導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇年度采購(gòu)戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 企業(yè)實(shí)踐 案例

某技術(shù)研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國(guó)核電工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的應(yīng)用技術(shù)問題為己任，推進(jìn)核電技術(shù)的自主創(chuàng)新，提高核電機(jī)組的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性。主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：反應(yīng)堆工程與核燃料業(yè)務(wù)；工程改造業(yè)務(wù)；核電站設(shè)備與專用工具研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化；仿真技術(shù)；先進(jìn)核能技術(shù)；反應(yīng)堆工程實(shí)驗(yàn)。通過近十年的快速發(fā)展，建立起一支近千人的科研隊(duì)伍，總資產(chǎn)18億元。在核燃料管理、工程改造、設(shè)備研發(fā)、仿真模擬機(jī)、核電站信息化等專業(yè)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，承擔(dān)數(shù)十項(xiàng)國(guó)家級(jí)科研項(xiàng)目，全面進(jìn)入國(guó)家核電科技研發(fā)創(chuàng)新體系。

一、全面預(yù)算管理取得的主要成果

（一）預(yù)算管理健全，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理起到了良好的推動(dòng)作用

公司實(shí)行全面預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理決策和執(zhí)行機(jī)制，年度預(yù)算內(nèi)容全面，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。公司緊緊圍繞中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略以及五年發(fā)展規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃，以年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行預(yù)算管理。年度預(yù)算目標(biāo)與年度計(jì)劃、考核目標(biāo)保持一致，全面預(yù)算管理成為公司財(cái)務(wù)管理工作主線，有效保證了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。近三年主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況見表1。

（二）預(yù)算管理有序，運(yùn)作靈活，執(zhí)行控制有力

公司依托管理信息系統(tǒng)，固化預(yù)算管理流程，便于培訓(xùn)，便于調(diào)整，便于控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，一旦年度預(yù)算獲得批準(zhǔn)，即將各類業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解輸入預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支付類業(yè)務(wù)僅可在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性；分層級(jí)設(shè)置預(yù)算調(diào)整權(quán)限，任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，靈活調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，增強(qiáng)預(yù)算管理適應(yīng)性。在預(yù)算執(zhí)行控制上，分為“預(yù)算―立項(xiàng)（采購(gòu)申請(qǐng)）―承諾―支付”四個(gè)主要控制環(huán)節(jié)，基本控制原則是：沒有預(yù)算不能立項(xiàng)，沒有立項(xiàng)不能承諾，沒有承諾不能支付，預(yù)算控制有力。從根本上杜絕了重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

公司預(yù)算目標(biāo)確定，主要有兩方面來源，一是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在財(cái)務(wù)規(guī)劃指導(dǎo)下，制訂年度預(yù)算的基本目標(biāo)，二是在公司年度各項(xiàng)工作業(yè)務(wù)計(jì)劃基礎(chǔ)上，編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)計(jì)劃不支持預(yù)算目標(biāo)，則調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際情況的，則按年度對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)修訂。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相結(jié)合。通過年度預(yù)算確定的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，是年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的財(cái)務(wù)部分的主要內(nèi)容，以考核推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而達(dá)到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

二、推行全面預(yù)算管理的主要措施

（一）建立健全授權(quán)管理體系

年度預(yù)算一經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)，即是年度經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)不得隨意修改。為了增強(qiáng)預(yù)算管理的適應(yīng)性問題，建立健全了預(yù)算制授權(quán)管理體系。

1.規(guī)定各級(jí)預(yù)算管理主體的責(zé)任

公司內(nèi)設(shè)預(yù)算管理責(zé)任主體，建立包括決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會(huì)。主要職責(zé)是：下達(dá)預(yù)算編制目標(biāo)和預(yù)算編制前提；審批公司年度預(yù)算方案、年度預(yù)算調(diào)整方案和項(xiàng)目投資總預(yù)算。

（2）管理層為經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，包括董事會(huì)和經(jīng)理層。董事會(huì)的主要職責(zé)為：執(zhí)行股東會(huì)有關(guān)預(yù)算管理的決定；制訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；按照管理授權(quán)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算執(zhí)行控制。

經(jīng)理層的主要職責(zé)為：執(zhí)行董事會(huì)有關(guān)預(yù)算管理的決定；審核公司預(yù)算管理制度和程序；擬訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；實(shí)施公司預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算管理考核。

（3）執(zhí)行層。執(zhí)行層為各責(zé)任中心，主要為內(nèi)部管理部門、業(yè)務(wù)中心及所屬子公司。主要職責(zé)是：編制責(zé)任預(yù)算需求；提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；開展預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析。

2.建立年中預(yù)算調(diào)整制度

年度中期，當(dāng)宏觀政策、經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及預(yù)算編制的前提發(fā)生重大變化，公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，可申請(qǐng)年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，按年度預(yù)算審批流程執(zhí)行，提交股東會(huì)審批后生效。

3.日常預(yù)算調(diào)整授權(quán)

經(jīng)公司董事會(huì)授權(quán)，公司經(jīng)理層和執(zhí)行層對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的變更，具有一定的權(quán)限，便于日常預(yù)算管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，授權(quán)內(nèi)容見表2。

各責(zé)任中心需對(duì)所掌管的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，首先向財(cái)務(wù)部門發(fā)出申請(qǐng)，依據(jù)管理授權(quán)審批金額大小，逐級(jí)審批，其中：a

（二）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系

公司每年滾動(dòng)修訂公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃，通過對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境分析，結(jié)合所承接的集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本公司的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略目標(biāo)。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，正確選擇公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，滾動(dòng)修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃。在啟動(dòng)年度預(yù)算編制時(shí)下發(fā)預(yù)算編制大綱，詳細(xì)指導(dǎo)預(yù)算編制工作。大綱要求，采用績(jī)效承接法“DOAM”，對(duì)該年度應(yīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)在公司內(nèi)部各層級(jí)進(jìn)行分解承接：

Direction，行動(dòng)方向；

Objective，目標(biāo)；

Action，行動(dòng)計(jì)劃；

Measure，衡量標(biāo)準(zhǔn)。

以此確定年度工作任務(wù)，并作為申報(bào)所需預(yù)算資源的依據(jù)，逐級(jí)匯總上報(bào)預(yù)算需求。在公司綜合平衡年度預(yù)算方案時(shí)，以財(cái)務(wù)規(guī)劃規(guī)定的資本結(jié)構(gòu)要求、風(fēng)險(xiǎn)控制水平、籌資策略和利潤(rùn)分配政策為尺度，對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行增、減調(diào)整。

（三）合理選擇預(yù)算編制方法

公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及范圍廣，包括科研項(xiàng)目研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、核電設(shè)備和專用工具產(chǎn)業(yè)化，較為復(fù)雜。公司預(yù)算采用定期預(yù)算制，綜合運(yùn)用各種預(yù)算編制方法，增加預(yù)算指標(biāo)的合理性。

1.科技研發(fā)項(xiàng)目，采用項(xiàng)目預(yù)算法。項(xiàng)目立項(xiàng)審批后，即開始編制項(xiàng)目預(yù)算，在項(xiàng)目完成的計(jì)劃期限內(nèi)，按年分解編制預(yù)算。各年度的預(yù)算，納入當(dāng)年預(yù)算統(tǒng)籌管理。

2.資本性支出和集團(tuán)內(nèi)科研服務(wù)合同，采用零基預(yù)算法。根據(jù)預(yù)算年度的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。集團(tuán)內(nèi)的科研服務(wù)合同，不以盈利為目標(biāo)，基本以支定收，略有盈利，所以對(duì)于研發(fā)工作所消耗物材料費(fèi)、外委費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，依照項(xiàng)目實(shí)際需求情況進(jìn)行分析編制。

3.技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品銷售類的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)采用彈性預(yù)算進(jìn)行編制。根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計(jì)劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動(dòng)，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費(fèi)用預(yù)算。

4.間接成本費(fèi)用類采用固定預(yù)算進(jìn)行編制。對(duì)于房屋租賃，后勤服務(wù)等在預(yù)算期內(nèi)正常的、可按照相關(guān)合同進(jìn)行計(jì)算的間接費(fèi)用，采用固定預(yù)算進(jìn)行編制。

5.一般性管理費(fèi)用采用增（減）量預(yù)算法。一般管理費(fèi)用種類繁多、金額不大、性質(zhì)敏感，難以與公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)直接掛鉤，根據(jù)公司費(fèi)用控制政策、管理職能調(diào)整、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化情況，在上年實(shí)際發(fā)生費(fèi)用基礎(chǔ)上，增、減調(diào)整，形成年度費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，堅(jiān)持“預(yù)算―立項(xiàng)―承諾―支付”不可逆

預(yù)算執(zhí)行過程中，強(qiáng)調(diào)預(yù)算是各種支付的前提，但預(yù)算不是支付的依據(jù)，支付必須有實(shí)際業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，堅(jiān)持“預(yù)算―立項(xiàng)―承諾―支付”不可逆。

