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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　價(jià)值鏈　核心競爭力　對比分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成要素分析

(一)商業(yè)銀行價(jià)值鏈的構(gòu)成

銀行價(jià)值鏈?zhǔn)侵搞y行為實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)、賺取利潤而從事的在經(jīng)濟(jì)效果上和技術(shù)上相對獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)。這些價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基本活動(dòng)是指涉及內(nèi)、外部后勤及市場銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種價(jià)值活動(dòng)，包括分銷、處理、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)等；輔助活動(dòng)是輔助基礎(chǔ)活動(dòng)并通過銀行基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及各種銀行范圍的職能以相互支持的價(jià)值活動(dòng)。

(二)商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成要素

商業(yè)銀行核心競爭力來源于商業(yè)銀行價(jià)值鏈中真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，由一系列具體要素構(gòu)成并體現(xiàn)的。本文用商業(yè)銀行價(jià)值鏈5個(gè)活動(dòng)中所包含的6個(gè)構(gòu)成要素作為定性評價(jià)指標(biāo)，即戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、人力資源管理、金融創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶關(guān)系。

第一，銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的最高層次，是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的系統(tǒng)考慮和整體安排。銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是與銀行所面臨的大方向決策相聯(lián)系的，影響銀行的長期目標(biāo)和主要政策。企業(yè)文化是一種隱藏在表面下的無形的東西，它使得全體員工上下團(tuán)結(jié)一致，充滿了活力和凝聚力，商業(yè)銀行只有以企業(yè)文化作支撐，才能使得企業(yè)能夠渡過重重難關(guān)，長久不衰。

第二，人力資源管理。人力資源是商業(yè)銀行核心競爭力的決策者和執(zhí)行者，銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢通常要凝聚在人力資源上，并通過人力資源將這種優(yōu)勢提升和傳遞出去。

第三，金融創(chuàng)新(研究與開發(fā))。在金融企業(yè)中，R&D(研究與開發(fā))能力表現(xiàn)為金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力。研發(fā)能力是銀行持久發(fā)展的不竭動(dòng)力，它涉及到銀行經(jīng)營的方方面面，是關(guān)系商業(yè)銀行生死存亡的因素之一。

第四，風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是指各種經(jīng)濟(jì)單位通過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)，用經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處置風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)決定了它是高風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)。

第五，客戶關(guān)系。在買方為主導(dǎo)的金融市場中，誰擁有了客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源，誰就擁有了獲取利潤的重要來源?？蛻襞c銀行的關(guān)系體現(xiàn)著銀行的價(jià)值，客戶是銀行效益的重要源泉，客戶關(guān)系是銀行的價(jià)值基石。

二、中外商業(yè)銀行核心競爭能力比較

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的比較

國外商業(yè)銀行尤其是跨國銀行非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，十分注意保持發(fā)展戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定和發(fā)展目標(biāo)的一致性，其發(fā)展戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、突出重點(diǎn)戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、盈利最大化戰(zhàn)略、資源配置優(yōu)化戰(zhàn)略。相比之下，我國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略是以粗放經(jīng)營為基礎(chǔ)的擴(kuò)張性戰(zhàn)略，很多商業(yè)銀行沒有把市場定位提升到戰(zhàn)略的高度來對待。

(二)企業(yè)文化方面的比較

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究總結(jié)眾多國際銀行成功的原因時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展時(shí)，都形成了具有企業(yè)特色的思想、意識(shí)、觀念等意識(shí)形態(tài)的行為模式以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)，即企業(yè)文化。中國商業(yè)銀行在長期的經(jīng)營過程中也積累了對本土文化的深刻把握和處理本土業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。

(三)人力資源管理方面的比較

國外商業(yè)銀行的人力資源管理中，處處體現(xiàn)著“以人為本”的特點(diǎn)。它們高度重視人員培訓(xùn)，注重提高組織的學(xué)習(xí)能力，在工作崗位配置方面普遍重視員工的實(shí)際工作能力，在發(fā)展晉級方面能夠提供員工較多的發(fā)展機(jī)會(huì)。雖然國內(nèi)商業(yè)銀行的人力資源管理，由于不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外的人力資源管理制度，與國外的差距正在縮小。但由于我國商業(yè)銀行受管理體制的制約，缺乏人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，致使我國商業(yè)銀行高素質(zhì)的專業(yè)人才比較匱乏。

(四)金融創(chuàng)新方面的比較

國外商業(yè)銀行的管理思維經(jīng)歷了傳統(tǒng)資產(chǎn)管理、負(fù)債管理、資產(chǎn)――負(fù)債管理、工程化管理(金融工程)等幾個(gè)階段。在表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新中，一方面創(chuàng)設(shè)和從事金融衍生產(chǎn)品交易，如金融期貨、期權(quán)、貨幣互換、利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等；另一方面則是將銀行的表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化，即變銀行的實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債為或有資產(chǎn)或有負(fù)債。我國商業(yè)銀行由于金融體制、監(jiān)管政策、市場環(huán)境制約以及金融主體創(chuàng)新動(dòng)力和意識(shí)不強(qiáng)等原因，金融創(chuàng)新相對滯后。已有的創(chuàng)新產(chǎn)品大多是對國外商業(yè)銀行上世紀(jì)60年代至80年代金融產(chǎn)品的模仿，自主創(chuàng)新少。很多發(fā)達(dá)國家業(yè)已成熟的市場化程度高、科技含量高的業(yè)務(wù)品種，如期貨、期權(quán)、利率調(diào)換、消費(fèi)貸款證券化、衍生金融產(chǎn)品交易等在我國都還未開辦。

(五)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的比較

國外發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行針對不同的風(fēng)險(xiǎn)、不同的資產(chǎn)，開發(fā)出了非常實(shí)用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。比如，針對市場風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)了“風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法”(Value at Risk)，測定商業(yè)銀行持有的證券在市場波動(dòng)中可能遭受的最大損失。針對信用風(fēng)險(xiǎn)，J.P.摩根也開發(fā)了信用風(fēng)險(xiǎn)度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信貸銀行則開發(fā)了Credit-Metrics+模型度量信用風(fēng)險(xiǎn)。與國外先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的起步較晚，管理技術(shù)的差距還相當(dāng)大，尤其是風(fēng)險(xiǎn)的定量管理還很落后，風(fēng)險(xiǎn)測算統(tǒng)計(jì)工作還未能實(shí)現(xiàn)制度化和科學(xué)化。

(六)客戶關(guān)系方面的比較

國外很多知名商業(yè)銀行如花旗銀行、大通銀行等很早就把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略。其應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理(CRM)的系統(tǒng)，使銀行能夠高效率、低成本地為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，增強(qiáng)客戶忠誠度。我國商業(yè)銀行雖然起步較晚，但也已經(jīng)樹立了“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念，很多銀行也逐漸實(shí)行對客戶差別化服務(wù)，服務(wù)效果較為明顯。而且，從我國境內(nèi)的中外資銀行競爭看，由于具有本土化特色和遍布全國各地營業(yè)場所和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，因此擁有數(shù)量眾多的國內(nèi)客戶群體，并建立了相對牢靠的長期合作關(guān)系，具有一定的優(yōu)勢。

從以上分析可以看出我國商業(yè)銀行在核心競爭力上的優(yōu)勢和不足：首先我國商業(yè)銀行在立足本土環(huán)境的基礎(chǔ)上，在客戶關(guān)系、企業(yè)文化兩方面占有競爭優(yōu)勢；國外商業(yè)銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃、金融創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理方面居領(lǐng)先地位；而在人力資源管理方面則各有優(yōu)劣。其次，我商業(yè)銀行的核心競爭力是基于本土優(yōu)勢構(gòu)建而成的，因而其發(fā)揮作用的范圍限定在境內(nèi)，而且具有很大的剛性，是一種“硬”核心競爭力；而國外商業(yè)銀行的核心競爭力是基于自身的管理能力構(gòu)建而成的，是一種“軟”核心競爭力，具有很大的靈活性。

三、提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的措施及建議

篇2

在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的21世紀(jì)，金融以其資金融通以及解決跨期消費(fèi)和跨期投資問題的巨大優(yōu)勢，提高了全社會(huì)的資源配置效率和福利。而銀行業(yè)作為金融業(yè)的關(guān)鍵一環(huán)，其生存和發(fā)展更是關(guān)乎社會(huì)全員的利益，在改革中不斷進(jìn)步和發(fā)展的商業(yè)銀行更加緊密的融入人們的生活。近年來，我國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)也在不斷改革和發(fā)展變化過程中，此時(shí)我國的商業(yè)銀行也面臨著前所未有的內(nèi)外部挑戰(zhàn)。在新時(shí)期的新形勢下，在商業(yè)銀行內(nèi)外交困的局面中，分析研究我國商業(yè)銀行的核心競爭力對于國家長期持續(xù)健康發(fā)展、行業(yè)整體競爭能力的提升具有重要的作用。對商業(yè)銀行自身來說，對其管理內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)外部競爭能力也有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、商業(yè)銀行核心競爭力的含義以及研究方法

（一）商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵。英美學(xué)者最早提出核心競爭力的概念，指面對激烈的外部市場競爭和內(nèi)部的組織變革，企業(yè)能夠應(yīng)對，并且能夠擊敗競爭對手的所有能力的集合。商業(yè)銀行核心競爭力是商業(yè)銀行在復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，能有效識(shí)別、獲取并整合內(nèi)外部各種有效的資源要素，使自身保持特定時(shí)期的發(fā)展需求競爭優(yōu)勢，從而在長期內(nèi)商業(yè)銀行能夠保持競爭優(yōu)勢并且合理規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性動(dòng)態(tài)能力（張亮，2015）。整體來看，商業(yè)銀行核心競爭力包含多方面因素，如人力資源要素、制度結(jié)構(gòu)要素、風(fēng)險(xiǎn)控制要素等多個(gè)方面構(gòu)成（安平，2005）。商業(yè)銀行核心競爭力是經(jīng)營與管理水平在競爭中的綜合體現(xiàn)，要能夠反映商業(yè)銀行的盈利性、流動(dòng)性和安全性（李文軍，2006）。由于人力要素、創(chuàng)新要素、管理要素等難以準(zhǔn)確量化，因此本文以財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，對商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行評價(jià)研究。（二）商業(yè)銀行核心競爭力的研究方法。從國外對商業(yè)銀行核心競爭力的評價(jià)來看，主要有兩種類型：一方面是資信評級機(jī)構(gòu)，通過評級為投資者提供商業(yè)銀行的發(fā)展前景分析；另一方面是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的研究，主要側(cè)重于對財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控，因此研究時(shí)也借鑒國外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。商業(yè)銀行核心競爭力的分析評價(jià)可采用指標(biāo)評價(jià)法，通過建立多層次評價(jià)體系，收集多層次的數(shù)據(jù)對商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行分析，操作簡潔，效果較好。因此本文進(jìn)行研究時(shí)選擇指標(biāo)評價(jià)法。

