導(dǎo)語：如何才能寫好一篇it項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

走出客戶的會議室，陳工心情非常郁悶。顧客在會議中當(dāng)場表達(dá)出他們對項目進(jìn)度落后的不滿意，而且威脅若不再采取有效行動改善項目進(jìn)度，他們要依據(jù)合同采取相關(guān)的法律行動。

陳工是項目召集人，他在這家以互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化為主業(yè)的高科技公司服務(wù)。公司的銷售部門面對客戶，發(fā)現(xiàn)需求后，經(jīng)過與客戶的溝通，將需求帶回公司內(nèi)部提交會議討論。公司決策層認(rèn)為項目利潤可觀，決定立馬拿下?？墒顷惞ふJ(rèn)為公司在執(zhí)行客戶需求的編碼和程序中，還沒有能力完全擔(dān)當(dāng)這項任務(wù)。陳工個性上比較內(nèi)向、保守。他在強(qiáng)大的壓力下迫使自己的意見弱化。因為無論如何，在年度內(nèi)完成公司的業(yè)績目標(biāo)是公司內(nèi)部無法爭辯的一個共識。

項目簽定后陳工開始執(zhí)行。但他發(fā)現(xiàn)，項目的執(zhí)行力并不是完全按照主觀意愿能夠執(zhí)行的，雖然各種會議對于項目的進(jìn)度、人員的分配和預(yù)算資源的使用，最后都達(dá)成共識，可項目的推動還是落后于預(yù)想的進(jìn)度。

這次客戶投訴他們不能解決具體問題，主要是因為公司在項目的測試階段發(fā)生了許多意外狀況。陳工心中忐忑不安，可也無可奈何，畢竟這不是他一個人的事情。項目的推動涉及到各個方面，責(zé)任也應(yīng)該由項目團(tuán)隊成員承擔(dān)。當(dāng)他想到這些觀點，他的心情仿佛好了一些。但是項目可能無法按期完成，這個風(fēng)險還是存在的。更讓陳工納悶的是，每次在公司內(nèi)部會議中，大家都找借口來推卸進(jìn)度緩慢的責(zé)任。分析

當(dāng)客戶的需求變成了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，項目管理自然就扮演重要的角色。一個項目管理者需具備硬性的能力，以及軟性的能力。硬性能力指：對項目能夠正確估算出完成時間，以及任務(wù)的相關(guān)排序。這個過程中需要對時間、成本等做出有效的估算。

在軟性能力上，需特別注意激勵人員，管理團(tuán)隊。當(dāng)談到激勵，很重要的一個概念是，能夠調(diào)度項目參與人員的主觀積極能動性。

項目中的控制是指：對項目相關(guān)人員的厲害關(guān)系能夠作出界定，對正向的人際關(guān)系能夠做出培植。這里也涉及技術(shù)上的產(chǎn)出，如：編碼、設(shè)計，測試計劃、培訓(xùn)的教材和流程等等。這些工作流程需要更多的溝通能力、人際關(guān)系能力以便有效的執(zhí)行。

一般企業(yè)內(nèi)部在項目管理上碰到的問題包括：1、溝通問題：主要需求不明確，或在項目進(jìn)行當(dāng)中，客戶又變更了需求，項目進(jìn)行當(dāng)中發(fā)現(xiàn)需求的理解有差異，甚至需求不穩(wěn)定。產(chǎn)生了不同的意見，造成內(nèi)部溝通不順暢，產(chǎn)生了內(nèi)耗；2，時間管理的確是項目管理的一大挑戰(zhàn)，由于項目任務(wù)的排序、時間進(jìn)度的掌握都是項目執(zhí)行的關(guān)鍵因素，有些團(tuán)隊成員對要完成的項目時間不清楚，或項目經(jīng)理對時間安排太緊，造成無法交付，因此產(chǎn)生拖延，甚至有頭無尾，3、項目團(tuán)隊成員的工作態(tài)度：項目團(tuán)隊成員對工作本身的參與和積極性可以直接影響項目的質(zhì)量；4、資源：資金不到位，資源、設(shè)備沒有準(zhǔn)備好，或者是來自客戶給予的阻力，甚至造成資源的爭奪，都會影響項目的進(jìn)行；5、項目計劃問題：項目的成敗和計劃有相當(dāng)大的密切性。從調(diào)研開始到項目前期的了解不足，以至對政策風(fēng)險的評估不足，項目進(jìn)程中人員的變更，工作流程不合理，材料供應(yīng)不及時，工作無序等，這些因素全是計劃不周而形成的，于是使得承辦單位投入加大，利潤減少。此外，員工在工作技能上的欠缺也是一大影響因素。若專業(yè)技術(shù)能力無法提升，任務(wù)的達(dá)成自然不理想，造成了返工重做，耽誤了時間，這些都和能力息息相關(guān)。影響項目的其他原因還包括：項目測試不足，或者在執(zhí)行過程中原定的方向偏離等，這些都影響了項目的穩(wěn)定進(jìn)行。

解決方案

在高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)界，以團(tuán)隊協(xié)作的方式執(zhí)行項目，已蔚為風(fēng)氣。談?wù)搱F(tuán)隊協(xié)作時，團(tuán)隊中的激勵、溝通、人際關(guān)系這些軟性能力，顯得尤為重要。可是項目執(zhí)行人員，在以偏重技術(shù)背景的前提之下，這些軟能力會受到遮蓋。項目人員如果需發(fā)揮主觀能動性，首先必須對自我的認(rèn)知感受到正向，一個對自己不滿意的人，他的內(nèi)心是欠缺力量的。項目專業(yè)人員，面對各種的變革，需要有很大的自信和勇氣去迎接更高的挑戰(zhàn)。而這種自信和勇氣很大一部分來自他們過去的成功經(jīng)驗、人生的目標(biāo)以及個人內(nèi)在的驅(qū)策力。

由于內(nèi)在驅(qū)策力部分需要靠管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、組織的高管去激發(fā)，當(dāng)高管對員工表示認(rèn)可、關(guān)心、了解和支持時，項目團(tuán)隊人員將會感覺更自信。