立項(xiàng)控制，即事前審批，或業(yè)務(wù)（采購(gòu)）申請(qǐng)控制，各責(zé)任中心應(yīng)提出采購(gòu)申請(qǐng)，并按管理授權(quán)報(bào)請(qǐng)審批。在提交立項(xiàng)申請(qǐng)時(shí)，應(yīng)列明該項(xiàng)目已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算金額以及實(shí)際執(zhí)行信息。對(duì)于跨年度的項(xiàng)目，采購(gòu)的申請(qǐng)時(shí)必須注明預(yù)算年度支付的金額，以便按照批準(zhǔn)的年度預(yù)算審核。對(duì)于超出預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)不得報(bào)批，由申請(qǐng)單位自行進(jìn)行方案修改、優(yōu)化，或申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。重大項(xiàng)目，要進(jìn)行可行性研究，實(shí)行集體決策。

承諾控制，經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)的立項(xiàng)提交合同商務(wù)部門，由其根據(jù)程序組織招標(biāo)、合同談判和簽約，重大合同實(shí)行聯(lián)簽制。

支付控制，所有款項(xiàng)必須填寫支付申請(qǐng)表和相關(guān)結(jié)算資料，經(jīng)責(zé)任中心和合同部門相關(guān)授權(quán)人審批簽字后提交財(cái)務(wù)部門按程序辦理支付，大額資金支付實(shí)行聯(lián)簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經(jīng)過“預(yù)算―支付”環(huán)節(jié)，會(huì)議、出差、業(yè)務(wù)接待、零星采購(gòu)等，則經(jīng)過“預(yù)算―立項(xiàng)―支付”環(huán)節(jié)；簽訂合同業(yè)務(wù)，必須完整經(jīng)過“預(yù)算―立項(xiàng)―承諾―支付”環(huán)節(jié)。

（五）定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，預(yù)算考核與年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核掛鉤

公司按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并反饋至各個(gè)責(zé)任中心，采取措施進(jìn)行糾偏，在必要時(shí)向公司管理層報(bào)告，并提出解決建議。

公司實(shí)行績(jī)效考核制度，按照“平衡計(jì)分卡”思路設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，指標(biāo)包括：財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類。財(cái)務(wù)類考核指標(biāo)直接來源于年度預(yù)算指標(biāo)。這樣，將預(yù)算考核直接納入公司各責(zé)任中心年度績(jī)效考核，與年度獎(jiǎng)懲掛鉤，保證了全體員工對(duì)預(yù)算管理的重視和參與，為公司預(yù)算管理提供了有力保障。

（六）以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)輔助實(shí)施預(yù)算管理

公司建立了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，即以各責(zé)任中心為單位明細(xì)分解預(yù)算指標(biāo)，并維護(hù)到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中實(shí)施預(yù)算執(zhí)行控制。同時(shí)也對(duì)科研項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目支出受年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算的雙重控制。業(yè)務(wù)人員在辦理項(xiàng)目立項(xiàng)或支付時(shí)，必須要選擇其對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，以及支出科目，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)自動(dòng)檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算，在兩項(xiàng)預(yù)算同時(shí)滿足要求時(shí)，支出才能得以立項(xiàng)或?qū)崿F(xiàn)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)各類預(yù)算指標(biāo)立項(xiàng)完成情況和支付完成情況，并在系統(tǒng)中配置預(yù)算執(zhí)行情況查詢功能。各責(zé)任中心預(yù)算協(xié)調(diào)員經(jīng)授權(quán)，可以實(shí)時(shí)查詢年度財(cái)務(wù)預(yù)算的承諾執(zhí)行情況、實(shí)際支付情況、預(yù)算執(zhí)行率，并導(dǎo)出實(shí)際支出款項(xiàng)的清單。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇2

據(jù)戰(zhàn)略谷物公司5月13的數(shù)據(jù)顯示，2010/11年度歐盟玉米產(chǎn)量預(yù)計(jì)為5850萬(wàn)噸，相比之下，四月份的預(yù)測(cè)為5830萬(wàn)噸，上年為5720萬(wàn)噸。

戰(zhàn)略谷物公司表示，2010/11年度歐盟玉米產(chǎn)量年比將增長(zhǎng)2％。

2010/11年度歐盟玉米單產(chǎn)預(yù)計(jì)為6.9噸/公頃，與四月份的預(yù)測(cè)相一致，上年為6.7噸。

2010/11年度歐盟玉米播種面積預(yù)計(jì)為850萬(wàn)公頃，相比之下，上月的預(yù)測(cè)為840萬(wàn)公頃，上年為850萬(wàn)公頃。

09/10年度墨西哥秋冬玉米產(chǎn)量將減3.1％

據(jù)墨西哥農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)局表示，2009/10年度墨西哥秋冬白玉米產(chǎn)量預(yù)計(jì)減少3.1％，為6645324噸。

相比之下，上年秋冬玉米產(chǎn)量為6861396噸。秋冬玉米收割工作通常四月底到五月初開始。秋冬玉米減產(chǎn)的主要原因在于北部玉米主產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)量大幅減少了33％，為385733噸。

數(shù)月來墨西哥北部地區(qū)農(nóng)戶一直抱怨非常干燥的天氣狀況，影響到了新季玉米播種。秋冬玉米是墨西哥主要的商業(yè)收成。

墨西哥農(nóng)作物由秋冬作物以及春夏作物構(gòu)成。

日本買家將采購(gòu)270萬(wàn)噸7到9月船期的玉米

近日，記者在采訪中了解到，日本買家計(jì)劃采購(gòu)270萬(wàn)噸7月到9月船期的玉米，以滿足國(guó)內(nèi)食品、飼料和工業(yè)需求。

據(jù)了解，目前日本僅僅完成了未來三個(gè)月采購(gòu)任務(wù)的三分之一。今年三季度日本可能進(jìn)口410萬(wàn)噸玉米，其中包括300萬(wàn)噸飼料玉米。

今年年初市場(chǎng)一直猜測(cè)日本可能提高南美玉米進(jìn)口，因?yàn)槟厦烙衩棕S產(chǎn)而美國(guó)玉米質(zhì)量出現(xiàn)了問題。但行業(yè)人士表示，日本不可能進(jìn)口南美玉米，因?yàn)閺陌臀骱桶⒏⑦M(jìn)口的玉米成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)船貨。目前，8月船期的美國(guó)玉米價(jià)格為每噸240美元(CNF價(jià))，從美灣發(fā)貨，而阿根廷玉米價(jià)格在260美元(CNF價(jià))。而就FOB價(jià)而言，日本買家尋購(gòu)的美國(guó)玉米價(jià)格為166美元，而阿根廷玉米在174美元。南美到日本的運(yùn)輸費(fèi)用要比美灣到日本的費(fèi)用高出11美元／噸。

今年迄今越南大米出口已達(dá)10億美元

據(jù)越南食品協(xié)會(huì)的最新數(shù)據(jù)顯示，今年迄今為止越南大米出口已超過210萬(wàn)噸，收入可能達(dá)到9 83億美元。

據(jù)越南食品協(xié)會(huì)副主席Pham Van Bay介紹，截止到4月底，大米出口銷售總量達(dá)到了400~-噸，比上年同期增長(zhǎng)了13％。他指出，一些出口商不能因?yàn)槌隹趦r(jià)格偏低而國(guó)內(nèi)價(jià)格偏高而抱怨他們蒙受了損失。在過去四個(gè)月里，出口價(jià)格直呈下跌態(tài)勢(shì)，不過當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)簽訂了出口合同。泰國(guó)政府計(jì)劃提高國(guó)內(nèi)稻米種植面積

根據(jù)新的戰(zhàn)略計(jì)劃，泰國(guó)政府計(jì)劃在201 1年到2015年期間提高稻米年產(chǎn)量，至少達(dá)到3000萬(wàn)噸大關(guān)。泰國(guó)農(nóng)業(yè)及合作部表示，目前泰國(guó)稻米年產(chǎn)量在2900萬(wàn)噸左右。政府計(jì)劃將稻米種植面積從今年的5750萬(wàn)萊提高到6100萊(1萊=1600平方米)。

3月哥倫比亞乙醇產(chǎn)量年比增長(zhǎng)4.7％

哥倫比亞甘蔗生產(chǎn)商協(xié)會(huì)(Asocana)表示，今年3月份哥倫比亞乙醇產(chǎn)量為2686.9萬(wàn)公升，比上年同期增長(zhǎng)了4.7％(上年同期的乙醇產(chǎn)量為2566萬(wàn)公升)。

