導語：如何才能寫好一篇績效考核管理機制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、推行崗位針對性干部業(yè)績合同管理

干部是一支隊伍的核心力，干部潛力的激發(fā)直接影響士氣。業(yè)績合同通常是把下達的各項指標簡單地分解到基層部門，缺乏與干部崗位職責相匹配的針對性強的干部業(yè)績管理，同時存在對業(yè)績合同考核結(jié)果的使用與干部的獎罰、升遷掛鉤不夠，更多地依靠主要領導的印象等問題，對此，應從干部業(yè)績合同制定、考核項目設置、過程考核跟蹤、考核結(jié)果使用等方面進行全方位的改進，推行具有崗位針對性的干部業(yè)績合同管理。

第一，依據(jù)崗位職責設置針對性強的關鍵業(yè)績，對每個干部崗位設置從管理要素、控制要素、評價要素、附加要素等四個方面設置關鍵業(yè)績考核，例如，行政業(yè)務主管負責領導主抓主業(yè)，將產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營績效等作為管理要素的關鍵業(yè)績項目，黨委、支部有關負責人主抓政治思想工作，將黨建、宣傳等作為管理要素的關鍵業(yè)績項目。

第二，科學設置考核值，分析上年實際情況，結(jié)合工作指標，按照“翹腳摘桃原則”進行設定，使業(yè)績指標具有一定的挑戰(zhàn)性，又不脫離實際，并層層分解指標傳遞壓力，確保整體指標完成。

第三，抓好業(yè)績指標的量化性。對業(yè)績指標進行系統(tǒng)界定，每一項都能量化到具體分數(shù)，每名干部都能按照業(yè)績合同表給自己打分，實現(xiàn)公平、公開、合理。

第四，在指標權(quán)重確定上，根據(jù)單項指標對總目標完成影響程度確定不同的指標權(quán)重，直接影響程度大，權(quán)重設定高。將安全、成本設為一票否決指標，突出兩項工作的重要性。

第五，開展綜合測評。每半年，從工作業(yè)績、核心能力、個人品質(zhì)、工作態(tài)度四個方面由主管領導和員工對每名干部實行全方位測評，實現(xiàn)多視角、全方位考核。達到使干部即要業(yè)績又重思想品質(zhì)、綜合能力自我培養(yǎng)的目的，增強干部約束力，提升干部綜合素質(zhì)。

第六，每月統(tǒng)計，及時警示。每月月底，考核辦公室都要對每名干部的月度工作情況依據(jù)相應的業(yè)績合同進行打分統(tǒng)計，及時公布考核結(jié)果，對績效得分低的同志，提出績效考核警示，幫助其查找問題根源，提出整改措施建議。

第七，嚴格兌現(xiàn)考核結(jié)果。依據(jù)干部業(yè)績合同每半年對全體干部進行一次考核，按照得分總成績≥90分為優(yōu)秀；≥80分為勝任；≥70分為基本勝任，進行誡勉談話，取消業(yè)績獎；低于70分為不勝任，取消業(yè)績獎，降職使用或免職。

二、做好干部業(yè)績考核工作的組織與實施

為保證干部業(yè)績考核工作的順利進行，在具體實施過程中，應注意抓好每一個環(huán)節(jié)、每一個工作步驟，周密組織運行，使業(yè)績管理和考核工作科學高效、穩(wěn)步推進。

抓宣傳教育與培訓，積極營造注重業(yè)績的氛圍。全面推行業(yè)績管理，轉(zhuǎn)變員工特別是干部的思想觀念是前提。利用各種會議和媒體，大力宣傳實行全員業(yè)績管理的意義和必要性，開展大討論，使全體員工特別是干部了解業(yè)績管理的目的意義和主要內(nèi)容，營造“人人有指標、層層負責任、用人看業(yè)績、獎懲憑貢獻”的氛圍。同時，針對業(yè)績管理專業(yè)性強的特點，對基層管理人員進行強化培訓，幫助、指導基層開展好這項工作，推動業(yè)績管理的組織與實施。

抓制度建設，實現(xiàn)業(yè)績考核管理制度化、規(guī)范化。全面推業(yè)績管理，建立一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的業(yè)績考評體系是關鍵。在考核組織上，成立由主管領導掛帥，各部門參加的業(yè)績考核與管理委員會，在考核辦法上，根據(jù)上級考核有關文件精神，制定《崗位責任書》、《干部考核管理辦法》、《全員績效考核細則》和《干部業(yè)績合同》，構(gòu)建一套面向全體干部層面的完整體系。同時，每年根據(jù)工作實際和經(jīng)營形勢的變化，對指導意見和考核辦法進行補充和修訂，調(diào)動每名干部創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的積極性。

抓業(yè)績合同簽訂，實現(xiàn)壓力和責任的層層落實。業(yè)績合同是衡量單位和各級管理人員、專業(yè)技術人員、工勤技術人員業(yè)績的外在表現(xiàn)形式。每年在職代會暨工作會上，主管領導都要與部門正職簽訂業(yè)績合同。合同覆蓋率達100％，建立一級管一級、一級對一級負責、責權(quán)一致的考評體系，使經(jīng)營指標層層分解落實到每名干部，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。

抓業(yè)績考核的組織建設，建立科學嚴密的組織管理運行機制。科學、嚴密的組織管理是業(yè)績管理體系能否有效運行的關鍵。應成立業(yè)績考核委員會，由主管領導、辦公室、各部門有關負責人組成，下設考核辦公室?？己私M織堅持科學、公平、公正和嚴考核、硬兌現(xiàn)的原則，認真做好全員業(yè)績考核工作。同時建立業(yè)績考核溝通與反饋機制，便于干部了解自己，發(fā)揚成績，找出差距，改進工作。

抓業(yè)績考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)干部業(yè)績的剛性管理。每半年，對干部業(yè)績合同進行一次考核兌現(xiàn)。按照考核公報，將員工業(yè)績考核分數(shù)、兌現(xiàn)結(jié)果張榜公布，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀者，鞭策業(yè)績不佳者，從而激發(fā)每名干部工作的積極性。

三、推行干部績效管理應取得的效果

建立有效的干部管理體系。通過對每名干部實行干部業(yè)績合同管理，逐步建立一套科學、量化、簡明、易操作的干部考核辦法，讓每名干部清楚自己在整個干部隊伍中的位置，增強干部的緊迫感和危機意識，調(diào)動干部工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)干部工作潛質(zhì)。

技能培訓創(chuàng)造新輝煌。實施績效管理，員工的收入直接與工作掛鉤，員工學技能、比工作、比業(yè)績的氛圍就會日益高漲。

四、創(chuàng)新干部業(yè)績合同管理的幾點認識

1　推行干部業(yè)績管理是強化干部管理的內(nèi)在要求。建立和推行干部業(yè)績考評體系，是強化、規(guī)范干部管理的內(nèi)在要求，對于推動企業(yè)經(jīng)營理念和管理方式的轉(zhuǎn)變，調(diào)動干部和廣大員工的工作積極性、創(chuàng)造性，建立完善的激勵與約束機制，全面促進單位業(yè)績增長和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有重要意義。

2　干部員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是推行業(yè)績管理的前提。思想是行動的先導。如果員工思想上“平均主義”、“大鍋飯”和“鐵飯碗”的觀念不轉(zhuǎn)變，推行業(yè)績管理就會困難重重。只有切實轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，才能使員工自覺投身到全員業(yè)績管理的實踐中。要消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識，明確考核不是為了制造干部之間的差距，而是實事求是的評價干部的工作績效，引導大家提高績效水平。

