導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn) 客戶關(guān)系 品牌

房地產(chǎn)企業(yè)不僅提供客戶一個住所,更應(yīng)該是一種生活方式,服務(wù)是房地產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的救火隊員式的客戶服務(wù)體系將面臨著愈來愈大的市場挑戰(zhàn)。越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)意識到,客戶關(guān)系對建立房地產(chǎn)品牌的重要價值,愈來愈加強對客戶關(guān)系管理的重視。據(jù)西方營銷專家的研究和企業(yè)的經(jīng)驗表明:“爭取一個新顧客的成本是留住一個老顧客的5倍,一個老顧客貢獻(xiàn)的利潤是新顧客的16倍?！边@就是現(xiàn)在經(jīng)常提及的客戶關(guān)系管理的實質(zhì)。

一、 房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理的價值

客戶關(guān)系管理是指企業(yè)確立一種以客戶為中心的經(jīng)營理念,利用信息技術(shù)對相關(guān)的業(yè)務(wù)和工作流程進(jìn)行重組,以達(dá)到企業(yè)對客戶資源全面有效的管理。它不僅是一種改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機制,更是一種現(xiàn)代企業(yè)活動的管理機制。

客戶關(guān)系管理的本質(zhì)是主張以消費者為導(dǎo)向,高度重視顧客服務(wù),強調(diào)企業(yè)與消費者進(jìn)行雙向溝通,培養(yǎng)的客戶滿意度與忠誠度,從而建立長久的穩(wěn)定的互應(yīng)關(guān)系,為企業(yè)在市場競爭中建立品牌優(yōu)勢。

消費者和發(fā)展商建立起的品牌關(guān)系,對消費者來講體現(xiàn)的是對發(fā)展商的一種信任和滿足,對開發(fā)商而言則是消費者給它帶來的一種價值和回報。因為,一旦品牌關(guān)系形成之后,品牌就獲得了意義,這種意義不僅代表客戶的品牌忠誠,而且還更具有商業(yè)上的價值。它表現(xiàn)為向親友主動推薦,再次購買,容忍問題,主動交流經(jīng)驗促進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)等多個方面。

二、 現(xiàn)行客戶關(guān)系管理存在的主要問題

1、各實體部門服務(wù)的分離造成資源的浪費。

由于沒有統(tǒng)一的客服中心,客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門,而各部門信息共享程度低,交流不順,所以回復(fù)結(jié)果也出現(xiàn)不統(tǒng)一現(xiàn)象,由此造成資源浪費的同時又降低了服務(wù)效果。

2、現(xiàn)有客戶資源未能得到有效利用。

企業(yè)積累了大量的客戶資料,但由于缺乏對其潛在需求的分析和分類,而且此客戶資源庫沒有實現(xiàn)共享,利用率低,造成資源浪費。

3、對客戶投訴處理不當(dāng)。

目前國內(nèi)大多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都存在這樣的問題,客戶服務(wù)部門人員素質(zhì)不高,多數(shù)人對客戶投訴有疑慮,常常會認(rèn)為,“投訴的客戶是不好的客戶”、“投訴就是要想得到點什么”。客戶投訴也常常沒有反映到公司的高層,公司也并沒有對此進(jìn)行改進(jìn),投訴更沒有被用于設(shè)計規(guī)劃、市場銷售和企業(yè)運作的反饋,從而發(fā)現(xiàn)問題。由于反饋系統(tǒng)的匱乏,營銷人員不知道客戶的不滿,繼續(xù)向不滿意的客戶推銷公司的產(chǎn)品,使得客戶更加惱怒。

三、加強客戶關(guān)系管理的建議

1、從制度上為客戶關(guān)系管理工作提供保障。

重視客戶關(guān)系管理與服務(wù)工作,將其與產(chǎn)品開發(fā)、銷售、物業(yè)管理擺到同等重要的位置,形成企業(yè)級的制度、統(tǒng)一的服務(wù)理念,從而使散落的服務(wù)資源得以整合,以客戶為本的觀念將貫徹房地產(chǎn)開發(fā)、策劃、銷售、服務(wù)的全過程。

以客戶為中心,完善客戶服務(wù)體系。在企業(yè)內(nèi)部建立完善的客戶關(guān)系管理體系,對外的服務(wù)準(zhǔn)則、服務(wù)口號、承諾服務(wù)水準(zhǔn) 一致,并依托于客戶服務(wù)部,形成一條以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)運作鏈。全體員工都在不同崗位上全心全意服務(wù)于客戶,從而在企業(yè)內(nèi)部形成以服務(wù)為核心的品牌企業(yè)文化。建立房地產(chǎn)客戶數(shù)據(jù)庫,并有效地運用所儲存的資料,能通過研究客戶、開發(fā)客戶、信息對稱、與客戶及時溝通,有效留住客戶,贏得客戶的信賴與擁護(hù)。

客戶服務(wù)是建立在企業(yè)推廣、銷售、售后、物業(yè)管理之上的一種升級服務(wù),通常,一個完善的房地產(chǎn)客戶服務(wù)體系應(yīng)包括客戶數(shù)據(jù)管理與分析系統(tǒng)、客戶服務(wù)處理系統(tǒng)、客戶盈利能力評估系統(tǒng)、客戶滿意度監(jiān)控及反饋系統(tǒng)、客戶管理及協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)等,通過五大系統(tǒng)的協(xié)同作用,最大限度的為客戶提供便利。

2、關(guān)注客戶接觸點

加強客戶關(guān)系管理,應(yīng)將審視的焦點凝聚在產(chǎn)品價值鏈上的客戶接觸點。房地產(chǎn)的現(xiàn)場制造和預(yù)期銷售的特點,使得其客戶接觸點更加重要。房地產(chǎn)的客戶是通過施工現(xiàn)場、工地圍板、客戶參觀通道、出入口、售樓處、樣板房等等的識別上來體驗房地產(chǎn)企業(yè)品牌的,這些客戶接觸點既是客戶視覺能夠達(dá)到的地方,同時也是和客戶產(chǎn)生互動的場所。誰在直接和客戶打交道,誰在接待客戶,誰在和客戶互動等,這些點都是我們客戶關(guān)系管理成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

“基層工作是滿意度的關(guān)鍵。” 業(yè)主最習(xí)慣和便于使用的溝通渠道就是在客戶接觸點上,在一線、在基層。因而提高直接接觸客戶那部分員工的客戶關(guān)系管理意識和服務(wù)技能,是提高客戶滿意度的當(dāng)務(wù)之急。作為房地產(chǎn)企業(yè),我們首先接觸的客戶就是來訪客戶,包括電話來訪客戶和現(xiàn)場來訪客戶兩類,這些客戶一般都是隨意的、漫不經(jīng)心的,我們的一線銷售人員要想“抓住”他們,就用我們的企業(yè)文化感染他們,讓他們對企業(yè)產(chǎn)生興趣,進(jìn)而使他們變化為對我們產(chǎn)品有意向的客戶,這是銷售環(huán)節(jié)很關(guān)鍵的一步,之后還要不斷跟進(jìn)、不斷說服,使意向客戶轉(zhuǎn)化成為客戶,產(chǎn)生具體的購買行為?？蛻敉瓿闪速徺I之后是不是說客戶關(guān)系就到此完結(jié)了呢?回答是否定的,因為老客戶往往會帶來很多的新客戶。最初,目標(biāo)客戶和我們企業(yè)是無限距離,通過銷售人員的不懈努力,將來訪客戶轉(zhuǎn)化為意向客戶,意向客戶轉(zhuǎn)化為成交客戶,把無限遠(yuǎn)的距離拉成零距離,接著,我們又通過對客戶的服務(wù)和關(guān)懷,讓與客戶零距離的時間能夠保持的更為長久,換句話說就是把客戶轉(zhuǎn)化成忠誠客戶,從而使忠誠客戶與企業(yè)之間的客戶關(guān)系循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始,在為客戶帶來價值的同時,也為企業(yè)帶來價值。

3、重視客戶投訴的處理

在整個房屋購買過程中,難免會遇到一些小摩擦或意外而引起客戶的投訴。房地產(chǎn)企業(yè)要重視投訴的客戶,對投訴客戶的錯誤處理將給企業(yè)帶來看不見的損失,甚至使企業(yè)遭致品牌危機。重視客戶投訴能促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的改善,實現(xiàn)與客戶之間的良性互動。

處理客戶的投訴應(yīng)當(dāng)有客戶服務(wù)的部門進(jìn)行專門管理,在處理的時候有一些固定的方法可以遵循。比如營造建設(shè)性的談話氛圍;認(rèn)真聽取客戶訴求;降低不合理的期望值;提出可選擇的解決方案等等。但是更為重要的是,要讓解決投訴的工作人員意識到客戶是他們的衣食父母,要設(shè)身處地地感受客戶的感受并理解他們的要求。要意識到做到怎樣的程度才能使他們滿意。另外,客服人員與其他工作人員的配合也要到位,客服要謹(jǐn)慎對客戶進(jìn)行承諾,但是一旦承諾就一定要實現(xiàn)。

對客戶投訴,最佳的制度就是立即進(jìn)行回復(fù)。以萬科為例,在投訴處理的時效要求上,萬科原來認(rèn)為:“非工作時間收到的投訴,應(yīng)向顧客說明反饋時間并在開始工作時間后1小時內(nèi),將投訴情況提交給客戶服務(wù)中心,和相關(guān)部門第一負(fù)責(zé)人安排處理?！焙髞砀臑?“顧客關(guān)心的是以最快的速度解決問題,為什么還要等到工作時間處理?我們在安心休息而顧客卻在煩惱。這怎么體現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點的思想?。”

篇2

隨著房地產(chǎn)市場的不斷成熟發(fā)展，隨著消費者維權(quán)意識的不斷增強，房地產(chǎn)行業(yè)賣方市場逐步轉(zhuǎn)向了買方市場，眾多企業(yè)在經(jīng)歷了以數(shù)量取勝、質(zhì)量取勝、品牌取勝后，已經(jīng)發(fā)展到了目前以客戶滿意取勝的階段。房地產(chǎn)企業(yè)銷售的產(chǎn)品，不僅僅體現(xiàn)為鋼筋、水泥構(gòu)成的房子，更應(yīng)該體現(xiàn)在各種提升產(chǎn)品價值的服務(wù)手段上。傳統(tǒng)的零零碎碎、敲敲打打、點點滴滴的客戶服務(wù)意識將面臨著巨大的市場挑戰(zhàn)。未來房地產(chǎn)市場的競爭，將逐漸過渡到客戶信息的競爭、客戶滿意的競爭、客戶服務(wù)手段的競爭上。

以客戶為本的觀念將貫徹房地產(chǎn)整個開發(fā)、策劃、銷售、服務(wù)全過程，以客戶價值、客戶滿意作為企業(yè)決策、業(yè)務(wù)計劃、服務(wù)推出的出發(fā)點。下圖為房地產(chǎn)企業(yè)客戶服務(wù)價值鏈，在房地產(chǎn)開發(fā)每一個環(huán)節(jié)、每一個部門都體現(xiàn)的服務(wù)、都體現(xiàn)著一系列的服務(wù)手段。

好的服務(wù)是提高客戶滿意度、增強客戶忠誠度最直接的手段和途徑。如何將這些散落、分割的服務(wù)環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，建立立體化、多層次的客戶服務(wù)體系，加強服務(wù)手段的管理與集成，真正為客戶帶來一站式服務(wù)，不斷提高客戶的滿意度，將是目前房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者所面臨的緊迫問題。 用客戶關(guān)系管理重新定位房地產(chǎn)企業(yè)客戶服務(wù)

在以客戶關(guān)系為中心的時代，房地產(chǎn)公司對于客戶服務(wù)的認(rèn)識，經(jīng)歷了逐漸成熟的發(fā)展過程，主要經(jīng)歷了以下三個階段：

1.業(yè)主服務(wù)階段：這已階段示客戶服務(wù)的初期，客戶服務(wù)主要定位于售后服務(wù)，并沒有專門的部門負(fù)責(zé)，其主要圍繞具體項目內(nèi)的特定業(yè)主群體，提供入伙后的物業(yè)服務(wù)。

2.部中部階段：在這一階段，客戶服務(wù)內(nèi)容主要限定為解決客戶投訴，企業(yè)客戶服務(wù)工作的好壞，就是該部門的問題、就是該部門員工的問題。企業(yè)對于客戶服務(wù)的工作還沒有得到充分的認(rèn)可。

3.客戶服務(wù)部：成立了專門的企業(yè)客戶服務(wù)部門，用以整合整個企業(yè)各個部門的服務(wù)資源，建立企業(yè)級的客戶服務(wù)體系，形成統(tǒng)一的面對客戶的窗口。

客戶服務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，具體如下圖所示，目前國內(nèi)絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司處于第二階段。

如何來理解房地產(chǎn)企業(yè)的客戶服務(wù)體系哪？不言而喻，客戶服務(wù)體系=客戶+服務(wù)+體系，那么，又如何來理解客戶、服務(wù)和體系哪？