三、全國性商業(yè)銀行核心競爭力比較實(shí)證分析

（一）指標(biāo)選取。根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營理論，商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的關(guān)鍵因素有盈利性、流動(dòng)性、安全性以及發(fā)展能力等幾個(gè)方面，主要從財(cái)務(wù)的角度并依據(jù)數(shù)據(jù)的可得性，選取了以下指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率X1、不良貸款率X2、利潤增長率X3、存貸比X4、流動(dòng)性比率X5、資本充足率X6、核心資本充足率X7、存款增長率X8、貸款增長率X9。（二）樣本選擇。截至2015年，全國共有16家上市商業(yè)銀行，由于國有控股銀行和全國性股份制商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，規(guī)模和實(shí)力上更為相當(dāng)，而城市商業(yè)銀行的區(qū)域性相對較強(qiáng)，因此國有控股和全國性股份制商業(yè)銀行可比性更強(qiáng)，本文選擇樣本時(shí)剔除了后三家城市商業(yè)銀行，選擇了13家全國性商業(yè)銀行進(jìn)行研究。（三）數(shù)據(jù)來源?；谏鲜鲋笜?biāo)選擇了13家全國性商業(yè)銀行2014年年報(bào)的有關(guān)數(shù)據(jù)。（四）實(shí)證分析。本文所選取的各個(gè)指標(biāo)之間理論上來講，存在著很強(qiáng)的相關(guān)關(guān)系，因子分析的方法能夠有效降低指標(biāo)變量的維數(shù)，既大大減少參與分析的指標(biāo)變量個(gè)數(shù)，同時(shí)也不會(huì)造成大量的信息丟失。由于所選不同指標(biāo)之間量綱不同，因此要對部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行處理。其中不良貸款率是反向指標(biāo)，可以使用公式X′=1/X對指標(biāo)進(jìn)行正向化處理。存貸比屬于適度指標(biāo)，可以通過公式X′=1/ABS（X-75%）進(jìn)行正向化處理。最后對所得的樣本進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理并分析。對標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的相關(guān)系數(shù)矩陣進(jìn)行因子分析，采取主成分分析法提取因子，得出因子解釋原有變量總方差的情況。從第一列的特征值可以看出，前四個(gè)因子的特征值都大于1，前四項(xiàng)的累計(jì)方差貢獻(xiàn)率達(dá)到86.463%，因此可以得出四個(gè)因子基本可以表示原有的變量，幾乎包含了原有變量的大部分信息。（表1）由表2可得利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率在F1中的載荷比較高，可命名為盈利能力因子。貸款增長率和存款增長率在F2中有較高載荷，可命名為發(fā)展能力因子，存貸比和流動(dòng)性比率在F3中載荷比較高，可命名為流動(dòng)性因子，資本充足率、核心資本充足率和不良貸款率在F4因子中的載荷較高，可命名為風(fēng)險(xiǎn)因子或者資本狀況因子。（表2）采用回歸法估計(jì)出因子得分系數(shù)，可以得出以上四個(gè)因子的得分函數(shù)。然后，計(jì)算各家銀行的總因子得分，用Fij表示第i家銀行在第j個(gè)因子上的得分，則各銀行的因子總得分可表示為Fi=30.618%Fi1+21.702%Fi2+18.367%Fi3+15.776%Fi4，由此可計(jì)算得出各家銀行的總因子得分及排名。（表3）從盈利能力來看，國有控股銀行和大型股份制銀行各有千秋。民生銀行和招商銀行位于第一和第四，利潤增長率大幅攀升。工商銀行和建設(shè)銀行居于第二和第三，中國銀行和農(nóng)業(yè)銀行的表現(xiàn)卻不盡如人意。相對于其他大行，其資金成本高，凈利差較小。中國銀行的海外業(yè)務(wù)較多，國內(nèi)業(yè)務(wù)有一定差距，致使其存款結(jié)構(gòu)相對較差，資金成本高。（表4）從發(fā)展能力來看，大型股份制銀行總體好于國有控股銀行，民生銀行排名第一，歸因于其高的存貸款增長率，經(jīng)營規(guī)模全面提升。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行和平安銀行緊隨其后。在國有控股銀行中只有工商銀行排名第三，說明各銀行的存款營銷能力和資產(chǎn)運(yùn)用能力都有待于提高。從流動(dòng)性來看，各家銀行的流動(dòng)性指標(biāo)都達(dá)到了監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，這得益于2014年積極的財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策。存貸比指標(biāo)除了中國銀行之外，其余銀行都在監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)75%以內(nèi)。從F3流動(dòng)性因子排名來看，大型股份制銀行表現(xiàn)優(yōu)于國有股份制銀行，整體排名相對靠前。從資本狀況來看，各家銀行的資本充足率與核心資本充足率都達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。從具體數(shù)據(jù)來看，四大行的資本充足率都在12%以上，核心資本充足率都在9%以上，明顯高于大型股份制銀行。自股份制改革以來，銀行通過各種手段擴(kuò)充資本，國有控股銀行憑借其規(guī)模優(yōu)勢資本實(shí)力雄厚，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也更強(qiáng)。

四、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下提升商業(yè)銀行核心競爭力的建議

（一）提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，積極應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下大量的房地產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)能過剩企業(yè)引致的商業(yè)銀行不良貸款和壞賬增長。商業(yè)銀行面對信用風(fēng)險(xiǎn)首先要轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。同時(shí)，善于利用新的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和防范技術(shù)，加強(qiáng)風(fēng)控部門的管理。針對信用風(fēng)險(xiǎn)較大的中小企業(yè)，充分發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，通過大企業(yè)為中小企業(yè)提供擔(dān)保。此外，要積極完善風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善部門分工。（二）樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，提高金融創(chuàng)新能力。面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，商業(yè)銀行要樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，做實(shí)用戶體驗(yàn)，開發(fā)多種特色移動(dòng)金融終端，給予客戶更多的業(yè)務(wù)辦理選擇，一方面優(yōu)化客戶體驗(yàn)；另一方面節(jié)約人力資源成本。要善于利用互聯(lián)網(wǎng)營銷去拓展服務(wù)渠道，將傳統(tǒng)銀行的核心業(yè)務(wù)與移動(dòng)互聯(lián)對接，不斷拓展線上營銷渠道，密切前后臺(tái)的聯(lián)動(dòng)，推進(jìn)集約化管理。（三）拓展客戶資源，挖掘市場潛力。新形勢下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依賴存貸款利差的盈利模式告急，在利率市場化和利差不斷縮小的背景下，商業(yè)銀行要逐步轉(zhuǎn)移目標(biāo)尋找新出路。一方面商業(yè)銀行可以轉(zhuǎn)變思路服務(wù)中小微企業(yè)，爭取中小微企業(yè)融資業(yè)務(wù)的主動(dòng)權(quán)；另一方面各家銀行可以積極爭取資格和牌照，利用自貿(mào)區(qū)匯率市場化和人民幣國際化的優(yōu)勢，開展離岸金融業(yè)務(wù)，發(fā)展海外客戶。

作者:衛(wèi)璐 單位:海南大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

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［2］PrahaladC，HamelG.Enterprisescorecompetitive-ness［J］.HarvardBusinessReview，1990.1.

［3］張亮.新時(shí)期商業(yè)銀行的戰(zhàn)略抉擇［J］.經(jīng)濟(jì)縱橫，2015.3.

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[關(guān)鍵詞]中國商業(yè)銀行　競爭力　核心競爭力

中國加入世貿(mào)組織9年以來，外資銀行憑借其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和先進(jìn)的技術(shù)迅速占領(lǐng)我國金融市場。我國商業(yè)銀行時(shí)刻面臨著外資銀行的挑戰(zhàn)。2008年金融海嘯發(fā)生。國外銀行紛紛

倒閉，為我國商業(yè)銀行敲響警鐘。因此，進(jìn)一步研究和提升我國商業(yè)銀行核心競爭力已經(jīng)越來越受到政府和企業(yè)的關(guān)注。

一、我國商業(yè)銀行核心競爭力定義

從國內(nèi)研究現(xiàn)狀可以看出，國內(nèi)對我國商業(yè)銀行的核心競爭力的定義主要有以下幾種。

(1)李無旭、黃巖、張向青(2000)：

商業(yè)銀行核心競爭力是商業(yè)銀行在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中對于其競爭對手所表現(xiàn)出來的生存能力和持續(xù)發(fā)展能力的總和。[1]他們認(rèn)為要從銀行現(xiàn)實(shí)競爭能力、銀行潛在競爭能力、銀行環(huán)境競爭能力和銀行競爭勢態(tài)等方面提升商業(yè)銀行的核心競爭力。

(2)李萱(2000)：

商業(yè)銀行的競爭力是商業(yè)銀行在兼顧其社會(huì)責(zé)任和公眾服務(wù)義務(wù)的同時(shí)，拓展市場、開創(chuàng)未來的能力。[2]這個(gè)定義將商業(yè)銀行競爭力分為三個(gè)層次：商業(yè)銀行競爭行為能力是表層，競爭戰(zhàn)略管理能力是中層，競爭潛在能力是深層。

(3)周戰(zhàn)強(qiáng)和王子健(2001)：

銀行的競爭力是銀行或銀行家在各種環(huán)境中成功地進(jìn)行設(shè)計(jì)、營銷各項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，及其金融產(chǎn)品的市場吸引力。[3]這個(gè)定義認(rèn)為銀行競爭力取決于銀行內(nèi)部本身的管理制度、理論、人力資源，制度創(chuàng)新和人才管理，是提升核心競爭力的關(guān)鍵。

筆者觀點(diǎn)：核心競爭力應(yīng)當(dāng)是有價(jià)值、難以模仿、無法替代的能力，我國商業(yè)銀行的核心競爭力應(yīng)該是指企業(yè)擁有的一種能夠自由、合理、有效運(yùn)用企業(yè)資源并為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值的能力。我國商業(yè)銀行成長于中國特色社會(huì)主義的市場結(jié)構(gòu)下，其主要資金供求關(guān)系和金融產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)受到政府的宏觀政策調(diào)控，從這點(diǎn)看來，我國商業(yè)銀行的核心競爭力的提升一定程度上受到了金融體制制度的限制，這種創(chuàng)造價(jià)值的能力并沒有充分地得到發(fā)揮和拓展。

二、研究我國商業(yè)銀行核心競爭力的重要意義

(1)參與全球金融競爭的迫切需要

自從2001年入市以來，對外金融開放使得外資銀行采取了先沿海后內(nèi)地、先外匯后人民幣的業(yè)務(wù)策略，積極開拓目標(biāo)市場。創(chuàng)新營銷渠道，并加強(qiáng)與中資銀行的合作，彌補(bǔ)自身不足，增強(qiáng)市場競爭力。雖然，我國商業(yè)鑷行在市場份額、管理制度、人民幣業(yè)務(wù)等方面仍然具備一定的優(yōu)勢地位，但是，與外資銀行相比，我國商業(yè)銀行仍然存在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、資產(chǎn)管理、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)治理、人力資源管理等方面的不足。這就要求我國商業(yè)銀行在鞏固自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究適合自身提升核心競爭力的方式方法，積極應(yīng)對外資銀行的挑戰(zhàn)。

(2)積極適應(yīng)社會(huì)需求的必然選擇

近些年來，我國社會(huì)金融需求發(fā)生了很大的變化。居民對自身財(cái)富管理需求日益增長，他們不再局限于通過定活儲(chǔ)蓄等方式管理資金，而是要求通過更具盈利性的各種金融衍生工具來滿足要求：同時(shí)，隨著西方消費(fèi)觀念的影響，提前消費(fèi)、后期還貸的觀念深人人心。越來越多的消費(fèi)者開始使用各種類型的信用卡、借記卡來取代現(xiàn)金。提高了對銀行信貸業(yè)務(wù)的要求；中小企業(yè)迅速成長，它們對銀行融資、理財(cái)顧問等業(yè)務(wù)的需求也越來越強(qiáng)烈。面對社會(huì)需求的巨大變化。我國商業(yè)銀行需要進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新，積極滿足市場需求，提高自身對市場的適應(yīng)能力和有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，全面提升我國商業(yè)銀行的核心競爭力。