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關鍵詞：事業(yè)單位人力資源管理績效考核制度應用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發(fā)員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業(yè)單位在招聘時都會選擇與事業(yè)單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現(xiàn)非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現(xiàn)?？冃Э己四軌蛘_評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據(jù)，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發(fā)揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創(chuàng)造自身價值。2.激發(fā)員工工作熱情?？冃Э己酥贫确浅蚀_地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產(chǎn)生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業(yè)的風險，但是這種不思進取的思想，對于事業(yè)單位的發(fā)展是極為不利的，對于事業(yè)單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產(chǎn)生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質(zhì)量?？冃Э己酥贫鹊慕ⅲぐl(fā)了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質(zhì)上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平。績效考核對于事業(yè)單位來說，是薪酬管理的依據(jù)，也是衡量一個員工是否有利于事業(yè)單位發(fā)展的標準?？冃Э己酥贫劝撃軠y評、能力考核、業(yè)績考核、適用性考核及態(tài)度考核等多項內(nèi)容，通過考核結(jié)果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質(zhì)水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協(xié)作精神，是否站在事業(yè)單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結(jié)果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學習和培訓，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現(xiàn)自我價值。

二、績效考核制度的構(gòu)建

1.確立多維績效管理流程。科學合理的績效管理流程，能夠在事業(yè)單位內(nèi)部形成一個良性循環(huán)，事業(yè)單位可通過績效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置，而員工可根據(jù)考核結(jié)果明確自身優(yōu)勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應根據(jù)事業(yè)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略，包括下一階段事業(yè)單位各個部門的發(fā)展目標、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應該創(chuàng)造的年度關鍵指標數(shù)，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構(gòu)建績效考核反饋與輔導體系，充分體現(xiàn)績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標體系。部門績效考核指標主要有以下兩個部分組成：（1）關鍵業(yè)績指標。根據(jù)事業(yè)單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節(jié)點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應該有自己的工作目標，準確評估員工在關鍵業(yè)績指標上的完成情況，并綜合其他工作指標的完成情況，評價個人績效。（2）內(nèi)部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準確把握部門關鍵職能，把握部門工作核心，能否根據(jù)工作計劃統(tǒng)籌調(diào)配現(xiàn)有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創(chuàng)造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標準。建立績效考核制度時，應該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內(nèi)容及工作標準，明白自己應該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標，準確的工作崗位職責界定，以及嚴謹?shù)膷徫毁|(zhì)量標準，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標，從而積極地投入工作。事業(yè)單位在聘用了新員工后，首先就應該向其闡述崗位的基本信息及協(xié)調(diào)關系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關崗位的工作標準、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的應用

1.存在問題。作為國家組織機構(gòu)中的重要組成部分，事業(yè)單位在國民經(jīng)濟發(fā)展中起到了關鍵性作用，能夠為民眾提供公共服務，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)過于龐大復雜，工作效率低，缺乏與時俱進的創(chuàng)新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機構(gòu)發(fā)展需要，影響到機構(gòu)職能的發(fā)揮。而且，在事業(yè)單位人力資源管理中，績效考核制度的應用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業(yè)單位中，個人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實施這項制度，將觸動一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業(yè)單位績效考核制度內(nèi)容過于簡單，概念籠統(tǒng)且模糊，定性指標居多，量化考核指標較少，導致績效評估缺乏科學依據(jù)，失去真實性、準確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價值。（3）績效考核結(jié)果的應用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數(shù)據(jù)也存在不真實性，參考意義不足，如果按照考核結(jié)果來決定員工的薪酬、工作變動乃至職位晉升，其實是很不公平的⑥。2.優(yōu)化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業(yè)單位要想尋求可持續(xù)發(fā)展，就必須克服困難，勇于創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內(nèi)容，量化評估指標，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結(jié)果，并以此為基礎展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應該以工作完成條件及工作質(zhì)量為基礎，對員工的美德、精力、勤奮和績效進行評估，根據(jù)評分將之分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等級⑦。在評估時，可采取日?？己?、月度考核、季度考核、年終考核相結(jié)合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現(xiàn)、業(yè)務能力、思想素質(zhì)、遵紀守法表現(xiàn)，作出全面客觀的評價。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執(zhí)行過程中存在的問題進行分析總結(jié)，提出對應解決措施，全面優(yōu)化制度內(nèi)容，同時，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學習、反思來彌補自身不足，來年爭取更好的績效。（2）重視考核結(jié)果的應用。在執(zhí)行績效考核制度后，應該充分利用考核結(jié)果，進行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業(yè)單位應制定以績效管理制度為依據(jù)的薪酬管理機制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎，在單位內(nèi)部形成良性競爭氛圍，杜絕“當一天和尚撞一天鐘”的消極工作現(xiàn)象。二是職位晉升。事業(yè)單位要想良性發(fā)展，就應該制定科學合理的晉升渠道，讓思想素質(zhì)高、工作認真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認真地完成工作。三是提升人力綜合實力。當績效考核成為加薪、晉升的依據(jù)，員工會更加重視在工作中提升績效，通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自身不足，加以改進，讓每一個員工都處于不斷進步的狀態(tài)中。而事業(yè)單位也能夠根據(jù)考核結(jié)果，分析員工的優(yōu)勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發(fā)揮員工的價值⑧。

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關鍵詞：政府績效管理 ISO質(zhì)量管理體系 績效考核體系

1.問題源起

B區(qū)分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質(zhì)量管理體系,但出現(xiàn)了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現(xiàn)象進行分析，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的實質(zhì)是過程管理與結(jié)果管理的相脫離。而政府績效管理強調(diào)過程管理和結(jié)果管理，從政府績效管理出發(fā)，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優(yōu)化兩者結(jié)合的思路。

2.績效管理

對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統(tǒng)。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業(yè)績效管理的經(jīng)驗和方法，引入了市場競爭機制、強調(diào)顧客導向、提高公共服務質(zhì)量等新思路和新方法”。2而克內(nèi)和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結(jié)果的公共項目管理”。3

3.過程考核與結(jié)果考核的脫離

ISO質(zhì)量管理體系與績效考核體系在B區(qū)工商分局結(jié)合的時候出現(xiàn)的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質(zhì)量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內(nèi)核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結(jié)果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質(zhì)其實是過程與結(jié)果的互相脫離。績效考核與ISO質(zhì)量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結(jié)果的統(tǒng)一，績效考核的結(jié)果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質(zhì)量管理體系存在著契合點。

從政府績效管理的特點和要求出發(fā)，探索政府部門績效考核與ISO質(zhì)量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業(yè)畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質(zhì)量管理體系結(jié)合的問題。政府部門的公共性要求結(jié)合過程和結(jié)果考核。與企業(yè)考核關注度結(jié)果所不同的是公共部門的考核要求結(jié)合過程與結(jié)果的考核，在結(jié)合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結(jié)果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現(xiàn)實操性質(zhì)的指標上出現(xiàn)失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結(jié)合過程考核與結(jié)果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發(fā)，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績效管理是指“利用績效信息協(xié)助設定同意的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側(cè)重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。

4.信息溝通的重要性

筆者認為，必須加強信息溝通?！霸诠步M織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協(xié)調(diào)一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現(xiàn)有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯(lián)系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監(jiān)控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。

參考文獻：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績效管理.[M].清華大學出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學.[M]中國人民大學出版社.2001

[4]齊二石.公共績效管理與方法.[M].天津大學出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學出版社年.2005

3.轉(zhuǎn)引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機械工業(yè)出版社.2003年.第98頁

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（一）推行難

1.管理主體多頭，相互交叉

在已運行的管理方式中，由企業(yè)管理部負責組織績效、人力資源部負責員工績效、組織部及宣傳部負責中層管理人員績效、工會負責班組績效。這幾種績效管理自成體系又相互重疊，但囿于國有企業(yè)管理特色，無法全面整合各類績效，令基層管理人員覺得重復勞動，多做無用功。

2.員工缺乏信心，執(zhí)行層畏難情緒較重

在實施績效管理制度之前，企業(yè)已實行了多年經(jīng)濟責任制考核，將薪酬分配與經(jīng)濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結(jié)果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現(xiàn)，使分配機制不能做到獎優(yōu)罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規(guī)則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩(wěn)定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現(xiàn)狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發(fā)揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數(shù)是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結(jié)果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等?？己苏叩囊患抑杂袝r由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執(zhí)行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。