2009年哥倫比亞乙醇產(chǎn)量為3.27181億公升，而2008年產(chǎn)量為2.59748億公升，年比增長(zhǎng)26％。

篇3

裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建的思路

目前，從經(jīng)費(fèi)績(jī)效審計(jì)角度對(duì)裝備采購(gòu)活動(dòng)予以評(píng)價(jià)還是一個(gè)新的課題，構(gòu)建績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，沒有可以直接借鑒的研究成果。裝備采購(gòu)活動(dòng)具有行政指令性更強(qiáng)、程序更復(fù)雜和采購(gòu)目標(biāo)的軍事特色很濃等特點(diǎn)，構(gòu)建裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系要結(jié)合裝備采購(gòu)的特點(diǎn)，其具體思路是：借鑒相關(guān)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)研究成果，以裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)的目標(biāo)為導(dǎo)向，將“3E”指標(biāo)融入裝備購(gòu)置費(fèi)的運(yùn)行流程進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。審計(jì)目標(biāo)是構(gòu)建績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重要依據(jù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)通常表現(xiàn)為對(duì)裝備采購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性的評(píng)價(jià)。裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)絕不能僅局限于評(píng)價(jià)經(jīng)費(fèi)節(jié)約多少，而應(yīng)該對(duì)裝備采購(gòu)計(jì)劃制定的科學(xué)性、采購(gòu)行為的效率、采購(gòu)方式的選擇以及采購(gòu)的效果等進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，尤其應(yīng)突出軍事效果的評(píng)價(jià)力度，它實(shí)質(zhì)上已經(jīng)超越了經(jīng)濟(jì)性和效率性，是裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)中更高層次的目標(biāo)。所以，裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)必須堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性并重的三重目標(biāo)體系。鑒于環(huán)境性不是裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)，公平性可以在社會(huì)效益當(dāng)中予以體現(xiàn)，故本文仍然采用“3E”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果僅以“3E”指標(biāo)進(jìn)行分類，難免割開了指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)支出環(huán)節(jié)、管理部門之間的相互聯(lián)系，所以，我們將項(xiàng)目程序法的清晰流程和“3E”評(píng)價(jià)法的目標(biāo)明確的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，根據(jù)裝備購(gòu)置費(fèi)的運(yùn)行路線，關(guān)注與經(jīng)費(fèi)運(yùn)行相關(guān)的各項(xiàng)管理程序，并綜合分析各種因素對(duì)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)的影響，從裝備購(gòu)置費(fèi)的運(yùn)行流程和績(jī)效審計(jì)目標(biāo)兩個(gè)方面綜合考慮，確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容和指標(biāo)。裝備購(gòu)置費(fèi)的運(yùn)行流程可以分為經(jīng)費(fèi)投入、運(yùn)用過程和產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)，在三個(gè)環(huán)節(jié)上分別設(shè)計(jì)三類指標(biāo)結(jié)合“經(jīng)濟(jì)性”、“效率性”和“效果性”進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。在具體評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，應(yīng)吸收相關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中好的做法，克服以往指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中存在的問題，結(jié)合裝備采購(gòu)活動(dòng)的特點(diǎn)設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體應(yīng)在以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：一是增加對(duì)裝備采購(gòu)?fù)度霙Q策環(huán)節(jié)的審計(jì)評(píng)價(jià)，并使之在評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中具備相應(yīng)比重；二是在經(jīng)費(fèi)使用效率評(píng)價(jià)中，既有對(duì)裝備財(cái)務(wù)部門的效率評(píng)價(jià)，也有對(duì)采購(gòu)監(jiān)督管理、采購(gòu)執(zhí)行和質(zhì)量控制部門的評(píng)價(jià)；三是充分考慮人和物兩方面的因素，對(duì)裝備采購(gòu)機(jī)構(gòu)的資金使用和管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)裝備實(shí)物資產(chǎn)管理情況加強(qiáng)考查，實(shí)現(xiàn)價(jià)值和實(shí)物指標(biāo)相結(jié)合；四是在評(píng)價(jià)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)上，盡量保持定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，增強(qiáng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的可操作性。“3E”指標(biāo)之間比例相對(duì)平衡，加強(qiáng)了對(duì)軍事效果和經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)價(jià)力度。

裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)

裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)對(duì)象可以從宏觀層面或微觀層面考慮，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)容相同，只是計(jì)算口徑不同。本文以裝甲類裝備購(gòu)置費(fèi)為績(jī)效審計(jì)對(duì)象，將裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次為三個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)：經(jīng)費(fèi)投入類指標(biāo)、運(yùn)用過程類指標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果類指標(biāo)；第二個(gè)層次在三個(gè)環(huán)節(jié)下按照“3E”的內(nèi)容分為九個(gè)維度：預(yù)算編制、政策符合性、承制單位審查、預(yù)算執(zhí)行、采購(gòu)效率、機(jī)制運(yùn)行效率、軍事效果、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益；第三個(gè)層次是在九個(gè)維度下分設(shè)45個(gè)具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（一）經(jīng)費(fèi)投入類指標(biāo)在經(jīng)費(fèi)投入階段，一方面要在符合相關(guān)政策的前提下，制訂裝備采購(gòu)計(jì)劃，編制詳細(xì)的采購(gòu)預(yù)算；另一方面還要審查供應(yīng)商的資質(zhì)情況，促進(jìn)裝備生產(chǎn)企業(yè)之間的有效競(jìng)爭(zhēng)，降低尋租發(fā)生的概率。所以，在經(jīng)費(fèi)投入環(huán)節(jié)應(yīng)設(shè)置三個(gè)維度：預(yù)算編制、政策符合性和承制單位。預(yù)算編制類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)年度采購(gòu)計(jì)劃制訂得是否科學(xué)合理，具體可下設(shè)七個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：年度采購(gòu)計(jì)劃與五年計(jì)劃符合情況、裝甲裝備采購(gòu)絕對(duì)規(guī)模、裝甲裝備采購(gòu)相對(duì)規(guī)模、年度裝甲裝備采購(gòu)支出增長(zhǎng)率、裝甲裝備采購(gòu)支出占裝備購(gòu)置費(fèi)比重的增長(zhǎng)率、年度裝甲裝備采購(gòu)支出增長(zhǎng)率與同期全軍裝備采購(gòu)支出增長(zhǎng)率的差額、上年度裝甲裝備購(gòu)置費(fèi)節(jié)約率。政策符合性類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)采購(gòu)計(jì)劃制定是否與國(guó)家和軍隊(duì)的相關(guān)政策相符合，是否體現(xiàn)我軍裝備發(fā)展戰(zhàn)略的要求，重點(diǎn)、專用裝備采購(gòu)是否得到保障，國(guó)內(nèi)采購(gòu)的裝備與引進(jìn)采購(gòu)的裝備比例是否恰當(dāng)，可通過三個(gè)具體指標(biāo)進(jìn)行考查：民用企業(yè)裝備采購(gòu)比重、專用裝備采購(gòu)比重、國(guó)內(nèi)裝備采購(gòu)率。承制單位審查類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)承制單位的資質(zhì)和信譽(yù)情況，主要通過三個(gè)具體指標(biāo)進(jìn)行考查：采購(gòu)機(jī)構(gòu)是否編制裝備承制單位名錄，承制單位資質(zhì)審查合格的比例，未列入名錄承制單位報(bào)批比例。

（二）運(yùn)用過程類指標(biāo)在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用階段，主要是按照事先編制的采購(gòu)計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算實(shí)施具體的采購(gòu)活動(dòng)，重點(diǎn)是評(píng)價(jià)裝備購(gòu)置費(fèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，但是，裝備采購(gòu)活動(dòng)是由裝備計(jì)劃部門、裝備財(cái)務(wù)部門、裝備采購(gòu)部門和軍代表機(jī)構(gòu)共同完成的，其行政和經(jīng)濟(jì)管理行為直接影響裝備購(gòu)置費(fèi)的使用效率和效果，因此，對(duì)裝備購(gòu)置費(fèi)績(jī)效進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià)離不開對(duì)這些部門工作效率的評(píng)價(jià)。所以運(yùn)用過程階段可以下設(shè)三個(gè)維度：預(yù)算執(zhí)行、采購(gòu)效率和機(jī)制運(yùn)行效率。預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)經(jīng)費(fèi)預(yù)算的執(zhí)行情況，具體通過年度預(yù)算與年度訂貨計(jì)劃的匹配程度、年度預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算資金到位率、財(cái)務(wù)處理差錯(cuò)率四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考查；采購(gòu)效率類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)采購(gòu)機(jī)構(gòu)完成裝備采購(gòu)活動(dòng)的工作效率，具體通過采購(gòu)任務(wù)完成率、集中采購(gòu)率、集中采購(gòu)增長(zhǎng)率、裝備招標(biāo)采購(gòu)率、采購(gòu)方式選擇合理性比重、裝備采購(gòu)及時(shí)性比重、單次采購(gòu)平均時(shí)間七個(gè)指標(biāo)予以評(píng)價(jià)；機(jī)制運(yùn)行效率類指標(biāo)主要評(píng)價(jià)采購(gòu)運(yùn)行機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制是否有效，主要通過以下指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：采購(gòu)人員的輪崗交流率，專家數(shù)據(jù)庫(kù)中的專家使用率，裝備采購(gòu)信息次數(shù)，違規(guī)采購(gòu)的次數(shù)。

篇4

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲(chǔ)備時(shí)有吃緊!