在客戶關(guān)系管理理念下，房地產(chǎn)企業(yè)的廣義“客戶”應(yīng)該包括：

·外客戶（包括潛在客戶、意向客戶、準(zhǔn)客戶、簽約客戶、準(zhǔn)業(yè)主、業(yè)主、會員），

·內(nèi)客戶（包括各業(yè)務(wù)部門及其員工），

·合作伙伴客戶（包括客戶政府部門、供貨商、生產(chǎn)商、合作商等）

房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的“服務(wù)”主要體現(xiàn)以下方面：

·全員服務(wù)，體現(xiàn)在涉及企業(yè)方方面面

·客戶關(guān)系管理最終體現(xiàn)為服務(wù)，房地產(chǎn)企業(yè)最終的產(chǎn)品也應(yīng)體現(xiàn)為服務(wù)

·服務(wù)是打造地產(chǎn)企業(yè)品牌的關(guān)鍵手段；

稱之為“體系”主要體現(xiàn)在以下方面：跨越和涉及房地產(chǎn)售前、售中、售后完整階段的各個部門

·全員行動，對外服務(wù)承諾水準(zhǔn)一致

·跨部門的緊密協(xié)作，充分體現(xiàn)和固化在流程中

·根據(jù)企業(yè)需求，實現(xiàn)個性化的業(yè)務(wù)流程定制

·能夠整合市場、銷售、服務(wù)、物業(yè)等部門資源

·系統(tǒng)敏感度高，對突發(fā)事件進(jìn)行預(yù)警、快速反應(yīng)、升級

·貫穿客戶完整生命周期全過程，完善客戶服務(wù)機制 建立房地產(chǎn)企業(yè)客戶服務(wù)體系

在客戶關(guān)系管理的理念指導(dǎo)下，建立完整的房地產(chǎn)企業(yè)客戶服務(wù)服體系，從而整合企業(yè)內(nèi)外部資源，優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)營效率，為企業(yè)客戶提供周到、一站式的全面服務(wù)。

下圖為完整的客戶服務(wù)體系框架：將整合市場策劃部、經(jīng)營銷售部、客戶服務(wù)部、工程管理部、設(shè)計部、俱樂部管理部、物業(yè)管理公司等部門的資源。

客戶服務(wù)體系將以客戶為線索，企業(yè)業(yè)務(wù)組織將貫穿客戶的完整生命周期，從潛在客戶需求群體—有意向的潛在客戶—簽約客戶—準(zhǔn)業(yè)主—業(yè)主—重復(fù)購買者等全過程。 成立房地產(chǎn)企業(yè)客戶服務(wù)部

成立房地產(chǎn)公司專門的客戶服務(wù)部，是建立一套完整的企業(yè)級客戶服務(wù)管理體系的啟動基礎(chǔ)；而部門定位、組織架構(gòu)、職責(zé)規(guī)劃、人員設(shè)置是客戶服務(wù)部成立的框架基礎(chǔ)。

客戶服務(wù)部建立的最終目標(biāo)為：

·整合散落在企業(yè)各角落、各環(huán)節(jié)的信息和資源，提升企業(yè)對突發(fā)事件反應(yīng)的敏感度，防止事件升級、惡化。

·系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化地實現(xiàn)客戶服務(wù)，提升客戶整體滿意度。

客戶服務(wù)部主要應(yīng)具備以下幾項主要職責(zé)：

1）客戶信息資源管理

·制訂公司客戶關(guān)系管理辦法；

·公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)市場調(diào)研和進(jìn)度整體推進(jìn)；

·建立公司客戶完整數(shù)據(jù)庫；

·加強公司客戶關(guān)系管理信息平臺模塊管理及其流程監(jiān)控管理；

·收集各競爭對手及其它公司的客戶服務(wù)動態(tài)。

2）客戶投訴受理與處理

·建立公司客戶投訴處理與客戶回訪管理辦法，客戶意見的收集與反饋以及客戶投訴事項的跟蹤與回訪；

·設(shè)立客戶服務(wù)熱線電話，專人接聽，并做好客戶意見、建議及投訴事項記錄；

·實行客戶投訴受理與處理首問負(fù)責(zé)制，首問責(zé)任人全程負(fù)責(zé)跟蹤、跟進(jìn)和落實投訴事項處理進(jìn)程，并回復(fù)客戶；

·月編報客戶投訴演示文稿及客戶服務(wù)中心受理與處理情況；落實專人按月負(fù)責(zé)整理、統(tǒng)計客戶投訴資料情況，并建立客戶投訴事項臺帳，做好資料留存工作；

3）客戶網(wǎng)上營銷管理

·在企業(yè)網(wǎng)站開辟“業(yè)主論壇”窗口，直接回復(fù)客戶意見、建議和投訴；

·建立公司客戶提交意見、建議和投訴渠道，設(shè)立專用客戶投訴電子郵箱；

·客戶意見網(wǎng)上跟蹤與回復(fù)；

·建立公司“發(fā)言人”制度，專門跟蹤處理網(wǎng)上客戶各類咨詢與投訴事項。

4）會員俱樂部管理

·會員客戶基本數(shù)據(jù)管理。例如包括會員愛好、重要節(jié)日提示、會員積分等。

·編制會員俱樂部宣傳資料，招募新會員（含新會員入會資格認(rèn)定、審查及辦理入會登記、發(fā)放會員卡等手續(xù)）；

·制訂金都會年度活動計劃，參與策劃、組織會員聯(lián)誼活動；維護(hù)會員活動紀(jì)錄、對會員活動進(jìn)行管理與跟蹤。

·定期向會員寄送、派發(fā)俱樂部雜志及公司開發(fā)樓盤有關(guān)信息資料，保持信息互通；

·參與社區(qū)文化活動策劃、組織。

5）法律事務(wù)管理

·處理公司相關(guān)法律事務(wù)，為客戶提供必要的法律事務(wù)咨詢；

篇3

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的大潮，國外的IT廠商將CRM引入中國。

“1999年8月6日朗訊科技（中國）公司商業(yè)通訊系統(tǒng)部在京舉辦了以‘營造完美電信呼叫中心’主題的研討會，介紹了其全新的客戶關(guān)系管理（CRM）解決方案，并強調(diào)指出，商業(yè)部門必須著眼于客戶關(guān)系，提供獨具特色的個性化服務(wù)，才能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)時代立于不敗之地。1999年9月27日《計算機世界》報連載Oracle細(xì)說客戶關(guān)系管理（CRM）文章。2000年3月27日Oracle公司首次在全球舉行的電子商務(wù)大巡展活動，分別在北京（3月27日）、上海（3月30日）、長沙（4月3日）、深圳（4月7日）、福州（4月10日）、成都（4月17日）、西安（4月20日）和沈陽（4月24日）舉行。在這些會議上，Oracle 公司介紹了其Internet平臺產(chǎn)品Oracle 8i和包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)（SEM）、Portal-To-Go在內(nèi)的全面集成的電子商務(wù)解決方案，以及典型的Oracle電子商務(wù)成功應(yīng)用，全方位展示了Oracle包括平臺、應(yīng)用、服務(wù)在內(nèi)的電子商務(wù)策略?！保ㄔ斠姟犊蛻絷P(guān)系管理的中國之路》機械工業(yè)出版社2001年8月第一版）

在國外，CRM的發(fā)展是漸進(jìn)式的，由于中國的CRM概念最早是由外企在推廣產(chǎn)品時帶進(jìn)來的，因而給人的感覺是“橫空出世”，“突如其來”。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了CRM?！?0世紀(jì)80年代初，在西方發(fā)展數(shù)十年的市場營銷理論在中國的引進(jìn)首先是從大學(xué)的課堂里開始的?！保▎踢h(yuǎn)生《CRM中國之路的探索者》）由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想，所以在中國，客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴的、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系，更沒有能夠形成如同市場營銷一樣的知識架構(gòu)，從而將這些思想推進(jìn)到高等教育的教學(xué)體系之中。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況下，被動地接受CRM的，這是一個不容忽視的現(xiàn)實。而被動接受的來自西方的CRM，其所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)重脫離中國實際，而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。有過CRM行業(yè)推廣經(jīng)驗的人會感到，CRM軟件中的很多功能用不上，而迫切需要用得上的功能卻又都沒有，這種尷尬是一種普遍存在。例如，中國房地產(chǎn)企業(yè)的客戶服務(wù)中有一項“入伙”服務(wù)，這種服務(wù)是一種一次性的集中式的服務(wù)，它完全不同于客戶投訴處理服務(wù)，而“入伙”的概念是一個徹徹底底的本土概念，基于國外管理思想的CRM軟件中根本就沒有這種考慮。

如同人力資源管理一樣，客戶關(guān)系管理也是一門管理科學(xué)，盡管目前它在中國還沒有像人力資源管理那樣進(jìn)入高校，“登臺入室”設(shè)科、設(shè)系、設(shè)學(xué)位。如同HR是人力資源管理科學(xué)和IT技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物一樣，CRM則是客戶關(guān)系管理科學(xué)與IT技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。在客戶關(guān)系管理中，有的部分可以通過IT手段去實現(xiàn)，并發(fā)揚光大，但是也有一些部分則不能夠依靠IT手段去實現(xiàn)，它還必須要借助于傳統(tǒng)的“口傳心授”的方式才能夠?qū)崿F(xiàn)，例如，體現(xiàn)客戶關(guān)系管理思想的規(guī)范和制度的制定，考核方法的確立，企業(yè)人員對客戶關(guān)系管理的認(rèn)知、理解、參與，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等，都是依靠IT手段無法實現(xiàn)的。而在一些傳統(tǒng)企業(yè)之中，通過“口傳心授”的方式則是推進(jìn)CRM這個IT手段的重要的必不可少的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)實中我們看到，很多企業(yè)迫切需要的首先是客戶關(guān)系管理，其次才是CRM。換一句話說，對企業(yè)而言，僅僅給他們提供CRM是不夠的，必須要為他們提供客戶關(guān)系管理的思想，他們所需要的客戶關(guān)系管理思想并不是從天上掉下來的，而是從這些企業(yè)的實踐中總結(jié)提煉出來的。因此，在國內(nèi)本土企業(yè)推進(jìn)CRM，必須要有客戶關(guān)系管理作為基礎(chǔ)，由客戶關(guān)系管理理念引路，CRM才會有出路。我們也看到，一些實施了CRM的企業(yè)現(xiàn)在還要補上客戶關(guān)系管理思想這一課。 中小企業(yè)≠通用化

中小企業(yè)這個概念目前也是被濫用，有人調(diào)侃地說：“中小企業(yè)就像個公共廁所，誰都可以免費上?！焙芏郈RM廠商在搭中小企業(yè)這趟車的時候，并沒有真正弄懂中小企業(yè)這個概念。例如，來自網(wǎng)上的消息稱：“3月5日下午，用友公司在北京宣布啟動“世紀(jì)陽光”行動，向全國800萬中小企業(yè)免費贈送用友ERP-U8新品演示，同時開通咨詢服務(wù)，免費解決中小企業(yè)信息化過程中出現(xiàn)的實際問題?！逼鋵?，中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)目前還沒有出臺，《中小企業(yè)促進(jìn)法》第二條指出，“中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點制定，報國務(wù)院批準(zhǔn)?！?/p>

被稱為中國房地產(chǎn)領(lǐng)跑者的萬科，稱自己是“小企業(yè)”，按照國外的統(tǒng)計，年銷售額10億美元以下的都是小企業(yè)。萬科連續(xù)2年被評為“全球最佳200家小企業(yè)”，我曾經(jīng)在萬科總部的會議室里看到過這兩個獎狀，還拍了照片?！吨行∑髽I(yè)促進(jìn)法》也指出，要“結(jié)合行業(yè)特點制定”標(biāo)準(zhǔn)，由于行業(yè)特點不同，盡管大家都是中小企業(yè)，所遇到的問題也是非常不同的。用友的這次“世紀(jì)陽光”行動將所有中小企業(yè)不分青紅皂白地視為同類，顯然是十分錯誤的，由于所處的行業(yè)不同，管理過程之中的特殊性和復(fù)雜性也各不相同，很多行業(yè)的中小企業(yè)，對管理軟件的需求仍然是需要定制化的，例如房地產(chǎn)企業(yè)對CRM的要求就是量身定制。一個房地產(chǎn)行業(yè)的中小企業(yè)，和一個制藥行業(yè)的中小企業(yè)，它們之間有多少共同性？我曾經(jīng)對這兩個行業(yè)做過研究，例如制藥行業(yè)的銷售規(guī)律是20：80原則，即20%的客戶購買了80%產(chǎn)品，羅氏制藥的統(tǒng)計為：68%的銷售收入來自1372家醫(yī)院，30%的客戶來自14000家醫(yī)院。而在房地產(chǎn)行業(yè)，這種20：80的銷售原則根本就不存在，99%的客戶是每一個人只購買一套房子。再例如，房地產(chǎn)是高價值產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用期是70年，而藥品則是一次性消費的，前者所要求的對服務(wù)過程的處理比較復(fù)雜，而后者可能根本就沒有。用同一套CRM軟件如何去解決他們的這些問題呢？實踐過程中，這方面的事例不勝枚舉。