(3)美國金融海嘯敲響警鐘

2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致了美元貶值、大量企業(yè)瀕臨倒閉和被收購的威脅。其中，美國曾經(jīng)的第四大投行雷曼兄弟也受到了前所未有的打擊。這次危機(jī)也提醒了我們，加強(qiáng)我國商業(yè)銀行管理，完善和提升商業(yè)銀行核心競爭力，避免類似金融危機(jī)的打擊，已經(jīng)成為我國金融業(yè)管理的重要方面。

三、我國商業(yè)銀行和外資銀行核心競爭力的比較與分析

(1)市場份額

首先，從我國金融業(yè)總的市場份額來看，外資銀行的份額還很小，主要面向三資企業(yè)和外向型企業(yè)。但是，由于外資銀行進(jìn)人我國銀行業(yè)仍然有很多限制，成本較高，暫時(shí)很難打入我國市場。相比較之下，我國商業(yè)銀行占了很大一部分市場份額，業(yè)務(wù)主要集中在四大國有商業(yè)銀行，在國內(nèi)仍處于壟斷地位。但是，由于產(chǎn)權(quán)和政策的影響，我國商業(yè)銀行表現(xiàn)出的高市場份額并不能代表商行本身就具有強(qiáng)大的競爭力，相反，這種高市場份額導(dǎo)致了國有商業(yè)銀行創(chuàng)新動(dòng)力缺乏、經(jīng)營管理不當(dāng)、人才培養(yǎng)滯后等現(xiàn)象。其次，從外資銀行和我國商業(yè)銀行歷年發(fā)展?fàn)顩r來看，外資銀行憑借雄厚的資本資金、靈活謹(jǐn)慎的營銷策略以及先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，不斷拓寬我國金融業(yè)市場，同我國商業(yè)銀行爭奪客戶，經(jīng)營狀況逐年創(chuàng)優(yōu)。相比之下，我國商業(yè)銀行的市場份額卻在逐年下降。

(2)盈利能力

普遍來說，我國商業(yè)銀行在經(jīng)營能力方面具備優(yōu)勢，利用自身既定資產(chǎn)獲取收入的能力在不斷提高。但是，和外資銀行比較，我國商業(yè)銀行在技術(shù)、產(chǎn)品、制度創(chuàng)新以及管理方面的仍然存在劣勢，收人并沒有完全轉(zhuǎn)化為利潤。因此，我國商業(yè)銀行資產(chǎn)收益率還有很大的提升空問。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理能力

據(jù)調(diào)查分析，我國國有商業(yè)銀行貸款占資產(chǎn)比重保持在50％以上。同時(shí)，銀行業(yè)務(wù)收入的85％-90％主要來自于存貸款的利差[4]。銀行巨大資產(chǎn)以貸款形式存在，這暗示著我國商業(yè)銀行有存在不良貸款的巨大隱患。在現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理方式主要是采用02年的貸款五級分類法和05年的《信貸資產(chǎn)證券化試點(diǎn)管理辦法》。這些管理方法在一定程度上降低了損失的風(fēng)險(xiǎn)，但是，管理技術(shù)在國際上仍然是不先進(jìn)的，與西方發(fā)達(dá)國家的國際商業(yè)銀行之間存在一定的差距。

(4)流動(dòng)性管理能力

從我國商業(yè)銀行和外資銀行的存貸比率、存款占總負(fù)債的比率以及備付金比率分析。我國商業(yè)銀行的流動(dòng)性與外資銀行相比具有優(yōu)勢。但是，也可以從側(cè)面看出我國商業(yè)銀行資產(chǎn)營運(yùn)能力不高，主要是經(jīng)營手段和渠道不靈活、投資活動(dòng)不夠積極、資金的利用效率不高。四、提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的途徑

(1]優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營管理效率

不斷完善我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)金融制度創(chuàng)新是組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)能力創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是我國商業(yè)銀行成長的保障。主要途徑：一是要通過吸引戰(zhàn)略投資者，進(jìn)行股份制改造。改變單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)椅。二是建立規(guī)范的股東大會(huì)、董事會(huì)以及各專業(yè)委員會(huì)，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能，明確各部門經(jīng)營管理目標(biāo)和問責(zé)制度，在股東和經(jīng)營者之間形成一種相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系。三是建立一條垂直化、扁平化、專業(yè)化得組織結(jié)構(gòu)，形成

各個(gè)事業(yè)部。加強(qiáng)各部門的信息交流，提高經(jīng)營管理效率。四是通過實(shí)施股票期權(quán)、員工持股等長期激勵(lì)政策，塑造銀行管理層和員工的長期理。五是強(qiáng)化信息披露，充分發(fā)揮外部治理機(jī)制的控制作用。

(2)提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力，積極應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)

隨著我國商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展。一些風(fēng)險(xiǎn)隱患也大量存在：如票據(jù)融資爆發(fā)式增長、“無本貸款”暗潮涌動(dòng)、產(chǎn)能過剩行業(yè)信貸擴(kuò)大等。針對這些現(xiàn)象，銀監(jiān)會(huì)在2010年工作會(huì)議上提出了要優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，要從提高信貸質(zhì)量、增強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力做起。因此，提高銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，可以從以下幾個(gè)方面做起：一是推進(jìn)信用評級機(jī)制。加強(qiáng)對信用風(fēng)險(xiǎn)的評估和預(yù)測的準(zhǔn)確性，提高銀行貸款質(zhì)量，降低不良資產(chǎn)數(shù)量。二是繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度，建立和完善現(xiàn)代法人治理機(jī)構(gòu)，形成高層權(quán)利的監(jiān)督和制衡。并設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，下設(shè)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等專業(yè)管理委員會(huì)。三是加強(qiáng)對促進(jìn)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理，嚴(yán)格控制對“兩高”行業(yè)、產(chǎn)能過剩行業(yè)、新開工項(xiàng)目的貸款，防止它們變相使用銀行貸款作為項(xiàng)目資本金。四是正確把握中小企業(yè)客戶的特征，根據(jù)初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個(gè)類型企業(yè)的特征，選擇不同的信貸政策，降低信貸風(fēng)險(xiǎn)。

(3)努力進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新。積極開拓潛在市場

價(jià)值創(chuàng)新是銀行競爭力的一個(gè)新理念，它不僅要求商業(yè)銀行要提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)競爭力，還要求商行通過為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值來爭取客戶，贏得市場。因此，要提升價(jià)值創(chuàng)新能力，一是開拓高起點(diǎn)、高科技、高效益的中間業(yè)務(wù)，以資本市場為平臺(tái)，推出更多商業(yè)銀行的產(chǎn)品，如信貸資產(chǎn)證券化、主動(dòng)負(fù)債、資產(chǎn)支持票據(jù)等，突破新的利潤增長點(diǎn)。二是進(jìn)行市場細(xì)分，通過差異化產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)、多元化渠道為客戶提供高價(jià)值的服務(wù)。三是建立完善的資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)以及操作服務(wù)系統(tǒng)，提升技術(shù)應(yīng)用能力。為提升價(jià)值創(chuàng)新能力奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。四是努力辦好基金公司，在政策指導(dǎo)下建立銀行保險(xiǎn)、銀行信托等業(yè)務(wù)。

(4)注重人才培養(yǎng)。提升人力資源管理能力

商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境變化、服務(wù)業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，對銀行內(nèi)部人員的素質(zhì)提出了更高的要求。我國商業(yè)銀行高層次的管理人員和專業(yè)技術(shù)人才相對缺乏，落后于外資銀行。因此，我國商業(yè)銀行需要抓緊建立一支國際化、專業(yè)化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，充實(shí)我國商業(yè)銀行內(nèi)部人力資源體系。主要途徑：一是對管理層各基層和高層員工進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)，提高管理人員經(jīng)營管理水平，培養(yǎng)一批具有理論修養(yǎng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)特長而且還熟悉海外市場的復(fù)合型人才，提高我國商業(yè)銀行管理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)。二是改革薪酬分配體系，加強(qiáng)對員工的長期激勵(lì)政策。將員工長期利益與銀行發(fā)展相結(jié)合。三是制定各部門、各職位的考核和管理制度，加大公開競聘，實(shí)施激勵(lì)政策。拓寬員工的職業(yè)生涯通道。四是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。營造和諧、健康、積極進(jìn)取、互幫互助的工作氛圍。

{5)提高資產(chǎn)收益率，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力

我國商業(yè)銀行缺乏技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力，市場份額過于集中在大客戶，收人來源主要集中在存貸利差上，因此，合理利用銀行現(xiàn)有資金。積極拓寬市場渠道，經(jīng)營高收益中間業(yè)務(wù)，不斷提高資產(chǎn)收益率，已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的迫切要求。主要途徑有：一是的將客戶結(jié)構(gòu)從大客戶為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕】蛻魹橹?。并進(jìn)一步加強(qiáng)和非金融機(jī)構(gòu)的合作，開展交叉銷售，開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。二是提升企業(yè)資產(chǎn)管理和運(yùn)用能力，合理壓縮費(fèi)用支出，同時(shí)努力提高對私業(yè)務(wù)的收入的比重和非利差收入比重，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入多樣化。三是發(fā)行混合資本工具，如優(yōu)先股和可轉(zhuǎn)化債券，增加附屬資本，提高資本充足率。四是控制資產(chǎn)增長，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。減少紅利分派比率，保證資本金的穩(wěn)定持續(xù)增長。

篇4

公司員工的素質(zhì)能力在商業(yè)銀行的核心競爭力中占有重要地位，是銀行乃至所有企業(yè)的核心競爭力所在。銀行需要選拔素質(zhì)優(yōu)良、能更好地為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展做出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。同時(shí)創(chuàng)造良好的環(huán)境和制度，給予員工足夠的對等的福利待遇，留住引進(jìn)的優(yōu)秀人才，銀行的內(nèi)部工作環(huán)境也很大程度上取決于人力資源的管理。如今我國國有商業(yè)銀行人員繁雜，不得不聘用的關(guān)系戶過多，與現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)下效率效益為上的股份制公司還存在一定差距。根據(jù)我國商業(yè)銀行所存在的上述問題，筆者建議采用以下措施：一是創(chuàng)造良好的環(huán)境和文化背景，引進(jìn)優(yōu)秀的金融人才，尤其是復(fù)合型金融人才；二是建立良好的福利待遇分配制度，加強(qiáng)對銀行員工的激勵(lì)；三是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，避免人員繁雜和好逸惡勞等現(xiàn)象存在。

二、建立公司戰(zhàn)略管理

在銀行競爭日趨激烈的環(huán)境中，健全公司內(nèi)部治理、提高員工素質(zhì)和人力資源管理的基礎(chǔ)上，還需要有更為深遠(yuǎn)的眼光和卓越的膽識(shí)來放眼世界，建立符合當(dāng)下情況并充分考慮和預(yù)見未來發(fā)展?fàn)顩r的十年戰(zhàn)略、二十年戰(zhàn)略乃至更長時(shí)間的公司戰(zhàn)略。