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1.項目管理的流程

在項目活動中運用知識和技術(shù)來貫穿整個項目，項目管理存在著一定的流程：首先，了解項目的實質(zhì)意義，掌握項目的基本內(nèi)容，分析項目在實施中可能存在的問題，明確項目的根本目的，這樣才能進(jìn)行有效的項目管理。因此，在制定項目時，對項目進(jìn)行一個詳細(xì)、準(zhǔn)確的書面分析，以便項目的參與人員對項目有細(xì)致的了解；并對項目作出一個明確的計劃書。其次，對項目實施的跟蹤和規(guī)劃，盡量取得項目中相關(guān)人員的支持，以便有效地對項目進(jìn)行實施和推廣。再次，嚴(yán)格監(jiān)督項目的質(zhì)量管理，優(yōu)秀的質(zhì)量管理是取得客戶認(rèn)可的重要條件，客戶的認(rèn)可對項目的進(jìn)一步發(fā)展有著促進(jìn)作用，更能夠吸引客戶對項目的投資，實現(xiàn)項目的商業(yè)價值。另外，在項目管理進(jìn)行中，不可避免的出現(xiàn)各種問題，這就需要有敏銳的洞察力，及時發(fā)現(xiàn)問題并處理問題，對問題的產(chǎn)生原因進(jìn)行探究和分析，避免此類問題的再次發(fā)生。最后，在項目管理中有著至關(guān)重要的一點，那就是要有決策性，對決策要做到快速、準(zhǔn)確、有效，有此果斷性的表現(xiàn)才能夠得到相關(guān)人員的支持，項目管理的效果才會更好。

2.項目管理的相關(guān)工具

每個項目的實施都需要一定的相關(guān)工具來輔助，如：一、項目計劃的實施時使用的應(yīng)用軟件MicrosoftProject2002，管理者運用此軟件，可以有計劃的分配項目任務(wù)和資源，能夠全程的關(guān)注項目的實施進(jìn)度和項目的實施狀況，然而客戶可以利用此軟件與其他相關(guān)軟件聯(lián)合使用，可以全面地了解項目的進(jìn)度、項目實施過程中的費用支出、市場對項目的需求度；這樣就可以了解項目所能實現(xiàn)的社會價值。二、項目管理中常用的軟件開發(fā)管理工具PVCS，這一軟件可以對項目開發(fā)過程中產(chǎn)生的變更進(jìn)行跟蹤，并對變更進(jìn)行有效的管理和制約，以適應(yīng)軟件的開發(fā)環(huán)境。三、項目的實施都離不開制圖軟件，visio2002是項目管理中最常用的制圖軟件，使用此制圖軟件畫出組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖等圖來輔助項目的有效進(jìn)行。

二、對IT企業(yè)進(jìn)行項目管理的必要性

隨著IT行業(yè)的快速發(fā)展，相關(guān)人員已經(jīng)慢慢意識到了對IT企業(yè)進(jìn)行項目管理的重要性。由于IT行業(yè)技術(shù)含量高，IT系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到客戶的需求多變、技術(shù)更新、實施環(huán)境的快速變化、人員頻繁流動等情況，因此更需要對IT企業(yè)進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的項目管理。隨著客戶要求的不斷提高，國外IT企業(yè)的涌入，我國IT企業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)越來越小，想要擺脫這一處境，IT行業(yè)不僅要在技術(shù)上進(jìn)行提高和創(chuàng)新，更要在管理上進(jìn)行改變；我國當(dāng)下IT企業(yè)在管理上存在著組織結(jié)構(gòu)陳舊、目標(biāo)不明確、管理監(jiān)督松散、管理機(jī)構(gòu)不健全等問題。想要提高IT行業(yè)的管理水平，增長IT行業(yè)的價值，IT企業(yè)就必須推行項目管理的管理方式。

三、項目管理對IT企業(yè)的有效性

對IT企業(yè)進(jìn)行項目管理，就必須先對項目進(jìn)行了解，針對企業(yè)對項目的要求，組織團(tuán)隊對項目進(jìn)行分析和評估，制定出有效的方案；使項目管理能夠成為IT企業(yè)快速發(fā)展的需要，成為IT企業(yè)生存的必不可少的條件。IT企業(yè)項目的有效執(zhí)行，必須對項目存在的問題要有高度的認(rèn)識，針對自己企業(yè)項目的特定要求運用項目管理來探討一條屬于自己項目的管理模式。然而，通過項目管理可以有效地將技術(shù)和業(yè)務(wù)相融合，使項目更好的體現(xiàn)出來；通過項目管理可以使專業(yè)人士對市場價值和發(fā)展動態(tài)進(jìn)行精準(zhǔn)的評估。這就體現(xiàn)出運用項目管理對IT企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢。追求客戶的滿意和企業(yè)的利潤價值永遠(yuǎn)是市場經(jīng)濟(jì)的方向；經(jīng)過近幾年的事實證明，項目管理對IT企業(yè)的有效性是無可否定的。

四、項目管理在IT企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

根據(jù)相關(guān)調(diào)查表明，項目管理在IT行業(yè)中的應(yīng)用范圍還不是很廣泛，項目管理在IT行業(yè)中的運用還不夠成熟。這就需要我們把項目管理的優(yōu)勢和特點有效地運用在IT行業(yè)中，以提高項目的成功率。將項目管理與企業(yè)項目有效的結(jié)合起來，用以提高企業(yè)項目的價值是項目管理人士的主要目標(biāo)。然而，當(dāng)下時代項目管理在IT企業(yè)中還處于萌發(fā)期或是磨合期，項目管理和IT企業(yè)還存在一些不兼容性；如何使項目管理與IT企業(yè)有機(jī)的相結(jié)合，使其不會發(fā)生脫離，這就需要管理人員在實踐中分析總結(jié)出合理的解決方法。

五、項目管理在IT企業(yè)中推廣

經(jīng)過許多事實證明發(fā)現(xiàn)，項目管理對IT企業(yè)的發(fā)展有著促進(jìn)作用，能夠加快IT企業(yè)的快速發(fā)展，提高IT企業(yè)的市場價值。許多業(yè)內(nèi)人士觀察出項目管理對IT企業(yè)的有利作用，所以許多企業(yè)也將項目管理業(yè)運用到IT項目中去，使得項目管理在IT行業(yè)中得到了有效的推廣。