把中小企業(yè)當(dāng)做是一個通用化的概念，對廠商而言，最終的結(jié)果是“既害人又害己”，由于你沒有正確地去理解中小企業(yè)的概念，將本來應(yīng)該需要“量身定制”的企業(yè)，開給它一個通用的藥方，結(jié)果是根本就不能夠解決這家中小企業(yè)的問題，這是“害人”。這家企業(yè)原來對你抱有很大的希望，現(xiàn)在則對你失去信心，說你不懂行業(yè)，不專業(yè)，今后你就無法在同它打交道了，這是“害己”。俗話說“麻雀隨小，五臟俱全?！崩?，目前正在緊鑼密鼓實施CRM的上海萬兆地產(chǎn)，員工不足百人，營業(yè)額將近6億，是房地產(chǎn)行業(yè)中的小企業(yè)。擺在他們面前的問題是：如何把企業(yè)做大，邁上新臺階。與大型的房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不會減少任何一個環(huán)節(jié)，不能夠因為它的規(guī)模小，就認(rèn)為它的業(yè)務(wù)流程簡單。與其它行業(yè)不同，在房地產(chǎn)行業(yè)中一個企業(yè)的膨脹速度，會隨著獲取土地的速度迅速遞增，去年可能它還是小企業(yè)，人員少，銷售額小，但是一旦它拿到有規(guī)模的土地，很快有會發(fā)生“鯉魚跳龍門”的現(xiàn)象，這是由行業(yè)的特征所決定的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。用針對中小企業(yè)的通用化的CRM希望能解決房地產(chǎn)企業(yè)之所需的想法，無疑是天真和幼稚的，到頭來肯定是要碰壁的。

打著“中小企業(yè)”旗號，販賣所謂通用CRM解決方案產(chǎn)品的那些廠商，絕對是“誤人子弟”的。毀了他們自己是小事，最為不幸的是，會毀了好不容易培養(yǎng)起來的中國本土客戶們對CRM的信心。本來不是CRM的錯，是廠商的錯，現(xiàn)在卻被記到了CRM的身上。 實施上線≠帶來價值

實施上線，是企業(yè)應(yīng)用CRM的重要里程碑，這是無疑的。但是，實施上線后究竟能不能為使用者帶來價值呢？我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的CRM廠商派到客戶哪里的實施隊伍都沒有“為客戶帶來價值”這個概念，他們往往是按照項目需求分析照章辦事的。因為，他們的上司對他們的考核就是能否按時驗收簽字，至于是否“為客戶帶來價值”，不僅不是他們所關(guān)心的事情，也是他們這些實施人員沒有能力去做到的事情。

CRM究竟能夠從何種方面為企業(yè)帶來價值呢？我曾經(jīng)在“CRM對房地產(chǎn)企業(yè)的價值體現(xiàn)中”一文中指出：“CRM的價值主要從4個方面來體現(xiàn)：1、增加現(xiàn)有客戶的支出；2、準(zhǔn)確挖掘高價值的客戶；3、使?fàn)I銷的方式更加行之有效；4、提升發(fā)展商的運營能力?！钡?，很多房地產(chǎn)企業(yè)的銷售主管說，分析的是很好，但是太抽象，太空洞，他們不知道如何做。在具體的銷售實踐中，如何通過CRM操作流程以及相應(yīng)的考核制度來實現(xiàn)這種價值，這是他們目前最為關(guān)心的。如果不能夠解決同類的問題，即使CRM系統(tǒng)上線了，由于對一線使用者的幫助不大，CRM系統(tǒng)最終會淪落為“聾子的耳朵——擺設(shè)”。

實踐中我們了解到，提高意向客戶的認(rèn)購率是房地產(chǎn)企業(yè)銷售過程中重要的一項指標(biāo)（不同的企業(yè)對此有不同的提法，沒有統(tǒng)一的指標(biāo)體系），實現(xiàn)這個目標(biāo)則需要調(diào)動很多的手段和工具，例如，來訪客戶的數(shù)量，對來訪客戶的分類，對意向客戶的后續(xù)跟進(jìn)，在跟進(jìn)階段的資源配置，各種重要事件的提示和預(yù)警等等。如果你的CRM能夠幫助銷售人員提高意向客戶認(rèn)購率，無疑是為他們帶來了直接的可以“摸得著、看得見”的價值。除此而外，實現(xiàn)“為客戶帶來價值”，除了CRM系統(tǒng)一定要具有行業(yè)特征之外，還要有考核制度的配合。深圳一家已經(jīng)實施CRM的房地產(chǎn)企業(yè)，其銷售人員對“挖掘老客戶的價值”并不主動，經(jīng)過了解后得知，這家企業(yè)對銷售人員的考核制度是“首問責(zé)任制”，例如，一個客戶來訪，誰是第一個接待這位客戶的，將來成交的傭金就記在誰的頭上。如果銷售人員主動聯(lián)系了一個老客戶來訪，但是他當(dāng)時不在現(xiàn)場接待，這個傭金也就和他無緣。這種考核制度制約了銷售人員主動聯(lián)系老客戶的積極性，難以實現(xiàn)“為客戶帶來價值”的目標(biāo)。如果對這個企業(yè)沒有深入的研究，只是滿足于實施上線，是不會發(fā)現(xiàn)這些問題的，而如果不解決這些問題，CRM價值就要大打折扣。 CRM≠CRM

由于是來自英文的縮寫，所以也就出現(xiàn)了兩種意義上的CRM。一種CRM是Customer Relationship Management的縮寫。另一種CRM則是Customer Relationship Marketing的縮寫。國內(nèi)將第一種CRM翻譯為客戶關(guān)系管理，將第二種CRM翻譯為客戶關(guān)系營銷，縮寫相同，但是其內(nèi)涵卻大相徑庭。

國外的企業(yè)創(chuàng)造了許多建立在客戶關(guān)系數(shù)據(jù)之上的營銷方法，例如，奧美推崇的—— Customer OwnershipTM （顧客擁有）等等。他們通過IT技術(shù)和營銷數(shù)據(jù)庫，協(xié)助客戶開發(fā)展出小眾化的、甚至為個人量身定制的營銷策略，使得客戶可以拋開復(fù)雜的中間環(huán)節(jié)，直接去與消費者進(jìn)行溝通。從而幫助客戶在現(xiàn)有顧客群中保持長期獲利，并發(fā)展新的顧客群。奧美為先聲藥業(yè)策劃了針對醫(yī)生的“成長計劃”。這種“成長”具有三重的含義，即醫(yī)生與先聲藥業(yè)相互之間關(guān)系的成長，利益的成長以及價值的成長。“成長計劃”的核心是對醫(yī)生價值的評價，對產(chǎn)品權(quán)重、醫(yī)院權(quán)重、處方量、合作權(quán)重以及醫(yī)藥代表評價五個因素進(jìn)行綜合考評，從而將醫(yī)生的綜合價值劃分為“冬種、春萌、夏花、秋實”四個等級，對不同價值級別的醫(yī)生策劃不同的關(guān)系行銷活動。

篇4

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 市場份額 核心競爭力 客戶價值 降低成本

Internet帶來的不僅僅是一場通訊革命，對于商務(wù)活動來講，它同時也帶來了一場客戶革命。

基于CRM系統(tǒng)理論，企業(yè)通過圍繞客戶細(xì)分重組公司，滿足客戶需求，連接客戶和供應(yīng)商等手段來實現(xiàn)最大化利潤和客戶滿意度提高。CRM技術(shù)投資能提供更好的客戶理解度，增加客戶聯(lián)系渠道、客戶互動以及對客戶渠道和企業(yè)后臺的整合。

一、中國房地產(chǎn)行業(yè)特點

房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要包括房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與租賃、客戶服務(wù)、物業(yè)管理和工程建設(shè)等。

房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)相比具有以下特點：

1.房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品是樓盤，它具有生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高、產(chǎn)品惟一性強，銷售范圍區(qū)域性和位置固定不可移動的特點。此外，產(chǎn)品有明顯的檔次劃分，如經(jīng)濟適用房、商品房、高檔住宅小區(qū)和別墅，其消費群體相對固定。

2.從銷售業(yè)務(wù)來講，其特點是銷售周期長。從房地產(chǎn)公司來講，整個樓盤從開始銷售到銷售結(jié)束，往往要經(jīng)歷1年～2年。對于購房者來說，買方要需要慎重考慮的消費，從第一次咨詢到最終簽訂購房合同，也一般要經(jīng)歷若干個星期。

3.銷售手續(xù)嚴(yán)格，要求有規(guī)范的銷售流程支撐。

4.從營銷業(yè)務(wù)來講，營銷方案必須有針對性，要對那些想買房，而且買得起的客戶進(jìn)行個性化的一對一營銷。

5.從客戶服務(wù)來講，住房不同于其它商品，需長期使用，所以強調(diào)客戶終身服務(wù)和關(guān)懷。

6.從客戶來源上講，由于住房的不可移動性，客戶的范圍較固定，一般是周圍一定范圍內(nèi)的消費者。

7.從客戶推薦來講，80%以上的客戶都是經(jīng)過老客戶推薦而來。

根據(jù)上述特點，房地產(chǎn)企業(yè)要想提高銷售成功率，必須建立以客戶為中心的戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)和發(fā)展與客戶“一對一”的能動型關(guān)系。通過個性化的銷售來推銷產(chǎn)品，通過高質(zhì)量的服務(wù)在客戶中間建立良好的口碑。尤其是對老客戶的挖掘、關(guān)懷和高質(zhì)量的服務(wù)，往往能起到比一般的營銷方案更好的效果。

二、目前房地產(chǎn)行業(yè)客戶管理方面存在的主要問題

1.銷售管理重結(jié)果輕過程

現(xiàn)有系統(tǒng)基本上基于手工處理，且只是管理交易的結(jié)果，無法對銷售過程進(jìn)行管理。這導(dǎo)致丟失了交易過程中的重要信息，且銷售過程不可以監(jiān)控和分析調(diào)整，最終將導(dǎo)致銷售效率低下。

2.客戶資料不能共享

現(xiàn)有系統(tǒng)有關(guān)客戶資料不能共享主要表現(xiàn)在：

(1)銷售人員之間的客戶資料不能共享

(2)不同樓盤之間的資料不能共享

(3)不同部門之間的客戶資料不能共享

客戶資料不能共享，導(dǎo)致了銷售的盲目性，以及因銷售人員離職而帶來的客戶流失。

3.客戶資料的浪費

在銷售過程中，收集了大量的客戶資料，但銷售結(jié)束后這些資料也隨之丟失。根據(jù)調(diào)查，在來訪的客戶中，成交的客戶約占10%，那么其余的90%的客戶交易失敗的原因是什么？他們感興趣的樓房是什么？他們是否有可能在新樓盤推出時重新購買？對這些問題的回答，有利于企業(yè)對銷售經(jīng)驗的總結(jié)，可以指導(dǎo)新樓盤的設(shè)計，也有利于充分利用客戶信息挖掘潛在的銷售機會。

4.營銷效果不理想

企業(yè)的營銷僅限于傳統(tǒng)的營銷方式，如電視、報紙和車體廣告。企業(yè)在營銷方案上花費巨大，但由于營銷沒有針對性，所以效果并不理想。

就目前而言，由于客戶滿意度的提高而產(chǎn)生的客戶推薦效果顯著。根據(jù)招商地產(chǎn)調(diào)查，在來訪的客戶中有50%～80%的人員是由客戶推薦而來的，在而這些人中有80%的成交客戶是親友推薦的。而實際上，用戶保持客戶滿意度的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于獲得一個新客戶成本的五分之一。

5.營銷效果衡量困難

由于營銷和銷售業(yè)務(wù)之間的相對獨立，營銷部門無法及時得到銷售現(xiàn)場對營銷方案效果的反饋，也無法根據(jù)效果對營銷方案進(jìn)行調(diào)整。

6.銷售人員業(yè)績不易考核

銷售人員的直接業(yè)績就是成交的房間套數(shù)和面積。由于銷售人員輪班工作，有可能幾個銷售人員都曾經(jīng)接待過同一個成交和客戶，但由于企業(yè)的管理水平僅限于管理銷售的結(jié)果，忽略對過程的管理，只能在業(yè)績考核中采用不公平的方式，成功交易的客戶屬于第一個接待該客戶的業(yè)務(wù)員。這樣造成了客戶首次來訪時的爭先恐后接待和客戶再次來訪時漠不關(guān)心的局面。

7.客戶服務(wù)效率低

企業(yè)的客戶服務(wù)中心還是依賴簡單的電話接聽來處理問題，而且根據(jù)客戶提出的服務(wù)請求類型不同，還需要有設(shè)計部門、施工單位和物業(yè)管理等相關(guān)人員參與，往往從客戶提出服務(wù)請求到最終答復(fù)，要花費幾天的時間，由此引起客戶的不滿和忠誠度下降。

8.客戶跟蹤困難

由于缺乏信息系統(tǒng)的支持，業(yè)務(wù)人員難以規(guī)范地、長時間地跟蹤和關(guān)懷潛在客戶和老客戶。

三、我國房地產(chǎn)發(fā)展前景及CRM系統(tǒng)解決方案框架

1.我國房地產(chǎn)發(fā)展前景

我國房地產(chǎn)的高速發(fā)展始于1997年，當(dāng)時，國家決定進(jìn)一步深化城鎮(zhèn)住房制度改革，在全國范圍內(nèi)停止住房的實物分配。從此，我國住宅建設(shè)以每年20%的速度遞增，是世界各國中增幅最快的國家。

對房地產(chǎn)而言，CRM是一個新概念，它指的是用信息化的手段有效地改善市場、銷售、服務(wù)環(huán)節(jié)的流程，縮減銷售周期和降低銷售成本，增加收入，尋找擴展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道，提高客戶的價值、滿意度、羸利性和忠實度，從而提升企業(yè)的核心競爭能力。