營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對(duì)缺貨)，

剛設(shè)計(jì)好促銷方案，但確定的重點(diǎn)商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

跟兄弟門店和對(duì)手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無(wú)力(相對(duì)缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個(gè)概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營(yíng)問題的癥狀，是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力證據(jù)，而不是病灶。針對(duì)癥狀的“治標(biāo)”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對(duì)缺貨中的一部分問題，但無(wú)法保證以后不出現(xiàn)絕對(duì)缺貨，也無(wú)法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對(duì)手后頭跑，那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個(gè)問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計(jì)劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋／改進(jìn)”這三部分中，分別有一些要點(diǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計(jì)劃”部分就與你無(wú)關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會(huì)模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點(diǎn)品類和店址條件，把精力耗費(fèi)在一些本不該過分投入的事物上面。一個(gè)小分類下各個(gè)價(jià)位的單品，不是每個(gè)價(jià)位都對(duì)你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點(diǎn)單品，它們很快就會(huì)以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個(gè)藍(lán)圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個(gè)要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：確定品類策略是計(jì)劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，明確自己經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)品類，并集中經(jīng)營(yíng)資源，投入對(duì)重點(diǎn)品類的經(jīng)營(yíng)中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢(shì)最大化，拿最小代價(jià)獲取最大的回報(bào)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實(shí)際的消費(fèi)體驗(yàn)，來選擇購(gòu)物地點(diǎn)(影響來客數(shù))和購(gòu)物內(nèi)容(影響客單價(jià)和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點(diǎn)二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護(hù)

零售運(yùn)作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購(gòu)規(guī)模的(尤其是對(duì)重點(diǎn)品類的采購(gòu)規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實(shí)到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu)，與采購(gòu)和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營(yíng)資源支撐。

(2)要求采購(gòu)部門根據(jù)不同品類的市場(chǎng)需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競(jìng)爭(zhēng)情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評(píng)估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個(gè)商店制定一個(gè)商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點(diǎn)三：營(yíng)采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰，都需要采購(gòu)部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時(shí)在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營(yíng)采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時(shí)，由于采購(gòu)、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個(gè)零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營(yíng)來協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，可供借鑒。

要點(diǎn)四：用年度營(yíng)銷計(jì)劃打出提前量

有計(jì)劃地管理促銷活動(dòng)，取得良好的業(yè)績(jī)，才是取得重點(diǎn)供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個(gè)月來安排促銷活動(dòng)，結(jié)果無(wú)論從內(nèi)部計(jì)劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉(cāng)促，也無(wú)法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求，同時(shí)參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計(jì)劃，盡量將其納入零售商自己的年度計(jì)劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時(shí)抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營(yíng)業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營(yíng)銷積累的經(jīng)驗(yàn)、促銷業(yè)績(jī)分析和消費(fèi)者反饋，輔以調(diào)查來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年度促銷計(jì)劃，不斷完善自己的年度計(jì)劃。

關(guān)于年度促銷計(jì)劃，下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點(diǎn)五：發(fā)展重點(diǎn)供應(yīng)商為伙伴

其實(shí)在制訂年度促銷計(jì)劃時(shí)，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點(diǎn)供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)也在不斷加深(參見本刊2004年3月號(hào)《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點(diǎn)供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點(diǎn)供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然，集中采購(gòu)資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠(chéng)度，以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本，也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營(yíng)銷計(jì)劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績(jī)作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績(jī)暫時(shí)不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個(gè)零售商都有不少寶貴的資源，包括價(jià)格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫(kù)存儲(chǔ)備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會(huì)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動(dòng)地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計(jì)幾套談判方案供采購(gòu)一線使用)，否則，在業(yè)績(jī)水平不如外資渠道的形勢(shì)下，要保住重點(diǎn)品類就很難了!

要點(diǎn)六：養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營(yíng)中，明確有效的管理指標(biāo)對(duì)保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國(guó)外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語(yǔ)來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達(dá)標(biāo)，要干到100％無(wú)差錯(cuò)，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標(biāo)清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國(guó)內(nèi)超市要做的是：

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一、市場(chǎng)要素對(duì)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響

第一，外部環(huán)境分析。

與2011年度相比，2012年全球經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定、不確定因素仍然較多，國(guó)家貨幣政策持續(xù)收緊，鋼鐵產(chǎn)能階段性過剩矛盾突出，國(guó)內(nèi)外大宗原燃料價(jià)格持續(xù)攀升，用鋼需求強(qiáng)度下降、增速放緩，并受上、下游兩頭市場(chǎng)擠壓，鋼鐵企業(yè)利潤(rùn)空間逐步縮小。隨著低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)鋼鐵企業(yè)節(jié)能環(huán)保提出了新要求，進(jìn)一步增加了生產(chǎn)運(yùn)行成本。

第二，企業(yè)內(nèi)部因素分析。

國(guó)貿(mào)分公司受物流運(yùn)輸和資金緊張等諸多要素制約，采購(gòu)經(jīng)營(yíng)和物流管理上還存在薄弱環(huán)節(jié)。與唐鋼、邯鋼對(duì)標(biāo)顯示：在采購(gòu)流程、品種優(yōu)化、資金使用等方面存在一定差距，降本增效的潛力有待進(jìn)一步挖掘，尤其是管理中粗放格局依然存在，企業(yè)系統(tǒng)化和精細(xì)化管理理念亟需進(jìn)一步深入。

二、創(chuàng)新管理手段，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)供應(yīng)鏈

第一，創(chuàng)新采購(gòu)思路，適時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

當(dāng)前，鋼鐵市場(chǎng)跌宕起伏，鋼材價(jià)格大起大落，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、成本壓力以及其它因素，為確保生產(chǎn)組織順暢有序，國(guó)貿(mào)分公司采取有效措施，順應(yīng)市場(chǎng)變化，為宣鋼生產(chǎn)服務(wù)。主要舉措為：完善價(jià)格機(jī)制，以量控價(jià)，以價(jià)定量，運(yùn)用河北鋼鐵集團(tuán)的市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)供方價(jià)格下調(diào)，切實(shí)抓好采購(gòu)過程的控制，把握采購(gòu)的主動(dòng)權(quán)。在制定年度鐵精粉采購(gòu)政策時(shí)依據(jù)主渠道供應(yīng)商產(chǎn)能來制定，對(duì)信譽(yù)度好，質(zhì)量穩(wěn)定，發(fā)貨能力強(qiáng)的優(yōu)秀供應(yīng)商，在結(jié)算、付款等方面給予最大限度的優(yōu)惠政策，此項(xiàng)措施極大促進(jìn)了供應(yīng)商的積極性，有效保證了原料供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量穩(wěn)定。

第二，積極研判市場(chǎng)，助推“經(jīng)濟(jì)”采購(gòu)上水平。

為了進(jìn)一步從源頭降低采購(gòu)成本，國(guó)貿(mào)分公司積極貫徹集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，著力抓好采購(gòu)成本控制，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)市場(chǎng)前瞻性地分析研究，密切關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)變化靈活調(diào)整采購(gòu)策略，由注重單純的采購(gòu)價(jià)格轉(zhuǎn)移到采購(gòu)成本的整體控制上來，最大限度降低采購(gòu)成本。

第三，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇，保證原料冬儲(chǔ)采購(gòu)順利實(shí)施。

國(guó)貿(mào)分公司通過強(qiáng)化信息反饋機(jī)制，增強(qiáng)采購(gòu)部門與生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的在線協(xié)調(diào)溝通。同時(shí)借助簽訂批量加價(jià)協(xié)議、優(yōu)化物流、開辟直供綠色通道等方式增強(qiáng)了供戶供貨積極性，保證了供應(yīng)量，圓滿完成2012年度冬儲(chǔ)計(jì)劃。

三、推進(jìn)精細(xì)化管理，提升采購(gòu)經(jīng)營(yíng)工作水平

第一，突出職責(zé)管理，樹立服務(wù)意識(shí)。

2012年，國(guó)貿(mào)分公司強(qiáng)化職能定位，不斷提高采購(gòu)經(jīng)營(yíng)和管理水平，主要做好三方面工作：一是出口宣鋼的鋼材產(chǎn)品，積極開拓出口市場(chǎng)，維護(hù)出口渠道，保持宣鋼鋼材出口產(chǎn)品的持續(xù)穩(wěn)定；二是增強(qiáng)執(zhí)行進(jìn)口設(shè)備合同的相關(guān)工作，為宣鋼裝備升級(jí)做好服務(wù)；三是及時(shí)準(zhǔn)確完成各廠礦的進(jìn)口備件采購(gòu)計(jì)劃，為生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行保駕護(hù)航。

第二，優(yōu)化管理架構(gòu)，實(shí)施BPR管理。

國(guó)貿(mào)分公司上下同欲，按照“改進(jìn)、完善、規(guī)范、創(chuàng)新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念，反思、梳理管理工作，打破傳統(tǒng)思維定勢(shì)，堅(jiān)持“集中一貫制”管理思想，不斷優(yōu)化管理架構(gòu)，實(shí)施流程再造，使各項(xiàng)系統(tǒng)管理工作獲得了長(zhǎng)足的突破，取得了可喜的成績(jī)。主要做法：一是從建立客戶評(píng)價(jià)體系和客戶準(zhǔn)入制度入手，對(duì)上游供應(yīng)商按照考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)一步規(guī)范客戶關(guān)系。二是根據(jù)客戶履行合同、質(zhì)量控制、生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)能力等方面的情況，按月打分評(píng)價(jià)，加強(qiáng)與質(zhì)量有保證、能力強(qiáng)的企業(yè)開展良好合作，形成戰(zhàn)略供應(yīng)商。三是從采購(gòu)源頭提高了原料的穩(wěn)定性和質(zhì)量，滿足生產(chǎn)系統(tǒng)“投精料、出精品”的需要，從而實(shí)現(xiàn)了資源采購(gòu)的優(yōu)質(zhì)低價(jià)。四是細(xì)化、優(yōu)化供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)后，國(guó)貿(mào)分公司嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，規(guī)范工作行為，嚴(yán)格執(zhí)行“鐵精粉價(jià)格日?qǐng)?bào)制度”，為生產(chǎn)協(xié)作發(fā)揮了積極的指導(dǎo)作用。

