng)險分析，方案的優(yōu)缺點，根據(jù)公司審批決策的最終采購策劃方案，項目部負責實施。

四、物資采購的目標成本

工程項目開工前，項目部進行物資采購成本分析，分析的內(nèi)容包括：工程項目預(yù)算中的物資材料成本直接費用的絕對值和相對值，工程項目部中物資材料計劃消耗量、預(yù)算價格組成，通常來說，物資材料的直接費用作為物資采購控制的估算成本目標，它是建立物資采購目標成本的基礎(chǔ)。

項目部作為具體實施物資采購方，它必須根據(jù)物資采購估算成本目標，結(jié)合公司的預(yù)算定額標準及市場行情情況，對項目的物資采購成本進行分解，確定物資采購的目標成本，其中包括物資單價和物資消耗定額。因此根據(jù)合同工程量清單核算的物資目標成本就作為物資采購的控制目標。

五、物資采購的實施

（一）物資采購經(jīng)濟分析。物資采購在啟動實施前，在對工程合同分析基礎(chǔ)上，必須對物資采購環(huán)境作系統(tǒng)評估。項目部根據(jù)物資進度需求、市場行情、技術(shù)革新情況以及采購周期、資金條件等綜合情況，對可能采取的方案所發(fā)生的采購成本進行預(yù)測，并與物資采購目標成本對比進行分析，分析各種采購方案優(yōu)缺點，從而可以從經(jīng)濟成本上為物資采購決策可行性指明方向。

（二）物資采購的立項。物資采購計劃是在物資需求計劃、物資現(xiàn)有庫存基礎(chǔ)上產(chǎn)生，物資需求計劃是由工程技術(shù)部門根據(jù)工程項目承包合同、設(shè)計文件、合同文件、施工組織設(shè)計、定額資料以及物資分期需求計劃組織編制，并經(jīng)施管部門、經(jīng)營部門、物資部門參與評審，評審結(jié)果經(jīng)項目部技術(shù)負責人審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批后生成，項目部物資部門根據(jù)物資需求計劃、庫存、在途物資情況編制物資采購計劃，生成初步的立項采購計劃。

物資采購實行先立項后啟動的原則，項目部根據(jù)初步的物資立項采購計劃提出分期分批新購物資的數(shù)量、采購方式意見，報公司審批。公司根據(jù)項目施工進度、物資綜合資源分布結(jié)構(gòu)，結(jié)合技術(shù)革新及新材料應(yīng)用等確定立項采購的成立性或部分成立性。

（三）物資采購方式選擇與確定。物資采購方式的選擇與確定是物資資采購成本物資的關(guān)鍵工序之一。物資采購包括招標采購、比質(zhì)比價采購、協(xié)商采購和寄售等，不管采取何種采購方式，必須以有利于工程施工進度及成本為目標，項目部可在物資采購立項中，闡述推薦的采購方式及其理由：（1）100萬元以上的大宗物資采購，符合招標條件的，實施強制性招標采購；（2）小金額品種繁多的零星物資采購，可實施比質(zhì)比價采購；（3）符合協(xié)商采購條件必須經(jīng)過項目部物資采購委員會討論形成并報公司批準后啟動。

（四）物資采購廠商的選擇、確定及管理。物資采購廠商的選擇、確定及管理是物資采購的基本立足點。項目部能正確使用公司的優(yōu)秀合格供應(yīng)方的同時，負責評定區(qū)域內(nèi)的物資采購合格供應(yīng)方。對于以公開招標形式的物資采購，必須將供應(yīng)商的資質(zhì)條件具體明確。對于以邀請招標形式、比值比價形式及協(xié)商采購形式組織的物資采購，參與投標的廠商必須嚴格控制來源渠道，項目部等各級機構(gòu)和個人不得指定或限制具體參與投標廠商的渠道、數(shù)量，公司要求項目部對物資采購廠商主要來源于四種渠道：公司評審的全國性范圍的年度合格廠商；項目部評審的區(qū)域性年度合格廠商；按照資質(zhì)條件網(wǎng)上尋找的合格廠商；推銷或介紹等其他渠道來源的廠商。物資采購廠商的實行項目部推薦、公司批準的方式確定，大金額的物資采購來源渠道要多元化，堅決防范串標風(fēng)險。