2.CRM系統(tǒng)解決方案框架

對于房地產(chǎn)企業(yè)，采用先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)已迫在眉睫。房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)客戶關(guān)系管理的最終目標(biāo)是挖掘潛在客戶價值、提高服務(wù)質(zhì)量、提高和降低成本，以擴大市場份額。

根據(jù)行業(yè)需求的特點，房地產(chǎn)公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)以銷售自動化為核心，以營銷自動化和服務(wù)自動化為輔助，與企業(yè)后臺的財務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化和銷售系統(tǒng)等集成，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)將各部門的信息有機地集成起來，完成信息的采集、轉(zhuǎn)換、集成、交互、分析和反饋。此外，還提供電子商務(wù)交互平臺，實現(xiàn)房屋交易的電子商務(wù)化。其CRM解決方案框架如圖所示：

其基本功能模塊包括：客戶管理模塊、機會管理模塊、樓盤管理模塊、活動管理模塊、營銷管理模塊、客戶服務(wù)模塊、接觸中心模塊、工作流管理模塊、數(shù)據(jù)分析模塊。

CRM系統(tǒng)目標(biāo)集中體現(xiàn)在：

(1)系統(tǒng)地管理客戶資料，將客戶信息作為企業(yè)重要戰(zhàn)略資源

(2)細(xì)分客戶需求，指導(dǎo)新樓盤的設(shè)計和推廣

(3)提高現(xiàn)有客戶滿意度，使更多的老客戶推薦新客戶

(4)提高企業(yè)運作效率

(5)提升利潤和銷售能力

總之，在激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，良好的客戶關(guān)系是任何企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。越來越多的企業(yè)開始意識到CRM的重要性，它們不斷地加大企業(yè)在客戶服務(wù)、關(guān)系維護(hù)上的投入比例。房地產(chǎn)企業(yè)通過采用先進(jìn)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)挖掘潛在客戶價值、提高服務(wù)質(zhì)量、提高和降低成本的目的。因此，電子商務(wù)時代的Internet帶來的不僅僅是一場通訊革命，對于商務(wù)活動來講，它同時也帶來了一場客戶革命。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志宏王學(xué)東主編:《客戶關(guān)系管理》.華南理工大學(xué)出版社

[2]牟惟仲:對物流現(xiàn)代化的探討.機電工業(yè)出版社 物流技術(shù); 2000年01期

篇5

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理；萬科；住宅產(chǎn)品

隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，與企業(yè)緊密聯(lián)系的客戶價值觀都在發(fā)生變化。消費者在購買商品時，不再是只關(guān)注產(chǎn)品價格，而是更加注重了商品的品質(zhì)、形象、設(shè)計、品牌和服務(wù)等。隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，感性消費和個性消費的盛行，俗套的營銷方式根本無法滿足客戶的需求。而這些現(xiàn)狀迫使企業(yè)改變固有的營銷思想，開始專注和研究客戶關(guān)系管理的營銷方法。

一、客戶關(guān)系管理的概念及內(nèi)涵

成立于美國的一家信息技術(shù)研究和分析的公司GartnerGroup在1979年最早提出了客戶關(guān)系管理這個概念,它給出的定義是：客戶關(guān)系管理是依照在將客戶細(xì)分的情況下，能夠有用地實現(xiàn)預(yù)期目的安排構(gòu)造企業(yè)的各種資源，以客戶需要為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)以客戶為工作對象，以此來實現(xiàn)公司利潤最大化和達(dá)到客戶滿意度最優(yōu)等的一項商業(yè)策略?？蛻絷P(guān)系管理的核心是客戶價值。客戶價值是從企業(yè)視角出發(fā)，因此它的價值感知主體是企業(yè)，評估企業(yè)從客戶那里獲取的凈現(xiàn)金值與為贏得和保持這個客戶所付出成本的差值。也就是說企業(yè)實現(xiàn)利潤的唯一途徑是將產(chǎn)品或服務(wù)出售給消費者。由此可看，客戶對于企業(yè)來說，是一種重要的市場資源?？蛻絷P(guān)系管理是一種經(jīng)營管理策略，企業(yè)通過以它為中心讓公司組織、工作過程、技術(shù)支撐及客戶服務(wù)來配合和聯(lián)合與客戶之間的互動，實現(xiàn)留住有企業(yè)價值的客戶，并發(fā)掘有商機的潛伏客戶，提高客戶忠誠度，最后贏得客戶長期價值的目的。

二、萬科客戶關(guān)系管理的運營方式

在房地產(chǎn)行業(yè)盛行這樣的四大專業(yè)：設(shè)計、過程、營銷和物管，但是萬科別開生面地提出了第五專業(yè)，就是“客戶關(guān)系管理”，由此不難看出萬科的運營機制已經(jīng)發(fā)生變革———以客戶價值為引導(dǎo)，即以客戶價值為中心?？蛻魞r值是企業(yè)在如今這個競爭開放的市場里爭取競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。所以，企業(yè)要在這樣競爭激烈的環(huán)境下生存并長期發(fā)展，必須有戰(zhàn)略性眼光，認(rèn)識到以客戶為中心對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，掌握形成自身的核心競爭力就是對客戶價值的切確理解，對客戶關(guān)系的戰(zhàn)略管理。萬科就是通過精確經(jīng)營以客戶價值為中心的理念，才成功的實現(xiàn)了自身在住宅產(chǎn)業(yè)的二次專業(yè)化。通過客戶細(xì)分戰(zhàn)術(shù)，萬科不僅僅通過傳統(tǒng)的營銷方式去把握客戶，還從客戶內(nèi)在價值啟程，按生命周期來建設(shè)相應(yīng)的產(chǎn)品體系，經(jīng)過為客戶營造價值來實現(xiàn)客戶的畢生鎖定。在變幻莫測的市場環(huán)境中，從粗放走向集約，在市場前沿牢牢抓住了客戶價值，從而建設(shè)自身的核心競爭力，這正是萬科走向第二次專業(yè)化的樞紐。（一）以客戶為永遠(yuǎn)的伙伴。持續(xù)地進(jìn)行有效的客戶關(guān)懷，是萬科客戶關(guān)系管理的特色。和客戶共同成長，讓萬科在投訴中訴求完滿。萬科在客戶關(guān)系管理上的一個舉足輕重的措施就是成立了“產(chǎn)品品類”部。從客戶體驗的角度來思考，發(fā)現(xiàn)并解決問題是這個部門關(guān)注的重點，也是這個部門工作的重心。（二）員工、伙伴也是我們的客戶。萬科深知企業(yè)的成長離不開客戶的支持，但同樣離開不了企業(yè)的員工和相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴，共同實現(xiàn)公司的發(fā)展與壯大，從而提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到聯(lián)手共贏的目的。萬科全新的客戶定位充分體現(xiàn)了萬科人文精神的企業(yè)文化。（三）提倡大客戶的理念?？蛻舴?wù)既包括終端客戶的關(guān)懷維護(hù)，也包括公共關(guān)系的維護(hù)，房產(chǎn)的消費者不僅僅包括普通老百姓，還包括行政主管部門、競爭對手、媒體、材料供應(yīng)商等等，如果將這些資源整合起來，對提高客戶滿意度具有很大的幫助。

三、萬科客戶關(guān)系管理的信息化

（一）以銷售管理系統(tǒng)實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)交換。由于房地產(chǎn)銷售過程繁雜，銷售管理也比較困難，銷售管理水準(zhǔn)既影響銷售效率，也直接影響銷售業(yè)績，能否在銷售過程中向客戶提供便捷的服務(wù)，直接對客戶滿意度有著重要影響。所以在客戶關(guān)系管理之初萬科不是全面導(dǎo)入客戶關(guān)系管理軟件，具體問題具體分析具體解決，而是先引入銷售管理系統(tǒng)。（二）建立客戶中心網(wǎng)站。萬科憑著強大的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，建立了自己的客戶中心網(wǎng)站，不僅開辟了網(wǎng)絡(luò)資源還構(gòu)建了與客戶之間更加通暢的溝通途徑，這也對萬科的品牌建設(shè)起到了行之有效的作用，并產(chǎn)生了久遠(yuǎn)的影響。（三）運用信息化手段進(jìn)行成本管理。萬科提出了全員參與加強客戶關(guān)系管理，讓所有工作人員都要加入其中，義務(wù)的去接待每一位客戶，及時記下客戶提出的和在為客戶服務(wù)過程中遇到的問題，要讓客戶覺得，每一位員工都代表萬科，同時還要負(fù)責(zé)解決客戶服務(wù)中心安排的任務(wù)。

四、萬科客戶關(guān)系管理中解決客戶問題的渠道

（一）萬科客戶關(guān)系中心：及時對客戶意見進(jìn)行處理。在萬科，人數(shù)最多，構(gòu)架最大的一個部門就是客戶關(guān)系中心?？蛻絷P(guān)系中心是公司監(jiān)督指導(dǎo)各種投訴與研究客戶關(guān)系管理的一個非常重要的部門，它的首要使命就是為一線公司處理各種投訴提供最及時最必要的支持，還要增進(jìn)客戶關(guān)系內(nèi)部實現(xiàn)知識信息的共享，并指引和疏導(dǎo)一線公司構(gòu)建能夠有效地改善客戶關(guān)系管理的模式，促進(jìn)客戶關(guān)系管理向更專業(yè)的方向發(fā)展。（二）萬客會：客戶關(guān)系管理的旗幟。1998年8月，萬科集團成立了一家客戶俱樂部萬客會，這在中國房地產(chǎn)界是史無前例的，開創(chuàng)了房地產(chǎn)界客戶關(guān)系細(xì)致服務(wù)的先河。萬客會主要是用各種獎勵和優(yōu)惠政策為客戶提供無微不至的服務(wù)，不僅僅用產(chǎn)品質(zhì)量吸引客戶，更要用細(xì)致的服務(wù)留住客戶。萬客會創(chuàng)造了一種新型的跟客戶相互溝通，彼此交流的方式，讓人耳目一新。這不僅僅增進(jìn)了客戶對萬科的忠誠度，提高了客戶滿意度，還為萬科樹立既良好又獨特的企業(yè)形象，這也讓萬科的品牌在市場中更加穩(wěn)固。（三）創(chuàng)建投訴論壇。萬科獨具匠心地創(chuàng)立了投訴論壇，這讓萬科在房產(chǎn)界再次的出類拔萃。萬科集團要求公司面對客戶的每一個投訴都要迅速有效地做出回復(fù)，處理解決客戶的投訴必須事必躬親，而萬科的客戶滿意度和忠誠度卻每年都在上升。

五、萬科客戶關(guān)系管理的特點及策略

（一）提高終端消費客戶的滿意度。在萬科的管理中客戶滿意度是衡量企業(yè)是否成功的重要標(biāo)志。萬科將客戶滿意度成為權(quán)衡員工工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)的重要指標(biāo)就是客戶滿意度的調(diào)查。公司每年都會定期做客戶滿意度的大調(diào)查，并將其作為績效考核的重要內(nèi)容。同樣，月度質(zhì)量投訴和返修統(tǒng)計分析制度，是萬科對合作方進(jìn)行履約考核制度的重要組成部分。（二）把合作伙伴也當(dāng)客戶來看待。萬科不僅僅關(guān)注善待合作的事情還與合作單位維持同盟的關(guān)系。2002年，萬科集團開始構(gòu)建全面平衡的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)?？蛻簟⑼顿Y者、合作伙伴，還有同行、政府和媒體都被涵蓋在這個網(wǎng)絡(luò)中。這些關(guān)系成分對萬科具有非同一般的重大意義，萬科認(rèn)為關(guān)系都是雙向的，只有讓所有的合作伙伴達(dá)到互利共贏，才能讓企業(yè)走的更遠(yuǎn)。

結(jié)論：

如今賣方與買方之間的力量也隨之發(fā)生質(zhì)的改變，客戶群體對產(chǎn)品的要求更加苛刻，附帶對服務(wù)的要求也水漲船高，決定他們購買的唯一因素便不再是產(chǎn)品。生產(chǎn)決定消費的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，消費反作用生產(chǎn)的時期正在市場經(jīng)濟中盛行。這就給客戶型企業(yè)帶來了新的機會，而萬科恰恰抓住了機遇，優(yōu)異的客戶服務(wù)管理讓它在同行中迅速崛起，并遙遙領(lǐng)先，從而一舉奠定其在開發(fā)商龍頭老大的地位。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊佳音，萬映紅.客戶關(guān)系管理理論與方法[M].北京知識產(chǎn)權(quán)出版社，2006.