六、結(jié)語

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項目管理經(jīng)常在企業(yè)發(fā)展過程中得到應(yīng)用，在項目管理的合理條件下，要科學(xué)分配項目中的各項資源，協(xié)調(diào)各部門科學(xué)分配工作任務(wù)，在有限的資源環(huán)境下，使用系統(tǒng)的方法和觀點認(rèn)真分析項目中存在的各項工作內(nèi)容和資源安排，認(rèn)真將全部工作進(jìn)行有效地管理和安排。在項目投資決策過程中，項目結(jié)束的全過程開展計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制及評價等一系列活動。通過項目中認(rèn)真負(fù)責(zé)該活動的處理方法，更好地處理項目的各個細(xì)節(jié)工作以及獨特與復(fù)雜環(huán)境下的各項活動，將活動的最終目標(biāo)和價值實現(xiàn)，另外還要在特定的實踐、預(yù)算單位和資源限定條件內(nèi)，根據(jù)相應(yīng)規(guī)范和制度完成項目要求的各項參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間和資源。項目管理的主要價值在于可以系統(tǒng)的控制企業(yè)項目操作中包含的人員、資金、材料和時間等一系列的相關(guān)因素，并用科學(xué)的方法將這些資源柔和在一起，在規(guī)定時間內(nèi)，完成預(yù)算單位的工作，提高項目管理的質(zhì)量。而且要在項目投資和決策的工作中，不斷提高項目操作的計劃、組織、只會、協(xié)調(diào)能力，控制好項目的每一個細(xì)節(jié)工作。

二、項目管理在中國IT外包服務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀

項目管理在中國IT外包服務(wù)的過程中，其應(yīng)用價值主要集中在對中國IT行業(yè)的集中管理和資源協(xié)調(diào)方面。根據(jù)組織中存在的矩陣形式展開組合，按照傳統(tǒng)的行政部分構(gòu)成，將主導(dǎo)地位的工作和項目管理的基礎(chǔ)內(nèi)容進(jìn)行整合，對于不同部門的人員組成和項目組的工作分配進(jìn)行詳細(xì)劃分，并進(jìn)行控制。在若矩陣項目組織的特點中，主要包括：項目經(jīng)理的權(quán)力有限，全職項目組工作人員的比例在25％以下，項目管理的行政人員也處于兼職狀態(tài)。在一些行政部門的發(fā)展和IT企業(yè)內(nèi)部組成的各個部門之間的工作配合中，受到一系列的影響，項目管理的基礎(chǔ)內(nèi)容會因為各個部門工作協(xié)調(diào)和控制的不均衡導(dǎo)致一系列的問題產(chǎn)生。例如，在生產(chǎn)IT產(chǎn)品的過程中，立項的各項基本要素都需要將財務(wù)部門的信息與生產(chǎn)部門的信息進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，形成一種全新的項目開發(fā)模式，注重對項目管理本身的開發(fā)協(xié)助，改善項目管理能力，提高辦事效率，通過項目管理改善中國IT企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，協(xié)調(diào)各項資源的支出與管理。項目管理活動中，企業(yè)的發(fā)展通過項目管理各項因素的整合而不斷加強(qiáng)，項目管理中各項內(nèi)容需要不斷改善控制機(jī)制，利用企業(yè)的管理模式創(chuàng)新與項目管理理念的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)文化的深邃發(fā)展。利用企業(yè)的項目管理模式，提高項目管理理念的全新應(yīng)用，讓項目管理的時間充分利用，資源充分利用。在項目管理的當(dāng)前狀況中，注重對項目管理和活動的質(zhì)量管理，通過質(zhì)量管理項目完成質(zhì)量控制，通過設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高標(biāo)準(zhǔn)的適用性，采取必要的手段和方法，在質(zhì)量管理體系中設(shè)定有利的計劃方案，有組織有策略的開展工作。在項目管理中監(jiān)控特定的項目成果，判斷未來的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)情況，并找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因。在項目管理過程中，IT企業(yè)的推廣方法要與項目管理相互結(jié)合，當(dāng)前的IT企業(yè)正是因為沒有樹立好項目管理的定位，才導(dǎo)致了項目管理的長期規(guī)劃變得更為有效。但是在項目定位中很多IT企業(yè)自身的發(fā)展水平和能力沒有按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，項目本身的獲取經(jīng)驗和項目發(fā)展能力也都受到了束縛。

三、項目管理在中國IT外包服務(wù)中的應(yīng)用

1.項目管理在意向提出時的應(yīng)用

項目管理的使用和實施在意向階段就可以得到應(yīng)用，業(yè)務(wù)部門的信息整合和資源應(yīng)用可以通過信息化技術(shù)來實現(xiàn)，在業(yè)務(wù)的需求和實施過程中，信息化系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展，都可以在意向提出過程中運用項目管理方法得到有效實現(xiàn)。在意向統(tǒng)籌管理與規(guī)劃過程中，信息化的部門管理能力處理環(huán)節(jié)，信息化部門的資源整合與處理是一個難題，只有幾種業(yè)務(wù)規(guī)劃時間和信息資源，才能保證意向的產(chǎn)生和使用，正常情況下處理好生產(chǎn)與經(jīng)營模式下的改進(jìn)和改革工作，這樣可以將項目管理中信息化工具產(chǎn)生的需求問題進(jìn)行解決。在這段項目管理的使用時間間斷內(nèi)，產(chǎn)生的業(yè)務(wù)模式和改進(jìn)方法對項目意向的使用需求產(chǎn)生了影響，信息化工作下的需求問題也產(chǎn)生了很多無法預(yù)期的風(fēng)險。根據(jù)初步形成的項目建設(shè)發(fā)展情況和具體的項目戰(zhàn)略重點資源投入與建設(shè)方案，項目管理與排序方法需要確定好項目建設(shè)重點，并在工作規(guī)劃中確定好整體發(fā)展路線，根據(jù)整體規(guī)劃和計劃方案的論證內(nèi)容更加謹(jǐn)慎小心的確定案例中存在的各項競爭因素，在項目管理和使用中要將全部資源和信息集中處理，意向管理階段就需要正確處理好各個內(nèi)容。例如項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo)，盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。