三、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)性比較強(qiáng)，沒有自己的特色。為此，筆者建議：首先，加強(qiáng)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的技術(shù)性、安全性、流動(dòng)性、適用性、多樣性。使之從事的業(yè)務(wù)不再局限于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，如存貸款業(yè)務(wù)、支付結(jié)算、現(xiàn)金出納等。其次，我們需要不斷地提高我們銀行從業(yè)人員的服務(wù)質(zhì)量，常以微笑對人、以禮待人，提供周到的舒心的服務(wù)，使自己的服務(wù)成為一個(gè)品牌，成為業(yè)內(nèi)的口碑。

此外，銀行需要?jiǎng)?chuàng)造符合時(shí)代的自己的企業(yè)文化，找到自己的目標(biāo)市場，精確的定位，并將這份獨(dú)到的文化融入自己的產(chǎn)品和服務(wù)中，使自己的產(chǎn)品形成自己的獨(dú)到的不可復(fù)制的優(yōu)勢，讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)在國內(nèi)保持領(lǐng)先地位，保持長久的競爭力。

四、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理控制

我國商業(yè)銀行的貸款占總資產(chǎn)的比例很高，大約占銀行業(yè)務(wù)主要收入的85％－90％，可以看出我國銀行大部分資產(chǎn)均以貸款的形式存在，這說明我國商業(yè)銀行存在著不小的隱患，雖然銀監(jiān)會(huì)和人行出臺(tái)了一系列貸款管理辦法，但風(fēng)險(xiǎn)管理仍然存在很多細(xì)小的問題。我們建議商業(yè)銀行在積極配合巴塞爾協(xié)議三提出的風(fēng)險(xiǎn)資本充足率8％，核心資本風(fēng)險(xiǎn)充足率6％的相關(guān)規(guī)定上再采取以下策略：（1）采用信用評級辦法，提高貸款的質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)；（2）完善銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，促進(jìn)各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理；（3）對不同類型、處于不同階段，不同的企業(yè)分別采用不同的風(fēng)險(xiǎn)控制方法（如還款方法，分期還款期限等）。

篇5

（一）盈利性指標(biāo)分析寧波銀行近5年的總資產(chǎn)收益率和資本利潤率都較為穩(wěn)定，并且都于2009年起呈小幅度增長趨勢，這說明寧波銀行利用資產(chǎn)獲得收益的能力有提升，自有投資的經(jīng)濟(jì)效益變好；寧波銀行成本收入比值不高，未超過行業(yè)認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)45%，并逐年降低，說明銀行單位收入的成本支出減少，獲取收入的能力增強(qiáng)；收入利潤率稍有起伏，但還是維持在一個(gè)較高較好的水平。這些都說明了寧波銀行在近5年中的盈利性相當(dāng)好，并具有更好的趨勢，在未來，持續(xù)盈利的可能性也是比較大的。

（二）安全性指標(biāo)分析不良貸款率是指金融機(jī)構(gòu)中的不良貸款額占總貸款余額的比重。不良貸款率影響著銀行的資產(chǎn)質(zhì)量，而資產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)志著銀行盈利能力的強(qiáng)弱。它能較準(zhǔn)確的衡量銀行信貸資產(chǎn)安全狀況，控制不良貸款率的數(shù)值有利于銀行盈利的維持和提升。資本充足率指的是銀行在其客戶的資產(chǎn)受到損失后，該銀行能夠以自有資本來承擔(dān)相應(yīng)損失的能力。我國銀監(jiān)會(huì)為監(jiān)測銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，對全國各大銀行的資本充足率都有嚴(yán)格的管制。寧波銀行的不良貸款率一直在1%以下，我國風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管要求該值要小于5%，國際通行標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)率警戒線為10%，由此可見寧波銀行的不良貸款控制的很好，反映出寧波銀行的信貸資產(chǎn)安全狀況良好；并且其資本充足率均保持在10%以上，多年達(dá)到15%，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求該值大于8%，寧波銀行較高的資本充足率對儲(chǔ)蓄客戶來說保障程度較高，且沒有過高而導(dǎo)致閑置資金降低了盈利能力。其較低的不良貸款率和較適當(dāng)?shù)馁Y本充足率，說明寧波銀行的安全系數(shù)很高，資產(chǎn)安全狀況良好，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。

（四）發(fā)展能力指標(biāo)分析總資產(chǎn)增長率反映公司資產(chǎn)規(guī)模的增長情況，是總資產(chǎn)增長額同期初資產(chǎn)總額的比率。主營業(yè)務(wù)增長率能反映主營業(yè)務(wù)收入的增減變動(dòng)情況，可以衡量企業(yè)經(jīng)營狀況，是評價(jià)公司發(fā)展能力預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要指標(biāo)。除了2009年的總資產(chǎn)較上年有少量減少，總體來說，寧波銀行資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率都保持正增長，并且幅度較大，發(fā)展勢頭好，整體實(shí)力壯大。

二、寧波銀行潛在競爭力分析

（一）公司治理良好的公司治理是銀行持續(xù)運(yùn)作健康發(fā)展的根基，是增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力提高經(jīng)濟(jì)績效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的基本手段。構(gòu)建一個(gè)良好的公司治理對于很多發(fā)展尚未成熟的城市商業(yè)銀行尤為重要。在近5個(gè)報(bào)告期內(nèi)，寧波銀行嚴(yán)格按照《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《證券法》、《深圳證券交易所上市規(guī)則》、《深圳證券交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》等法律法規(guī)的要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)部管理控制制度，不斷提高自身的治理水平，與相關(guān)政策文件要求不存在差異，也未曾收到監(jiān)管部門下發(fā)的整改的有關(guān)文件。

（二）人力資源在人類所擁有并能利用的資源中，人力資源是最寶貴最重要最具有不可估量的無限競爭力。尤其銀行，不僅僅是資本密集型行業(yè)，更是知識(shí)密集型行業(yè)。銀行的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，擁有更多熟練的業(yè)務(wù)人員，更多精通創(chuàng)新開發(fā)的研究人員，更多具有高度和深度戰(zhàn)略眼光的高級管理人員，就能夠在瞬息萬變的競爭中傲立群雄。截至2012年末，寧波銀行在崗員工5329人：個(gè)人銀行業(yè)務(wù)人員874人，公司銀行業(yè)務(wù)人員1700人，資金運(yùn)營管理人員1382人，科技信息人員197人，管理人員224人，風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)管理人員446人，其他金融業(yè)務(wù)人員53人，行政人員453人。在崗員工中，大學(xué)本科學(xué)歷及以上的占87%，大專學(xué)歷的占10.13%，中專學(xué)歷及以下的僅占2.87%。在職員工中，87%的人員有著本科及以上的學(xué)歷，數(shù)量充足，質(zhì)量優(yōu)良，為寧波銀行在中短期的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這些潛在因素更是提升寧波銀行整體競爭力的重要砝碼。

（三）品牌影響力品牌的知名度和美譽(yù)度已經(jīng)成為銀行競爭力中的軟實(shí)力。商譽(yù)決定著銀行在公眾心目中的形象和地位，在無形中給銀行帶來經(jīng)濟(jì)效益。寧波銀行始終堅(jiān)持“公平誠信、善待客戶、關(guān)心員工、熱心公益、致力環(huán)保、回報(bào)社會(huì)”的社會(huì)責(zé)任觀。寧波銀行將經(jīng)營管理與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合，保證回饋社會(huì)，不僅在寧波本地，在整個(gè)浙江省甚至全國，其品牌知名度和社會(huì)美譽(yù)度都在持續(xù)提升。寧波銀行的經(jīng)營理念得到業(yè)界與社會(huì)的廣泛認(rèn)可，榮膺《理財(cái)周報(bào)》的“2012中國最佳城市商業(yè)銀行”、《中國經(jīng)營報(bào)》的“中國企業(yè)優(yōu)秀社會(huì)責(zé)任實(shí)踐獎(jiǎng)”、《每日經(jīng)濟(jì)新聞》的“最具成長潛力上市公司”等數(shù)十項(xiàng)殊榮。

三、結(jié)論

篇6

【關(guān)鍵詞】新形勢，商業(yè)銀行，核心競爭力

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國銀行的數(shù)量不斷增多，不同規(guī)模、不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的銀行大量出現(xiàn)，且在中國加入WTO后，封閉的金融環(huán)境不再存在。這意味著我國銀行業(yè)不僅要面對國內(nèi)同業(yè)的競爭，還必須面對國際強(qiáng)手的挑戰(zhàn)。同時(shí)，長期以來，我國是實(shí)行以間接融資為主的金融體制，企業(yè)融資基本上依靠銀行。但隨著時(shí)間的推移，各種非銀行金融機(jī)構(gòu)迅速發(fā)展，尤其是中國證券市場發(fā)展異常迅猛。此外，外匯買賣、藝術(shù)品投資等理財(cái)工具的增多，成為人們儲(chǔ)蓄之外的投資渠道。

復(fù)雜的外部形勢下我國國有商行的內(nèi)部形勢也十分嚴(yán)峻。由于長期處在利率嚴(yán)格管制以及金融市場發(fā)育程度不高的市場環(huán)境中，我國國有商業(yè)銀行的創(chuàng)新的意識(shí)、創(chuàng)新的動(dòng)力和創(chuàng)新的能力都較為低下。雖然近年來，國內(nèi)銀行加快了創(chuàng)新步伐，推出了一些具有代表性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但從整體上看仍處于較低水平。其次，我國國有商行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力同國外先進(jìn)銀行相比，還存在較大差距。首先，從不良貸款率上看，國內(nèi)外銀行不良貸款率的對比顯示出雙方明顯的差距。國外先進(jìn)銀行不良貸款率的水平僅為1%左右，而國內(nèi)幾家銀行的不良貸款率明顯高于國際先進(jìn)銀行的水平，凸顯出國內(nèi)銀行較低的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。另外，國有商行業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程層層上報(bào)，層層審核，不僅重復(fù)勞動(dòng)，效率低下，不易明確責(zé)任。為此投入的大量的人力、物力，財(cái)力和時(shí)間，付出如此高昂的管理成本和效率代價(jià)是不可行的。

因此，縱觀外部形勢和內(nèi)部問題，商業(yè)銀行面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，這不得不讓銀行要從自身的角度出發(fā)，尋找發(fā)展壯大的途徑，因此只有培育和鞏固自身的核心競爭力，才能在目前的市場競爭格局中占有一席之地。

核心競爭力是一個(gè)企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個(gè)體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的、競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。而商業(yè)銀行核心競爭力不僅表現(xiàn)為商業(yè)銀行的基本資源能力，即商業(yè)銀行的存貸規(guī)模、客戶數(shù)量和層次、人力資源隊(duì)伍的素質(zhì)和商業(yè)銀行所具有的硬件能力，更表現(xiàn)為商業(yè)銀行的管理運(yùn)作能力，即商業(yè)銀行組織存儲(chǔ)的能力、鑒別貸款項(xiàng)目的能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

從內(nèi)部運(yùn)營角度來講，商業(yè)銀行的核心競爭力有賴于其建立在合理高效的組織架構(gòu)、運(yùn)營良好的企業(yè)內(nèi)部管理上。其中包括明確的市場定位，優(yōu)秀的企業(yè)文化，明銳的市場嗅覺，以及健全完整的制度條例。只有企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)營良好，進(jìn)而才能夠協(xié)調(diào)、整合各項(xiàng)金融產(chǎn)品，通過廣泛、多樣化的營銷渠道和交叉銷售，建立靈敏的市場反應(yīng)機(jī)制、有效的質(zhì)量控制體系、先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)和成本控制系統(tǒng)，為顧客提供快捷、滿意的綜合性金融服務(wù)。