（二）考核難主要問題有

被考核項目極少，甚至有的只停留在遲到早退、各類檢查考核上；考核分數(shù)檔次少，多數(shù)人績效得分相同，扣分或加分輪流坐莊；績效的評估結(jié)果差異極小，對工作業(yè)績體現(xiàn)微量，無法形成對高績效的有效激勵；面談與反饋少得幾近于無。造成這些問題的主要是原因為以下幾點：

1.做績效考核的目的不明確，考核流于形式

雖然績效管理制度已經(jīng)明確其結(jié)果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業(yè)務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現(xiàn)差距，沒有真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高?？冃Э己说哪康呐c結(jié)果是兩張皮。績效考核結(jié)果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結(jié)果相差不大，結(jié)果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現(xiàn)差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。

2.沒有建立科學的績效考核指標

績效考核指標的設計是績效管理中核心內(nèi)容，也是技術性較強的內(nèi)容。與市場化程度較高的企業(yè)相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業(yè)崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數(shù)據(jù)認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結(jié)果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現(xiàn)為內(nèi)容模糊籠統(tǒng)、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現(xiàn)工作內(nèi)容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感?？傊?，指標的科學性與系統(tǒng)性明顯不足。

（三）反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實

由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態(tài)度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結(jié)果的勇氣。同時，有些員工對考核結(jié)果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產(chǎn)生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。

二、解決對策

（一）深植“績效文化”

在思想觀念上達到統(tǒng)一所謂績效文化，是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。思想觀念是“道”，只有統(tǒng)一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業(yè)所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內(nèi)容不只關系自身，也是企業(yè)組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處?？冃Ч芾硐鄬ζ渌芾眢w系，其結(jié)果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養(yǎng)，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統(tǒng)整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。

（二）建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”

目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業(yè)，人力資源管理基礎整體現(xiàn)代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現(xiàn)有管理方法，創(chuàng)建適合的體系。對現(xiàn)有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據(jù)崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區(qū)別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節(jié)約評估成本，又能保證重點關鍵業(yè)績。建立一個以流程為基礎的工作規(guī)范。確定各項工作的流程，對審批、監(jiān)督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，為量化考核提供最直接證據(jù)。根據(jù)企業(yè)每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態(tài)對指標進行調(diào)整。如新推行績效管理的企業(yè)，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環(huán)循環(huán)，從模糊到精確，從統(tǒng)一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態(tài)化。

三、總結(jié)

篇5

關鍵詞：積分制管理；企業(yè)績效考核；研究

積分制管理在績效考核中的運用較為常見，其可以幫助企業(yè)量化員工的數(shù)量和工作完成情況，并配合相應的評判規(guī)則來確定員工應得的報酬。實行積分制管理，確實可以在一定程度上提升績效考核制度的公平性，并改善員工工作不積極的現(xiàn)象，但在實行的過程中也會因不合理的積分規(guī)則、管理者的主觀情緒、透明的競爭環(huán)境而帶來一定的人力管理風險。企業(yè)應該懂得如何辯證地看待積分管理制度，并根據(jù)自身特點對積分管理制度下的績效考核管理進行改革。

一、積分制管理在績效考核中的作用

（一）進行績效考核時可加強對員工的監(jiān)督

積分制管理在約束員工行為方面可以取得很大的成果，加強對于員工的監(jiān)督作用。在過去許多企業(yè)都會采取扣錢的方式來懲罰員工的不良工作行為，對員工管理較為僵硬，很易激起員工的不滿情緒。而在實行積分制管理后，管理者進行處罰的靈活性更強，可以根據(jù)員工不同性質(zhì)不同程度的不良行為采取適當?shù)膽土P，并讓員工提高防范的意識，增強對自身的約束能力。

（二）進行績效考核時可優(yōu)化資源的分配

在很多國有企業(yè)中，管理者在設計員工福利報酬時沒有考慮到對員工的激勵作用，分配資源時沒有按勞分配、論功行賞，資源分配沒有得到優(yōu)化。對于任何一家企業(yè)來說，其可以用于分配給員工的優(yōu)質(zhì)資源都是有限的，運用積分制管理可以幫助企業(yè)將更多份額的資源分配給工作積極、質(zhì)量高的優(yōu)秀員工，實現(xiàn)在人力資源管理上的資源配置優(yōu)化。

（三）進行績效考核時可提高員工的認同度

積分制管理可以提升員工對于企業(yè)績效考核制度的認同度，并接受企業(yè)的人力資源管理。首先，積分制管理的游戲性更強?，F(xiàn)階段的企業(yè)員工大多是年輕人，適用于較為靈活、娛樂性較強的管理制度。積分制更加貼合年輕人對于制度游戲化的需求，可以提升員工對制度的接受度。其次，積分制管理較為公開，員工可以清楚地了解到優(yōu)秀員工的標準，以及優(yōu)秀員工將會得到怎樣的報酬，員工的價值以積分的形式表現(xiàn)出來，可以消除員工間的嫉妒心理。

（四）進行績效考核時可形成管理文化

企業(yè)文化是每個企業(yè)的重要軟實力之一，積分制管理可以幫助企業(yè)形成獨特的企業(yè)管理文化，在軟實力層面上提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化的內(nèi)涵就在于員工間達成一致的工作習慣和管理理念，運用積分制管理，無論是新員工還是老員工，都可以最快速度了解到企業(yè)對于自身的需求，并潛移默化地接受企業(yè)的影響，進一步形成健康的企業(yè)文化。

二、積分制管理在績效考核中的應用范圍

（一）積分制管理在思想道德方面的應用

積分制管理可以運用在企業(yè)思想道德建設方面，提升企業(yè)在實行績效考核制度時對于員工的道德約束力。企業(yè)在運用積分制管理時既可以對員工形成正面的激勵作用，也可以形成負面的懲罰約束作用，因此適宜用來在企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作道德規(guī)范，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)、積極工作的職業(yè)道德。同時，企業(yè)也可以反過來將員工的道德行為加入到積分制度中，如員工有突出的敬業(yè)、愛國、善良等良好品質(zhì)，符合社會主義核心價值觀對于勞動者的要求，那么企業(yè)也可以給予積分獎勵，而不是單以員工的工作能力來評價員工的好壞。對于企業(yè)來說，員工的道德素養(yǎng)和工作素養(yǎng)同樣重要，如果員工能力優(yōu)異而道德敗壞，只會為企業(yè)帶來不可控的內(nèi)部風險，企業(yè)在進行績效考核時有必要針對這樣的員工進行處罰。

（二）積分制管理在能力培養(yǎng)方面的應用

積分制管理可以運用在員工能力的培養(yǎng)方面，提升績效考核對于提升企業(yè)整體工作效率的作用。在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理過程中，企業(yè)對于員工的考核更多是集中在員工的硬性條件上，例如學歷、工作經(jīng)驗等，而沒有考慮到員工的成長空間以及和崗位的適配度。如果員工的學習能力強，那么即便他在當下還沒有和老員工相媲美的工作熟練度，但在未來也會為企業(yè)創(chuàng)造很多價值。而在運用積分制管理后，企業(yè)便可以通過可視的積分數(shù)據(jù)，來判斷員工的發(fā)展空間。除此之外，員工只有在合適的崗位上才可以發(fā)揮出最大的效用，企業(yè)可以通過員工在積分上的加減項來判斷員工的特質(zhì)，進而分配適宜的工作。只有在員工的能力素養(yǎng)都得到了提升的情況下，企業(yè)在通過績效考核來分配企業(yè)資源時才能夠保障在人力成本上的付出可以真正得到回報。