2.項目管理在需求分析階段的應(yīng)用

項目管理本身的工作在意向管理后期，還需要再需求分析階段進(jìn)行應(yīng)用和分析，提出具體的需求分析方案，解決好預(yù)期存在的問題。再需求分析階段的應(yīng)用是要將人員、資金、信息各項基礎(chǔ)內(nèi)容進(jìn)行綜合分析，提出確實可行的應(yīng)用和執(zhí)行方案，這樣才能更好地處理項目管理中需求分析的具體內(nèi)容，更好地解決IT企業(yè)項目管理的需求內(nèi)容，處理好外包服務(wù)的具體包含內(nèi)容，降低未來的風(fēng)險。在受理了項目的意向以后，就進(jìn)入對項目需求的分析階段。這一階段需要有信息化人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會議。在這一階段，往往出現(xiàn)案例中的情況，信息化人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰，而業(yè)務(wù)認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個矛盾的關(guān)鍵在于要有詳細(xì)的管理控制方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求的細(xì)化。例如，制定需求分析報告的框架，針對關(guān)鍵點形成文檔。根據(jù)項目管理的需求分析階段產(chǎn)生的問題，采用項目管理階段方法進(jìn)行合理地處理，有效規(guī)避項目管理期間存在的問題，降低未來的風(fēng)險，選擇合適的機(jī)會處理好各項工作。例如，需求分析包括以下內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析、未來業(yè)務(wù)流程分析、當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析、信息化功能點需求、對將來系統(tǒng)的非功能需求，如性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達(dá)成項目關(guān)系人對需求的一致認(rèn)可。

3.可行性方案論證階段項目管理論壇

可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量直接影響項目的實施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與IT技術(shù)兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。可行性方案論證的目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架，從而確認(rèn)未來的管理和技術(shù)方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術(shù)上、實現(xiàn)上的難點進(jìn)行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎(chǔ)上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實施方案的約束。產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。

4.立項報告審批階段

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面對IT項目管理工作中遇到的需求量大、開發(fā)復(fù)雜、參與人員多、溝通要求高、部分工作甚至需要跨區(qū)域遠(yuǎn)程協(xié)作等情況，為高效支撐，引入基于互聯(lián)網(wǎng)（包含移動互聯(lián)網(wǎng)）的項目管理和團(tuán)隊協(xié)作模式，利用成熟、開放、共享的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作平臺（以下簡稱協(xié)作平臺），提升項目管理中的計劃組織、協(xié)調(diào)控制、溝通共享等的能力水平，具體作法包括以下幾個方面。

（1）落實計劃與任務(wù)分派。項目主管在對業(yè)務(wù)需求充分理解和分析的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)換需求為軟件開發(fā)任務(wù)，并評估任務(wù)時限，然后指派給具體的開發(fā)人員。這一過程可以通過協(xié)作平臺得到落地：首先在協(xié)作平臺上創(chuàng)建項目團(tuán)隊，將人員納入這個團(tuán)隊中，然后創(chuàng)建任務(wù)清單，對每項任務(wù)分派負(fù)責(zé)的成員，并指定任務(wù)時限。之后團(tuán)隊中每個成員都會收到和自己相關(guān)的任務(wù)提醒郵件，清晰定義了各項工作的目標(biāo)和時間要求。團(tuán)隊成員也可登錄協(xié)作平臺，對項目整體情況進(jìn)行了解。很簡單就完成了需求轉(zhuǎn)為計劃任務(wù)、明確分工、責(zé)任到人的計劃組織過程。

（2）提升協(xié)調(diào)與控制效率。工作清單創(chuàng)建和分派后，在項目進(jìn)展過程中，所有的任務(wù)都是動態(tài)更新的。要求每個成員要及時在協(xié)作平臺上反饋任務(wù)最新進(jìn)展?fàn)顩r，平臺能將任務(wù)最新的變化內(nèi)容匯總展現(xiàn)在一個界面上，對長時間沒有反饋的任務(wù)也會給出提醒，這樣項目主管就能對每項工作的最新狀況進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)問題及時給予指導(dǎo)或督促，使每一項工作任務(wù)得到有效跟蹤管控，確保目標(biāo)有效落實。借助移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，協(xié)作平臺不但可以將任務(wù)在電腦端，也可以通過移動應(yīng)用APP或微信等方式推送到成員手機(jī)上，讓交流反饋更即時方便。

（3）增強(qiáng)溝通和共享能力。溝通共享對于項目目標(biāo)實現(xiàn)提升有著舉足輕重的作用，通過團(tuán)隊協(xié)作平臺，能從兩方面增強(qiáng)溝通和共享協(xié)作，一是借助協(xié)作平臺，所有成員可分享有價值的內(nèi)容，包括討論的方案、想法、工作日報等，以加速團(tuán)隊內(nèi)部信息傳遞；另外即時的問題討論和反饋機(jī)制形成了良好的協(xié)作氛圍，激發(fā)整個團(tuán)隊的活力，增強(qiáng)大家的創(chuàng)造力。

2管理改進(jìn)效果實例

篇5

管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機(jī)。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。尤其是科學(xué)的管理制度和流程規(guī)范可以幫助企業(yè)提高效率和規(guī)避風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)更多的與變化有關(guān)，處理一些突況，企業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行變革，這些都需要領(lǐng)導(dǎo)能力。有些時候管理和領(lǐng)導(dǎo)之間可以相輔相成，但有些時候會互為矛盾，如何進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，這些是無法通過理論來學(xué)習(xí)到，要依靠自身的知識能力和經(jīng)驗。

比如現(xiàn)在的產(chǎn)品實施，以業(yè)務(wù)為起點，經(jīng)過產(chǎn)品策劃、設(shè)計、開發(fā)、測試、驗收、上線運營來完成。可是某個產(chǎn)品功能，業(yè)務(wù)無法給出具體的需求，而且時間也比較緊迫，那么只能安排產(chǎn)品部門，要求他們根據(jù)自身對產(chǎn)品和市場的理解，替業(yè)務(wù)出需求，并進(jìn)行產(chǎn)品策劃，然后跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通討論。由于情況特殊，那么必須破除規(guī)則，使用新的流程。但是如果經(jīng)常這樣，就會產(chǎn)生很大的風(fēng)險，畢竟對市場和業(yè)務(wù)的把握，產(chǎn)品部門肯定不如業(yè)務(wù)部門清晰，那么由產(chǎn)品部門主導(dǎo)的產(chǎn)品，在日后的運營和業(yè)務(wù)拓展過程中，很可能出現(xiàn)偏離市場的危險。

篇6

PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設(shè)備制造商之一愛立信公司在二十世紀(jì)八十年代中后期開發(fā)的。經(jīng)過二十年來的不斷發(fā)展和完善，目前PROPS已經(jīng)成為一個世界級的通用項目管理模型。

PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。

運用PROPS模型指導(dǎo)單個項目管理及多個項目管理，能為企業(yè)樹立一套適合企業(yè)自身需要的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。

PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現(xiàn)項目和項目管理的各個生命周期和知識領(lǐng)域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區(qū)分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責(zé)分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。

PROPS企業(yè)項目管理的框架

遵循標(biāo)準(zhǔn)通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結(jié)果。

重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導(dǎo)說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創(chuàng)造力，這對整個團(tuán)隊組織是非常有益的。

PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內(nèi)成員以支持，像項目經(jīng)理對團(tuán)隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎(chǔ)原理。

為了以成功的方式應(yīng)用項目管理，組織應(yīng)該關(guān)注于

執(zhí)行清晰，理解商業(yè)策略

作用清晰的最佳組織結(jié)構(gòu)

項目文化適用整個組織

項目所有層次有出色的管理

項目分級并分優(yōu)先級

可持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境

貫徹執(zhí)行項目管理

項目管理策略

應(yīng)用項目管理的決定和在某些任務(wù)中的項目工作形式實質(zhì)上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應(yīng)根據(jù)項目管理策略的構(gòu)想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風(fēng)險。

項目管理的策略應(yīng)當(dāng)規(guī)定出如何進(jìn)行項目管理，聯(lián)系到組織中其他運作，慣例和實踐。

組織中資深管理負(fù)責(zé)確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現(xiàn)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)放入組織執(zhí)行系統(tǒng)中。

矩陣組織

為使組織在項目管理中獲得成功，應(yīng)該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。

在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內(nèi)相應(yīng)的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經(jīng)理管理控制。當(dāng)項目在功能性組織中運行時，項目經(jīng)理的任務(wù)就被限定為協(xié)調(diào)項目內(nèi)各個體的成果。所有權(quán)限取決與各自功能塊的經(jīng)理。

但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)允許項目經(jīng)理和組織的其他經(jīng)理平等地分享項目的權(quán)利和責(zé)任。在稱為平衡矩陣中，項目經(jīng)理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內(nèi)），項目涉及的部門經(jīng)理決定誰去做以及如何去做。

這種責(zé)任的劃分使得組織可以從重點關(guān)注短期目標(biāo)的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標(biāo)在資源的使用，發(fā)展的能力及質(zhì)量上不會遭受影響。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)采用多項目組織時，應(yīng)當(dāng)考慮這樣一些參數(shù)，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務(wù)控制的組織系統(tǒng)。

項目經(jīng)理的作用

責(zé)任于權(quán)利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經(jīng)理和組織中其他經(jīng)理的協(xié)作，是非常重要。

同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經(jīng)理將具有四種不同的作用

項目集管理者負(fù)責(zé)掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優(yōu)先權(quán)。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。

項目發(fā)起者負(fù)責(zé)項目的商務(wù)和財務(wù)部分。項目發(fā)起者承擔(dān)主要的風(fēng)險，在項目發(fā)起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業(yè)方向發(fā)展時。

資源管理者是為組織提供人員，設(shè)備，場所，方法，工具及能力的經(jīng)理。資源管理者同時也對與項目經(jīng)理達(dá)成一致的項目的可交付結(jié)果負(fù)責(zé)。

驗收經(jīng)理是組織中負(fù)責(zé)在項目結(jié)束后接收項目成果。驗收經(jīng)理負(fù)責(zé)項目成果的管理如維護(hù)，支持，或銷售。

當(dāng)項目初始時，組織中的經(jīng)理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應(yīng)該被標(biāo)示出來。這些經(jīng)理們在項目駕馭團(tuán)隊中應(yīng)當(dāng)集中交流。此項工作可以確保與組織的商業(yè)策略一致。

為確保項目完全于組織的商業(yè)方向一致，高級經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)鍛煉其項目發(fā)齊者這一角色。項目中商業(yè)決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預(yù)定義階段對將要實施的項目進(jìn)行評估，在此情況下項目發(fā)起者可以決定項目的限制和目標(biāo)。為支持項目經(jīng)理，項目發(fā)起者和其他項目駕馭團(tuán)隊成員應(yīng)當(dāng)在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效

項目契約，在項目發(fā)起者和項目經(jīng)理之間。

資源契約，在項目經(jīng)理和資源所有者之間。

多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現(xiàn)存的態(tài)度，非正式的規(guī)則和規(guī)范所決定。所有層次的經(jīng)理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經(jīng)理的行為和態(tài)度，包括項目經(jīng)理。公司文化通常歷經(jīng)很長時間的發(fā)展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統(tǒng)一的力量服務(wù)。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協(xié)作的基本準(zhǔn)則。

項目集管理者的責(zé)任在于管理他/她職責(zé)范圍內(nèi)的項目集，確定可能改變項目集和影響?yīng)毩㈨椖康臈l款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內(nèi)實施。

篇7

關(guān)鍵詞：公路建設(shè)；項目管理；FIDIC

公路具有自身的技術(shù)特點和經(jīng)濟(jì)特性，包括投資大、建設(shè)周期長、線長面廣、受環(huán)境因素影響復(fù)雜以及具有準(zhǔn)公共物品特性、社會公益性、自然壟斷性等。這些特點使公路建設(shè)項目管理模式與一般的建設(shè)項目管理模式相比，既有共性也有個性。建設(shè)項目管理制度通常和一個國家的社會制度緊密地聯(lián)系在一起。我國過去在公路建設(shè)項目管理改革過程中，忽視公路建設(shè)項目管理模式的理論研究，習(xí)慣于簡單照搬國外建設(shè)項目管理制度和國內(nèi)其他行業(yè)的建設(shè)項目管理模式，以致各種公路建設(shè)項目管理制度相互矛盾和交叉重疊，至今難以很好地規(guī)范。同時，在我國公路建設(shè)項目管理過程中，政府、項目法人、中介機(jī)構(gòu)等在項目管理中的地位和作用問題，即項目管理模式是涉及公路建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率、公路建設(shè)管理市場化改革等內(nèi)容的重要課題，歷來為全社會所關(guān)注。我國改革開放以來所推行的建設(shè)工程監(jiān)理制度、項目法人制度、招標(biāo)投標(biāo)制度、承包合同制度以及最新提出的項目代建制度，實際上都是圍繞建設(shè)項目管理模式這一課題而展開的，至于它的實用性有待進(jìn)一步研究。