另一方面，先進(jìn)的核心技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)是商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵內(nèi)核。商業(yè)銀行只有依托先進(jìn)的核心技術(shù)，生產(chǎn)適銷對路的金融產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，培育適合自身發(fā)展的核心競爭力，才能贏得消費(fèi)者的持久信任，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)，在激烈的市場競爭中脫穎而出，獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。提升創(chuàng)新力是培育商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵。只有金融創(chuàng)新能力越強(qiáng)，商業(yè)銀行經(jīng)營成本越低，盈利能力越強(qiáng)，核心競爭力也越強(qiáng)。

因此，提升我國商業(yè)銀行核心競爭力應(yīng)從以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)突破：

1.完善公司治理，提升制度創(chuàng)新力是培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵。當(dāng)前銀行的制度創(chuàng)新是完善公司治理的核心內(nèi)容，首先是實(shí)現(xiàn)國有銀行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。要落實(shí)產(chǎn)權(quán)管理的權(quán)責(zé)歸屬，建立以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標(biāo)、以透明化管理和內(nèi)外部監(jiān)督為主要保障的，歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。其次，是創(chuàng)新公司治理制度。公司治理的目標(biāo)是：在尊重利益相關(guān)者和社會(huì)利益的前提下，通過為股東產(chǎn)生長期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而使企業(yè)得到長期持續(xù)的發(fā)展。

2.強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)掌控力是培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。識(shí)別、評估和配置風(fēng)險(xiǎn)，獲取風(fēng)險(xiǎn)收益是商業(yè)銀行重要的職能，新的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有動(dòng)態(tài)特質(zhì)，能否實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是衡量各家銀行核心競爭力強(qiáng)弱的重要標(biāo)尺。

3.提升技術(shù)實(shí)力。推動(dòng)金融高科技發(fā)展，提升技術(shù)競爭力是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。技術(shù)競爭力是指商業(yè)銀行在信息資源、網(wǎng)絡(luò)設(shè)置、數(shù)據(jù)處理和銀行管理等方面具備的競爭優(yōu)勢。提升技術(shù)競爭力，首先要建立高效、快捷、順暢的信息技術(shù)平臺(tái)。提升技術(shù)競爭力，要強(qiáng)化技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新。銀行應(yīng)充分利用和發(fā)揮硬件優(yōu)勢，創(chuàng)新金融服務(wù)方式和管理模式，建立先進(jìn)的客戶管理和市場細(xì)分系統(tǒng)，建立完備的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和跟蹤測評系統(tǒng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)信息的整合和綜合管理，以技術(shù)促創(chuàng)新、促管理和促發(fā)展。

當(dāng)前，我國的國有商業(yè)銀行正處在一個(gè)深化改革、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、規(guī)范治理的關(guān)鍵時(shí)期，股改試點(diǎn)則為國有商業(yè)銀行改革提供了新的契機(jī)。我國的商業(yè)銀行積聚著強(qiáng)大的創(chuàng)新潛力，在金融改革的新階段，我們相信，在提升制度創(chuàng)新力、風(fēng)險(xiǎn)掌控力和技術(shù)競爭力的基礎(chǔ)上，我國商業(yè)銀行的核心競爭力將不斷獲得新的躍升！

參考文獻(xiàn)：

[1]郭宗專.提高我國商業(yè)銀行競爭力的對策研究[D].華東師范大學(xué)，2007年.

[2]李啟成.中國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J]《華南金融研究》 2002年04期 加入收藏 投稿

[3]侯艷紅：我國商業(yè)銀行核心競爭力問題研究

[4]謝斌：如何提高商業(yè)銀行核心競爭力

[5]王玉珍：金融危機(jī)下商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢

[6]席長庚：我國歷史上的商業(yè)銀行

篇7

【關(guān)鍵詞】中小商業(yè)銀行；核心競爭力；提升對策

1.引言

隨著我國金融體制改革的逐步推進(jìn)，中小商業(yè)銀行的作用已經(jīng)由單一化的發(fā)放了多少貸款，支持了多少企業(yè)的作用，逐步向多元化轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變集中表現(xiàn)在：一、為我國銀行業(yè)帶來了新思維、新方式、新觀念；二、通過自身的改革創(chuàng)新，推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)從計(jì)劃壟斷經(jīng)營向公開競爭經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；三、通過競爭機(jī)制的引進(jìn)，提高了我國銀行業(yè)的整體服務(wù)水平。因此，其作用和地位我們應(yīng)該站在更高的層面上加以認(rèn)識(shí)和分析。

2.中小商業(yè)銀行核心競爭力分析

中小商業(yè)銀行的地位和重要作用開始被學(xué)術(shù)界和政府所認(rèn)識(shí)，然而中小商業(yè)銀行在我國銀行市場上處于不利的競爭地位并且自身缺乏核心競爭力。因此從提高中小商業(yè)銀行核心競爭力的必要性出發(fā)，分析銀行核心競爭力的來源和形成機(jī)理。筆者認(rèn)為核心競爭力將成為商業(yè)銀行核心競爭力量的主要源泉，是中小商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢的最有力途徑，因此重點(diǎn)對中小商業(yè)銀行的核心競爭力進(jìn)行分析。

2.1 銀行核心競爭力的涵義

商業(yè)銀行核心競爭力就是商業(yè)銀行在兼顧其社會(huì)責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，在市場機(jī)制的作用下，以“盈利性、安全性、流動(dòng)性”為經(jīng)營原則，合理充分地運(yùn)用自身資源，提供適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求和銀行業(yè)發(fā)展規(guī)律的存貸款、支付結(jié)算、信息咨詢等產(chǎn)品和服務(wù)，使之在市場競爭中相對于其競爭對手所表現(xiàn)出長久和發(fā)展的能力。

可知，銀行核心競爭力的涵義既涉及商業(yè)銀行內(nèi)部的力量，又包含有外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素。銀行核心競爭力的評價(jià)比其他任何指標(biāo)都具有說服力，銀行核心競爭力的提高關(guān)系到各家銀行未來的發(fā)展道路，是銀行家們面臨的首當(dāng)其沖的任務(wù)。

2.2 中小商業(yè)銀行核心競爭力的特點(diǎn)

銀行核心競爭力不是各種銀行核心競爭力量簡單相加的總和，也不是指其在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢，而更多的是強(qiáng)調(diào)各種核心競爭力量的有機(jī)組合，是一種能夠生產(chǎn)出眾多強(qiáng)大核心競爭力的能力，它依賴和基于商業(yè)銀行在不同經(jīng)營與管理領(lǐng)域內(nèi)最有效的運(yùn)作和發(fā)揮，是銀行綜合能力的體現(xiàn)，是全部銀行競爭規(guī)律的運(yùn)作承載與實(shí)現(xiàn)過程。從功能內(nèi)涵角度看，銀行核心競爭力主要包括競爭吸引力、競爭激勵(lì)力、競爭均衡力和競爭整合力四種核心競爭力量。金融資源的優(yōu)化配置主要是這四種核心競爭力綜合作用的結(jié)果，它們分別對資源配置過程起不同的促進(jìn)或推動(dòng)與實(shí)現(xiàn)作用。

商業(yè)銀行競爭吸引力是指通過銀行營銷等活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)對金融商品、資源的吸引、聚集和輻射，促進(jìn)資源在全社會(huì)范圍內(nèi)流動(dòng)。商業(yè)銀行競爭激勵(lì)力是一種比較核心、的力量，它主要是作為一種動(dòng)力，促進(jìn)商業(yè)銀行按資金價(jià)格等于邊際成本的競爭價(jià)格提供競爭服務(wù)產(chǎn)品，以此提高服務(wù)水平、經(jīng)濟(jì)效益與資源利用效率，從而使銀行體系以最低的成本發(fā)揮最大的效能，同時(shí)促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)可能性邊界水平提高。商業(yè)銀行競爭均衡力是指促進(jìn)金融供給與金融需求的均衡，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)資源優(yōu)化配置過程中供需總量關(guān)系與結(jié)構(gòu)關(guān)系的平衡。比如作為資金的價(jià)格利率，既反映資金供求，又反映資金期限、風(fēng)險(xiǎn)成本以及盈利水平等，可以形成一種無形的市場均衡力量。商業(yè)銀行競爭整合力是指將金融經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域各個(gè)部門、地區(qū)、環(huán)節(jié)的資源配置過程連接和關(guān)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)資源配置整體優(yōu)化。比如說那些經(jīng)營管理不善、市場應(yīng)變能力差、經(jīng)營成本高于社會(huì)平均成本的商業(yè)銀行在激烈的競爭中被兼并重組甚至定向破產(chǎn)就是競爭整合的結(jié)果。

2.3 中小商業(yè)銀行核心競爭力

與國有銀行和較大規(guī)模的股份制銀行相比，中小商業(yè)銀行處于競爭的不利地位，資產(chǎn)規(guī)模小，中央銀行的監(jiān)管限制多，與此同時(shí)，又具有機(jī)制靈活、管理層次少、管理成本低、政策包袱小等優(yōu)點(diǎn)。現(xiàn)在社會(huì)普遍認(rèn)識(shí)到中小商業(yè)銀行的重要作用，但如何能增強(qiáng)其市場核心競爭力還是有待研究的問題。筆者認(rèn)為，中小商業(yè)銀行要在激烈競爭中發(fā)展并保持長久的競爭優(yōu)勢，就必須培育核心競爭力。在現(xiàn)有商業(yè)銀行核心競爭力研究的理論和方法基礎(chǔ)上，借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合轉(zhuǎn)軌時(shí)期中國銀行業(yè)改革的特殊性，我們將中國商業(yè)銀行核心競爭力歸結(jié)為以下六個(gè)方面：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略一商業(yè)銀行核心競爭力有賴于銀行的高層決策者對銀行自身特點(diǎn)以及內(nèi)外部環(huán)境的變化的及時(shí)清醒的判斷，確定銀行的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，確立業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長模式，制定銀行總體戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。

（2）信息科技一商業(yè)銀行核心競爭力要形成先進(jìn)的客戶需求分析能力、領(lǐng)先的產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)方案設(shè)計(jì)能力、有力的信息科技支持能力和快速滿足客戶需求的能力，信息化技術(shù)平臺(tái)是保障，是形成和提升銀行核心競爭力的關(guān)鍵要素。離開信息科技，銀行核心競爭力就成為無源之水、無本之木。具體來講，深化信息科技在客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面的應(yīng)用，能增進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的相互融合，提升核心產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品的技術(shù)壁壘。

（3）組織和流程再造一銀行業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢。商業(yè)銀行的核心競爭力有賴于其合理高效的組織架構(gòu)，能夠協(xié)調(diào)、整合各項(xiàng)金融產(chǎn)品，通過廣泛、多樣的營銷渠道和交叉銷售，為顧客提供快捷、滿意的綜合化金融服務(wù)。有賴于市場導(dǎo)向、面向客戶的、高效率、多樣化的業(yè)務(wù)的高效、有序營運(yùn)，建立靈敏的市場反應(yīng)機(jī)制、有效的質(zhì)量控制體系、先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)和成本控制能力。