公司和項目部對物資采購廠商實現(xiàn)兩級管理。公司負責全國性物資采購廠商的管理、項目部負責區(qū)域性采購廠商管理。項目部評審的全國性范圍的年度合格廠商，公司可從中選擇質(zhì)量、價格、服務(wù)、交貨期、資金實力等綜合條件優(yōu)秀的廠商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，項目部必須強制邀請該協(xié)議廠商參與投標，時刻保持物資采購廠商的競爭均衡態(tài)勢。項目部評審的區(qū)域性范圍的年度合格廠商，符合優(yōu)秀條件，也可由項目部推薦、公司評審成為全國性范圍的年度合格廠商。

（五）物資采購定標策略。公司和項目部實行分級定標權(quán)限，項目部負責采購開標、評標的組織及收集整理記錄相關(guān)情況，經(jīng)評標小組評審后，形成評標報告，同時根據(jù)公司物資采購供應(yīng)平臺或市場價格水平對物資報價的合理性進行審核，符合100萬元以上的物資采購必須報公司審核定標，100萬元以下的物資采購定標項目部可在允許的權(quán)限范圍內(nèi)定標。項目部要對評標小組形成的評審定標意見進行評估分析。

（六）物資采購合同的風(fēng)險防范。公司對物資采購合同的風(fēng)險防范措施為：（1）推行物資采購合同的示范文本，供項目部編制合同文本作為參考，同時對項目部大宗物資采購合同文本進行會審；（2）會審大宗物資采購招標文件。公司對項目組織采購中，對鋼材、水泥、地材等主要物資采購的招標文件推行示范文本，并對具體招標文件進行會審；（3）跟蹤合同執(zhí)行。項目部按照季度填報合同執(zhí)行情況，進行合同執(zhí)行的自查，切實消除可能發(fā)生的風(fēng)險因素。

（七）物資采購的業(yè)務(wù)核算。公司和項目部的物資采購部門都要建立規(guī)范化的物資采購核算制度，核算物資采購是否達到原定的目標、取得預(yù)期的效果，對準備采取措施的采購活動進行核算審查，看是否有效果。如物資采購的效能通常運用價量分析法來定量分析物資采購的節(jié)超絕對值，將單元工程中預(yù)算的直接材料費用與實際采購的價量成本比較得出節(jié)超的絕對值和相對值，作為考核物資采購的效能指標之一，若采購發(fā)生節(jié)約，需要找出節(jié)約所采取的主要措施和監(jiān)控工序，若采購超支，需要找出超支的因素，并針對主要因素，積極采取對策。

（八）物資采購的糾偏措施。物資采購的目標控制從量、價、質(zhì)三目標為核心來比較計劃值與實際值的差異。物資采購從量目標控制主要是對比采購量與定額消耗量及實際消耗量的差異；價目標控制主要是對比采購價與目標成本價及工程預(yù)算價的差異；質(zhì)目標控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設(shè)計質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法，進行預(yù)算成本、目標成本和實際采購成本的“三算”對比，并高度重視事前控制，同時分別對分析可能導(dǎo)致目標偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素，并針對這些影響因素制定有效的預(yù)防措施和物資采購應(yīng)急預(yù)案。在采購實施過程中，需要按照采購周期進行定期的比較，當實際偏差和目標偏差存在較大差異時，必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏，如有必要，則需要調(diào)整控制目標。

六、結(jié)語

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從EPC項目的運作過程來劃分，設(shè)計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。

1.在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結(jié)構(gòu)安排、初步方案設(shè)計等服務(wù)。此階段設(shè)計控制的重點是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認可的初步方案設(shè)計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎(chǔ)。

2.在項目投標議標階段，設(shè)計控制重點是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設(shè)計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設(shè)計方案，增強投標的競爭力。

EPC項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎(chǔ)設(shè)計包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設(shè)計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設(shè)計前，設(shè)計人員應(yīng)認真研究“雇主要求”,學(xué)習(xí)招標文件和技術(shù)標準、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計資料，對設(shè)計方案進行多方比選，同時要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標準，收集市場信息，了解當?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。

3.在項目實施階段，設(shè)計控制的重點是確保設(shè)計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設(shè)計。國內(nèi)工程項目在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計計算后，就能進行詳細設(shè)計，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項目，設(shè)計工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術(shù)進行審查，審查通過后才能進行詳細（施工圖）設(shè)計。通過設(shè)計審查對工藝流程和設(shè)計方案提出修改意見。在進行專業(yè)設(shè)計時，承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟性方案評估，履行設(shè)計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計文件進行換版，工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版本。