第三，建立健全對(duì)標(biāo)機(jī)制，尋求管理突破。

國(guó)貿(mào)分公司充分發(fā)揮集團(tuán)整合優(yōu)勢(shì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，開拓思路，進(jìn)一步深化、細(xì)化、完善長(zhǎng)效對(duì)標(biāo)機(jī)制，開展了從采購(gòu)成本、資源掌控、采購(gòu)渠道、品種質(zhì)量等方面一系列比對(duì)優(yōu)化活動(dòng)，找差距查不足，突顯優(yōu)勢(shì)采購(gòu)政策的實(shí)施及加強(qiáng)精細(xì)化管理帶來的乘方效應(yīng)。

第四，強(qiáng)化職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升職工素質(zhì)能力。

國(guó)貿(mào)分公司鑒于在不同時(shí)期和不同階段，采購(gòu)工作總會(huì)面臨一些重點(diǎn)與難點(diǎn)工作，進(jìn)一步增強(qiáng)職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，既有利于突破現(xiàn)實(shí)中存在的重點(diǎn)與難點(diǎn)問題，又實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)成長(zhǎng)共發(fā)展。比如利用各種方式組織開展管理制度學(xué)習(xí)，努力培育學(xué)習(xí)制度常態(tài)化、執(zhí)行制度規(guī)范化的良好氛圍，以積極姿態(tài)應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)。同時(shí)對(duì)影響采購(gòu)環(huán)節(jié)的因素進(jìn)行鏈條式的梳理分析，轉(zhuǎn)變管理理念，加強(qiáng)內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)。

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隨著企業(yè)與管理理論的發(fā)展，采購(gòu)管理已經(jīng)從傳統(tǒng)采購(gòu)發(fā)展到了戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)，直到如今的戰(zhàn)略采購(gòu)。一方面大量的企業(yè)開始提出“向采購(gòu)要利潤(rùn)”的采購(gòu)管理觀念，包括中小型企業(yè)在內(nèi)的大量企業(yè)開始對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)驗(yàn)榘瑑r(jià)值工程分析、供應(yīng)商管理以及電子采購(gòu)等等方面，讓中小型企業(yè)一時(shí)不知如何應(yīng)用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業(yè)到底能不能積極應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)的相關(guān)理論與方法呢？本文將結(jié)合中小企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)其推進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)可以采用的一些可行性方案進(jìn)行建議與探討。

二、戰(zhàn)略采購(gòu)的相關(guān)介紹

（一）戰(zhàn)略采購(gòu)的內(nèi)涵

采購(gòu)的發(fā)展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購(gòu)方式，直1990年后的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)化全球化的發(fā)展，最終由傳統(tǒng)的采購(gòu)發(fā)展到如今的戰(zhàn)略采購(gòu)的理論。戰(zhàn)略采購(gòu)（StrategySourcing）往往基于其對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，通過了解市場(chǎng)環(huán)境，充分結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，綜合內(nèi)外部資源以達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈上總成本的最低化。相對(duì)于傳統(tǒng)采購(gòu)關(guān)注的是降低采購(gòu)的價(jià)格，提高采購(gòu)執(zhí)行效率，以及杜絕企業(yè)的道德漏洞。那么戰(zhàn)略采購(gòu)更強(qiáng)調(diào)的是降低材料的總體成本，以及增強(qiáng)采購(gòu)方對(duì)于供應(yīng)方的影響力。由關(guān)注單價(jià)到關(guān)注總成本的改變，由與供應(yīng)商的短期交易到長(zhǎng)期合作的改變，由采購(gòu)部門被動(dòng)執(zhí)行采購(gòu)到主動(dòng)參與的改變。

（二）戰(zhàn)略采購(gòu)的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動(dòng)力等成本的上升，面對(duì)企業(yè)外界市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)情況下，如何使得企業(yè)能夠從各個(gè)方面保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越受到企業(yè)的重視。而采購(gòu)不僅僅影響到企業(yè)的成本支出，甚至還將影響到企業(yè)產(chǎn)品的上市交付的靈活性、產(chǎn)品的質(zhì)量，并最終影響到企業(yè)的盈利情況。之所以需要企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)，根本還是在于企業(yè)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響極其深遠(yuǎn)。

三、中小企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在采購(gòu)上的不同

（一）什么是中小企業(yè)

按照2011年國(guó)家工業(yè)和信息化部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》的規(guī)定，所謂的中小企業(yè)對(duì)于工業(yè)企業(yè)來講，從業(yè)人員1000人以下或營(yíng)業(yè)收入40000萬(wàn)元以下的為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，營(yíng)業(yè)收入2000萬(wàn)元及以上為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元以下的為微型企業(yè)。

（二）中小企業(yè)在采購(gòu)方面的優(yōu)劣性分析

一般講來，中小企業(yè)相對(duì)于大型企業(yè)具有自身的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也具有其一些劣勢(shì)。相對(duì)于大企業(yè)來講，其在組織建設(shè)的完善程度、人才配置情況、資金實(shí)力以及技術(shù)力量有一些相對(duì)的不足。這都是中小企業(yè)其自身發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模相對(duì)小、競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)弱的情況所決定的。具體從采購(gòu)方面來講，中小企業(yè)往往其人員相對(duì)配置有限，自身的技術(shù)力量也決定了其在進(jìn)行比如電子采購(gòu)方面往往不具有相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。此外，從與供應(yīng)商的談價(jià)議價(jià)能力上講，其自身的規(guī)模小使得其與供應(yīng)商的談判力度沒有大型企業(yè)有力度。但從另一方面來講，中小企業(yè)卻有著大型企業(yè)所不具有的一些優(yōu)勢(shì)，比如管理費(fèi)用低、經(jīng)營(yíng)靈活、以及由于組織相對(duì)簡(jiǎn)單而執(zhí)行效率高等。具體從采購(gòu)方面來講，中小企業(yè)從采購(gòu)的組織管理上來講，其相對(duì)于大型企業(yè)要相對(duì)簡(jiǎn)單，同時(shí)執(zhí)行力度要相對(duì)強(qiáng)一些，而且也相對(duì)易于調(diào)整些。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的可行性方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用

（一）更應(yīng)強(qiáng)化在企業(yè)管理層培養(yǎng)戰(zhàn)略采購(gòu)意識(shí)

對(duì)于戰(zhàn)略采購(gòu)管理，在企業(yè)管理層人員上必須有一定的意識(shí)轉(zhuǎn)變，特別是在傳統(tǒng)的幾大采購(gòu)誤區(qū)上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變采購(gòu)就是殺價(jià)，要求越低才越好的認(rèn)識(shí)，而應(yīng)認(rèn)識(shí)到對(duì)于采購(gòu)來講，不僅僅關(guān)注商品的單價(jià)，而更應(yīng)該關(guān)注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對(duì)于適度的采購(gòu)量的設(shè)置以及對(duì)于采購(gòu)質(zhì)量的關(guān)注以及采購(gòu)運(yùn)輸成本等的注意與平衡。二是認(rèn)識(shí)到采購(gòu)是一項(xiàng)技術(shù)活，強(qiáng)化建立專業(yè)的采購(gòu)人才的意識(shí)。用制度流程來控制與監(jiān)督采購(gòu)業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而不是將采購(gòu)控制工作單純建立在更換采購(gòu)員，甚至是頻繁的更換。三是認(rèn)識(shí)到和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系將利于企業(yè)的材料供應(yīng)工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應(yīng)商供貨以及拖延付款的采購(gòu)管理方式。傳統(tǒng)的這種方式只會(huì)讓企業(yè)后期的采購(gòu)供應(yīng)工作越做越難，進(jìn)一步也將無(wú)法取得任何采購(gòu)成本的價(jià)格優(yōu)惠等利益。

（二）強(qiáng)化與建立良好的采購(gòu)流程

制度與流程都是企業(yè)管理的有效手段，其中流程強(qiáng)調(diào)怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業(yè)的正常工作秩序，確保企業(yè)的指令、規(guī)范等能夠得到有效執(zhí)行，對(duì)各項(xiàng)工作提供指導(dǎo)和約束，但缺乏合理流程設(shè)計(jì)的制度卻往往會(huì)在企業(yè)實(shí)際管理過程中難以發(fā)揮出其應(yīng)有作用來。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)管理的提高過程中，都常常對(duì)于自身企業(yè)的采購(gòu)流程以及采購(gòu)方面存在的問題進(jìn)行梳理與總結(jié)，并且常常首先在采購(gòu)的流程上進(jìn)行一定的設(shè)定和優(yōu)化。筆者當(dāng)前所在的單位是陜西日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)下屬一家報(bào)業(yè)印務(wù)公司，員工100多人，是由集團(tuán)原來的一個(gè)印刷部門通過文化產(chǎn)業(yè)體制改革而成立的。公司在傳統(tǒng)報(bào)業(yè)代印業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上近年新開展了書刊商業(yè)印刷業(yè)務(wù)，而過去那種銷售經(jīng)營(yíng)部門口頭電話通過材料采購(gòu)的方式，往往帶來了材料供應(yīng)品牌質(zhì)量與數(shù)量經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)與部門間的推諉，開始越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現(xiàn)有采購(gòu)流程上增加了請(qǐng)購(gòu)單制度，實(shí)現(xiàn)了請(qǐng)購(gòu)人、采購(gòu)人、收貨人以及付款人的權(quán)利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭(zhēng)端，也利于后面進(jìn)行材料的成本控制工作。