（4）人力資源一商業(yè)銀行核心競爭力有賴于數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、年齡合理、充滿活力，能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍，需要?jiǎng)?chuàng)造有利于優(yōu)秀人刁’脫穎而出的環(huán)境，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制和科學(xué)完善的培訓(xùn)制度，使優(yōu)秀人刁‘進(jìn)得來、留得住。為此，商業(yè)銀行應(yīng)積極運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值、平衡記分卡等先進(jìn)的績效管理工具，改進(jìn)傳統(tǒng)單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考核方式，建立以RAROC為核心的價(jià)值管理體系。

（5）公司治理一商業(yè)銀行核心競爭力有賴于清晰的產(chǎn)權(quán)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，以對銀行的經(jīng)營者產(chǎn)生有效的約束，為銀行實(shí)施科學(xué)管理提供一套必要的動(dòng)力與激勵(lì)機(jī)制，使中國商業(yè)銀行的經(jīng)營效率得以根本改觀。當(dāng)前中國銀行業(yè)的重點(diǎn)是要解決公司治理由基本架構(gòu)、基本制度等方面的“形似”到實(shí)際傳導(dǎo)和運(yùn)作等方面的“神似”的問題。要圍繞經(jīng)營轉(zhuǎn)型，完善公司治理傳導(dǎo)機(jī)制，把分權(quán)、制衡、問責(zé)、透明等現(xiàn)代公司治理的基本理念、核心原則、基本要求，把國家有關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，化做銀行基本制度和具體可行、詳細(xì)明確、覆蓋各個(gè)層級環(huán)節(jié)的制度規(guī)范，化做一整套明確完整的傳導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、反饋機(jī)制，使公司治理從銀行“上層”有效傳導(dǎo)到“基層”，更好地推動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

（6）產(chǎn)品和服務(wù)一“打開大門，客戶就會(huì)進(jìn)來”的時(shí)代己不復(fù)存在，21世紀(jì)的金融市場已經(jīng)變成了買方市場，市場需求多樣化要求商業(yè)銀行必須以客戶需求為導(dǎo)向開展金融產(chǎn)品和服務(wù)。在銀行業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，銀行越來越強(qiáng)調(diào)客戶的重要性，必須開始以滿足其需要作為經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，這種客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的實(shí)施，必須以提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)為核心。

需要強(qiáng)調(diào)的是，中小商業(yè)銀行核心競爭力是一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略、信息科技、組織和流程再造、人力資源、公司治理、產(chǎn)品和服務(wù)等六個(gè)方面組成的綜合體系。

3.提升中小商業(yè)銀行核心競爭力的對策

中小商業(yè)銀行應(yīng)在充分認(rèn)識(shí)自己與大銀行的差距的基礎(chǔ)上，高度重視研究本銀行的戰(zhàn)略升級，樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)、緊迫感、創(chuàng)新觀念和競爭思想，在各自原來優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，研究制定獨(dú)具特色的銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略和有關(guān)的子戰(zhàn)略，進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，再形成新的競爭優(yōu)勢。

（1）中小商業(yè)銀行的營銷戰(zhàn)略管理

銀行是在不斷變化著的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中經(jīng)營的，這種社會(huì)經(jīng)營環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)與社會(huì)很多方面的變化，銀行業(yè)內(nèi)部競爭以及與銀行具有競爭關(guān)系的其他各種非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展與變化，也構(gòu)成了影響銀行市場營銷的主要力量。綜觀世界商業(yè)銀行的發(fā)展，進(jìn)入新世紀(jì)以來，銀行業(yè)進(jìn)入了新的大市場營銷時(shí)代。由于金融領(lǐng)域買方市場的形成，銀行不得不變成圍著客戶轉(zhuǎn)，以隨時(shí)隨地任何方式最大的便利為客戶服務(wù)。中小商業(yè)銀行要在金融業(yè)取得更強(qiáng)的市場核心競爭力，就必須制定與實(shí)施自己的營銷戰(zhàn)略。中小商業(yè)銀行的營銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)綜合以上要素，制定出一系列執(zhí)行方案，結(jié)合自身的形象管理，開創(chuàng)出獨(dú)特的品牌，從而能夠使其核心競爭力逐漸高升，占有更大的市場份額。

（2）中小商業(yè)銀行的文化戰(zhàn)略

銀行文化，即商業(yè)銀行文化，其具體內(nèi)容應(yīng)該是：商業(yè)銀行在特定環(huán)境中根據(jù)銀行利益相關(guān)者的愿望與需求，由銀行高層管理者和全體員工創(chuàng)造的，與其內(nèi)部形成的以金融活動(dòng)為主導(dǎo)，以價(jià)值觀為中心，獨(dú)具特色的銀行管理理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則等的整合系統(tǒng)。中小商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身的特色，全力打造和培育銀行的忠誠文化、信用文化、競爭文化、人本文化、服務(wù)文化等等。

（3）中小商業(yè)銀行的創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新不僅是企業(yè)家精神的靈魂，而且也是銀行家的靈魂。金融創(chuàng)新是卓越銀行成功的利器。如今面對知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)，銀行業(yè)為適應(yīng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、顧客的不斷變化的新需要，必須進(jìn)行全面創(chuàng)新，以得到全面發(fā)展。卓有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者必須有創(chuàng)新的意識(shí)和思維，打破現(xiàn)有的模式，采取大膽而有遠(yuǎn)見的措施。對于我國中小商業(yè)銀行來說，面對國內(nèi)國外競爭壓力，為拓展生存空間，增強(qiáng)綜合核心競爭力并獲得盈利的可持續(xù)增長，必須加快金融創(chuàng)新。實(shí)施金融創(chuàng)新戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括兩方面：一是金融管理體制創(chuàng)新，二是產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。

（4）中小商業(yè)銀行的科技戰(zhàn)略

金融科技現(xiàn)己成為銀行核心競爭力的重要組成部分。制定和實(shí)施科技戰(zhàn)略，中小商業(yè)銀行管理者必須樹立強(qiáng)烈的戰(zhàn)略思想，堅(jiān)信銀行只有在科技上領(lǐng)先才有出路和前途，還必須形成明確的戰(zhàn)略思考，從金融業(yè)角度對科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律和趨勢進(jìn)行理性預(yù)測。具體來講中小商業(yè)銀行的科技戰(zhàn)略包括以下重點(diǎn)內(nèi)容：1）結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展以及金融業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，重視金融理論的基礎(chǔ)研究和金融技術(shù)的應(yīng)用研究，進(jìn)而加強(qiáng)金融產(chǎn)品的開發(fā)研究。2）認(rèn)真研究銀行業(yè)的發(fā)展趨勢，明確新時(shí)代金融科技的主要發(fā)展方向，即以電子計(jì)算機(jī)為核心和主體的電子化、網(wǎng)絡(luò)化，緊抓重點(diǎn)切實(shí)加大資源投入。3）借鑒發(fā)達(dá)國家金融業(yè)發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極引進(jìn)國外金融業(yè)的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和理論，并注意消化和吸收，結(jié)合自主研發(fā)，從而把握國際銀行業(yè)技術(shù)發(fā)展的最新動(dòng)態(tài)。4）規(guī)范化管理，認(rèn)真研究客戶需要，針對性開發(fā)和引用新技術(shù)，將銀行功能逐步向?yàn)榭蛻籼峁╇娮忧逅惴?wù)和全方位信息服務(wù)的服務(wù)功能轉(zhuǎn)化。5）全行加強(qiáng)創(chuàng)新思維，堅(jiān)持創(chuàng)新精神，做好科技創(chuàng)新，勇于開發(fā)新技術(shù)，新工具，新產(chǎn)品，并加以運(yùn)用為銀行創(chuàng)造價(jià)值。

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[4]魏春旗，朱楓.商業(yè)銀行核心競爭力[M].北京：中國金融出版社，2008.

篇8

制度創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇

完善股份制商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，鑒于證券市場發(fā)展不規(guī)范，市場監(jiān)督機(jī)制不健全，銀行經(jīng)理人市場空白和市場信用制度缺失的實(shí)際情況，股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部人監(jiān)督的公司治理結(jié)構(gòu)為起點(diǎn)，同時(shí)借鑒外部人監(jiān)督模式中關(guān)于股權(quán)分散、充分發(fā)揮市場機(jī)制作用的做法，逐步創(chuàng)造條件，向外部人監(jiān)督的銀行公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，使股份制商業(yè)銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機(jī)制。

妥善解決股份制商業(yè)銀行“內(nèi)部人控制”問題，降低成本。為了進(jìn)一步健全和完善我國股份制商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度，應(yīng)著手從以下幾個(gè)方面努力：一是合理界定資源配置權(quán)力邊界，明確各級經(jīng)理人員（行長）的權(quán)能定位，健全權(quán)力監(jiān)督機(jī)制。嚴(yán)格實(shí)行分級授權(quán)、分級管理制度，建立經(jīng)理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化，推行經(jīng)理人員（行長）決策失誤責(zé)任制度，使管理人員的權(quán)責(zé)利對稱統(tǒng)一，完善高級管理人員換崗審計(jì)制度。二是建立健全按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度。股份制商業(yè)銀行制度創(chuàng)新必須充分注重人力資本所有者權(quán)益的保護(hù)，給予人力資本所有者相當(dāng)?shù)氖Ｓ嗨魅?quán)。三是完善內(nèi)控機(jī)構(gòu)，健全內(nèi)部制約機(jī)制。在嚴(yán)格遵守金融法律規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，建立健全具有高度獨(dú)立性、權(quán)威性、管理嚴(yán)謹(jǐn)、運(yùn)作規(guī)范、垂直領(lǐng)導(dǎo)、直接向法人代表負(fù)責(zé)的內(nèi)控約束機(jī)制。四是建立健全各種內(nèi)部行政管理和財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部稽核（審計(jì)）和會(huì)計(jì)監(jiān)督。

企業(yè)文化再造戰(zhàn)略選擇

理念文化再造。股份制商業(yè)銀行的理念文化，應(yīng)該是一個(gè)多要素組成的理念體系，這些理念包括價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)、人才、創(chuàng)新。在這個(gè)體系中，成功是股份制商業(yè)銀行的最終目標(biāo)，是其他理念得以存在的基礎(chǔ)，價(jià)值觀是核心，風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵，人才是保障，創(chuàng)新是催化劑，這四個(gè)方面共同構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行的理念文化。因此，股份制商業(yè)銀行在理念文化建設(shè)中應(yīng)該從以上四個(gè)方面嘗試拓展。

風(fēng)險(xiǎn)文化再造。通過對花旗、匯豐等全球公認(rèn)的管理較好的商業(yè)銀行經(jīng)驗(yàn)借鑒可以發(fā)現(xiàn)，這些銀行能夠保證其高資產(chǎn)質(zhì)量的一個(gè)重要措施就是：它們都十分重視和強(qiáng)調(diào)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)文化。商業(yè)銀行是經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)文化，是商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)健康、穩(wěn)定發(fā)展的首要條件。

營銷文化再造。現(xiàn)代銀行業(yè)之間競爭激烈，科學(xué)技術(shù)得到普遍應(yīng)用，銀行之間的模仿創(chuàng)新使各銀行間的產(chǎn)品差異逐步縮小。同時(shí)，客戶需求在越來越趨于多樣化的同時(shí)變化頻率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度地滿足客戶的需求，成為銀行成敗的關(guān)鍵，反映出核心能力的高低。這就要求股份制商業(yè)銀行在加大科技投入，加快產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，必須高度重視運(yùn)作效率、營銷能力。