篇6

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)營銷僅是線下銷售加廣告營銷。新形勢下，傳統(tǒng)營銷已不能吻合現(xiàn)代房地產(chǎn)營銷的發(fā)展。本文概述了傳統(tǒng)的地產(chǎn)營銷渠道，指出其不足之處，并就新形勢下的房地產(chǎn)營銷渠道創(chuàng)新提出了幾點策略及建議。

【關(guān)鍵詞】

房地產(chǎn)；營銷渠道；創(chuàng)新；新媒體；電商

我國房地產(chǎn)經(jīng)過十幾年的高速增長之后，現(xiàn)在已開始規(guī)律性地回落。面對一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺以及資金鏈的進(jìn)一步收緊，房地產(chǎn)市場面臨的銷售壓力增大，市場處于觀望氣氛。在這種情況下拓寬營銷渠道通過全方位、多樣化的營銷渠道建設(shè)突破銷售瓶頸，快速實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回籠已成為房地產(chǎn)企業(yè)最重要的決策之一。

一、傳統(tǒng)房地產(chǎn)營銷渠道概述

我國房地產(chǎn)市場的營銷渠道建設(shè)起步較晚，房地產(chǎn)企業(yè)運用營銷理論的情況包括4P理論、4C理論、4R理論和營銷中的四則運算。從我國房地產(chǎn)市場的特點及發(fā)展軌跡來看，我國的房地產(chǎn)營銷渠道主要有以下三種，即房地產(chǎn)企業(yè)直銷策略，委托策略和網(wǎng)絡(luò)營銷策略。

直銷是房地產(chǎn)企業(yè)利用自己的銷售部門對產(chǎn)品進(jìn)行直接銷售；委托策略即是指開發(fā)商委托房地產(chǎn)商尋找顧客，顧客再經(jīng)過商介紹而購買產(chǎn)品的營銷渠道方式；網(wǎng)絡(luò)營銷即是企業(yè)利用不斷發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)信息，讓消費者通過網(wǎng)絡(luò)了解產(chǎn)品進(jìn)而購買的一種方式。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)營銷渠道的不足之處

傳統(tǒng)地產(chǎn)營銷方案太過局限，限制了房地產(chǎn)營銷的發(fā)展。介于此，國內(nèi)諸多相關(guān)人士認(rèn)識到了這些營銷渠道的不足，希望探尋更多、更廣的房地產(chǎn)市場產(chǎn)品營銷渠道。

直銷是傳統(tǒng)地產(chǎn)營銷中最為普遍的模式，該模式從信息交流、把握市場、成本控制等角度來看均有一定優(yōu)勢，但直銷模式對銷售隊伍的專業(yè)化要求較高，同時新產(chǎn)品推向市場的速度較慢，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的快速成長。另外，這會分散企業(yè)的人、財、物，同時也難以發(fā)揮營銷專業(yè)團隊所帶來的營銷優(yōu)勢。委托營銷除具有專業(yè)性的優(yōu)勢外，也有其缺點。其缺點是對商的人員素質(zhì)無法進(jìn)行控制，而且這也會加大開發(fā)商的營銷成本。

三、新形勢下房地產(chǎn)營銷渠道創(chuàng)新策略及建議

（一）深化客戶關(guān)系管理

CRM即客戶關(guān)系管理，現(xiàn)在正在國內(nèi)企業(yè)中流行。CRM主要是通過對客戶詳細(xì)資料的深入分析來提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。

開發(fā)商應(yīng)當(dāng)做好重點客戶群的營銷渠道工作，深化客戶關(guān)系管理。在建立科學(xué)、完備的客戶數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，注意對客戶最新信息的跟進(jìn)；針對客戶投訴，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時采取服務(wù)補救措施，耐心正確處理客戶投訴；另外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)為客戶提供關(guān)聯(lián)服務(wù)并不斷進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升企業(yè)品牌形象。

（二）線上線下互動，推進(jìn)房地產(chǎn)進(jìn)入“微營銷”時代

在web2.0帶來巨大革新的年代，營銷思路發(fā)生了巨大改變，房地產(chǎn)營銷也從傳統(tǒng)的線下銷售加廣告營銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下互動，廣告也出現(xiàn)在了網(wǎng)絡(luò)雜志、微博、微信、SNS等這些新興的媒體上。

2013年12月，房地產(chǎn)新營銷平臺――賣房邦，嫁接在當(dāng)下流行的微信平臺上，借助微信代表的新一代SNS移動APP，具有了口碑傳播的天然優(yōu)勢。賣房邦整合房地產(chǎn)銷售機構(gòu)、專業(yè)經(jīng)紀(jì)人長尾推廣資源的營銷模式，幫助開發(fā)商進(jìn)行項目銷售。類似的，騰訊房產(chǎn)開發(fā)和運營團隊推出的房地產(chǎn)行業(yè)微信整體解決方案――樓盤微管家，依托于微信廣泛的客戶群，打造一個專業(yè)房產(chǎn)互動導(dǎo)購平臺，實現(xiàn)購房人與售樓處的無縫對接，可以為購房者忠實展現(xiàn)樓盤動態(tài)，樓盤特色、戶型分析、會員管理等信息。2014年3月，微信官方試水微信支付，為用戶提供更便捷的消費體驗。隨著未來微信支付開放的類目越來越多，以及在擔(dān)保交易、商家信用體系等方面的進(jìn)一步完善，擁有海量用戶和活躍社交元素的微信，將很快成為新的移動電商渠道和平臺。

（三）房地產(chǎn)“墊首付”營銷啟示――隨機應(yīng)變

2014年第一季度，受季節(jié)因素、銀行信貸緊縮等諸多因素影響，全國商品住宅成交量出現(xiàn)“普跌”。繼杭州、常州、溫州等城市出現(xiàn)樓盤降價后，多地房企先后推出“墊首付”營銷措施。由于庫存積累，目前市場仍處在消化存量盤階段。針對開發(fā)商普遍走量緩慢，面臨較大去化壓力這一情況，開發(fā)商選擇“墊首付、分期首付”的方式來規(guī)避政策，刺激被抑制的市場需求。開發(fā)商動用這樣的價格工具來進(jìn)行促銷，雖然幅度不大，但效果比較顯著，市場接受度也較高。

與此同時，伴隨著地產(chǎn)金融化趨勢愈演愈烈，“墊首付”這一營銷方式除了受到部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)青睞，一些小額貸款公司也看好這一策略。

（四）加強品牌建設(shè)，強化產(chǎn)品核心競爭力

面對眾多的房地產(chǎn)市場產(chǎn)品，品牌讓選擇變得簡單。好的品牌，其效應(yīng)應(yīng)該像病毒一樣，迅速蔓延，直入人心。2012年9月6日，中國指數(shù)研究院該年度由其研發(fā)的中國房地產(chǎn)品牌價值研究成果，中海地產(chǎn)、萬科、保利地產(chǎn)的品牌價值分別為247.48億元、246.75億元和211.39億元。

企業(yè)無論采取何種營銷方式，都是希望打造成功的品牌。其中，物業(yè)品牌能夠很好地對房地產(chǎn)企業(yè)品牌起到提升作用。優(yōu)質(zhì)的物業(yè)品牌能夠形成良好的口碑，提升顧客忠誠度，形成二次消費和引致消費。在實踐中，強有力的企業(yè)品牌往往又會快速提升服務(wù)品牌和項目品牌的價值。如萬科、保利等多家房地產(chǎn)企業(yè)踴躍加入“金鑰匙”物業(yè)聯(lián)盟，希望通過優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)提升消費者對房地產(chǎn)企業(yè)品牌的認(rèn)知度。

（五）新媒體時代，房地產(chǎn)營銷思路需與時俱進(jìn)

新媒體是一種新興的大眾媒介，是新技術(shù)支撐體系下出現(xiàn)的媒體形態(tài)，如數(shù)字雜志、數(shù)字報紙、數(shù)字廣播、移動電視、網(wǎng)絡(luò)、桌面視窗、數(shù)字電視、數(shù)字電影、3D電影、觸摸媒體等。新媒體與傳統(tǒng)媒體相比，新媒體具有交互性強、表現(xiàn)方式多樣、用戶集中、宣傳視覺性強、宣傳成本較低等五大特點。

如今，媒體從傳統(tǒng)的報紙、廣播、電視發(fā)展到如今的房地產(chǎn)數(shù)字化營銷、新媒體營銷、云時代地產(chǎn)行業(yè)營銷，房地產(chǎn)宣傳和營銷也需要有更遠(yuǎn)的半徑，需要吸引更多的外部人群進(jìn)行“外部消化”，營銷方式也必將隨之改變。

四、結(jié)語

社會不會一成不變，市場亦是日新月異。新形勢下房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展仍面臨諸多挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)商可以根據(jù)市場和自身情況，整合利用營銷渠道，做到隨機應(yīng)變，助力房地產(chǎn)市場產(chǎn)品的營銷和推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]國寧.房地產(chǎn)營銷與策劃[M].北京：中國商業(yè)出版社，2006 ，3

[2]張詠梅.房地產(chǎn)營銷策略與創(chuàng)新[J]..企業(yè)研究，2006.01

[3]新浪房產(chǎn)訊.http：//.cn，2012.04.14

篇7

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);客戶關(guān)系管理;服務(wù)營銷

中圖分類號:F713.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)05-0107-03

一、服務(wù)與顧客生命周期理論

(一)服務(wù)的定義及特性

菲利普•科特勒認(rèn)為,服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上無形的任何活動或者利益,服務(wù)的消費不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生､轉(zhuǎn)移,等等｡它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起,也可能毫無關(guān)聯(lián)｡克里斯廷•格羅魯斯認(rèn)為,服務(wù)是由一系列或多或少具有無形特性的活動所構(gòu)成的一種過程,這種過程是在顧客與員工､有形資源的互動關(guān)系流中進(jìn)行的,這些有形資源(有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng))是作為顧客解決問題的方案而提供給顧客的｡

總之,服務(wù)是一種無形､特殊的商品,它具有不同于有形產(chǎn)品的特性:

1.無形性

服務(wù)是由一系統(tǒng)活動和過程構(gòu)成,服務(wù)本身是看不見､摸不著的,沒有物理的形狀,消費者在消費之前見不到產(chǎn)品的效益,在消費時卻可以感知到｡

2.不可分性

服務(wù)的生產(chǎn)過程和消費過程是同時發(fā)生的,而且服務(wù)產(chǎn)品與提供者無法分離,如導(dǎo)游員的講解､著名歌手的表演等｡

3.差異性

同一項服務(wù)會因為提供的時間､地點､環(huán)境等的變化而使服務(wù)效益產(chǎn)生很大的差異｡如同樣的內(nèi)容不同的老師講授的效果不同｡

4.無法儲存性

服務(wù)產(chǎn)品無形以及生產(chǎn)和消費的統(tǒng)一導(dǎo)致服務(wù)無法儲存,由于服務(wù)產(chǎn)品的需求不穩(wěn)定,變化大,導(dǎo)致潛在損失也大｡

5.過程性

服務(wù)是一系列過程的結(jié)合,生產(chǎn)和消費同時進(jìn)行,其效益因提供者而異｡

6.融合性

服務(wù)雖然無形,但往往借助于有形實體加以體現(xiàn),有形與無形二者相互結(jié)合在一起｡如交通運輸業(yè)通過交通工具來提供服務(wù)｡

(二)顧客生命周期的階段性特征

由于服務(wù)是一種無形､特殊的商品,客戶關(guān)系對服務(wù)業(yè)來說具有突出的重要地位;而且現(xiàn)代市場營銷已不是那種簡單的產(chǎn)品推銷,它更加關(guān)注與客戶建立､維持相互滿意的長期關(guān)系,在企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場環(huán)境中,搶占市場的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系,從交易變成責(zé)任､從顧客變成擁躉､從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關(guān)系,客戶關(guān)系的管理在現(xiàn)代市場營銷中愈來愈重要(趙西珍,2004)｡因此,把握客戶關(guān)系管理中顧客生命周期的階段性具有重要意義｡

1.初始階段的高不確定性

與企業(yè)沒有接觸的顧客處在顧客關(guān)系生命周期中的初始階段,這是一個探索的階段｡這個階段里,潛在顧客向企業(yè)的老顧客咨詢,視其需要考察企業(yè)的承諾､信譽､能力､誠意等,然后考慮為獲得服務(wù)所需支付的成本｡服務(wù)的無形性阻礙了顧客對企業(yè)服務(wù)的了解｡經(jīng)過衡量,顧客認(rèn)為企業(yè)所提供的服務(wù)大于自己所支付的成本,則顧客就會進(jìn)入顧客關(guān)系生命周期的第二階段,即購買階段｡與此同時,企業(yè)雖然事先就擬訂了要提供的服務(wù),但在很多顧客高度參與的服務(wù)項目中,企業(yè)對某位具體的顧客真正的需求往往是模糊的,對顧客的潛在價值也不清楚｡因此,高不確定性是初始階段的基本特征｡

2.購買階段的臨界性

在購買過程中,潛在顧客根據(jù)其尋求的目標(biāo)評估服務(wù)并準(zhǔn)備出資購買｡進(jìn)入到這一階段的潛在顧客,會與企業(yè)發(fā)生實質(zhì)性的接觸,如通過電話或與服務(wù)人員進(jìn)行面對面的接觸,因此,顧客對企業(yè)的認(rèn)識開始逐漸清晰｡如果顧客決定購買服務(wù),這就進(jìn)入了顧客關(guān)系生命周期的第三個階段,即消費階段｡對于企業(yè)來說,如果顧客對它來說是有價值的,它必將進(jìn)一步確認(rèn)顧客的需求,強化與顧客的關(guān)系｡這個階段是顧客決定是否購買和企業(yè)是否進(jìn)一步確認(rèn)顧客需求的關(guān)鍵階段,顧客與企業(yè)關(guān)系的發(fā)展達(dá)到了一種臨界狀態(tài)｡因此,具有臨界性是購買階段的基本特征｡