（三）強(qiáng)化價(jià)值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰(zhàn)略采購(gòu)工作要求我們必須不僅要關(guān)注單次價(jià)格，更應(yīng)該關(guān)注總體采購(gòu)成本。而這里就需要材料采購(gòu)管理工作，必須加強(qiáng)對(duì)于材料的價(jià)值工程分析工作。通過價(jià)值工程分析工作從而來使得總體采購(gòu)成本有所下降。

1、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行合理的材料設(shè)計(jì)工作。通過在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的合理材料供應(yīng)設(shè)計(jì)，從根本上進(jìn)行材料成本的節(jié)約。這里需要從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到加工工藝進(jìn)行一定的規(guī)劃設(shè)計(jì)，從而在達(dá)成同樣的產(chǎn)品功能時(shí)，能夠選擇價(jià)格便宜的材料進(jìn)行補(bǔ)充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對(duì)于材料的選購(gòu)工作，往往可以通過前期建立的良好供應(yīng)商關(guān)系，通過供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)材料更加專業(yè)的了解來提供可行的材料等，也進(jìn)行一定的設(shè)計(jì)。

2、進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集，甚至通過強(qiáng)化分析進(jìn)行市場(chǎng)替代品的選用工作。進(jìn)行定期的市場(chǎng)信息收集工作，將可以在材料采購(gòu)工作中做到“知已知彼”，從而利于進(jìn)行采購(gòu)談判工作。此外通過市場(chǎng)信息的收集工作，從而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對(duì)印刷中所需輔料即潤(rùn)版液的選用，通過市場(chǎng)的反復(fù)調(diào)查、發(fā)現(xiàn)和試用，最終采用深圳JS潤(rùn)版液，雖然其單價(jià)高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬(wàn)元。此外，對(duì)于從事本公司進(jìn)行的書刊印刷業(yè)務(wù)來講，通過定期的市場(chǎng)走訪工作，也能夠及時(shí)地對(duì)于銷售經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行平張紙價(jià)格的及時(shí)提供，極大地利于銷售經(jīng)營(yíng)的對(duì)外報(bào)價(jià)訂合同。

（四）供應(yīng)商管理工作依舊可做

對(duì)于中小型企業(yè)來講，由于其材料的需求量等相對(duì)于大型企業(yè)，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)管理工作中做好供應(yīng)商管理工作，但這并不表示中小企業(yè)就始終無(wú)法進(jìn)行適度的供應(yīng)商管理工作。其中，供應(yīng)商管理工作包括幾個(gè)方面：一是對(duì)于供應(yīng)商信息方式的收集，從而增進(jìn)和開發(fā)新的供應(yīng)商。對(duì)于當(dāng)前的企業(yè)來講，其中一個(gè)最有效的方式就是可以通過行業(yè)網(wǎng)站進(jìn)行供應(yīng)商材料收集，此外，還可在專業(yè)的材料市場(chǎng)以及博覽會(huì)等渠道進(jìn)行供應(yīng)商的資料收集。二是對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行材料供應(yīng)工作進(jìn)行一定的評(píng)價(jià)管理，特別是明確哪一些材料供應(yīng)商所供材料按時(shí)按質(zhì)以及價(jià)格相對(duì)便宜等，這些工作，對(duì)于任何企業(yè)來講，都是需要進(jìn)行處理和進(jìn)行的工作。三是通過建立良好的業(yè)績(jī)與貨款支付能力，從客觀上形成供應(yīng)商的價(jià)格影響力。事實(shí)上，對(duì)于發(fā)展健康以及付款及時(shí)的采購(gòu)方企業(yè)，供應(yīng)商往往都能夠在材料的整體價(jià)格以及供應(yīng)及時(shí)保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業(yè)能夠做的工作。

（五）電子采購(gòu)的適度應(yīng)用

電子采購(gòu)是由采購(gòu)方通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行采購(gòu)交易的行為，比如網(wǎng)絡(luò)招投標(biāo)工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)采購(gòu)所有的功能。通過電子采購(gòu)工作，可以更加方便地發(fā)展新的供應(yīng)商，也利于通過競(jìng)爭(zhēng)來降低采購(gòu)成本；通過在線的訂單、交易等電子采購(gòu)行為將利于企業(yè)減少事務(wù)處理與交易成本；也利于企業(yè)規(guī)范員工的采購(gòu)行為。對(duì)于中小型企業(yè)來講，由于資金與人員技術(shù)力量的不足。不能夠進(jìn)行大型的ERP信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采納與應(yīng)用，以及進(jìn)一步的采購(gòu)管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業(yè)無(wú)法進(jìn)行任何電子信息化的工作。事實(shí)上，當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)在材料的出入庫(kù)方面，已經(jīng)進(jìn)行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經(jīng)是進(jìn)行了遠(yuǎn)期的電子采購(gòu)工作應(yīng)用。此外，就是進(jìn)行適度的企業(yè)可行的電子化采購(gòu)業(yè)務(wù)。對(duì)于那些因?yàn)榧夹g(shù)、財(cái)力以及人才等原因在當(dāng)前還無(wú)法徹底進(jìn)行電子采購(gòu)的企業(yè)，同樣在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，可以進(jìn)行部分的材料采購(gòu)的電子采購(gòu)工作。比如對(duì)于作者所在公司來講，從2014年起，就進(jìn)行了部分辦公用品和勞保用品的網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)方式，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)所擁有的京東商場(chǎng)、亞馬遜中國(guó)，還有天貓等大型的可靠網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商那里進(jìn)行一定的采購(gòu)。通過年度成本對(duì)比，這方面的使用成本有明顯的下降。當(dāng)然，對(duì)于進(jìn)一步的電子采購(gòu)，企業(yè)需要做的工作還很多。

（六）加強(qiáng)績(jī)效考核與采購(gòu)人才的培養(yǎng)

人們經(jīng)常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業(yè)較長(zhǎng)的專業(yè)采購(gòu)人士，其也未必有賣家在材料供應(yīng)中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執(zhí)行的。這一切再次說明了，對(duì)于采購(gòu)管理工作必須要轉(zhuǎn)變過去的那種采購(gòu)就是頻繁地?fù)Q人才能控制材料價(jià)格與成本的意識(shí)。對(duì)于采購(gòu)工作，需要進(jìn)行一定的績(jī)效考核工作，通過如采購(gòu)的效果、采購(gòu)任務(wù)完成及時(shí)性等工作，可以考量出當(dāng)前的采購(gòu)工作能否完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，比如進(jìn)行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認(rèn)識(shí)到材料在成本供應(yīng)上的執(zhí)行情況，進(jìn)一步地講，通過績(jī)效考核工作，將利于對(duì)采購(gòu)人員的工作成績(jī)進(jìn)行認(rèn)可，也利于采購(gòu)人才的培養(yǎng)。而通過加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效考核工作，以及對(duì)于采購(gòu)人才的培養(yǎng)，對(duì)于作者所在公司來講，從2013年執(zhí)行以來，最大的改變是提高了采購(gòu)部門的工作士氣，也讓采購(gòu)工作通過及時(shí)有效獲得了公司的銷售經(jīng)營(yíng)部門與生產(chǎn)加工部門的贊賞。

五、結(jié)論

篇7

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有降低成本和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的形成，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有讓用戶滿意企業(yè)才能獲得經(jīng)濟(jì)效益，用戶服務(wù)已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)手段。即物流對(duì)于提高用戶的服務(wù)水平具有實(shí)質(zhì)性的作用，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，與此同時(shí)，物流還可以給企業(yè)帶來降低成本的好處。

1.1 結(jié)合鶴礦集團(tuán)實(shí)際，建立采購(gòu)物流系統(tǒng)

企業(yè)物流是指企業(yè)內(nèi)部的物品實(shí)體流動(dòng)，可以看出，企業(yè)物流是企業(yè)在組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，從原材料采購(gòu)與供應(yīng)開始，經(jīng)過生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品的銷售，以及與此相關(guān)廢棄物回收與再利用的完整循環(huán)過程中物料的流轉(zhuǎn)。應(yīng)用到煤炭企業(yè)中，采購(gòu)與供應(yīng)物流是供應(yīng)部門根據(jù)煤炭生產(chǎn)需求，采購(gòu)原材料、設(shè)備配件的過程；生產(chǎn)物流是供應(yīng)部門向生產(chǎn)單位提供物資的物流轉(zhuǎn)換過程；銷售物流在煤炭企業(yè)中主要指煤炭產(chǎn)品銷售；廢棄物流回收物流是指供應(yīng)部門回收廢舊物資、包裝物的過程。煤炭企業(yè)由物資管理向物流管理轉(zhuǎn)變，近而實(shí)現(xiàn)由企業(yè)供應(yīng)物流向社會(huì)物流轉(zhuǎn)變，需要有一個(gè)體制轉(zhuǎn)型、機(jī)制轉(zhuǎn)變、功能要素整合的過程，才能適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的要求。