項目一旦中標，無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。因為雖然設(shè)計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%,但60%~70%左右的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設(shè)計通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標準、工程數(shù)量和概預(yù)算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。

為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認真學(xué)習(xí)招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標，嚴格按照招標文件中對設(shè)計的具體要求進行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制各項工程費用，保證實際設(shè)計工作量與投標時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設(shè)計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計計劃進度節(jié)點控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險共擔的共存機制，充分調(diào)動設(shè)計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。

4.在工程后期階段，設(shè)計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關(guān)技術(shù)、管理、維護的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。

二、設(shè)計普遍存在的問題和弱點

國內(nèi)設(shè)計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細，工程項目策劃、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：

1.在項目策劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場的習(xí)慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計方案及經(jīng)濟估算。國內(nèi)設(shè)計單位一般在進行項目方案設(shè)計或接受可行性研究委托時，往往習(xí)慣于傾向項目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)、審批機構(gòu)的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術(shù)，特定國別、市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設(shè)計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴重背離國際同類項目造價水平，使得方案設(shè)計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導(dǎo)致項目業(yè)主對我企業(yè)實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。

2.在投標、議標階段，由于思路、理念和習(xí)慣的不同，導(dǎo)致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計單位普遍熟悉的初步設(shè)計，其主要作用是業(yè)主確認后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設(shè)計，主要機電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標等）則從簡處理。這種工作習(xí)慣在面對國際EPC工程的投標報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關(guān)鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進行工程量計算和設(shè)備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報價遠低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標報價、合同談判帶來了巨大的風(fēng)險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。

3.在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計工作的范圍、職責、義務(wù)時，設(shè)計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設(shè)計單位定位在“設(shè)計分包”的角色，局限在設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設(shè)計任務(wù)書，完成詳細設(shè)計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設(shè)計費，完成施工圖”.事實上，EPC項目并非只是將設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”,基于自身具備的技術(shù)、管理、實施能力，一攬子承擔設(shè)計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時在項目的風(fēng)險分擔上，則將較多的風(fēng)險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設(shè)計環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設(shè)計分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，設(shè)計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。在項目實施過程中，設(shè)計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，進行合理設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進度，降低工程費用，創(chuàng)造工程效益?？朔爸卦O(shè)計，輕經(jīng)濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。

4.在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設(shè)計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫和準備操作維護手冊、產(chǎn)品說明書、設(shè)計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商進行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進行項目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務(wù)，歸納總結(jié)項目全過程中的設(shè)計工作經(jīng)驗、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、以設(shè)計為龍頭實施EPC項目管理

分析“設(shè)計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設(shè)計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強EPC項目實施管理能力的目標。不同類型和特點的企業(yè)，其方式和著力點應(yīng)各有不同。

以設(shè)計為自身主業(yè)的設(shè)計院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機制，實現(xiàn)服務(wù)范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設(shè)計，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標，達到涵蓋咨詢（Consultancy）、設(shè)計（Engineering）、管理（Management）的水平。設(shè)計院所根據(jù)自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標招標、項目實施監(jiān)理管理、項目總結(jié)評價、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進來”的辦法，扎實安排和落實苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標準和習(xí)慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設(shè)計咨詢隊伍。

在具體措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計人員“考慮設(shè)計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設(shè)計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少?！钡默F(xiàn)象，樹立經(jīng)濟意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設(shè)計質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計，自設(shè)計源頭開始逐級控制工程造價，使設(shè)計成果達到建設(shè)工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標。要將設(shè)計費用的計費辦法、設(shè)計人員的分配機制與設(shè)計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵設(shè)計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。在有條件的項目中，可以通過設(shè)計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設(shè)計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運行等工作，對項目的實際情況及業(yè)主的要求更加了解，設(shè)計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風(fēng)險共擔，利益共享。

以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強總承包管理的理念和力量，增強設(shè)計管理的機構(gòu)和隊伍，培育和增強EPC總承包的實力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團企業(yè)，擁有下屬設(shè)計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習(xí)慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設(shè)計圖提出優(yōu)化設(shè)計的建議和要求，對設(shè)計思路、設(shè)計方案、設(shè)計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓(xùn)，強化設(shè)計管理的機構(gòu)和隊伍建設(shè)，從設(shè)計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設(shè)計管理人才，既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現(xiàn)以設(shè)計為切入點，以進度、質(zhì)量、成本為三大控制重點，確立設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關(guān)系，達到真正意義上的EPC總承包水平。