1國內(nèi)公路建設(shè)項目組織管理現(xiàn)狀

我國改革開放初期的公路建設(shè)項目組織管理模式，是指揮部管理模式。指揮部因項目建設(shè)需要由政府臨時組建，人員從公路建設(shè)系統(tǒng)各單位借調(diào)，充分發(fā)揮政府的行政管理作用開展建設(shè)項目管理，項目建成后指揮部解散。這種項目管理模式在計劃體制時期、在公路建設(shè)項目完全由國家投資、在公路建設(shè)規(guī)模相對較小的條件下有一定的適應(yīng)性。但也時常出現(xiàn)投資無底洞、工期馬拉松、質(zhì)量無保證的現(xiàn)象。況且，這種建設(shè)管理模式存在著政企不分、行政命令代替科學(xué)管理、項目建設(shè)管理與營運管理脫節(jié)等弊端。隨著公路建設(shè)市場化、投資主體多元化及經(jīng)營性收費公路的出現(xiàn)，這種模式變得越來越不相適應(yīng)。

2公路建設(shè)項目管理所面臨的問題

我國的公路施工及管理方面取得了很大的進(jìn)步，但由于我國管理人員水平的局限以及管理模式的落后使得我國公路建設(shè)項目管理制度中存在許多問題，主要如下表現(xiàn)在以下幾個方面：

①政府在項目管理中的地位與作用不夠清晰。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，公路作為準(zhǔn)公共物品，政府在項目管理中到底扮演何種角色，發(fā)揮多大作用，哪些該管，哪些不該管，這些問題有待于進(jìn)一步研究。

②公路建設(shè)項目管理制度有待于進(jìn)一步規(guī)范。目前，我國的公路建設(shè)項目管理制度存在著項目法人制與施工監(jiān)理制、項目法人制與項目代建制、施工監(jiān)理制與項目代建制、政府管理與業(yè)主管理等方面的矛盾。并且，在監(jiān)理制度開展過程中，還存在著型監(jiān)理模式與FIDIC監(jiān)理模式、全面監(jiān)理模式與單一質(zhì)量監(jiān)理模式、自行監(jiān)理與社會監(jiān)理等方面的矛盾。

③公路建設(shè)項目的招標(biāo)評標(biāo)方法有待于進(jìn)一步規(guī)范。在施工招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、勘察設(shè)計招標(biāo)等項目招標(biāo)中，如何有效發(fā)揮競爭機(jī)制的作用，制定科學(xué)的招標(biāo)評標(biāo)辦法，有待于理論上的深入研究。

3公路建設(shè)項目組織管理模式的類型

公路建設(shè)項目組織管理模式是指業(yè)主(項目投資者)在公路建設(shè)項目建設(shè)管理過程中所采用的組織管理模式。按業(yè)主在公路建設(shè)項目管理中的作用不同分類，可分為自行管理模式、委托管理模式以及總承包管理模式。自行管理模式是業(yè)主自身對公路建設(shè)項目的質(zhì)量和進(jìn)度和造價進(jìn)行控制，設(shè)計與施工單位進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)的一種項目組織管理模式。其項目管理工作有主和承包商(包括設(shè)計和施工單位)參加，但主體是業(yè)主。業(yè)主有根據(jù)工作需要聘請咨詢公司作為顧問或協(xié)助承擔(dān)部分項目管理工作。公路建設(shè)項目自行管理模式按項目業(yè)主(投資主體)不同又可分為政府管理模式和項目法人管理模式。委托管理模式是指具有項目管理經(jīng)驗和能力的咨詢單位(本文又稱為項目管理公司)，接受項目業(yè)主(政府或項目法人)的委托，對項目建設(shè)(設(shè)計、招標(biāo)、施工)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)，對項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制的一種項目管理模式。總承包項目管理模式又稱為設(shè)計—建造交鑰匙合同模式，該管理模式中，總承包商承擔(dān)建設(shè)項目的全部設(shè)計、施工與管理，按總承包合同的質(zhì)量、造價和進(jìn)度要求對項目進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與控制4FIDIC項目管理模式

FIDIC項目管理模式是由國際咨詢工程是聯(lián)合提出，應(yīng)用于施工項目管理的一種委代建型項目管理模項目管理模式。該模式中，項目的監(jiān)督與管理由作三方的監(jiān)理單位來承擔(dān)。它以獨立、公正的施工監(jiān)理為核心(即以監(jiān)理工程師項目管理為核心)，項目管理中，業(yè)主、承包商、監(jiān)理三家之間既互相合作、相聯(lián)系，又互相監(jiān)督、互相制約。目前，我國的公路建設(shè)項目管理己建成與FIDIC項目管理模式基本適應(yīng)的公路施工監(jiān)理制度，并且，進(jìn)一步完善了招標(biāo)投標(biāo)制度和承包合同制度，公路建設(shè)市場管理的法律法規(guī)體系正在逐步形成。總結(jié)FIDIC在公路建設(shè)中的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在以下幾點：①FIDIC項目管理模式有利于促進(jìn)資源使用效率的提高。②FIDIC項目管理模式為承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障機(jī)制。③FIDIC項目管理模式實現(xiàn)了項目管理工作的專業(yè)化、社會化和市場化。④FIDIC項目管理模式具有與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的良好特性。⑤FDIC項目管理模式能更好地適應(yīng)公路建設(shè)項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征與要求。⑥公路建設(shè)項目中采用FIDIC項目管理模式能更好地促進(jìn)公路建設(shè)項目管理模式的統(tǒng)一和規(guī)范。

5結(jié)語

公路建設(shè)項目的社會公益性特征及國家投資特征要求在公路建設(shè)項目的監(jiān)督和管理過程中，注重公路建設(shè)項目的國民經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，協(xié)調(diào)好國民經(jīng)濟(jì)效益與投資者(業(yè)主)利益的關(guān)系。FIDIC項目管理模式的獨立性、公正性特征能為達(dá)到上述目的提供良好的基礎(chǔ)，而自行管理模式及代建制項目管理模式中存在單純考慮投資人利益或項目法人利益(照顧業(yè)主最佳利益)的缺陷，總承包模式中卻又存在著總承包商以自我利益為核心的缺陷。公路建設(shè)項目的資金密集性特征使得我國的公路建設(shè)項目在過去和將來都得積極引進(jìn)世行貸款及其他國際組織的貸款來進(jìn)行公路建設(shè)項目的建設(shè)。西部高速公路的融資研究表明，在西部高速公路項目的建設(shè)中，大量的公路建設(shè)資金需要世行及其他國際組織的貸款。而FIDIC模式是世界銀行強(qiáng)制要求的項目管理模式，因此在公路建設(shè)項目管理中推行FIDIC項目管理模式將有利于我國的公路建設(shè)項目管理模式與世界銀行要求的項目管理模式保持同步一致，消除國內(nèi)投資項目與國際貸款項目在項目管理模式上的差距。

參考文獻(xiàn)：

［1］國務(wù)院.中華人民共和國建筑法[Z].最新工程建設(shè)政策法規(guī)匯編.中國大地出版社,2000.