3.消費階段的雙重性

在消費階段,顧客可以感知企業(yè)處理問題并提供服務(wù)的能力｡如果顧客對自己所接受的服務(wù)感到滿意,并覺得企業(yè)提供的價值也不錯,則關(guān)系就可以持續(xù)下去,開展新的消費行為,顧客與企業(yè)的關(guān)系生命周期進(jìn)入循環(huán);如果顧客感到不滿意,認(rèn)為所接受的服務(wù)與付出的成本不相稱,則顧客與企業(yè)的關(guān)系將會終止｡由于服務(wù)這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是不可分的,服務(wù)產(chǎn)品在生產(chǎn)出來后,隨即被消費,兩者處于同一過程｡因此,消費階段具有生產(chǎn)和消費的雙重屬性｡

實踐中不少企業(yè)的服務(wù)與上述顧客生命周期的階段并不完全相符,但總體來說,企業(yè)服務(wù)與顧客的關(guān)系大致可分為初始階段､購買階段和消費階段｡因此,基于顧客生命周期的階段性開發(fā)相應(yīng)的服務(wù)營銷策略,具有實實在在的意義｡

二、房地產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)營銷策略

美國著名經(jīng)濟學(xué)家奧多•萊維特曾經(jīng)指出,新的競爭已不是發(fā)生在各個企業(yè)在其工廠中生產(chǎn)什么產(chǎn)品,而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供什么附加利益｡房地產(chǎn)不僅是一種物,同時也是一種社會關(guān)系,體現(xiàn)在房地產(chǎn)上的這種社會關(guān)系具體包括:經(jīng)濟關(guān)系､法律關(guān)系､鄰里關(guān)系､社區(qū)關(guān)系,等等｡而且,房地產(chǎn)還具有使用期限長､財產(chǎn)或權(quán)利流轉(zhuǎn)復(fù)雜､專業(yè)技術(shù)性強的特點｡因此,消費者對房地產(chǎn)的現(xiàn)時需求,往往是與今后自己那份房地產(chǎn)的權(quán)利保障和使用(或處分)便利性聯(lián)系起來考慮的｡這就需要房地產(chǎn)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)管理和服務(wù)來加以解決｡作為房地產(chǎn)業(yè)主要服務(wù)環(huán)節(jié)的物業(yè)管理,是“寓經(jīng)營管理于服務(wù)之中,在服務(wù)中完善經(jīng)營管理”的以服務(wù)為核心的行業(yè),物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣已成為決定開發(fā)企業(yè)物業(yè)營銷業(yè)績的重要因素,處在激烈競爭環(huán)境中的房地產(chǎn)項目,無不依賴于更高層次的物業(yè)管理以提升其營銷品位｡但是,我們也應(yīng)該看到,我國物業(yè)管理市場作為房地產(chǎn)市場體系中的要素市場還遠(yuǎn)未成熟,作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),率先認(rèn)定服務(wù)管理營銷理念,貫徹服務(wù)策略,有利于其獲得市場競爭優(yōu)勢(吳翔華,2005)｡因此,房地產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)營銷策略具有重要的作用｡

(一)基于顧客關(guān)系生命周期的營銷策略

顧客關(guān)系生命周期中的階段會影響企業(yè)營銷活動的成效,因此,企業(yè)應(yīng)該識別顧客所處的顧客關(guān)系生命周期的階段,并結(jié)合服務(wù)的六大特性從營銷的角度管理好企業(yè)的各方面資源,讓顧客感到滿意,爭取讓顧客進(jìn)入下一個階段或進(jìn)行循環(huán)消費｡換句話說,服務(wù)企業(yè)必須制定相應(yīng)的階段營銷策略,對處在不同生命周期階段的顧客采取不同的營銷策略｡

1.初始階段的有形化

在初始階段,營銷的目標(biāo)是培養(yǎng)潛在顧客的興趣｡服務(wù)營銷者可以借鑒傳統(tǒng)產(chǎn)品營銷的策略,如媒體廣告､宣傳手冊､免費試用､公共關(guān)系､人員推銷等,并注意服務(wù)的不可感知性｡在對房地產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行介紹時,企業(yè)可以在房地產(chǎn)展銷會上通過擺放樓盤模型､發(fā)放宣傳手冊､進(jìn)行地產(chǎn)概念主題展示､發(fā)送贈品和以影像圖片等形式展示地產(chǎn)信息,來吸引潛在購房者｡

由于與樓盤等有形產(chǎn)品相聯(lián)系的服務(wù)本身具有不可感知性,使得顧客很難判斷與房產(chǎn)相聯(lián)系的服務(wù)的優(yōu)劣,這就要求通過地產(chǎn)公司品牌､服務(wù)的介紹及服務(wù)有形化等方式,讓客戶提前感知此處地產(chǎn)服務(wù)的質(zhì)量,促使其購買｡所謂地產(chǎn)服務(wù)的有形化是指房地產(chǎn)公司策略性地提供能被顧客直接感知的服務(wù)產(chǎn)品的有形物,比如,提供企業(yè)向潛在購房者展示購買之后會享受到何種服務(wù)､出現(xiàn)了問題后通過怎樣的途徑進(jìn)行解決等,以幫助顧客識別此處房產(chǎn)服務(wù)的獨特性､服務(wù)的性價比等,實現(xiàn)初步服務(wù)營銷的目的｡服務(wù)有形化策略是這一階段的重點策略｡另外,口碑宣傳在房地產(chǎn)的服務(wù)營銷中同樣具有重要的作用,消費者在購買房產(chǎn)時,通常相信從親戚､朋友､同事和專家那里獲得的房產(chǎn)服務(wù)的信息｡好的口碑傳播是信息交流中最有效的工具,對服務(wù)宣傳可以起到意想不到的效果;同時,也要注意,口碑傳播對潛在顧客期望的形成有重大影響,顧客期望與顧客購買后的體驗進(jìn)行比較,會影響房地產(chǎn)消費中的循環(huán)購買行為;而且這種比較會形成新的口碑,從而影響更多的潛在顧客｡因此,顧客期望的高低對房地產(chǎn)服務(wù)營銷具有重大影響作用｡如何引導(dǎo)適度的“好口碑”,利用好老顧客進(jìn)行口碑宣傳,對房地產(chǎn)服務(wù)營銷具有重大影響｡

2.購買階段的需求管理

進(jìn)入購買階段,企業(yè)應(yīng)該讓潛在顧客意識到接受企業(yè)的服務(wù)是有價值的選擇｡當(dāng)潛在顧客接觸服務(wù)企業(yè)之時,往往帶著問題或者需求,服務(wù)提供者須將注意力集中到顧客的特定需求或相應(yīng)的問題上,并提出相應(yīng)的服務(wù)產(chǎn)品或解決方案｡另外,由于服務(wù)是不可存儲的,這導(dǎo)致服務(wù)提供者無法通過庫存手段適應(yīng)需求的波動,而只能存儲需求,即采取需求管理策略｡

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分了解消費者的需求,按照美國心理學(xué)家馬斯洛提出來的需求層次理論,人的需求可以分為五個層次,分別是:生理的需求､安全的需求､社交的需求､尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求｡這五類需求依次由較低層次到較高層次,每一個需求層次上的消費者對產(chǎn)品的要求都不一樣,即會要求不同的產(chǎn)品可以滿足消費者的不同需求｡房地產(chǎn)企業(yè)在了解消費者需求的基礎(chǔ)上,要不斷適應(yīng)消費者的需求,進(jìn)行市場細(xì)分并鎖定本企業(yè)的目標(biāo)市場｡南京市某居住類房地產(chǎn)項目對目標(biāo)市場的細(xì)分按照年齡､家庭結(jié)構(gòu)､職業(yè)､家庭收入､教育程度､生活方式､購房動機､購房次數(shù)等因素,將市場細(xì)分為四個類型:20~30歲左右的首次置業(yè)行為､30~40歲的二次置業(yè)行為､40~50歲人群的二次置業(yè)行為､40~50歲人群的多次置業(yè)行為｡通過對這四個細(xì)分市場的評估,該項目最終確定了的目標(biāo)市場是第二和第三類市場(吳翔華,2005)｡

對顧客的需求管理除了了解顧客需求和適應(yīng)消費者需求之外,還應(yīng)該主動引導(dǎo)消費者的需求,在觀念和行為上實施引導(dǎo)方案｡房地產(chǎn)業(yè)近些年來的概念地產(chǎn)越來越熱,很多房地產(chǎn)企業(yè)打出旅游概念主題､體育概念主題､休閑概念主題等,使房產(chǎn)不再僅僅是滿足居住的房屋,而且也變成一種滿足人們休閑､愛好和生活理想,乃至體現(xiàn)個人地位的物質(zhì)實體｡這種營銷方式其實就是先讓消費者具備了對某種消費的觀念,然后再推出符合這種需求的產(chǎn)品而取得成功的｡

在行為上引導(dǎo)消費者的方式有房地產(chǎn)的廣告､情境模擬､展臺布置､終端促銷等｡廣告是房產(chǎn)信息和房產(chǎn)企業(yè)信息的傳遞,是房地產(chǎn)企業(yè)與消費者溝通的一種形式｡情境模擬可以分兩種,一是模型模擬,企業(yè)可以設(shè)計一些諸如房產(chǎn)的推廣塑料模型,房產(chǎn)改進(jìn)模型等讓消費者在拆裝組合中體驗戶型等,進(jìn)而引導(dǎo)消費者的需求;二是網(wǎng)絡(luò)模擬購物,也可以在網(wǎng)絡(luò)上建立免費網(wǎng)站,模擬營銷場所,仿真商品,讓潛在購房者有近乎真實的消費體驗,從而激發(fā)潛在購房者對房產(chǎn)和企業(yè)服務(wù)的需求｡此外,在房地產(chǎn)博覽會等場所,裝潢美觀的展臺布置,繽紛熱鬧的終端促銷活動,都會對購房者需求的引導(dǎo)產(chǎn)生良好的效果(蔡滟,2006)｡

3.消費或使用階段的流程管理

在消費或使用階段,營銷者必須讓顧客對企業(yè)的服務(wù)感到滿意｡在這一階段,服務(wù)提供者傳遞企業(yè)的核心服務(wù)和價值給顧客,顧客和服務(wù)提供者之間的服務(wù)接觸要大大高于前兩個階段,而服務(wù)接觸中存在著大量的關(guān)鍵時刻｡

(1)管理關(guān)鍵時刻策略

所謂“關(guān)鍵時刻”是指,服務(wù)提供者將服務(wù)質(zhì)量傳遞給顧客,和顧客發(fā)生交互關(guān)系的過程｡“關(guān)鍵時刻”不僅是顧客的敏感期,也是房地產(chǎn)企業(yè)對顧客展示其服務(wù)質(zhì)量的重要機會｡關(guān)鍵時刻的把握有利于增強顧客的品牌忠誠度;而一旦沒有把握好“關(guān)鍵時刻”,造成顧客離去,就不能實現(xiàn)商品的價值,而且還可能產(chǎn)生負(fù)面口碑宣傳者｡因此,管理關(guān)鍵時刻是這一階段的重點策略｡房地產(chǎn)業(yè)中從業(yè)人員必須對關(guān)鍵時刻發(fā)生的時間､頻率有良好的把握,這一方面要求從業(yè)人員具備相關(guān)的素質(zhì),另一方面,企業(yè)要對房地產(chǎn)從業(yè)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn),使購買階段順利過渡到消費或使用階段｡

(2)管理服務(wù)消費流程策略

服務(wù)產(chǎn)品具有不可分性的特點,即服務(wù)的生產(chǎn)過程､消費過程是同時發(fā)生的,顧客感知的服務(wù)質(zhì)量主要是一種過程質(zhì)量｡為了提高顧客總的感知質(zhì)量,服務(wù)提供者要在管理好關(guān)鍵時刻的同時,管理好整個服務(wù)消費流程｡營銷者通過采用服務(wù)流程圖的形式,把服務(wù)傳遞形成圖式,考察各個部分是怎樣相互契合的｡房地產(chǎn)企業(yè)中的產(chǎn)品方面､市場研究方面､行政事務(wù)方面､計劃方面､廣告方面､促銷方面等是如何共同協(xié)作,實現(xiàn)房產(chǎn)營銷策略的｡通過這樣的服務(wù)傳遞圖,就能簡便的檢查出企業(yè)的整個消費流程是否有效地實現(xiàn)了顧客的需要｡

(二)基于客戶關(guān)系模式的營銷策略

客戶關(guān)系營銷模式有直銷､定制､培訓(xùn)和指導(dǎo)､合作伙伴型關(guān)系營銷､中間商五種模式,結(jié)合這五種模式,對房地產(chǎn)業(yè)的客戶關(guān)系模式的營銷策略進(jìn)行分析｡

1.直銷式客戶關(guān)系營銷

產(chǎn)品的銷售是制造商直接將產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)顧客手中,完全按照顧客的要求生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù),降低了公司的成本,形成了一對一的高品質(zhì)顧客互動,創(chuàng)造出與顧客之間更強的關(guān)系｡房地產(chǎn)業(yè)中也存在著直銷市場,通過報刊､雜志的廣告方式實現(xiàn),比如《中外房地產(chǎn)導(dǎo)報》就是一個重要的房地產(chǎn)直銷市場｡

2.定制式客戶關(guān)系營銷

根據(jù)客戶的特定要求,在企業(yè)力所能及的范圍內(nèi)推出合適的產(chǎn)品,精心制定解決方案,滿足客戶的特定需求,從而滿足市場不斷變化的需求｡房地產(chǎn)定制的例子并不多見,原因在于房地產(chǎn)業(yè)是個投資成本大､周期長､資金密集型的行業(yè),但是少數(shù)顧客仍有資金實力要求房地產(chǎn)定制｡所以,針對這部分顧客,進(jìn)行定制式客戶關(guān)系營銷是行之有效的營銷方式｡