1.2 制定科學(xué)合理的采購(gòu)訂貨策略

煤炭企業(yè)采購(gòu)訂貨策略的制定，要針對(duì)煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，考慮各種具體情況和約束條件，求出使用經(jīng)營(yíng)總費(fèi)用最省的訂貨參數(shù)方案。主要考慮三個(gè)方面的問題：一是煤炭生產(chǎn)需求的分析，二是煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的分析，三是根據(jù)煤炭企業(yè)實(shí)際情況，選用合適的控制方法。鶴礦集團(tuán)在每年末，根據(jù)下年度的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，對(duì)年度物資需求量、本年度消耗量、期末庫(kù)存量等進(jìn)行綜合平衡，確定下年度采購(gòu)計(jì)劃和資金預(yù)案。

1.3 完善物流功能，組建物流中心

國(guó)有大型煤炭企業(yè)所在地都屬于資源性城市，煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)部門都是所在地和周邊地區(qū)最大的物資集散地，處于區(qū)域性物流中心的地位。2004 年鶴礦集團(tuán)在物流信息系統(tǒng)的支持下，整合了礦區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送資源，建立了立足鶴崗、輻射黑龍江東部地區(qū)的區(qū)域性物流中心。目前，鶴礦集團(tuán)物流中心為鶴崗市區(qū)域內(nèi)企業(yè)提供了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資資源，占整個(gè)物流量的 8.8％，為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造了效益。

2 實(shí)行科學(xué)采購(gòu)，保證煤炭生產(chǎn)物資需求

2.1 嚴(yán)格計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)物流對(duì)生產(chǎn)物流的有效支持

鶴礦集團(tuán)從采購(gòu)計(jì)劃的審核開始，到合同審核、物資到貨、貨款結(jié)算的審核實(shí)施全過程的監(jiān)督管理。具體做法是采購(gòu)計(jì)劃編制要堅(jiān)持采購(gòu)保供與挖潛保供相結(jié)合的原則，計(jì)劃編制要結(jié)合生產(chǎn)礦（廠）年度生產(chǎn)任務(wù)、采掘條件、生產(chǎn)工藝、工作面條件，以及定額定量、工程計(jì)劃、產(chǎn)品產(chǎn)值等要素，并與生產(chǎn)成本、資金計(jì)劃等有關(guān)指標(biāo)相統(tǒng)一。

2.2完善“三分一統(tǒng)”的監(jiān)督制約機(jī)制，實(shí)現(xiàn)合同管理的制度化

所謂“三分”即物資采購(gòu)權(quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收權(quán)、三權(quán)分離，各負(fù)其責(zé)、相互制約、互不越位；“一統(tǒng)”即合同執(zhí)行管理特別是結(jié)算付款一律統(tǒng)一管理。將隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化。鶴礦集團(tuán)物資供應(yīng)總公司制定了以合同管理為中心的采購(gòu)管理控制體系，根據(jù)生產(chǎn)需求計(jì)劃、庫(kù)存狀態(tài)、市場(chǎng)價(jià)格等簽訂采購(gòu)合同，形成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)部門之間的制約機(jī)制。同時(shí)，規(guī)范了進(jìn)貨渠道，降低了進(jìn)貨成本。

2.3 適應(yīng)市場(chǎng)變化，推行 JIT 采購(gòu)

依據(jù)JIT 采購(gòu)原理，鶴礦集團(tuán)為了保證生產(chǎn)物資的準(zhǔn)時(shí)、有效供應(yīng)，與主要供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，對(duì)中長(zhǎng)線（B、C 類）物資，在物流中心建立了代儲(chǔ)代銷超市，即能保證物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，又能降低物資儲(chǔ)備，減少資金占用。同時(shí)，也為供應(yīng)商開辟了銷售市場(chǎng)，促進(jìn)了物流效率和效益大幅提高。

2.4 實(shí)行供應(yīng)鏈管理，降低物流成本

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流、工作流和信息流等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是企業(yè)層次間的競(jìng)爭(zhēng)而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在供應(yīng)鏈管理中最重要的是構(gòu)筑供應(yīng)鏈組織之間協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部和組織間業(yè)務(wù)流程的整合，建立各組織之間充分信賴的關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中首要的問題。鶴礦集團(tuán)在多年的物資采購(gòu)工作中，與許多供應(yīng)商由買賣關(guān)系，逐步建立起相互信任、相互支持、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不但形成了穩(wěn)定的工礦產(chǎn)品供應(yīng)渠道，而且，供應(yīng)鏈企業(yè)在合作中實(shí)現(xiàn)了共同發(fā)展。

3 建立有效的內(nèi)控機(jī)制，提高物流運(yùn)行效率

3.1 建立供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的管理在物資采購(gòu)中尤為重要

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)審核，包括生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品種類、規(guī)格型號(hào)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等各項(xiàng)內(nèi)容，綜合評(píng)定出 A（優(yōu)秀）B（良好）C（較好）三種類別，分別建立每個(gè)供貨廠家的資料檔案，形成一個(gè)供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化，隨時(shí)增減供貨廠家，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。涉及到煤礦安全物資的供應(yīng)商單獨(dú)進(jìn)行管理，按期審核資質(zhì)，嚴(yán)格把關(guān)。

3.2 建立物資采購(gòu)價(jià)格體系

產(chǎn)品價(jià)格是產(chǎn)品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，它綜合反映了產(chǎn)品的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、性能、結(jié)算方式、運(yùn)輸條件等，是采購(gòu)決策的重要內(nèi)容之一。鶴礦集團(tuán)物資供應(yīng)總公司在多年的實(shí)踐中，已逐步形成了一套行之有效的采購(gòu)價(jià)格參考體系，實(shí)時(shí)指導(dǎo)采購(gòu)訂貨。業(yè)務(wù)管理部門通過網(wǎng)上尋價(jià)、電話尋價(jià)、市場(chǎng)調(diào)查等手段，隨時(shí)更新參考價(jià)格，確保價(jià)格的準(zhǔn)確性，并在合同審核中充分運(yùn)用價(jià)格參考體系，做到有理可依、有據(jù)可查，不斷提高合同審核質(zhì)量和效率。

3.3 加強(qiáng)質(zhì)價(jià)監(jiān)控，降低物流成本

篇8

一、對(duì)醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

（一）全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，最初在美國(guó)的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（二）醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標(biāo)的公益性事業(yè)單位，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，醫(yī)療市場(chǎng)逐漸開放，醫(yī)院面臨著越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，公立醫(yī)院尤其是地市級(jí)以下醫(yī)院從財(cái)政渠道獲取的補(bǔ)償資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負(fù)盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國(guó)家醫(yī)療收費(fèi)政策的前提下如何降低整體運(yùn)行成本、降低病人醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)就日益顯得重要起來，而全面預(yù)算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個(gè)選擇和借鑒。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，醫(yī)院在對(duì)自身業(yè)務(wù)情況進(jìn)行充分調(diào)查與評(píng)估的基礎(chǔ)上編列業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，編列相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃予以量化，將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線有目的、有計(jì)劃的進(jìn)行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模的錯(cuò)誤傾向，提高醫(yī)院資源利用率。

（三）預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)管理的一種方法和工具，預(yù)算管理不是萬(wàn)能藥。預(yù)算管理必須與其他管理方法和手段相結(jié)合，同時(shí)對(duì)預(yù)算工作中出現(xiàn)的偏差與疏漏要及時(shí)予以糾正，這樣才有利于預(yù)算管理發(fā)揮出更好的作用。

二、全面預(yù)算管理的組織與實(shí)施

（一）必須明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，制訂中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

預(yù)算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和中長(zhǎng)期規(guī)劃的指導(dǎo)下，將年度計(jì)劃和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法，在沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下去執(zhí)行預(yù)算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在對(duì)內(nèi)外部醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)查分析后，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，這些目標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)后，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制訂切實(shí)可行的醫(yī)院中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（通常是三年、五年規(guī)劃），通過中長(zhǎng)期規(guī)劃來逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

（二）要有完善高效的預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院開展全面預(yù)算管理工作離不開制度保障，而全面預(yù)算管理的實(shí)施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構(gòu)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會(huì)，統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)。由于全面預(yù)算管理是以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，因此預(yù)算管理委員會(huì)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部（科），負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關(guān)職能部門對(duì)預(yù)算實(shí)行歸口管理，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算的實(shí)施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實(shí)質(zhì)性作用對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理能否成功具有高度的相關(guān)性。