篇8

精確的項目計劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執(zhí)行過程中，項目部采取了關(guān)鍵路徑法，對各關(guān)鍵路徑進(jìn)行預(yù)警并采取必要措施進(jìn)行彌補(bǔ)。巴西國家石油公司勘探生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關(guān)注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標(biāo)是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好。”本項目的舾裝件作為海底作業(yè)部件，材質(zhì)要求高、制作工藝復(fù)雜、規(guī)格大，有些甚至相當(dāng)于設(shè)備的建造。但在項目初期，由于詳細(xì)設(shè)計出圖推遲并多次變更，造成生產(chǎn)設(shè)計不能按原計劃出圖，生產(chǎn)工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴(yán)酷的要求和標(biāo)準(zhǔn)給了我方非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，致使項目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)實際情況，項目在2012年9月份修改了基準(zhǔn)計劃，自此對項目的進(jìn)度實現(xiàn)了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細(xì)化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴(yán)格控制。針對舾裝件對應(yīng)安裝順序和分段情況，制定補(bǔ)救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進(jìn)度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認(rèn)可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發(fā)揮其強(qiáng)大的組織、協(xié)調(diào)能力，每日上午10點與業(yè)主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內(nèi)部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內(nèi)逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內(nèi)外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗、關(guān)艙等所有關(guān)鍵路徑和挑戰(zhàn)，保障了項目按期交付。

2文件控制方面

根據(jù)最終用戶巴西國家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進(jìn)行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài)，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項目共計提交船東審核批準(zhǔn)96個SDR文件，每個區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計圖紙約2000張，4個區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進(jìn)行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項目采用的是最新一代海工技術(shù)，我司為第一個采用此新一代技術(shù)對浮體進(jìn)行建造的船廠，來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設(shè)計團(tuán)隊遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計公司通過聘請富有海工產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設(shè)計圖紙及技術(shù)處理單的按時下發(fā)，為項目順利建造保駕護(hù)航，項目綜合設(shè)計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個，已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負(fù)責(zé)AntonioRocca先生對青島武船項目執(zhí)行團(tuán)隊非常認(rèn)可，他說：“青島武船的設(shè)計團(tuán)隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團(tuán)隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團(tuán)隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項新的要求在嘗試執(zhí)行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產(chǎn)生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團(tuán)隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項目采購及材料控制由于海工項目使用的材料、設(shè)備等的要求不同于普通船舶，對于專業(yè)知識及技術(shù)背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行采購，根據(jù)業(yè)主要求建立本項目的合格供應(yīng)商清單，對所采購材料的技術(shù)要求、價格進(jìn)行層層把關(guān)，并配合項目經(jīng)理對潛在供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，評選最優(yōu)者得標(biāo)。通過聘請專業(yè)的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態(tài)進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)，保障現(xiàn)場生產(chǎn)順利進(jìn)行，項目進(jìn)展至今無缺料情況發(fā)生。

3成本控制

COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務(wù)經(jīng)理輔助項目經(jīng)理，及時、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認(rèn)，但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今，共確認(rèn)COR106項，金額達(dá)25,950,896.56美金?；谀壳肮镜男畔⒒到y(tǒng)，完善項目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數(shù)據(jù)庫中，使項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤預(yù)期的偏離，控制后期額外成本風(fēng)險的發(fā)生。3.根據(jù)項目建造breakdownlist預(yù)估成本，從采購成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴(yán)格執(zhí)行總部對項目的成本預(yù)算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項目成本。5.經(jīng)過長達(dá)8個月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預(yù)算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務(wù)問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團(tuán)隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì)，如我所說，青島武船的項目團(tuán)隊、工人們、每個人都展現(xiàn)了你們強(qiáng)大的一面?！?/p>

4海工部激勵機(jī)制得到鞏固和完善

篇9

筆者在此只想結(jié)合三峽工程管理系統(tǒng)建設(shè)的情況，就大型系統(tǒng)的設(shè)計過程涉及的幾個問題談?wù)勛约旱挠^點。

一、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性

大型集成化的管理系統(tǒng)應(yīng)該充分體現(xiàn)集成的特點，數(shù)據(jù)的共享性體現(xiàn)了系統(tǒng)集成的思想。系統(tǒng)設(shè)計中的一個主要基準(zhǔn)是使數(shù)據(jù)庫里的信息盡可能地開放，容易訪問，我們稱之為開放數(shù)據(jù)庫的概念，信息共享是成功管理的關(guān)鍵。三峽工程管理系統(tǒng)的設(shè)計使得信息的查詢、處理和交流非常便捷。在系統(tǒng)設(shè)計階段，達(dá)成了一個基本的共識，那就是鼓勵各部門將自己的信息讓別人共享，使盡可能多的信息被傳送到各個項目部和其它職能部門。信息對于決策來說致關(guān)重要，信息越多，決策越容易，效果越好。