（三）積分制管理在考核結(jié)果方面的應用

積分制管理和績效考核結(jié)果的有機結(jié)合是保證企業(yè)績效考核制度正常運行的基礎。企業(yè)在制定積分管理制度時，要充分考慮到積分的結(jié)果是否可以如實地反映員工的工作情況和工作品質(zhì)，以及在此基礎上產(chǎn)生的績效考核結(jié)果是否具有公平性和科學性，對于員工可以起到切實地激發(fā)工作積極性的作用。同時，積分制管理也可幫助員工進一步了解企業(yè)，通過自身的考核結(jié)果，來判斷企業(yè)對于自己價值的定位，以及自己在本企業(yè)的工作前景。只有員工和企業(yè)進行雙向選擇，才能夠真正為企業(yè)篩選出適宜企業(yè)發(fā)展的人才，擴寬發(fā)展前景。企業(yè)在根據(jù)積分排名實施獎懲制度時，也要將其和員工的晉升、培訓機會、評選相聯(lián)系，而不是將績效考核的結(jié)果局限在物質(zhì)獎勵上。

三、運用積分制管理將面臨的問題

（一）員工沒有平等的勞動機會

運用積分制管理確實可以在一定程度上保障員工拿到和付出對等的工作報酬，并基本落實按勞分配的資源分配原則，但在實際的績效考核過程中，員工也會因不具備平等的勞動機會，而損傷到績效考核的公平性。第一，崗位間存在不平等。有些崗位的業(yè)績效果較為明顯，例如技術崗和銷售崗，這些崗位上的員工其工作結(jié)果可以和真實的數(shù)據(jù)相聯(lián)系，因此更易于獲取機會。而行政崗、管理崗的工作則較為雜亂，難以形成體系，更不適用于指標類的考核標準，在實行積分制管理的情況下，很難獲得平等的機會獲取機會，也就難以保障自身在績效考核中應得的利益不受損害。第二，不同級別的員工間存在不平等現(xiàn)象。運用積分制管理，管理層的員工具有更高的權(quán)利為基層的員工打分，如果領導在分配任務時將完成難度困難的任務都分配給了某位員工，進而導致其任務完成數(shù)量低于指標，就會直接損害到該員工的利益。企業(yè)將績效考核權(quán)力集中在管理層上，自然會有損于公平性。

（二）積分的作用更偏于懲罰

企業(yè)設立積分管理制度的初衷在于嘉獎優(yōu)秀員工，并懲罰員工的不良約束行為，但在實際落實過程中，積分存在的意義更偏向于懲罰，在員工和企業(yè)之間造成了一定的隔閡。這是由于很多企業(yè)在制定積分考核制度時，沒有考慮到獎勵和懲罰的對應關系。例如，員工按完成的任務數(shù)量換取積分，在有限時間內(nèi)能夠獲取的積分有限。而企業(yè)規(guī)定員工出現(xiàn)遲到、早退行為要扣除一定的積分，也就導致了某次的遲到導致員工半天的工作報酬被抵消，這無疑是擴大了積分的懲罰意義，導致員工出現(xiàn)不滿情緒。

（三）員工間的惡性競爭加劇

運用積分制管理同樣會加劇員工間的惡意競爭，導致員工間的團結(jié)受到影響，工作氛圍也要更為壓抑。這是由于積分制管理具有透明性，企業(yè)對于員工的獎勵和懲罰都會公布給所有的員工，在獎勵資源有限的情況下，員工的行為目的除獲得更多的積分外，還會存在阻止其他員工獲取更多的積分。此時員工的競爭意識要遠超合作意識，企業(yè)的工作效率也無法得到有效的提升。同時，因員工間的惡意競爭行為，積分的平均值被一再降低，積分的意義更傾向于懲罰，企業(yè)的工作氛圍要更為緊繃，員工對于企業(yè)的不滿也會加劇。

四、在績效考核中運用積分制管理的對策

（一）構(gòu)建內(nèi)控管理模式

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業(yè)就應當構(gòu)建以績效考核為基礎的內(nèi)控管理模式。企業(yè)要保障管理制度使用于各個階層的員工，管理者更應以身作則，服從積分制管理的分配，在思想上認同企業(yè)以積分制管理為重點的績效考核制度。同時，企業(yè)也要消除員工對于積分制管理的誤解，認識到企業(yè)設置積分的目的不是為了在硬性標準上為員工增加更多的禁錮，而是為了從工作能力、學習前景、道德品質(zhì)等多方面對員工素養(yǎng)進行評判。員工的工資水平將和其工作態(tài)度、職業(yè)道德、業(yè)績都產(chǎn)生極大的關聯(lián)。

（二）關注員工的訴求

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業(yè)應當關注員工的真正訴求，將以人為本的管理理念同樣貫徹在績效管理制度中。員工的需求存在多個方面，企業(yè)要針對不同的員工群體制定不同的積分管理制度，優(yōu)先滿足員工的核心訴求。積分管理制度和績效考核最核心的意義都是為了激發(fā)員工的工作積極性，對員工產(chǎn)生正面影響，因此考核結(jié)果所能換取的獎勵也就成為了員工關注的重點。企業(yè)在設定福利待遇時可以先對內(nèi)部員工進行調(diào)查，了解員工的意見，并針對性地完善積分管理制度，實現(xiàn)績效考核的激勵目標。除此之外，企業(yè)在設置福利項目時不應由個人決定，以免制定者的主觀因素致使福利待遇喪失以員工為中心的原則。企業(yè)應當選任一支專業(yè)團隊，在切實地考察了員工的實際需要后，共同討論和設計出一套機會福利兌換制度。且在專業(yè)團隊的共同商討下，企業(yè)不僅可以降低內(nèi)部人事風險，也可以節(jié)約在人力資源上花費的成本。

（三）設計科學的積分制管理流程

積分制管理對于員工的行為有很顯著的導向作用，因此企業(yè)的積分制管理流程必然要符合科學性和合理性的要求，并滿足企業(yè)的人力資源管理要求。第一，企業(yè)要設計合理的積分額度，難度高的任務就應當換取更多的積分，而簡單的任務所能獲取的積分就應適當減少。如果不根據(jù)任務難度設計梯形積分，就會導致困難任務無人接受，而簡單任務不足分配。第二，企業(yè)要設計合理的積分兌換制度。積分的作用是換取獎勵資源，因此在設定福利項目時，企業(yè)要考慮到兌換制度的科學性，不可設置無法兌換的獎品，也不可無視積分的激勵作用而設置過于簡單。

五、結(jié)語

綜上所述，當前企業(yè)對于積分管理制度仍要經(jīng)歷很長的探索階段，積分制管理下的績效考核既有其優(yōu)勢，也有其局限性，需要企業(yè)在未來的人力管理工作中不斷總結(jié)失敗經(jīng)驗并加以改正。對于企業(yè)來說，如何制定科學的積分指標，并在各層次員工間推廣積分制管理思想將成為日后的工作難點和重點，而如何將積分管理制和績效考核以及資源配置有機結(jié)合起來則會是其一直探索的目標?，F(xiàn)階段，應用積分制管理的企業(yè)還在少數(shù)，能夠吸取的成功經(jīng)驗有限，行業(yè)內(nèi)也沒有形成特有的積分績效管理制度風格，因此，企業(yè)也不應當局限在現(xiàn)階段實行的績效考核制度中，要懂得根據(jù)環(huán)境變化和內(nèi)部職能機構(gòu)的調(diào)整，時時修正績效考核的積分體系，促進企業(yè)工作質(zhì)量的良性發(fā)展。

參考文獻：

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[3]錢慧玲,李旻.探索積分制考核全面深化績效管理[J].農(nóng)村電工,2020,28(03):21.