3.培訓(xùn)和指導(dǎo)式客戶關(guān)系營銷

人們在使用產(chǎn)品的時候,由于種種因素的限制,往往不能充分利用產(chǎn)品的所有功能或者使用過程中遇到一些難題｡通過培訓(xùn)和指導(dǎo),可以讓客戶盡可能多地了解產(chǎn)品的潛在功能及價值,并讓客戶明白,客戶能從與企業(yè)的合作中獲得收益｡房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行營銷時,對客戶進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo),幫助客戶充分了解房產(chǎn)的功能､特點,使客戶在對房產(chǎn)了解的基礎(chǔ)上對房產(chǎn)乃至對這個公司產(chǎn)生認(rèn)同,因此,購買行為就自然而然的發(fā)生了｡

4.合作伙伴型客戶關(guān)系營銷

在分工日益細(xì)化的條件下,企業(yè)需要向外尋求合作伙伴,來展開營銷活動｡在這種關(guān)系營銷模式下,企業(yè)與客戶共同承擔(dān)了尋找最有成效的解決方案､改變經(jīng)營模式和營銷時間以及在共同追求相互利益中的行為模式的責(zé)任｡這需要建立非同尋常的相互信任,是企業(yè)與客戶關(guān)注共同利益的真正結(jié)合｡

5.中間商式客戶關(guān)系營銷

樹立良好的企業(yè)中間商形象,已成為企業(yè)關(guān)系營銷的一個重要方面｡因此,有必要設(shè)立專門機構(gòu),及時溝通,幫助中間商制定市場開拓計劃｡針對中間商的不同特點,請專家或本廠業(yè)務(wù)能力強的業(yè)務(wù)員對中間商進(jìn)行必要的技術(shù)及營銷知識培訓(xùn),促進(jìn)中間商隊伍整體素質(zhì)的提高｡

參考文獻(xiàn):

[1] 吳翔華.房地產(chǎn)市場營銷[M].南京:東南大學(xué)出版社,2005:168.

[2] 趙西珍.淺談企業(yè)的客戶關(guān)系營銷策略[J].中州煤炭,2004:73-74.

篇8

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè);戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中圖分類號:F293.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

2009年4月8日,一直被萬科視為標(biāo)桿的美國帕爾迪房地產(chǎn)公司宣布與桑達(dá)克斯合并,在金融危機發(fā)生的兩年中,帕爾迪虧損37億美元,結(jié)束了其長達(dá)56年的連續(xù)贏利記錄,桑達(dá)克斯在2008年的虧損也達(dá)到27億美元。金融危機也對我國的房地產(chǎn)市場產(chǎn)生了巨大的沖擊,在此形勢下,房地產(chǎn)企業(yè)如何調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略以應(yīng)對復(fù)雜與激烈的經(jīng)營環(huán)境,促進(jìn)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的健康發(fā)展,成為亟須研究與解決的問題。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論的含義和特點

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是企業(yè)為了動態(tài)地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,或者為了利用潛在的機會而從原有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到新戰(zhàn)略,從而不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個具有生態(tài)特征的戰(zhàn)略演變過程,是組織在快速變化的競爭條件下采取非固定式戰(zhàn)略趨向的一種必然結(jié)果,表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略具有周期性、實效性特征。企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境,就必須根據(jù)企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境的實際情況積極進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,對企業(yè)重新進(jìn)行定位、改進(jìn)或選擇新的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略,圍繞增強企業(yè)的核心競爭力,推動企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有前瞻性、目的性和創(chuàng)新性的特征。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

(一)培育房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力,又稱企業(yè)核心能力,是近幾年國際上戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的熱點研究課題。核心競爭力的英文原意是“核心能力或核心技術(shù)”,這一概念是由美國著名管理學(xué)家普拉哈萊德和哈默于1990年提出的,核心競爭力是一種“組織的積累性學(xué)識,特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該培育自己獨有的核心競爭力,以下是房地產(chǎn)企業(yè)要重視的幾個方面:

1、分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的前提。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該尋找合作伙伴,采取外包化進(jìn)行開發(fā)。充分利用企業(yè)的核心創(chuàng)新技術(shù),發(fā)揮核心專長開展經(jīng)營活動,才能最大限度地降低經(jīng)營成本,規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險,快速應(yīng)變市場。調(diào)整業(yè)務(wù)類型,有保有棄,重點開發(fā)有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。例如,為應(yīng)對行業(yè)的波動,Pulte Homes公司主動調(diào)整業(yè)務(wù)類型,停止開發(fā)經(jīng)驗相對較少的商用物業(yè)建設(shè)項目,專注于居民住房業(yè)務(wù),確立專業(yè)化路線。對國內(nèi)的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,宏觀調(diào)控提高了房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入的門檻,加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的競爭,宣告了房地產(chǎn)企業(yè)粗放經(jīng)營的失敗。市場發(fā)展越成熟,市場競爭越激烈,專業(yè)化就越重要,專注才能專業(yè),專業(yè)才能卓越。所以,房地產(chǎn)企業(yè)必須明確自身優(yōu)勢,有所為,有所不為,既是應(yīng)對不景氣行業(yè)發(fā)展環(huán)境的應(yīng)急之策,也是理清企業(yè)發(fā)展思路、重新確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的大好時機。

2、以顧客價值為導(dǎo)向,對管理流程、服務(wù)流程進(jìn)行改造是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的條件。顧客價值是顧客通過所購之物(服務(wù))獲得的價值和購買過程中所費成本之比較,包括物質(zhì)價值和精神價值兩部分。以顧客價值為導(dǎo)向,意味著針對顧客的特定需求,設(shè)計和制造滿足其需求的產(chǎn)品。但是這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說成本過高,所以在做好市場調(diào)研的情況下,選擇滿足大部分顧客價值的產(chǎn)品類型,例如戶型,可以在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,選出最受歡迎的若干種戶型。

3、企業(yè)核心競爭力的塑造是建立在學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上,學(xué)習(xí)導(dǎo)向會加強企業(yè)的創(chuàng)新能力。因為組織內(nèi)大范圍的學(xué)習(xí)行為,提高了組織成員對客戶不確定的需求、技術(shù)變化、不確定競爭等因素的關(guān)注和把握程度。而且,學(xué)習(xí)導(dǎo)向還提高了技術(shù)創(chuàng)新水平及對創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用,從而有利于實現(xiàn)對市場的技術(shù)突破。因此,學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)市場導(dǎo)向改善企業(yè)績效的目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)增進(jìn)知識的共享、擴散程度,提高知識的利用效率,注重人才的培養(yǎng),在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造寬松的環(huán)境(包括充分尊重和鼓勵員工的首創(chuàng)精神、建立共同的價值觀、對員工進(jìn)行培訓(xùn)、適當(dāng)授權(quán)等),使員工發(fā)揮自己的潛能,實現(xiàn)自己的價值。

(二)轉(zhuǎn)變盈利模式

1、向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。以往對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,土地的獲取是至關(guān)重要的,為了在激烈的競爭中獲取土地,很多開發(fā)商選擇一次性付款,這要求開發(fā)商有很強的資金實力,而且一旦發(fā)生市場低迷、金融危機,土地也有可能成為一把雙刃劍,比如帕迪爾公司2007年半年與土地有關(guān)的費用高達(dá)8.82億美元,而公司的虧損不過5.08億美元。其中,公司以期權(quán)的方式拿地,已經(jīng)支付了保證金和一些成本,但公司不準(zhǔn)備繼續(xù)交易而導(dǎo)致?lián)p失1.10億美元;準(zhǔn)備用于開發(fā)或出售的土地減值損失0.52億美元;開發(fā)中的土地資產(chǎn)減值損失6.66億美元;投資于一家未合并報表的合資企業(yè)損失0.54億美元。房地產(chǎn)企業(yè)要向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變,只有這樣才能徹底改變開發(fā)的短期行為模式,最大限度地體現(xiàn)土地的價值,并給公司帶來平穩(wěn)的現(xiàn)金流,保證公司的持續(xù)性發(fā)展。從房地產(chǎn)產(chǎn)品的整體概念出發(fā),除提供滿足消費者需求的住房需求等核心產(chǎn)品外,還要提供其形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品,進(jìn)行產(chǎn)品軟創(chuàng)新,如獨特的建筑風(fēng)格、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品牌、社區(qū)環(huán)境、售后服務(wù)和信貸服務(wù)等,通過提供附加服務(wù)來吸引消費者,提高消費者的滿意度。同時,隨著消費者需求的變化而提供相應(yīng)的服務(wù)。

2、向城市空間再利用與改造轉(zhuǎn)變。城市空間再利用是指對城市中心區(qū)的舊樓進(jìn)行改造再包裝的工程。這種房地產(chǎn)商業(yè)模式在歐美等發(fā)達(dá)國家早已成熟,但在國內(nèi)由于政府和發(fā)展商醉心于大造新城,因此在這方面基本是一個空白。隨著國家的土地政策從緊,這方面必將成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新的利潤增長點。

(三)注重客戶關(guān)系管理。客戶是開發(fā)商生存的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶需求提供房地產(chǎn)產(chǎn)品,通過改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量增強客戶滿意度,與客戶建立良好的關(guān)系,是開發(fā)商取得競爭優(yōu)勢的重要手段?？蛻絷P(guān)系管理能力是中小房地產(chǎn)企業(yè)運用信息化手段有效地對房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)、建設(shè)、銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行管理,縮短營銷周期和降低營銷成本,增加收入,尋找擴展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道,提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度,從而提升企業(yè)的核心競爭能力。

(四)彌隙市場戰(zhàn)略。彌隙市場戰(zhàn)略是日本經(jīng)濟學(xué)家長島總一郎提出的,他認(rèn)為市場經(jīng)濟中永遠(yuǎn)存在著市場的盲點,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開,并以新產(chǎn)品開發(fā)作為實施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在市場競爭中求生存、求發(fā)展,就必須通過加強市場調(diào)研,挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握房地產(chǎn)開發(fā)市場彌隙,開發(fā)適合消費者需求不斷變化的產(chǎn)品,為自己的生存能力增添砝碼。

總之,面對2009年經(jīng)濟嚴(yán)峻形勢,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)成功跨越,應(yīng)對困難要有足夠清醒的認(rèn)識;要能迅速適應(yīng)市場調(diào)整經(jīng)營策略;轉(zhuǎn)變盈利模式,向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。對中國房地產(chǎn)市場前景充滿信心,采用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā?zhàn)略措施,是我們應(yīng)對金融危機的法寶。

(作者單位:西安建筑科技大學(xué))

主要參考文獻(xiàn):

[1]汪利娜.房地產(chǎn)宏觀調(diào)控后的冷靜思考[J].房地產(chǎn)金融,2004.12.

[2]欒承連.基于核心競爭力的中小房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位研究[J].科技信息,2007.

[3]邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社,2004.

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本；全過程；控制；管理

眾所周知，房地產(chǎn)的建設(shè)工程是非常復(fù)雜的綜合項目，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，所占用的資金量巨大且開發(fā)建設(shè)的周期較長。房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程從土地的征用到房屋的開工建設(shè)，從基礎(chǔ)配套設(shè)施的開工建設(shè)到新建商品房的交付使用，這一個完整的建造周期通常要2～3年，甚至3～5年。一個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程項目在建設(shè)施工過程中會出現(xiàn)各式各樣的問題，并且會因無法預(yù)見或不可控制的因素直接影響著，有眾多影響房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程造價的動態(tài)變化因素，如：工程設(shè)計變更、設(shè)備機具變更、施工材料價格不穩(wěn)定、工日的工資標(biāo)準(zhǔn)變動等都會直接制約或影響到整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程造價的調(diào)動和變動。所以，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程造價在整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程造價建設(shè)周期中都處于不可確定的形態(tài)，要是不采取全過程的有效監(jiān)控和科學(xué)管理，肯定會加大整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程建造的成本。

因此，必須采用全方位、全員的、全要素和全過程的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理。在當(dāng)局競爭日趨激烈的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，國家政府對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理顯得極其重要。

要做好房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理工作，我們將通過對房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理方面進(jìn)行分析，重點涉及兩個方面：一是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理所存在的問題，二是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本管控措施及對策。以下通過肢解將其展開探論。

一、 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本控制和管理所存在的問題

（一） 形色不同的項目，較大的準(zhǔn)備差異

許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在接到形色不同的項目后，通常是先請建筑師擬定初步規(guī)劃、項目開發(fā)周期和項目定位，而沒有將市場調(diào)研和市場定位前置。無這樣就無形中增添了戰(zhàn)略方向失措的盲區(qū)，導(dǎo)致較大的準(zhǔn)備差異和拉長成本發(fā)生的周期，對項目成本管控帶來了無形的阻力和難度。

（二） 成本控制環(huán)節(jié)和流程多而復(fù)雜，階段控制不良，致成本產(chǎn)生的周期較長

房地產(chǎn)行業(yè)涉及的工作十分繁多，在各項管理上有缺陷，很容易產(chǎn)生漏洞，非標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程復(fù)雜，在項目建設(shè)各個階段中，沒有合理的措施來預(yù)防和解決，沒采取動態(tài)控制來管控工程造價，導(dǎo)致執(zhí)行過程中變化性加大且和拉長成本發(fā)生的周期。