以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強設(shè)計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強設(shè)計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案，總承包企業(yè)如果沒有強有力、高水平的設(shè)計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應(yīng)在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎(chǔ)上，下大力氣強化設(shè)計管理團隊的建設(shè)和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計規(guī)范、標準，精通各專業(yè)設(shè)計工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高水平設(shè)計管理隊伍，實現(xiàn)EPC總承包項目的設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，設(shè)計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。

四、提高總承包能力開拓高端市場

解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設(shè)計龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：

一是加強企業(yè)總部職能的定位和到位?？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴重。應(yīng)該屬于海外項目經(jīng)理的職責，總部機關(guān)的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負責的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂?？偛繎?yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險防控體系等的建設(shè)上承擔責任，加強總部決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力的建設(shè)。

二是利用先進手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機構(gòu)的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權(quán)授權(quán)、駐外機構(gòu)每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機構(gòu)缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構(gòu)遍布全球，利用先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術(shù)、商務(wù)問題，及時給出指導(dǎo)性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進行在線實時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風(fēng)險、快速反應(yīng)的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

三是加強激勵與監(jiān)督機制的科學(xué)性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機制，而且要具有連貫性和與時俱進的科學(xué)性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機制上存在諸多問題，不僅科學(xué)性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

篇10

教育部職業(yè)技術(shù)教育中心研究所研究員姜大源提出：學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程開發(fā)的基礎(chǔ)是職業(yè)工作過程，由該專業(yè)相關(guān)的職業(yè)活動體系中的典型工作任務(wù)導(dǎo)出全部職業(yè)行動領(lǐng)域，再由行動領(lǐng)域?qū)С鰧W(xué)習(xí)領(lǐng)域，并通過適合教學(xué)的學(xué)習(xí)情境使其具體化。這種工學(xué)結(jié)合的教學(xué)模式完全適合市場營銷策劃課程極強的應(yīng)用特性。教師對校企合作企業(yè)以及往屆畢業(yè)生進行崗位調(diào)研以了解商業(yè)企業(yè)策劃崗位的典型工作流程、工作任務(wù)及崗位要求等，進而把企業(yè)中的典型工作任務(wù)歸納為行動領(lǐng)域，再進一步轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)領(lǐng)域，即以工作任務(wù)為載體將各項工作目標化、工具化和流程化。市場營銷策劃崗位的工作流程基本上分為以下幾步：確定營銷策劃任務(wù)、明確策劃目的、收集和分析信息、創(chuàng)意構(gòu)思與提煉、制定營銷策劃方案、評估和論證策劃方案、實施和控制策劃方案、測評策劃效果?；诓邉潔徫坏墓ぷ髁鞒贪呀虒W(xué)流程分為：受單、資訊、小組研討、小組分工制作、小組整合方案、小組作品展示、方案評價。通過工學(xué)結(jié)合一體的教學(xué)模式，增強了學(xué)生崗位工作所需的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

2教學(xué)內(nèi)容選取改革

本著上述的課程設(shè)計理念與思路，教師在教學(xué)內(nèi)容的選取上也進行了認真地思索與斟酌，內(nèi)容既不能與市場營銷的基礎(chǔ)課程內(nèi)容重復(fù)，也不求面面俱到但求夠用，而且要著重體現(xiàn)營銷策劃的技能性，以及符合課程教授的實際情況，于是把課程內(nèi)容按照企業(yè)實際策劃工作內(nèi)容設(shè)置成不同的項目模塊。三個教學(xué)項目是按照由簡入難、由淺入深的一般規(guī)律來設(shè)計的，著重突出課程的成長性。教學(xué)過程亦隨之分為三個階段：第一個階段是教師手把手地教授學(xué)生做營銷策劃案；第二個階段是以學(xué)生做為主、老師指導(dǎo)為輔，讓學(xué)生試著獨立完成策劃任務(wù)；第三個階段是完全由學(xué)生獨立完成策劃任務(wù)，放開手讓學(xué)生去做，最后教師和企業(yè)專業(yè)人士驗收其策劃方案。從表1中可看出教學(xué)任務(wù)共設(shè)置了八個，筆者根據(jù)多年教授市場營銷策劃課程的經(jīng)驗認為教學(xué)任務(wù)中的綜合策劃任務(wù)數(shù)量不宜超過三個，單環(huán)節(jié)策劃任務(wù)可以稍多一些。因為綜合策劃任務(wù)無論是在結(jié)構(gòu)上還是在內(nèi)容上都很復(fù)雜、工作量大，若數(shù)量超過三個，學(xué)生的積極性就降低、易產(chǎn)生敷衍情緒；其實數(shù)量保持在三個以內(nèi)正好能保證學(xué)生充分地掌握綜合策劃的技能和技巧而又不會厭煩。單環(huán)節(jié)策劃任務(wù)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容相對簡單，故而數(shù)量可以稍多，培養(yǎng)學(xué)生的策劃意識和思路。教師所設(shè)置的策劃任務(wù)都是真實的，其來源主要有兩個：一是教師與院校所在當?shù)氐挠写硇缘钠髽I(yè)取得聯(lián)系，進行合作，學(xué)生在教師和企業(yè)專業(yè)人士的指導(dǎo)下為企業(yè)的實際營銷問題進行策劃，并盡量參與實施；二是從網(wǎng)絡(luò)上尋找適合教學(xué)的策劃任務(wù)，學(xué)生做出的策劃方案可進行投標，若中標則可拿到雇主的報酬。