戰(zhàn)略管理能力塑造

市場戰(zhàn)略。在市場競爭日益激烈的情況下，股份制商業(yè)銀行要研究制定自身市場競爭戰(zhàn)略，是立足于鞏固現(xiàn)有市場，還是開發(fā)一個(gè)新的市場，是用現(xiàn)有的產(chǎn)品來打開新的市場，還是開發(fā)新的產(chǎn)品來打開新的市場，還是組合各種市場戰(zhàn)略，來不斷鞏固、發(fā)展銀行的市場。

區(qū)域戰(zhàn)略。股份制商業(yè)銀行要確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域，對重點(diǎn)區(qū)域要在機(jī)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)投入、產(chǎn)品研發(fā)、費(fèi)用分配、人力資源配置等方面進(jìn)行傾斜，進(jìn)一步形成在該區(qū)域的市場競爭優(yōu)勢；對于非重點(diǎn)區(qū)域，要實(shí)行果斷的退出策略，減少資源的無效、低效占用。

客戶戰(zhàn)略。股份制商業(yè)銀行要對公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶和個(gè)人客戶按照貢獻(xiàn)度進(jìn)行細(xì)分，確定本行重點(diǎn)依托的客戶群體，建立起能提供長期合作、提供穩(wěn)定收益來源、保障銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略要以特色突出、品質(zhì)優(yōu)異、收益顯著為目標(biāo)，培育銀行自身的核心品牌產(chǎn)品。對核心產(chǎn)品，要大力提高研發(fā)質(zhì)量，適當(dāng)加入資源投入，精心組織營銷策劃，有效開展產(chǎn)品包裝，宣傳營銷和市場推介，落實(shí)具體人員，提升核心產(chǎn)品的售后管理，擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率，凸現(xiàn)品牌價(jià)值。

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

首先，股份制商業(yè)銀行應(yīng)加快信息系統(tǒng)建設(shè)。加強(qiáng)電子渠道創(chuàng)新與整合，充分發(fā)揮渠道資源優(yōu)勢，整合金融同業(yè)產(chǎn)品，提供金融門戶式的綜合理財(cái)服務(wù)。加快電子銀行交易處理平臺(tái)的整合和客戶信息的整合，實(shí)現(xiàn)交易功能的電子渠道共享；通過電話銀行的區(qū)域互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)電話服務(wù)的全國一體化。在原有企業(yè)終端、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推廣電話銀行的覆蓋地域，增加自助銀行等接入渠道。將目前股份制商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品功能，盡可能在電子渠道提供相應(yīng)的交易界面；提供提醒服務(wù)、自助財(cái)務(wù)分析、理財(cái)咨詢等多種增值服務(wù)；實(shí)現(xiàn)電子渠道與對公客戶財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接，滿足客戶提高財(cái)務(wù)管理效率的需要。加大對現(xiàn)有系統(tǒng)的整合和挖掘，進(jìn)一步提升金融產(chǎn)品服務(wù)效率和能力。

其次，股份制商業(yè)銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的電子化和智能化。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造和組織模式再造，股份制商業(yè)銀行必須從價(jià)值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包，使銀行集中注意力于最核心的業(yè)務(wù)，從而避免了股份制商業(yè)銀行經(jīng)營在精力和財(cái)力上的分散。加強(qiáng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程，將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程，將串聯(lián)流程改為并聯(lián)流程，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)來大大提高股份制商業(yè)銀行的運(yùn)作效率。

人力資源戰(zhàn)略管理

篇9

關(guān)鍵詞：股份制商業(yè)銀行；路徑依賴；制度短缺

引  言

我國股份制商業(yè)銀行是在國家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中誕生的，擔(dān)負(fù)著引入市場競爭機(jī)制和探索銀行商業(yè)化改革道路的雙重使命。自1986年國務(wù)院批準(zhǔn)重新組建交通銀行以來，中國銀行業(yè)改革和發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新階段，股份制商業(yè)銀行經(jīng)過20年的迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為中國金融體系的重要組成部分。更有一些股份制商業(yè)銀行開始進(jìn)軍國際市場。截至2005年6月末，全國性股份制商業(yè)銀行已達(dá)12家，資產(chǎn)總額、存款余額和貸款余額分別達(dá)到5.24萬億元、4.46萬億元和3.23萬億元。但由于制度安排與企業(yè)文化塑造還存在許多問題，如制度缺失、路徑依賴、理念滯后等問題，本文從提升核心競爭力的角度，探討股份制商業(yè)銀行制度的完善與健全問題。

一、理論回顧

根據(jù)早期制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派和新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，人們將制度劃分成正式、非正式兩種。廣義的制度既包括了正式制度，也包括了非正式制度，兩者是相輔相成的。正式制度，也稱正式約束，是指這樣一些行為規(guī)范，它們以某種明確的形式被確定下來，并且由行為人所在的組織進(jìn)行監(jiān)督和用強(qiáng)制力保證實(shí)施。由于在動(dòng)態(tài)意義上說，某一時(shí)點(diǎn)的正式制度都是作為制度變遷的結(jié)果而存在的。因此按照正式制度形成途徑的不同，我們把正式制度分成兩類:一類是適應(yīng)非正式制度的要求出現(xiàn)，后經(jīng)過制度制定者確認(rèn)的正式制度，稱之為“誘致性變遷型”的正式制度；另一類是人們有意識(shí)地設(shè)計(jì)并創(chuàng)造出來的行為規(guī)則，稱之為“強(qiáng)制性變遷型”的正式制度。非正式制度，也稱非正式約束，是指人們在長期交往中自發(fā)形成并被人們無意識(shí)接受的行為規(guī)范，主要包括價(jià)值道德規(guī)范、風(fēng)俗文化習(xí)慣、意識(shí)形態(tài)等。

從名義上看，股份制商業(yè)銀行是一種特殊性企業(yè)，表現(xiàn)在其提供的產(chǎn)品不是一種物質(zhì)實(shí)體，而是虛擬的價(jià)值符號(hào)，其背后提供實(shí)質(zhì)支撐的是信用，而非一般產(chǎn)品所凝結(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量。但從實(shí)質(zhì)上看，作為經(jīng)營性企業(yè)組織，商業(yè)銀行與一般企業(yè)沒有差異，都需要有效的制度安排來解決內(nèi)部人與人之間的合作成本問題，以實(shí)現(xiàn)摩擦系數(shù)最小化、目標(biāo)一致性和效益最大化。其關(guān)鍵在于通過制度的層面，解決人與人之間的權(quán)利邊界的界定，使每個(gè)員工都能夠建立起一個(gè)良好的預(yù)期。因此，與一般企業(yè)一樣，制度是股份制商業(yè)銀行核心競爭力的基礎(chǔ)和源泉，這表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

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【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行;核心能力;內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)控制;產(chǎn)品開發(fā)

一、引言

核心能力又名核心競爭力,是當(dāng)代管理理論和管理實(shí)踐關(guān)注的焦點(diǎn),是現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提,是第五代戰(zhàn)略理論形成和發(fā)展的基石。核心競爭力理論是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展,是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相融合的理論成果,也是知識(shí)理論和創(chuàng)新理論的最新發(fā)展趨勢。

1990年,普拉哈拉德和哈默爾(C.K.Prahalad&G.Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》一文,正式確立了核心競爭力在管理理論和管理實(shí)踐上的地位,使核心競爭力理論成為管理學(xué)研究的前沿領(lǐng)域。Prahalad和Hamel認(rèn)為:核心競爭力是“組織的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種學(xué)術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！边@個(gè)概念概括了核心競爭力的三個(gè)要點(diǎn):第一,知識(shí)性,在知識(shí)理論體系中,“技能”屬于技能知識(shí)(Know-how),“技術(shù)”屬于事實(shí)知識(shí)(Know-what),均顯示了知識(shí)的實(shí)體性;第二,整合性,“協(xié)調(diào)”和“結(jié)合”的對象是知識(shí),表明了核心競爭力形成過程中融合了知識(shí)的獲取、交流、共享等動(dòng)態(tài)性特征;第三,積累性,知識(shí)資本是核心競爭力的源泉,核心競爭力是企業(yè)長期知識(shí)活動(dòng)的結(jié)果,同知識(shí)一樣存在著生命周期。

從管理思想史的角度分析,核心競爭力理論的興起源于傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的不足。Porter的第四代競爭戰(zhàn)略理論實(shí)際上是將結(jié)構(gòu)―行為―績效(S-C-P)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,偏重于企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析,缺少企業(yè)內(nèi)部能力、績效、成本、資源配置等方面的分析。核心競爭力理論認(rèn)為,企業(yè)的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過porter的五力模型范圍,因此能較完美地將企業(yè)內(nèi)外因素分析融于一體。核心競爭力理論的經(jīng)濟(jì)學(xué)起源是亞當(dāng)?斯密的企業(yè)分工理論、馬歇爾的古典企業(yè)理論、熊彼特的創(chuàng)新理論;核心競爭力的管理學(xué)起源是企業(yè)能力理論、企業(yè)成長理論、企業(yè)資源理論。由于起源的多重性而導(dǎo)致核心競爭力流派的多樣性。

商業(yè)銀行核心能力微觀結(jié)構(gòu)的研究一直是銀行管理理論與實(shí)踐的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是一項(xiàng)隨著銀行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷調(diào)整優(yōu)化的有效管理手段。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,對微觀核心能力結(jié)構(gòu)的科學(xué)解析是商業(yè)銀行管理活動(dòng)的起點(diǎn),是管理績效得以順利產(chǎn)生的基礎(chǔ)平臺(tái)?！缎掳腿麪栙Y本協(xié)議》提出的銀行業(yè)管理的三大支柱使商業(yè)銀行的定位出現(xiàn)了新變化,其核心功能不再是簡單的信用中介和金融服務(wù),而是風(fēng)險(xiǎn)管理,因此,原有的商業(yè)銀行核心競爭力測度指標(biāo)體系已經(jīng)很難有效適用于新的銀行管理環(huán)境。對商業(yè)銀行核心競爭力微觀結(jié)構(gòu)的重新定位是我國銀行管理活動(dòng)刻不容緩之事。

我國國有商業(yè)銀行的信息化建設(shè)始于20世紀(jì)80年代后期,經(jīng)過了二十年的建設(shè)和發(fā)展,信息技術(shù)已經(jīng)變成支撐我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)?，F(xiàn)代銀行從本質(zhì)上看是提供優(yōu)質(zhì)信息的產(chǎn)業(yè),信息技術(shù)的運(yùn)用和升級換代不斷為銀行提供新的價(jià)值創(chuàng)造空間。在全球銀行業(yè)日益由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的形勢下,許多銀行把增加信息技術(shù)投入作為保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)戰(zhàn)略。因此,信息化環(huán)境下國有商業(yè)銀行的核心能力結(jié)構(gòu)體系的解析能夠有效地促進(jìn)國有商業(yè)銀行核心能力的培育,從而大幅度地提高國有商業(yè)銀行的核心競爭能力。

二、國有商業(yè)銀行核心能力體系的構(gòu)建

(一)國有商業(yè)銀行核心能力體系研究的理論概述

國有商業(yè)銀行核心能力的培育是國有商業(yè)銀行核心能力理論研究的最終目標(biāo),但是,國有商業(yè)銀行核心能力內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)與國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)的解析是國有商業(yè)銀行核心能力培育的基礎(chǔ)性前提。