篇6

考核指標沒有突出職業(yè)教育的特點，教師獎勵性績效工資分配制度不完善，激勵導向效果不理想等問題，結(jié)合職業(yè)教育和教師崗位的特性，以薪酬分配激勵理論為基礎，對教師績效考核和獎勵性績效工資分配提出對策與建議。

關鍵詞：高等職業(yè)院校 教師 績效考核 管理

我國職業(yè)院校的辦學指導思想是以就業(yè)為導向，以服務為宗旨，培養(yǎng)面向生產(chǎn)、服務和管理的一線需求的高素質(zhì)技能人才，服務地方經(jīng)濟社會發(fā)展。隨著近年來經(jīng)濟社會發(fā)展對技能人才需求的增加，高職院校得到了快速發(fā)展。然而，人才培養(yǎng)質(zhì)量決定了學校的生存。重點在于提高教學質(zhì)量和工作效率，促進教學管理科學發(fā)展，保障人才培養(yǎng)工作的高效運行。教師隊伍的水平與潛能的發(fā)揮程度是決定人才培養(yǎng)質(zhì)量的重要因素，而科學、合理的教師考核方法直接影響到教師的積極性、創(chuàng)造性和潛能的發(fā)揮。我國事業(yè)單位于2010年起全面實施績效工資。職業(yè)院?？冃ЧべY的實施旨在推動人事制度改革，加強內(nèi)部考核管理，進一步完善崗位設置，實施以崗定薪。隨著職業(yè)教育的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的職業(yè)院校教師績效考核制度已經(jīng)暴露出種種弊端，嚴重影響了職業(yè)院校的發(fā)展。因此，改進和完善職業(yè)院校教師的績效考核制度已經(jīng)迫在眉睫。為了調(diào)動廣大教師工作積極性，必須要有完善的收入分配激勵機制，規(guī)范崗位津貼，解決分配不合理問題，以促進教師個人績效的提升和學校的可持續(xù)發(fā)展。

1 高等職業(yè)院校教師績效考核管理的現(xiàn)狀分析

長期以來，高等院校已經(jīng)習慣了只對教學工作量和科研成果進行統(tǒng)計，并以其量的多少作為考核依據(jù)的所謂績效考核。即使有所改進，也沒有形成綜合評價的考核管理體系。從人事部門掌握的情況來看，比較常見的有以下幾個方面的問題：

1.1 教師績效考核的要素不夠明確

目前高等職業(yè)院校的教師所從事的工作主要包括教學（課堂教學、實踐教學）、科研、社會服務、育人和管理等工作。那么，對教師的績效考核，理所當然地應從上述幾個方面著手。但現(xiàn)實情況往往不是這樣，一般只限于教學、科研兩個方面，即使對社會服務有所兼顧，也不是對所有教師都有要求。

1.2 考核方式單一，不能形成對教師業(yè)績的綜合評價

長期以來只重視量的計算而輕視質(zhì)的評價的考核評價方式，一直在發(fā)揮著慣性作用，已經(jīng)不能適應教師從事教學、科研、社會服務、育人和管理等實際工作的需要，相互之間缺乏有機聯(lián)系，等效評價機制尚未形成。簡單而相互割裂的考核方式不利于調(diào)動廣大教師的積極性，對全面履行教師職責，實現(xiàn)教學、科研、社會服務、育人和管理的互動效應，促進技能型人才培養(yǎng)質(zhì)量和水平的提升，都有著消極甚至負面的影響。

1.3 考核的組織管理不夠嚴密

沒有形成系統(tǒng)的考核管理辦法，即使有相關的辦法，也沒有結(jié)合本單位實際情況，沒有與學院的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，只是簡單地生搬硬套管理辦法。大部分教師認為績效考核只是管理者在履行每年一度的考核手續(xù)，因此被考核者就不是十分重視對自身業(yè)績的全面總結(jié)，或簡單應付，或華而不實甚至夸大其詞。有些老師甚至把以前的考核表直接拷貝到本年度考核表中。從考核過程的實際操作上看也不夠規(guī)范，一種情況是不按照公開述職、民主測評、公開考核結(jié)果的程序進行，要么是搞民主測評簡單地打個測評分，簡單履行一下民主程序；要么不認真聽取基層教師的意見只憑領導自己的主觀印象搞內(nèi)定。另一種情況是在考核等次的評定上不是完全以個人的工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定，存在著一定的隨意性，有時領導為了搞平衡采用輪流坐莊評優(yōu)秀，從而使評定考核等次有失公正，使考核失去了爭先創(chuàng)優(yōu)的激勵作用；有的通過簡單投票選優(yōu)秀，其他都是合格，并不是從其工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績上綜合考慮而評為優(yōu)秀。

2 高等職業(yè)院校教師績效考核的對策建議

在高職院校，教師從事的主要工作是教書育人，這是共性。但也有崗位職級和類別之分，有任務輕重之別。不同的個體在履行職責、完成任務方面存在著量與質(zhì)、績與效的差別。因此，建立一種既符合高職院校教師職業(yè)特性、又切合學校實際的教師績效考核辦法，是實現(xiàn)崗位聘任條件下教師績效最優(yōu)化的重要保證。為此，提出以下的對策建議：

2.1 明確績效考核目的和原則

實施績效獎勵性工資的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度地調(diào)動教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性。其基本原則是激勵導向、公開公平公正、定量定性結(jié)合和民主參與。要通過對各類崗位設置調(diào)研，將現(xiàn)有的崗位津貼水平與其高職院校崗位津貼收入水平比較，合理制定各類各級崗位津貼標準。以崗定薪，堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。細化完善績效考核方案，讓其成為學校教育教學管理工作中一種長效激勵機制；細化績效考核指標，使全體教師在績效考核制度前人人平等，成為績效考核的主人；加強考核管理，嚴肅考核紀律，使其成為學校日常工作過程管理的有效手段，成為調(diào)動全體教師的劑，推動學校教育教學工作邁上新臺階。

2.2 明確教師績效考核的關鍵要素

高職院校教師大體可分為兩類：教學為主型（以完成人才培養(yǎng)目標設定的教學任務為主，兼顧一定的實踐教學工作）、實踐應用型（以完成實驗、實訓、實習指導等實踐教學任務為主，擔負學生實踐技能訓練的“師傅”）。這兩類教師的工作性質(zhì)和工作量明顯有區(qū)別，因此一定要區(qū)別對待。要通過國家關于高職院校生師比的參考標準和不同崗位職級的工作要求，分別測算提出上述兩類教師不同崗位職級的年度（或?qū)W年度）基本工作量。其中包括教學工作量、科研工作量（與社會服務打通合并）、育人工作量（與管理工作打通合并）。教學工作量應當包括課堂教學、實踐教學、教學改革與項目建設、課程建設、專業(yè)建設、實習實訓指導、學生職業(yè)技能競賽指導等方面的內(nèi)容?？蒲泄ぷ髁繎敯蒲许椖?、社會服務項目、學術論文論著、技術發(fā)明（專利）、學術交流、科普及科技服務、指導學生科研活動等內(nèi)容。育人工作量應包括從事班主任、學生導師、社會實踐活動指導、學生科技文化活動指導、學生心理疏導、學生就業(yè)指導服務等內(nèi)容。

2.3 建立數(shù)量與質(zhì)量結(jié)合的等效評價機制

對每個教師的基本工作量有所規(guī)定，是體現(xiàn)崗位與職責的統(tǒng)一，量的大小是衡量工作辛勞的程度，而賦予質(zhì)的評價是體現(xiàn)貢獻的價值?？紤]到每個教師承擔工作任務有量的差異，對教學、科研、育人等工作以業(yè)績分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同時，要建立各項業(yè)績分之間的等價轉(zhuǎn)換關系，從而建立等效評價教師教學、科研及社會服務、育人及管理的考核評價體系。