二、處理好部門多變而系統(tǒng)結(jié)構(gòu)能保持相對穩(wěn)定的問題

項目管理系統(tǒng)設(shè)計的最大難點是項目組織機(jī)構(gòu)和工程實際管理之間的矛盾。在整個項目管理期間，由于各種原因，部門需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整和變化，包括部門的結(jié)構(gòu)和人員的分配，例如，三峽工程在建設(shè)期間需要經(jīng)常取消那些已完工項目的項目部，成立新的項目部以負(fù)責(zé)那些即將上馬的新項目。這種情況對于任何大規(guī)模的工程來說是很難避免的，但是各部門人員要完成特定的功能是不變的，例如，不管是哪個項目部，它所負(fù)責(zé)的項目都是以合同為基礎(chǔ)的，而合同管理的職能則是相通的，就是支付、變更、索賠、進(jìn)度質(zhì)量控制等，他們的業(yè)務(wù)流程都是一樣的，因此在三峽工程管理系統(tǒng)的設(shè)計中，子系統(tǒng)的劃分是按照功能劃分的，而不是按照部門劃分的，這樣不管中國三峽總公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)如何變化或調(diào)整，都無需對系統(tǒng)進(jìn)行修改，保證了系統(tǒng)的相對穩(wěn)定。

系統(tǒng)設(shè)計圍繞管理的功能進(jìn)行的另一個顯著效果，是促進(jìn)了企業(yè)管理的規(guī)范化。對于一個大型企業(yè)來說，很多不同的業(yè)務(wù)部門可能具有相同的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)將這些部門共同的業(yè)務(wù)流程納入到同一個子系統(tǒng)中，使得這些不同的部門必須遵守相同的管理流程，從而規(guī)范了對這種業(yè)務(wù)的管理。以合同管理為例，三峽總公司的很多部門都存在合同管理的情況，物資部門有物資采購合同，信息中心有管理系統(tǒng)開發(fā)合同，工會有勞動服務(wù)合同，等等。但所有的合同在三峽工程管理系統(tǒng)中全部都被納入合同管理子系統(tǒng)中，采用同一個數(shù)據(jù)庫存放所有合同的信息，但不同部門的合同可以通過適當(dāng)?shù)挠脩羰跈?quán)解決數(shù)據(jù)的安全和保密的問題。這個情況可以稱為管理信息系統(tǒng)推動和促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化的管理的經(jīng)典案例。

三、正確定位系統(tǒng)信息管理的基本思路

三峽工程管理系統(tǒng)是一個以項目管理為中心的大型項目管理系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)在信息管理的總體思路上應(yīng)該采取怎樣的策略，在系統(tǒng)的設(shè)計階段應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究。

中國的經(jīng)濟(jì)正在從計劃向市場過渡，在理論上不少管理方法需要改變，但在實際運作上，由于相應(yīng)的法律和規(guī)章制度不可能一步到位，照搬西方的管理是行不通的，為了確保實用的功能能夠貫穿到三峽工程管理系統(tǒng)中，我們必須找到中西方在項目管理上的共同點，通過反復(fù)的討論和分析，雙方很快決定從合同入手，使整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)建立在合同上，這既符合三峽總公司的要求（因為三峽工程的管理基本上全部都是以合同管理為基本單元的，即使是各個機(jī)關(guān)職能部門發(fā)生的非合同性費用，以及具有法律和行政效果的文件管理，也可以通過設(shè)置虛擬合同的方式加以控制），又可以方便地借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)驗。這樣，在系統(tǒng)的設(shè)計階段就確定了總公司信息管理一個基本策略。即立足于合同的管理思路。

四、保證信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不斷增值

數(shù)據(jù)增值對于大型集成化的管理信息系統(tǒng)具有非常重要的意義，否則就失去了集成的必要。因此在系統(tǒng)設(shè)計過程中，對于數(shù)據(jù)增值的問題必須給予高度的重視。一個簡單的數(shù)據(jù)，不同的用戶在系統(tǒng)中對此數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，對該數(shù)據(jù)添加價值，經(jīng)過多次處理后，原來簡單的數(shù)據(jù)變成了富有含義的信息。比如，設(shè)備部門可以在數(shù)據(jù)庫中輸入關(guān)于一個設(shè)備的數(shù)據(jù)，如設(shè)備編碼及其有關(guān)屬性，同樣的數(shù)據(jù)經(jīng)過成本控制部門的處理，增加了該設(shè)備的概算數(shù)據(jù)，采購部門通過將該設(shè)備與合同建立關(guān)系，為該設(shè)備數(shù)據(jù)增加了更多的價值，這個設(shè)備數(shù)據(jù)的價值在不斷地增加，結(jié)果從最初地一個簡單的設(shè)備編碼，可以查詢到很多關(guān)于設(shè)備的信息。數(shù)據(jù)增值的結(jié)果，是使管理人員和決策者得到越來越多的有用信息。

五、關(guān)于信息管理的層次性

篇10

對一組或者幾組相關(guān)的項目進(jìn)行統(tǒng)一的綜合管理，稱之為多項目管理。比起傳統(tǒng)的項目管理，多項目管理除了能對多個項目進(jìn)行更協(xié)調(diào)、更有效地管理之外，還能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。多項目管理的目標(biāo)分為兩大類，效益和效率目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.效益和效率目標(biāo)

（1）加強(qiáng)項目的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導(dǎo)致的意外，并且強(qiáng)調(diào)項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導(dǎo)致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設(shè)備、場地等資源進(jìn)行綜合調(diào)控，使各項資源的效率最大化。（4）實現(xiàn)信息的共享，加強(qiáng)各項目之間的溝通和學(xué)習(xí)，促進(jìn)各項目的發(fā)展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負(fù)責(zé)人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進(jìn)項目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）在多項目管理的過程中，應(yīng)該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強(qiáng)各項目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務(wù)。（2）更系統(tǒng)的項目分類，改進(jìn)分類的方式，把相關(guān)項目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更有效地提升。（3）保持項目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)В黜椖康慕y(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項目管理的主要問題

1.主要問題

（1）對細(xì)節(jié)的控制過渡，導(dǎo)致多項目管理變得繁瑣、復(fù)雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標(biāo)中，多項目不能有效地適應(yīng)；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。

2.產(chǎn)生問題的原因

（1）等級視角：部分員工會認(rèn)為多項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的關(guān)系是上下級的管理關(guān)系，就會造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對細(xì)節(jié)的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結(jié)束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，進(jìn)行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認(rèn)識不夠：在部分企業(yè)中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認(rèn)識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態(tài)和職責(zé)去進(jìn)行多項目的管理，導(dǎo)致了多項目管理的效果并不理想。

3.注意事項

（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結(jié)構(gòu)和程序，以及各項目之間的關(guān)聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調(diào)節(jié)對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進(jìn)的改進(jìn)，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進(jìn)各項目目標(biāo)的達(dá)成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應(yīng)站在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項目目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

三、結(jié)語