在商業(yè)銀行核心能力內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)方面,王創(chuàng)(2001)認(rèn)為:商業(yè)銀行的核心競爭力是指商業(yè)銀行在市場預(yù)測、研究開發(fā)、金融服務(wù)、經(jīng)營決策和管理等一系列過程中形成的,由具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力,是使商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中保持有效活力和持續(xù)發(fā)展的能力。羅仲平,蔣琳(2003)認(rèn)為:銀行核心競爭力是指某一商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行相比所具有的能夠提供更好服務(wù)和獲取更多財(cái)富的綜合能力,是商業(yè)銀行的競爭實(shí)力、競爭潛力和競爭環(huán)境的綜合體。張同健(2007)認(rèn)為:國有商業(yè)銀行的核心能力是國有商業(yè)銀行在激烈的市場競爭過程中,能夠有效地戰(zhàn)勝對手、獲取超額壟斷利潤的能力。

在商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)的解析方面,郭聚光、舒紅斌(2006)認(rèn)為銀行的核心能力可分為如下要素:企業(yè)文化、人才聚合及知識(shí)管理能力、核心客戶及核心業(yè)務(wù)開發(fā)能力、組織效率。吳龍龍認(rèn)為(2006)商業(yè)銀行的核心競爭力可分為如下要素:企業(yè)文化、資源稟賦、創(chuàng)新能力和資源整合能力。宣丹妮(2004)認(rèn)為上市銀行的核心競爭力分為如下要素:盈利能力、成長能力、資產(chǎn)質(zhì)量、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。其中,盈利能力包括凈資產(chǎn)收益率、每股收益、總資產(chǎn)報(bào)酬率、存貸款利差、銷售凈利率;成長能力包括存貸款增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、營業(yè)理論增長率、凈資產(chǎn)增長率;資產(chǎn)質(zhì)量包括不良貸款余額、不良貸款率、準(zhǔn)備金覆蓋率;抗風(fēng)險(xiǎn)能力包括核心資本充足率和資本充足率。李政(2006)從創(chuàng)新的角度將商業(yè)銀行的核心能力分解為如下要素:技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、價(jià)值創(chuàng)新能力、組織創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和金融市場創(chuàng)新能力。張同健(2007)從新巴塞爾資本協(xié)議的角度將銀行核心能力分為五個(gè)要素:風(fēng)險(xiǎn)控制能力、綜合服務(wù)能力、內(nèi)部管理能力、市場開發(fā)能力和創(chuàng)新能力。

(二)國有商業(yè)銀行核心能力體系的理論解析

信息化與銀行業(yè)務(wù)的高度融合是現(xiàn)代商業(yè)銀行的根本特征,信息技術(shù)平臺(tái)的構(gòu)建與優(yōu)化是銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性條件。近年來,國有商業(yè)銀行相繼實(shí)施了客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程再造等戰(zhàn)略,旨在促進(jìn)銀行核心能力的培育,而這些前沿性管理戰(zhàn)略的實(shí)施均依賴于高效的信息技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。因此,基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力體系的構(gòu)建與解析對于國有商業(yè)銀行核心能力研究的主題而言具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

平衡計(jì)分卡是一種新型的企業(yè)績效評價(jià)工具,主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的整體績效。作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動(dòng)因素的方法,能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢與近期財(cái)務(wù)效益有效地聯(lián)系在一起。根據(jù)平衡計(jì)分卡的管理思想,本研究將國有商業(yè)銀行的核心能力體系分解為四個(gè)要素:風(fēng)險(xiǎn)控制能力(ξ1)、市場銷售能力(ξ2)、內(nèi)部控制能力(ξ3)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力(ξ4),分別對應(yīng)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)要素。

現(xiàn)代銀行在本質(zhì)上是一種風(fēng)險(xiǎn)管理的行業(yè),風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高是銀行核心競爭力的目標(biāo)性成果,可以作為核心競爭力的“財(cái)務(wù)”要素;市場銷售能力是銀行價(jià)值在金融市場上的體現(xiàn),是客戶群體對銀行價(jià)值的集中性反應(yīng),可以作為核心競爭力的“顧客”要素;內(nèi)部控制能力是提高銀行內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程效率與管理流程效率、降低各種銀行內(nèi)部交易成本的有效手段,是銀行實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的根本性措施,可以作為核心競爭力的“內(nèi)部流程”要素;金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力是金融市場競爭的焦點(diǎn),是銀行可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),同時(shí)也能夠反映出銀行員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?可以作為核心競爭力的“員工學(xué)習(xí)與成長”要素。

(三)國有商業(yè)銀行核心能力理論體系的確立

根據(jù)國有商業(yè)銀行核心能力體系的研究成果及理論解析,并結(jié)合國有商業(yè)銀行IT建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)以及核心能力培育的實(shí)踐,本研究可以構(gòu)建基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)體系。該體系包含四個(gè)要素,每個(gè)要素包含四個(gè)指標(biāo),共形成4要素16指標(biāo)的核心能力結(jié)構(gòu)體系。具體結(jié)構(gòu)與內(nèi)容如圖1所示。

三、模型檢驗(yàn)

(一)技術(shù)思路

本研究已構(gòu)建起基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)體系,而理論體系的可靠性與有效性需要經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)性的檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)方程模型中的驗(yàn)證性因子分析是一種常用的模型驗(yàn)證方法,可以驗(yàn)證因子負(fù)荷的顯著性、因子相關(guān)系數(shù)的顯著性和指標(biāo)誤差方差的顯著性,以最大限度地改進(jìn)理論模型的應(yīng)用質(zhì)量。

結(jié)構(gòu)方程模型(structure equation model,簡稱SEM),是基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計(jì)方法,是一個(gè)包含面很廣的數(shù)學(xué)模型,用以分析一些涉及潛變量的復(fù)雜關(guān)系。當(dāng)結(jié)構(gòu)方程模型用于驗(yàn)證某一因子模型是否與數(shù)據(jù)吻合時(shí),稱為驗(yàn)證性因子分析,因此,驗(yàn)證性因子分析是結(jié)構(gòu)方程模型的一種特殊形式。

模型驗(yàn)證的主要目的是:擇取各個(gè)要素指標(biāo)體系中與潛變量高度相關(guān)的指標(biāo),根據(jù)因子負(fù)荷調(diào)整指標(biāo)與潛變量的從屬關(guān)系,提出與所有潛變量缺乏相關(guān)性的指標(biāo),從而形成與管理實(shí)踐高度吻合的理論模型。

(二)數(shù)據(jù)收集

本研究采用里克特7點(diǎn)量表對16個(gè)觀察指標(biāo)進(jìn)行問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)收集。本項(xiàng)目的研究過程得到中國人民銀行科技司、中國工商銀行信貸部事后監(jiān)督處與中國建設(shè)銀行科技部的大力支持。本項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)向四大國有商業(yè)銀行獨(dú)立核算單位發(fā)放調(diào)查問卷200份,收回有效問卷150份,樣本量與觀察指標(biāo)數(shù)量之比約為8:1,滿足結(jié)構(gòu)方程驗(yàn)證基本要求。調(diào)查對象全部為四大國有商業(yè)銀行二級分行的高層管理人員。四個(gè)要素的Cronbach α系數(shù)值分別為0.7213、0.8080、0.7912與0.8133,因此,樣本數(shù)據(jù)具有較高的信度。150份有效樣本中,中國工商銀行50份,中國銀行50份,中國農(nóng)業(yè)銀行25份,中國建設(shè)銀行25份,因此,樣本總體在行業(yè)結(jié)構(gòu)上能夠代表我國商業(yè)銀行的

驗(yàn)證性因子分析中,顯著性較低的因子負(fù)荷說明測度指標(biāo)與潛變量之間缺乏相關(guān)性,即指標(biāo)的變化對于潛變量的變化缺乏靈敏性。在弱系統(tǒng)理論約束條件下,說明該指標(biāo)的特性超出潛變量內(nèi)涵的理論約束之外,即將該測度指標(biāo)納入相應(yīng)的潛變量體系之中將會(huì)存在較大的非合理性與非理論支持性。在強(qiáng)系統(tǒng)理論約束條件下,說明指標(biāo)狀態(tài)缺乏變異性,指標(biāo)觀察值局限于狹隘區(qū)間,不能有效地反映潛變量的特性。針對管理學(xué)研究經(jīng)驗(yàn)而言,對因子負(fù)荷的實(shí)踐意義的判斷要密切聯(lián)系現(xiàn)實(shí)的行業(yè)運(yùn)作特征,將行業(yè)數(shù)據(jù)收集時(shí)的感性認(rèn)識(shí)列為因子特性判斷的重要參考依據(jù)。因?yàn)楣芾韺W(xué)不僅是一門科學(xué),同時(shí)也是一門藝術(shù),是藝術(shù)和科學(xué)高度融合的學(xué)科。在強(qiáng)系統(tǒng)理論約束下的管理行為中,因子負(fù)荷缺乏顯著性往往反映兩種極端的狀態(tài),即相應(yīng)的管理行為在限定的行為空間內(nèi)處于高度成熟狀態(tài)或高度匱乏狀態(tài),而居于中間狹隘區(qū)域的幾率相對較低,在常規(guī)管理活動(dòng)中可以忽略。當(dāng)然,最后的狀態(tài)判斷與選擇必須借助于研究主體的行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),并以現(xiàn)實(shí)的行業(yè)運(yùn)作特性為依據(jù)。

得因子協(xié)方差矩陣如表2所示。

同時(shí)得模型擬合指數(shù)列表如表3 所示。

四、結(jié)論

一是由模型擬合指數(shù)列表可知,模型擬合效果較好,因此,本研究設(shè)計(jì)的基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力體系結(jié)構(gòu)模型具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性價(jià)值。

二是由因子負(fù)荷參數(shù)列表可知,指標(biāo)X1、X7、X11的負(fù)荷系數(shù)缺乏顯著性。因此,結(jié)合國有商業(yè)銀行核心能力體系構(gòu)建的樣本調(diào)查經(jīng)驗(yàn)可知,我國國有商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力目前并沒有得到足夠的重視,沒有對風(fēng)險(xiǎn)控制能力要素形成顯著的促進(jìn)功能。其次,市場銷售能力開發(fā)過程中沒有注重對個(gè)性化服務(wù)能力的培育,這是國有商業(yè)銀行內(nèi)部存在的一個(gè)傳統(tǒng)性的問題。最后,內(nèi)部控制過程中缺乏反饋機(jī)制的構(gòu)建,沒有形成有效的信息反饋回路,從而降低了內(nèi)部控制實(shí)施的效率。

三是由因子協(xié)方差矩陣可知,風(fēng)險(xiǎn)控制能力要素與內(nèi)部控制能力要素之間的相關(guān)性較強(qiáng),因此,國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制能力的提升顯著地促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提升。同時(shí),市場銷售能力要素和產(chǎn)品創(chuàng)新能力要素之間的相關(guān)性較強(qiáng),因此,國有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力的改善顯著地促進(jìn)了市場銷售能力的改善。

四是根據(jù)驗(yàn)證性因子分析的總體結(jié)果可知,我國國有商業(yè)銀行核心能力的培育已取得了一定的進(jìn)展,各構(gòu)成要素之間存在著一定的促進(jìn)功能,因此,核心能力結(jié)構(gòu)已進(jìn)入一種成熟狀態(tài)。另外,由于存在若干因子負(fù)荷的非顯著性,以及因子相關(guān)系數(shù)的弱相關(guān)性,我國國有商業(yè)銀行核心能力的培育戰(zhàn)略還存在較大的拓展空間。

【參考文獻(xiàn)】

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