在考核工作實踐中，做好量的考核無疑是很重要很關鍵的，因為沒有量的比較，就無法回答誰多誰少。對一個教師一年（或一學年）的績效考核的基本工作量確定多少為宜，要進行建立在統(tǒng)計分析基礎上的科學測定。長期以來，各級各類高等學校都以教學時數(shù)（即標準課時）作為計算教學工作量的基本單位，而對科研工作量則采用計分的辦法，對社會服務和育人及管理工作只是以是否承擔了相應工作、是否完成了任務做出評判，卻沒有找到一種有效的辦法，使各種工作都進行量化并且使各種工作量之間可以等價（或等效）轉(zhuǎn)換。我們認為，找到這種不同類型工作量的統(tǒng)一計分標準是十分必要且完全可能的。這種統(tǒng)一的計分標準就是“業(yè)績分”。業(yè)績分相當于一種通兌貨幣，不同的貨幣都可以按照一定的匯率與之進行兌換。比如，以一個標準課時為業(yè)績分計分單位，再把承擔其他各類教學、科研、育人和管理等工作量都按照統(tǒng)計分析和科學測算折合成標準課時，就能在一個公式下實現(xiàn)教師業(yè)績的等效考核計算。這種等效兌換實際上就是找到合理的加權(quán)系數(shù)，在完成了分項計量考核后，計算出他們的加權(quán)和，從而計算出教師的綜合業(yè)績分。一般來講，各個學校對不同崗位不同職級的教師在教學、科研和社會服務、育人和管理的任務安排上有不同的要求，這種不同的要求則可看作是分項的基本工作量，而綜合業(yè)績分也可按不同崗位不同職級規(guī)定其基本業(yè)績分。這樣，對一個教師來講，通過考核，既能看出其完成分項工作的情況，也能看出其完成整體工作的情況，從而實現(xiàn)縱向和橫向的各種比較，為客觀評價教師的工作業(yè)績提供了可靠的數(shù)量依據(jù)。

質(zhì)的評價要建立在承擔任務的急、難、險、重及完成質(zhì)量和社會影響的基礎之上，同樣要求有一種客觀準確的評價辦法，如承擔教學科研項目的大小及其經(jīng)濟和社會效益，學生評教和同行評教的結(jié)果，社會的公認度，從事教學科研及育人工作的獲獎情況等等，要作為質(zhì)量評價的重要因素。作為高校的教師，國家和學校在師德方面都有明確要求，遵守教師職業(yè)道德的情況理所當然地要作為教師績效考核的重要依據(jù)。具有標志性正面影響的表現(xiàn)可適當給予加分，而出現(xiàn)負面影響的情況則可酌情予以減分，造成嚴重影響的可實行一票否決。

2.4 建立基于績效考核評價的分配制度

績效考核的結(jié)果是教師聘任、晉升、獎懲的重要依據(jù)，也是教師績效工資尤其是獎勵性績效工資分配的主要依據(jù)。目前的獎勵績效分配制度基本上是原津貼分配方案的簡單改進，有的甚至換湯不換藥，以至于教師只有津貼的計算而沒有績效的概念。實現(xiàn)了教師業(yè)績的等效考核，就能為學校在新的工資制度體系下，建立一套切實可行的績效工資尤其是獎勵性績效工資的分配方案，打下堅實基礎。

我們認為，教師在完成了基本業(yè)績分以后，就可以全額獲得相應職級當年的基礎性績效工資，并取得一定比例的獎勵性績效工資。在此基礎上，根據(jù)教師綜合業(yè)績分的高低，在績效工資總額控制范圍內(nèi)測算出超過基本業(yè)績分的分配基數(shù)，從而拉開分配檔次。另外，為鼓勵教師獲得標志性的工作業(yè)績，也可對獲得重要標志性成果（重大項目、重要獲獎）的教師，除了計相應的業(yè)績分，還可另計“業(yè)績點”，在獎勵性績效工資分配上額外給予適當附加，這樣雖然與業(yè)績分計算有重疊，但這既可體現(xiàn)多勞多得，也能凸顯優(yōu)勞優(yōu)酬，其積極意義是不言而喻的。

建立科學、合理、客觀、全面的績效考核管理體系，是國家改革和發(fā)展的需要。只要我們在績效考核管理中勇于實踐，不斷探索，樹立“以人為本”的管理理念，通過績效考核激發(fā)廣大教師的工作積極性和創(chuàng)造性，就能在為社會培養(yǎng)更多更好的高等職業(yè)技術人才和管理人才中發(fā)揮更有效的作用，這有利于推動高等職業(yè)教育的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃漢濤.高職院校績效管理的問題與建議[J].職教管理.

[2]黃專途.論高職院校教師績效考核[J].黑龍江高教研究，2010（3）：88-89.

[3]吳偉.績效管理.高職院校深化管理體制的新途徑[J].廣東技術師范學院學報（職業(yè)教育），2011，2.

[4]何旭曙.基于績效工資改革下高職院校績效考核評價體系探索[J].價值工程，2011，7.

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1.績效考核制度是人力資源管理的根本

績效考核對于行政事業(yè)單位的人力資源管理來講，具有非常重要的作用。許多事業(yè)單位在當前的背景下一般采用的是聘任制方式，通過績效量化能夠有效提高人力資源人員的聘用質(zhì)量。在實際的考核工作中，通過對事業(yè)單位的人員進行績效考核，使職員的專業(yè)能力和道德水準都有明顯的對比，更加直觀有效的反映當前職工的基本狀況，實現(xiàn)科學有效的人力資源管理，從而更好的推進事業(yè)單位的健康有序發(fā)展。

2.績效考核制度是工作評價的基本標準

在人力資源有效管理的過程中，行政事業(yè)單位通過績效考核，能夠有效的將職工的工作進行有效的量化和評估，使考核的實際與行政事業(yè)單位的員工薪酬實現(xiàn)掛鉤。通過適度的增加浮動工作，調(diào)動單位職工的積極性，提高管理的質(zhì)量和水平。進而保證考核工作更加有效，實現(xiàn)工資分配的公平性。通過行政單位人力資源管理部門的工作評價標準制定，使部門領導、單位職工等樹立起正確的認識態(tài)度，認識到人力資源管理的重要性，有效提升工作態(tài)度，提高行政辦事效率。同時，能夠增強服務理念和服務標準，有效發(fā)揮好為人民服務的工作職能。

3.績效考核制度能為人員培訓提供一定的指導

對行政管理的工作人員進行培訓是實現(xiàn)有效管理的重要內(nèi)容。通過加強行政事業(yè)單位的績效管理考核，能夠增強單位職工的工作認識，從而明確職工在工作中的實際情況，制定合理的培訓標準，使整個過程變得更加有效。通過加強培訓，有效提高單位職工的工作技能，提升職工的專業(yè)素養(yǎng)和工作品質(zhì)。通過培訓，使行政事業(yè)單位人力資源的管理者與單位職工加強了溝通和交流，使更多的人認識到績效考核的重要性，樹立起正確的績效考核觀念，從而推動國家行政事業(yè)單位的不斷發(fā)展。

二、行政事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的科學構(gòu)建

1.制定全面、科學的績效考核指標體系

行政事業(yè)單位在實際的人力資源管理中，要注重樹立起全面科學的績效觀念，通過學習國內(nèi)外較為先進和科學的管理理念，運用更加科學合理的績效評價管理辦法，創(chuàng)新管理思路，結(jié)合當前單位的實際制定一整套科學合理的管理辦法和評價標準，使整個行政單位的所有員工都能積極有效的參與到行政工作中來，促進在績效管理過程中做好有效的規(guī)劃、考核和反饋。根據(jù)職工的績效考核與職工的獎懲制定相聯(lián)系，與職工的職位、加薪相掛鉤，進一步強化職工的危機意識，增強對工作的上進心，使單位職工自身明確工作的價值和意義。

2.采取多元化的評估方法，實施分類評估

在實際的崗位分類上，行政事業(yè)單位的主要分為管理崗、專業(yè)技術崗和工勤崗三類。不同種類和層級的工作人員都有不同的工作任務和責任重點。在具體的行政績效考核中，要依據(jù)當前崗位的實際標準，對評估的指標進行針對性的權(quán)衡，通過不同的考核辦法，實現(xiàn)定量與定性相結(jié)合的有效方案，避免考核過程中主觀因素的過多干擾。在一些特殊的事業(yè)單位崗位中，依據(jù)管理實際可以適當加入日考核、月考核和季考核等，盡量全方位落實好考核標準，實現(xiàn)分類評估的科學性與內(nèi)在的合理性。

3.構(gòu)建行之有效的反饋制度，在單位內(nèi)實現(xiàn)良好的溝通交流

在行政事業(yè)單位的人力資源管理中，單位的績效考核應用要注重加強內(nèi)部的溝通和交流。通過暢通的信息交流渠道，加強員工間的有效互動，對單位職工進行全面深入的了解，增強評價的客觀性和合理性。同時，通過交流能夠及時反饋績效評價中的不當之處，并通過科學合理的研究之后制定出更加符合單位實際的績效評價標準，有效提升績效考核的科學性，進而更好的推動行政事業(yè)單位在各項工作順利開展。