3考核方式改革

改革考核方式，打破以往的教師一人考核，且以卷面為主的做法?，F(xiàn)在筆者教授的市場營銷策劃課程的三項考核內(nèi)容及其占比為：一是平時考核，占20%；二是過程中的策劃任務(wù)完成情況考核，占50%；三是期末卷面考核，占30%。筆者認為這三項缺一不可。首先，平時考核強調(diào)出勤和筆記，出勤要求較嚴，因為學(xué)生們做策劃案是以組為單位進行的，若出勤少，不但課程內(nèi)容掌握不全不透徹，而且對小組中的分工任務(wù)就貢獻少。筆記也很重要，因為記筆記有助于對策劃內(nèi)容的全面把握和鞏固。其次，策劃任務(wù)完成情況考核是課程考核的重點，占比最大。每項策劃任務(wù)都有考核單，賦分標準包括教師對策劃案的要求以及策劃委托方對策劃案的要求，前者占比30%，如策劃方案結(jié)構(gòu)是否完整等，由教師打分；后者占比70%，具體標準會因策劃案的內(nèi)容不同而不同，如市場定位是否準確、方案內(nèi)容是否詳盡、目標是否明確、是否具有較強的可操作性、是否體現(xiàn)了產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢等，由企業(yè)專業(yè)人士和教師共同打分。再次，期末卷面考核的用意是規(guī)避個別同學(xué)由于策劃方案的分組制作而出現(xiàn)的搭便車現(xiàn)象。雖然教師以往采用過學(xué)生互評，也一直要求每組上交策劃任務(wù)分配情況表，以及策劃方案驗收時一組的每個同學(xué)都要講解自己承擔的那部分內(nèi)容，但是仍無法有效地、徹底地保證每位同學(xué)都積極參與到策劃方案的制作和實施中來。故而采用開卷的卷面形式，全部是主觀題，考核每個學(xué)生對營銷策劃技能的掌握情況。

4課程改革效果

經(jīng)過了2~3個循環(huán)的教學(xué)改革實踐后，教師對于如何上好市場營銷策劃這門課程有了更深入的理解和想法；積累了課程教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、考核方式等改革的經(jīng)驗；完善并豐富了諸如課件、案例庫、營銷策書范本、營銷策劃任務(wù)單、營銷策劃方案考核標準等教學(xué)資源；拓展了課程的校內(nèi)外實訓(xùn)基地，加深了與企業(yè)的深層合作。課程改革后學(xué)生的積極性得到了較大的提高，市場營銷專業(yè)的學(xué)生思維活躍、動手能力強，他們更愿意主動地參與到課堂及課程中。以小組的形式完成營銷策劃任務(wù)，培養(yǎng)了學(xué)生的團隊協(xié)作意識和素養(yǎng)。通過各項來源于企業(yè)的真實策劃任務(wù)的鍛煉，學(xué)生的營銷策劃能力和實戰(zhàn)能力也較往屆大大提高，能夠更快、更好地適應(yīng)企業(yè)營銷策劃的崗位要求，有的畢業(yè)生正是因為營銷策劃能力較好而獲得了工作機會或是得到了客戶及企業(yè)的好評。

5結(jié)語