二、 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的成本管控措施及對策

（一）建立分階段、環(huán)節(jié)控制和管理機制

正因為決策階段環(huán)節(jié)、設(shè)計階段環(huán)節(jié)、施工階段環(huán)節(jié)、竣工驗收階段環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)貫穿于在整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的各階段、環(huán)節(jié)中， 設(shè)立成本控制目標(biāo)，各個階段都非常重要，要通過工程造價的確定，把握好每個階段，因此建立分階段、環(huán)節(jié)控制和管理機制，才能控制成本。

（二）嚴(yán)控財務(wù)管控成本環(huán)節(jié)

建立成本控制的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)和建立成本數(shù)據(jù)庫，要覆蓋介入生產(chǎn)經(jīng)營和成本費用形成的全過程，設(shè)立成本控制目標(biāo)，鼓勵所有人員共同參與并通過現(xiàn)場觀察、跟蹤檢查等工作，對成本費用影響較大的事項，加以嚴(yán)控和補救，才能保證成本費用得到有效地控制。

（三） 進(jìn)行經(jīng)濟評估和分析

對各因素進(jìn)行經(jīng)濟評估和分析分析，對所有費用產(chǎn)生的源頭和過程采取預(yù)見性評估（RCA工具），要對所有能影響成本費用的根本原因和動向有所了解和掌控，事前或事先就采取防范手段控制和對策措施，如：可行性報告，測算出項目是否可行，不能盲目地施工建造，可能導(dǎo)致虧損。

（四） 利用“動態(tài)成本法”進(jìn)行跟蹤執(zhí)行

通過實時反應(yīng)的目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，協(xié)助所有部門快速發(fā)現(xiàn)、指正、整改到位，要將所有影響到項目的所有成本進(jìn)行實時測算和分析。如在項目完成環(huán)節(jié)獲得相關(guān)的成本數(shù)據(jù)或依據(jù)，僅僅能完成實際的基本成本核算工作，而對項目成本控制無絲毫的益處，米已成炊，到控制或緊急控制的關(guān)頭已延誤或無從補救。

三、 結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)項目從開發(fā)成本及其影響因素的分析和管控是控制房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程成本增加盈利的主要途徑之一。作為本著強烈的責(zé)任感和職業(yè)操守的專業(yè)人員，我們必須建議房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立項目成本控制的方法，才能有效的降低成本，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制全過程起著極其重要的參考和實現(xiàn)意義。（作者單位：常熟中南世紀(jì)城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]把奉嫄.淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的重要性[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（26）.

[2]王要武，楊洪濤.面向客戶關(guān)系管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[J].哈爾濱工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2006（01）.

[3]趙艷玲，張仕廉.房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報，2004（05）.

[4]燕洪國，嚴(yán)復(fù)海.基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理問題探析[J].價值工程，2005（09）.

[5]蔡莉.淺談房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制[J].全國商情（經(jīng)濟理論研究），2009（21）.

[6]李躍水，王延樹.我國房地產(chǎn)企業(yè)“業(yè)務(wù)流程再造”的初步研究[J].價值工程，2005（09）.

[7]曹小琳，熊洪波.淺析客戶關(guān)系管理（CRM）在房地產(chǎn)企業(yè)中的運用[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報，2006（01）.

[8]陳侃如.淺談房地產(chǎn)項目開發(fā)的風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（21）.

[9]劉平，鄧渝淮.城市規(guī)劃要科學(xué)引導(dǎo)和調(diào)控房地產(chǎn)開發(fā) [J].淮海文匯，2007（01）.

[10]劉金蘭，陳國權(quán).房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策的方法與應(yīng)用 [J].基建優(yōu)化，1999（01）.

[11]崔曉青.大型居住房地產(chǎn)開發(fā)項目優(yōu)勢、劣勢分析與啟發(fā)[J].基建管理優(yōu)化，2002（03）.

[12]劉曉君，羅福周，江志淼.對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行遞階敏感性分析的探討[J].基建優(yōu)化，1999（03）

[13]王貴龍.房地產(chǎn)開發(fā)工程項目成本造價在各階段之預(yù)控[J].安徽建筑，2002（01）.

篇10

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)控管理 模式研究

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理模式存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制管理模式關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而管理模式存在以下問題，嚴(yán)重影響企業(yè)在市場中的正常運行：

（一）業(yè)務(wù)流程存在缺陷，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的完善而優(yōu)化，是企業(yè)抵抗市場經(jīng)營風(fēng)險和獲得高額利潤的前提條件，而業(yè)務(wù)流程中的項目建設(shè)、營銷策劃、客戶服務(wù)等存在的問題，使得房地產(chǎn)企業(yè)失去商業(yè)嗅覺，難以建立有效的決策流程。一旦企業(yè)在決策過程中失去話語權(quán)，意味著企業(yè)在市場業(yè)務(wù)競爭中失去優(yōu)勢，甚至喪失在市場中的地位，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

（二）內(nèi)部資金缺乏集中掌控，導(dǎo)致資金成本攀升，造成資源的極大浪費。一是資金信息的不對稱，由于房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)生的現(xiàn)金流錯綜復(fù)雜，給內(nèi)部賬戶的統(tǒng)籌管理帶來極大的難度，再加上資金流向和流量的失控，給資金的安全性帶來極大的威脅，無形中增加了資金的管理風(fēng)險。二是資金的調(diào)配問題，主要體現(xiàn)在大量閑置資金的存在，資金的使用效率低下，資金的增值目的難以實現(xiàn)。三是財務(wù)費用的節(jié)節(jié)攀升，主要原因的資金的分散，導(dǎo)致了貸款利率的上升，而資金的調(diào)配缺乏有效措施，譬如票據(jù)調(diào)劑體系的缺失，使得貼息高額支出。

（三）市場的風(fēng)險評估能力低，房地產(chǎn)規(guī)模的擴大的同時，催生了各種類型的市場風(fēng)險，而且這些風(fēng)險關(guān)系錯綜復(fù)雜，主要有兩方面，一是國家宏觀調(diào)控政策對一級市場土地買賣的控制，房地產(chǎn)企業(yè)無法利用常規(guī)的價值規(guī)律控制買賣的供需平衡，成為企業(yè)最難控制的外部風(fēng)險。二是房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的周期長，在開發(fā)的期間，市場和政策的因素使得企業(yè)產(chǎn)品的消費市場規(guī)模以及房價等產(chǎn)生難以預(yù)料的變化。房地產(chǎn)市場這些特點決定了該行業(yè)成為一種高風(fēng)險的行業(yè)，而房地產(chǎn)企業(yè)缺乏市場風(fēng)險評價能力，在發(fā)生市場危機的時候往往措手不及。

二、完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理模式的建議

（一）房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括招投標(biāo)、合同和客戶關(guān)系維護(hù)三方面的管理內(nèi)容，具體體現(xiàn)如下：

1.招投標(biāo)環(huán)節(jié)，一是開發(fā)商與供應(yīng)商之間的開放式在線招標(biāo)管理，通過以供應(yīng)商會員注冊的形式，與開發(fā)商建立長期的合作關(guān)系，達(dá)到招標(biāo)業(yè)務(wù)高效率的效果。二是建立供應(yīng)商的規(guī)范檔案，根據(jù)供應(yīng)商的服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行等級劃分，為招投標(biāo)環(huán)節(jié)提供信息公開化、公平化、規(guī)范化的依據(jù)。三是建立招投標(biāo)的管理部分，對各種招標(biāo)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制，根據(jù)不同類型和金額的招標(biāo)項目，制定不同的招標(biāo)流程，并以集中招標(biāo)和評標(biāo)的模式，提高招投標(biāo)環(huán)節(jié)的效率。

2.合同的內(nèi)部管理要貫穿訂立到變更整個流程，對合同管理的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，合同的管理工作要緊緊圍繞工程的合同信息管理，其中包括工程合同、材料合同、設(shè)備合同和土地買賣合同等，一方面是對合同成本、變更時成本項目指定、合同結(jié)算等進(jìn)行拆分，控制合同體現(xiàn)成本的額度，另一方面是利用信息化管理技術(shù)，提高合同管理的便捷性和實時性，也便于合同臺賬的監(jiān)督和審計。

3.客戶關(guān)系維護(hù)，隨著消費者維權(quán)意識的加強，房地產(chǎn)需要以產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品牌獲得市場支持，因此客戶關(guān)系管理內(nèi)部控制是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵點。關(guān)于客戶關(guān)系的維護(hù)，要以客戶的需求為主線，在房地產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品當(dāng)中，體現(xiàn)出客戶的基本需求，譬如某區(qū)域的購房者需要中小面積戶型的商品房，則房地產(chǎn)企業(yè)在做足市場調(diào)研工作之后，要將產(chǎn)品的戶型面積定位好，如果違背客戶的這種購房需求，而盲目生產(chǎn)大戶型的商品房，那么企業(yè)將面臨滯銷的結(jié)局。

（二）內(nèi)部資金實行集中掌控

房地產(chǎn)企業(yè)建立集中管理的模式，旨在實現(xiàn)企業(yè)資金成本效益的最優(yōu)化，掌控的方法具體如下：

1.結(jié)算中心的成立，提高對下屬部門的資金監(jiān)督和集中管理，提高資金的劃轉(zhuǎn)效率。筆者建議企業(yè)采用高度集中的資金管理模式，由財務(wù)部門掛頭，對企業(yè)資金的流向、流量和存量等進(jìn)行實時監(jiān)控。企業(yè)的內(nèi)部信息系統(tǒng)要與銀行交易系統(tǒng)連接在一起，其中包括付款交易和收款交易兩大環(huán)節(jié)，可以在資金管理系統(tǒng)中及時查詢資金的發(fā)生額和余額，并快速下載對賬單。

2.資金計劃的擬定，根據(jù)企業(yè)的營銷、租賃和物業(yè)收支等的計劃，為資金計劃的申請和審批提供依據(jù)，促進(jìn)資金使用計劃性的實現(xiàn)，一方面是根據(jù)合同的約定，自動生成資金的款項類型、付款金額和付款時間等，另一方面通過考慮企業(yè)實際資金，制定經(jīng)營、投資、籌集等活動資金的收支平衡表，以便及時對資金計劃進(jìn)行調(diào)整。

3.預(yù)警監(jiān)督機制的完善，在資金計劃和業(yè)務(wù)流程審批之后，規(guī)定資金使用的禁止條件，并結(jié)合復(fù)雜的工程項目，設(shè)置預(yù)警監(jiān)督機制，將合同付款控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，最大限度降低支付的風(fēng)險。

（三）提高市場風(fēng)險的評估能力

房地產(chǎn)企業(yè)項目成本風(fēng)險的控制，是通過動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差異化對比分析，制定出合理的目標(biāo)成本，以便控制好企業(yè)內(nèi)部成本和項目進(jìn)度，提高企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力，這也是市場風(fēng)險評估能力的體現(xiàn)過程：

1.對市場地產(chǎn)項目進(jìn)行批量分析，測算出科學(xué)的明細(xì)成本，成本控制部門根據(jù)規(guī)劃部門的規(guī)劃經(jīng)濟指標(biāo)和項目描述等，對標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)進(jìn)行成本估算，在商業(yè)計劃書階段、規(guī)劃方案設(shè)計階段、建筑方案設(shè)計階段，經(jīng)過科學(xué)的測算和嚴(yán)格的審批，形成各階段項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)。

2.以目標(biāo)成本、合同約定額度、合同變更條件和合同結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)實際需求更新動態(tài)成本，并利用差異動態(tài)比較分析的方法，對動態(tài)成本和目標(biāo)成本進(jìn)行對比，以確定動態(tài)成本是否符合成本管理的要求。

3.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略，在目標(biāo)成本生效后，指導(dǎo)各類合同的簽訂，以及在合同費用發(fā)生后，控制合同成本的細(xì)項，以免超過預(yù)定的目標(biāo)。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，需要以健康的可持續(xù)發(fā)展面貌立足于經(jīng)濟市場。而房地產(chǎn)企業(yè)存在的業(yè)務(wù)流程分散、資金掌控不集中和市場風(fēng)險評估能力差等問題，始終制約著該行業(yè)的健康發(fā)展。筆者認(rèn)為只有通過結(jié)合內(nèi)控管理模式存在的問題，制定相應(yīng)的問題解決措施，一方面是規(guī)范化房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，完善招投標(biāo)、合同和客戶關(guān)系維護(hù)三方面的管理內(nèi)容，另一方面是實行內(nèi)部資金的集中掌控，實現(xiàn)企業(yè)資金成本效益的最優(yōu)化，并制定出合理的目標(biāo)成本，以便控制好企業(yè)內(nèi)部成本和項目進(jìn)度，提高企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力，方可完善企業(yè)的內(nèi)部控制管理內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的健康、穩(wěn)定和高效的合理運行。

參考文獻(xiàn)

[1]張艷華.　論房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀及對策[J].時代經(jīng)貿(mào)，2007年02期：101-102.

[2]周紅梅.　淺談地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控模式的構(gòu)建[J].中國集體經(jīng)濟，2011年25期：172-173.

[3]江旺桂.　試論房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的有效構(gòu)建[J].中國城市經(jīng)濟，2011年30期：179.

[4]胡伏.　房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制探析[J].企業(yè)研究，2012年02期：65-66.