綜上所述，行政事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的科學構(gòu)建具有非常重要的現(xiàn)實意義。不僅能夠有效提升單位各階層對績效考核管理的正確認識，同時能夠真切感受到人力資源管理工作的重要性，使事業(yè)單位內(nèi)部形成強大的合力，更好的提高單位的服務質(zhì)量和水平，促進事業(yè)單位的有序健康發(fā)展。

作者:艾文華 單位:縉云縣環(huán)境衛(wèi)生管理處

參考文獻

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關鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略；關鍵績效指標；績效考核

一、企業(yè)簡介

京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經(jīng)中國銀監(jiān)會批準成立的一家非銀行金融機構(gòu)，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權(quán)，完成更名、遷址、營業(yè)范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業(yè)。京能財務是北京市國資委系統(tǒng)第一家財務公司，也是中國投資協(xié)會地方電力委員會第一家財務公司。

公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰(zhàn)略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調(diào)控四大職能，并努力提升公司戰(zhàn)略定位。公司通過產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的互動，為集團發(fā)展提供強有力的資金和信息保障；發(fā)展目標：創(chuàng)建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經(jīng)營業(yè)績、一流的業(yè)務發(fā)展、一流的專業(yè)團；機構(gòu)設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結(jié)算部、業(yè)務發(fā)展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總?cè)藬?shù)的55%。

二、研究背景

本文旨在從京能財務的總體戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合公司實際經(jīng)營環(huán)境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關鍵成功因素，并根據(jù)關鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環(huán)改進的方法不斷修訂完善，目標是實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的不斷增強。

（一）財務公司行業(yè)從業(yè)人員的基本特點

根據(jù)中國財務公司協(xié)會提供數(shù)據(jù)（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業(yè)機構(gòu)總數(shù)為108家，從業(yè)人員5244人。行業(yè)特點：一是人員專業(yè)化：公司員工需要具備金融行業(yè)需要的專業(yè)背景和教育經(jīng)歷。需要上崗需要的銀行業(yè)從業(yè)資格；二是人員年輕化：平均從業(yè)人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業(yè)普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態(tài)。

（二）京能財務的發(fā)展戰(zhàn)略定位

京能財務發(fā)展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產(chǎn)融結(jié)合、協(xié)同發(fā)展”的業(yè)務組合戰(zhàn)略和“立足北京、依托華北、發(fā)展全國、走向世界”的空間布局戰(zhàn)略，實施“增值服務”戰(zhàn)略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調(diào)控和金融服務職能，完善和發(fā)揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略中的重要地位，充分發(fā)揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產(chǎn)業(yè)與實體產(chǎn)業(yè)的深度融合。

（三）京能財務價值管理思想

貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰(zhàn)略和文化興起戰(zhàn)略，努力提升公司發(fā)展能力、管理能力和影響力，實現(xiàn)“學習型、創(chuàng)新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業(yè)整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發(fā)和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發(fā)展、階段規(guī)劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質(zhì)，提高員工對企業(yè)的認同感和責任感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。

（四）績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略的關系定位

企業(yè)績效考核是對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行進行測評和監(jiān)控以確保其戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑、手段和方法。企業(yè)目標的實現(xiàn)要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發(fā)揮創(chuàng)造力和努力來實現(xiàn)。

京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，年度目標為中心；三是以業(yè)績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養(yǎng)和團隊意識樹立為導向的原則。

三、研究的內(nèi)涵

（一）理論框架

1.基本內(nèi)涵。企業(yè)關鍵績效指標（KPI：Key　Performance　Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。

S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統(tǒng)，含糊。

M（Measurable）：指標可以用數(shù)據(jù)測量、或其它方式評估得到。

A（Attainable）：通過統(tǒng)計，分析指標是切實能達到的。

R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。

T（Time　bound）：所有指標要有時間的要求。

3.構(gòu)建企業(yè)關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

4.構(gòu)建績效考核模型。

5.組織實施。成立績效考核機構(gòu)，制訂實施方案，設置關鍵節(jié)點，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。

（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型

1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據(jù)不同崗位和測評人員的重要性進行權(quán)重和內(nèi)容的設計，形成360度考核。

2.考核的內(nèi)容。一是業(yè)績考核。實現(xiàn)對企業(yè)貢獻的衡量是業(yè)績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，能力主要體現(xiàn)在四方面。常識、專業(yè)知識、技能和技巧；三是態(tài)度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介；四是榮譽考核?？己藛T工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業(yè)影響力的體現(xiàn)；五是廉正和安全維穩(wěn)。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩(wěn)實行一票否決的機制。

3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰(zhàn)略和企業(yè)愿景出發(fā)，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創(chuàng)新能力、優(yōu)質(zhì)服務、人力資源。從經(jīng)營指標、創(chuàng)新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產(chǎn)收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經(jīng)營指標的非解。確保完成預算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求。B.創(chuàng)性指標：指創(chuàng)新工作的分解。體現(xiàn)提高業(yè)務產(chǎn)品的開發(fā)能力，建立創(chuàng)新體系，創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現(xiàn)管理執(zhí)行力，作為企業(yè)成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念。體現(xiàn)強化客戶服務意識，規(guī)范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業(yè)客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內(nèi)容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。

4.指標改進完善的方法?？己死肞DCA循環(huán)改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據(jù)公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F(xiàn).上報批準下發(fā)。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。

5.考核權(quán)重量化評分設計。A.考核全部分數(shù)100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態(tài)度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩(wěn)（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態(tài)度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩(wěn)由考核領導小組確認。

四、項目的實施

公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經(jīng)營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發(fā)展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。

（一）建立考核的組織機構(gòu)

公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結(jié)果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。

（二）明確考核職責和分工

1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。

2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發(fā)放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結(jié)果進行統(tǒng)計和明確；二是負責執(zhí)行考核領導小組指令進行年終獎金的發(fā)放。

3．稽核部作為考核工作監(jiān)督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監(jiān)控和稽核；二是負責考核評分、計分系統(tǒng)的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結(jié)，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。

（三）公開公布考核依據(jù)

1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結(jié)果；4.年度民主測評結(jié)果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結(jié)果。

（四）公開公布考核流程

1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內(nèi)容并在辦公協(xié)同系統(tǒng)中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結(jié)束后由考核領導小組評議確定部門考核結(jié)果。

（五）崗位考核流程

1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統(tǒng)計員工測評結(jié)果；7.考核領導小組確認測評結(jié)果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結(jié)果的反饋與溝通。

（六）考核測評

測評采取問卷測評與會議測評相結(jié)合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結(jié)果評定會議?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結(jié)果與崗位獎金發(fā)放系數(shù)掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。

五、取得的成果

（一）全面超額完成“十一五”的規(guī)劃目標

“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理進行了有機結(jié)合，使戰(zhàn)略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩(wěn)發(fā)展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規(guī)劃目標，務總資產(chǎn)規(guī)模超過90億元（含委托資產(chǎn)），凈資產(chǎn)規(guī)模超過17億元，實現(xiàn)收入超過11億元，累計實現(xiàn)利潤總額7.29億元，全面超額完成規(guī)劃目標。

（二）有力促進了發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營動力

首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰(zhàn)略在各部門的執(zhí)行；

其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；

再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力

京能財務作為非銀行金融機構(gòu)和集團“內(nèi)部銀行”，一方面具有金融機構(gòu)的優(yōu)勢，涉及金融業(yè)務和專業(yè)管理相對較多，管理專業(yè)化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發(fā)揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環(huán)節(jié)緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結(jié)合后人力資源的開發(fā)，培養(yǎng)了一批專業(yè)化的高級金融人才和財務管理人才。

六、結(jié)論

篇9

【關鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業(yè)人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優(yōu)缺點和工作狀態(tài)提供便利，在這一過程中不斷發(fā)掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內(nèi)容，從而更好地實現(xiàn)自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發(fā)揮出來，因此相關部門的人員應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和實際情況，對績效考核制度進行調(diào)整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整員工工作狀態(tài)的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統(tǒng)性，涉及的內(nèi)容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業(yè)的綜合實力和獲利能力，其本質(zhì)是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發(fā)揮出來[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標之后，為了實現(xiàn)這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標去努力，在制定目標時要結(jié)合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內(nèi)可實現(xiàn)、與業(yè)務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結(jié)果溝通。簡而言之，績效考核就是企業(yè)對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。

3企業(yè)績效考核管理制度中存在的問題

如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業(yè)在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞。

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業(yè)中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績效考核制度時不夠全面，沒有結(jié)合企業(yè)實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現(xiàn)，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結(jié)果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結(jié)果做出公正客觀的評價，并將這一結(jié)果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環(huán)。

3.2缺乏詳細考核指標

績效考核是績效管理中一項重要內(nèi)容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業(yè)只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據(jù)企業(yè)崗位需要和性質(zhì)對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數(shù)，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結(jié)果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現(xiàn)了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業(yè)績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業(yè)績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業(yè)務能力和業(yè)績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量?？冃Э己朔譃槟涿己撕蛢蓷l線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據(jù)被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現(xiàn)在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監(jiān)督和評價。

4.2考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當人格與職業(yè)相匹配時,則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時,會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設定科學的績效考核指標

相關負責人員，要為企業(yè)制定科學的績效指標(KPI),作為一名優(yōu)秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執(zhí)行情況進行關注，并根據(jù)員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業(yè)水平，從而更有信心面對未來的挑戰(zhàn)。

5結(jié)語

企業(yè)績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業(yè)自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標,達到績效管理的目的。

【參考文獻】

【1】陳偉.論企業(yè)人力資源管理績效考核存在的問題及對策[J].中國市場,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我國國有企業(yè)績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業(yè)績效考核問題與對策研究[J].中國集體經(jīng)濟,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口經(jīng)濟開發(fā)總公司績效考核制度分析與改進建議[D].南京：南京大學,2016.

篇10

績效指的是行為過程和最終結(jié)果，由此斷定醫(yī)院管理工作必須從行為結(jié)果雙方面著手，才能取得良好的成效。由于行為方式具有多樣性特點，這就決定其結(jié)果的多元化，另外效績考核工作是一項長期的、周而復始的評估檢討工作，所以對績效考核體系的創(chuàng)建，也應符合現(xiàn)實需求，選擇多角度、全方位的評價體系實行績效考核。

1.1相關理論基礎

20世紀90年代，美國兩位著名學者提出“平衡計分卡”理論，這一論斷的主要方法就是注重因果關系，將決策方案、實施過程、行為準則、成效結(jié)果，這些內(nèi)容作為一個整體進行研究，此外理論中明確指出，財務和非財務指標相互融合，共同進行績效評判［。通過財務狀況、顧客反映、業(yè)務流程以及成長速度，全面分析管理部門的工作成果，對于每個維度將其列為較小的考核體系，確定相應的評判因素，并且完善指標體系，形成金字塔式的績效考核指標，對管理工作實行公平公正公開的評估。平衡計分卡理論，為醫(yī)院管理部門績效考核體系的建立，提供良好的思維框架和大體模式，但是在執(zhí)行過程中，也要結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展狀況，努力做到具體問題具體分析，忌諱生搬硬套、照搬照抄等行為，建設符合醫(yī)院需要促進發(fā)展的考核體系。

1.2整體創(chuàng)建框架

維度考核是建設的主要因素，大部分管理機構(gòu)的組成，包括一級指標4個，二級指標9個，三級指標34個，外加評估標準和指標權(quán)重。指標權(quán)重的作用就是準確反映出指標在考核中走向和發(fā)展趨勢，相應的不同指標也會有屬于自己的權(quán)重代表。每個指標配合一個評判標準，標準分類共有11個不同的等級，根據(jù)管理人員的執(zhí)行情況如實打分

2績效考核指標的具體實施路徑

結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略要求和平衡積分卡內(nèi)容，從多角度著手，優(yōu)化醫(yī)院成本費用和開發(fā)目標，注重顧客的需求和運行結(jié)果，最大限度的滿足廣大群眾要求。

2.1業(yè)務流程

業(yè)務流程方面主要涵蓋工作效率和質(zhì)量兩方面指標，工作效率的表現(xiàn)內(nèi)容是：醫(yī)院決策落實程度，年度、季度工作量的完成速度，臨時任務的表現(xiàn)，重要信息傳達。工作質(zhì)量的表現(xiàn)內(nèi)容是：獨立分析解決困難，目標任務的成果，工作失誤率、懶散懈怠的工作態(tài)度，安全準確開展工作。通過對效率質(zhì)量評估標準的分析，合理掌握員工的動態(tài)，并且能客觀反映出主體的個人形象。

2.2員工滿意度

員工滿意度的評價對象有上級領導、行政員工和臨床部門，上級領導評估內(nèi)容是：員工的責任心、創(chuàng)新開拓精神、無私奉獻、愛崗敬業(yè)意識、全局觀念。行政員工相互評估內(nèi)容是：工作的配合性、工作實施情況、對待同事的態(tài)度、工作報告。臨床部門評估的內(nèi)容是：公平性、時效性、服務的滿意程度。這項內(nèi)容的考核目的，是提高員工的服務態(tài)度和工作質(zhì)量，盡量得到大家的普遍認可。

2.3財務狀況

財務狀況有成本和經(jīng)濟效率兩方面指標，成本控制包括：人均資產(chǎn)、公共物品費用、電話費用，經(jīng)濟效率包括：合理分配人力資源和資金成本，預算狀況和提高運營利潤。這項考核標準是為了有效節(jié)約醫(yī)院開支，提高整體的經(jīng)濟效益。

2.4文明程度

文明程度指的是員工個人學習能力和思想文明，員工個人學習能力包括2方面，提高自身學歷、增強專業(yè)技能；思想文明包括5方面，思想認識、黨風建設、精神面貌、遵紀守法和個人職業(yè)操守。這項內(nèi)容的考核作用是促進員工專業(yè)知識和能力，加強綜合競爭力以及團隊合作精神。

3績效考核結(jié)果評估

實行管理部門績效考核的最終目的就是對結(jié)果的反饋，以其能達到管理部門的目標，努力完善工作計劃，提高醫(yī)院的整體服務水平。

3.1實施考核的流程

在對管理部門進行考核前，首先要組建專門的執(zhí)行小組，小組成員主要有醫(yī)院的上層領導、行政部門的資深員工和臨床部門領導共同組成，這樣分配人員充分體現(xiàn)出醫(yī)院對管理工作的重視，也有利公平公正，對于考核的次數(shù)和時間限制，最佳的安排是以季度為階段，實行績效考核。具體的打分標準，可設立百分制，并乘以權(quán)重指標，得出最終的結(jié)果。

3.2對于結(jié)果的評價

3.2.1對制定的指標體系進行評價

在社會和醫(yī)院雙方面的發(fā)展要求來看，各指標的級別分布比較合理全面，管理部門考核工作的實施，符合最初的計劃要求，得到大部分專家學者的認可。

3.2.2對指標權(quán)重進行評價

引入指標權(quán)重的內(nèi)容，能有效抑制因某一項成績過高或者過低，導致最終結(jié)果受到影響，也能有效避免考核成績失真，給領導和員工一份滿意的答卷。

3.2.3實際發(fā)揮的效果評估

管理部門作為醫(yī)院的執(zhí)行機構(gòu)，是推動政策實施的主體，管理部門工作會直接關系到指令的落實和醫(yī)療工作的正常運轉(zhuǎn)。而管理方式的靈活多樣，責任意識的增強，專業(yè)知識提高都會影響到工作的開展，因此，創(chuàng)建績效考核體系對管理部門具有重要的推動作用。

4結(jié)語