（三）應(yīng)當(dāng)建立一套完整的預(yù)算制度

為保證全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施，醫(yī)院在廣泛聽取院內(nèi)各部門意見和調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際制訂了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細(xì)則，將其作為指導(dǎo)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的綱領(lǐng)性文件。在制度中詳細(xì)規(guī)定了全面預(yù)算管理的基本任務(wù)、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預(yù)算內(nèi)容與編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析考核和激勵(lì)等方面的內(nèi)容，從而使全面預(yù)算管理工作有章可循。

（四）編制預(yù)算要保證較高的準(zhǔn)確性

預(yù)算的準(zhǔn)確性（相對(duì)準(zhǔn)確）是預(yù)算管理中的關(guān)鍵問題。預(yù)算在管理中的主要職能有四個(gè)方面：優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動(dòng)、控制醫(yī)院經(jīng)營(yíng)、考核部門業(yè)績(jī)，準(zhǔn)確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度，一旦喪失準(zhǔn)確性，上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場(chǎng)因素的不確定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵(lì)方案等。

提高預(yù)算準(zhǔn)確性應(yīng)從多方面入手:

1．要保證業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院可能形成現(xiàn)金收付（現(xiàn)行醫(yī)院會(huì)計(jì)核算制度沒有現(xiàn)金流量的概念，可參照企業(yè)會(huì)計(jì)制度中的規(guī)定）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，一般包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)和基石，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系預(yù)算管理的效果，因此編制較為準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)預(yù)算必須對(duì)醫(yī)院進(jìn)行充分調(diào)查，了解醫(yī)院內(nèi)外的相關(guān)信息，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和內(nèi)部技術(shù)進(jìn)步等因素，與有關(guān)部門密切協(xié)作，編制出既符合實(shí)際又易于實(shí)行的業(yè)務(wù)預(yù)算。

2．加強(qiáng)預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計(jì)劃，分解編制月度預(yù)算，建立月度分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會(huì)，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對(duì)偏差的預(yù)算進(jìn)行修正。對(duì)預(yù)算修正的動(dòng)因主要是由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當(dāng)經(jīng)過必要的批準(zhǔn)程序，對(duì)年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多，否則預(yù)算就會(huì)失去管理意義。

（五）預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)立刻就會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)困境，嚴(yán)重的甚至?xí)归]和清算，相關(guān)的實(shí)例并不少見。醫(yī)院方方面面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如設(shè)備物資藥品的采購(gòu)、職工報(bào)酬的發(fā)放、后勤服務(wù)支持等都離不開現(xiàn)金，因此現(xiàn)金流同樣也是醫(yī)院的“血液”，現(xiàn)金流管理對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理來說是至關(guān)重要的。

現(xiàn)金流管理不是簡(jiǎn)單的讓院長(zhǎng)在每張報(bào)銷單據(jù)上簽字，然后醫(yī)院財(cái)務(wù)部門再報(bào)銷支付現(xiàn)金?，F(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理和現(xiàn)金結(jié)算管理等，比日?，F(xiàn)金管理的范圍要大?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表（未編報(bào)現(xiàn)金流量表的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)定增加本表）主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容編制的反映預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支結(jié)果的預(yù)算，要根據(jù)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)凈現(xiàn)金流量的要求并以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，來組織有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，特別是經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)現(xiàn)金流入和流出，調(diào)節(jié)資金收支平衡，切實(shí)防范和有效化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（六）嚴(yán)格控制資本預(yù)算

資本預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算，醫(yī)院通常是指固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本性投資的特點(diǎn)是投資額大、項(xiàng)目建設(shè)期長(zhǎng)、占?jí)嘿Y金多、資金使用成本高、回報(bào)不確定性大，常因建設(shè)資金不足而擠占醫(yī)院正常的經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金，為醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因?yàn)閿U(kuò)張過快造成資金嚴(yán)重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負(fù)擔(dān)；大量拖欠供應(yīng)商藥品、衛(wèi)生材料等貨款，損害了醫(yī)院信用，增大了訴訟風(fēng)險(xiǎn)；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現(xiàn)象在二級(jí)及二級(jí)以下醫(yī)院大量存在，直接威脅醫(yī)院的正常運(yùn)營(yíng)。

為了嚴(yán)格控制資本預(yù)算，在編制資本預(yù)算時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則是投資項(xiàng)目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃的需要，必須進(jìn)行全面的科學(xué)論證，并根據(jù)自身實(shí)力量入為出，對(duì)投資項(xiàng)目不得留有資金缺口。預(yù)算年度內(nèi)資本性項(xiàng)目借款的還貸額，應(yīng)當(dāng)作為資本支出納入預(yù)算；預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊應(yīng)當(dāng)作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。

（七）預(yù)算的考核與激勵(lì)

對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，這其中涉及到的利益關(guān)系直接影響到預(yù)算管理的效果，因此設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核方法與激勵(lì)措施對(duì)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的預(yù)算管理體系來講至關(guān)重要。

1．考核指標(biāo)的選擇

由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多，難以全面考核，考核指標(biāo)過多容易使考核效率低下，因此應(yīng)當(dāng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時(shí)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收入完成情況、利潤(rùn)完成情況、藥品收入比例、資產(chǎn)負(fù)債率、收入利潤(rùn)率等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)有門診人次增長(zhǎng)率、住院病人增長(zhǎng)率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費(fèi)水平、出院病人平均醫(yī)藥費(fèi)等。

2．激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理要依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果建立相應(yīng)的預(yù)算激勵(lì)制度，明確的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制可以有效的發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的積極性激勵(lì)他們努力工作，提高工作效率，全面完成預(yù)算指標(biāo)。如果激勵(lì)制度不完善，往往會(huì)使預(yù)算指標(biāo)喪失約束作用，甚至?xí)拐麄€(gè)預(yù)算工作失去應(yīng)有的功效。當(dāng)然，醫(yī)院在制訂激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)在國(guó)家有關(guān)薪酬規(guī)定的框架內(nèi)結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行。

三、全面預(yù)算管理工作的效果

幾年來的實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用，確實(shí)收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫(yī)院根據(jù)收入預(yù)算的要求積極組織收入，然后根據(jù)總量控制的原則，按照支出預(yù)算有計(jì)劃、有步驟的支付各種款項(xiàng)，使資金收付逐漸形成規(guī)律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫(yī)院成本費(fèi)用的快速上漲。

篇9

【重大事項(xiàng)】

怡亞通：控股股東終止籌劃控股權(quán)轉(zhuǎn)讓

怡亞通（002183）公告，因控股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜尚不成熟，交易各方?jīng)Q定終止籌劃本次控股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜，各方將繼續(xù)探索各領(lǐng)域的合作機(jī)會(huì)，公司將于9月4日召開投資者說明會(huì)。據(jù)悉，為把握當(dāng)前供給側(cè)改革與“一帶一路”建設(shè)的戰(zhàn)略良機(jī)，控股股東怡亞通控股與交易對(duì)方深圳市投資控股有限公司，就戰(zhàn)略合作及其涉及的控股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜進(jìn)行了深入的洽商，擬引入強(qiáng)有力的合作伙伴。

三湘印象：中鷹投資獲控股股東所持6000萬(wàn)股公司股份 履行4年前約定

三湘印象（000863）公告，中鷹投資通過司法劃轉(zhuǎn)獲控股股東三湘控股所持公司6000萬(wàn)股(占比4.34%)；交易后三湘控股及一致行動(dòng)人合計(jì)持股31.93%，中鷹投資持股4.34%。交易系履行雙方2013年協(xié)議，彼時(shí)雙方約定三湘控股向中鷹投資遠(yuǎn)期轉(zhuǎn)讓其持有的公司6000萬(wàn)股股份。

篇10

一、設(shè)立增資擴(kuò)產(chǎn)專項(xiàng)資金3?000萬(wàn)元，支持重點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，投入新產(chǎn)品和新項(xiàng)目。對(duì)重點(diǎn)企業(yè)新增投資超5?000萬(wàn)元用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品或新項(xiàng)目，投達(dá)產(chǎn)后工業(yè)總產(chǎn)值超億元，按進(jìn)度完成投資計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)列入高新區(qū)增資擴(kuò)產(chǎn)專項(xiàng)計(jì)劃的，對(duì)其固定資產(chǎn)投資貸款予以一年最高50%的貼息支持，最高不超過100萬(wàn)元；投達(dá)產(chǎn)后工業(yè)總產(chǎn)值超5億元的，對(duì)其固定資產(chǎn)投資予以一年最高100%的貸款貼息支持，最高不超過300萬(wàn)元。生產(chǎn)型外資企業(yè)增資用于投資新產(chǎn)品或新項(xiàng)目的，對(duì)增資額超5?000萬(wàn)元的，參照貸款貼息方式予以資助。

二、設(shè)立融資支持專項(xiàng)資金2?000萬(wàn)元，支持重點(diǎn)企業(yè)拓寬融資渠道。對(duì)于支撐高新區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重點(diǎn)企業(yè)，因擴(kuò)大產(chǎn)能、開拓市場(chǎng)和為滿足訂單采購(gòu)原材料而向各類金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)流動(dòng)資金融資支持的，按照融資額的2%予以融資費(fèi)用補(bǔ)貼，一般最高不超過200萬(wàn)元。

三、設(shè)立制造業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金2?000萬(wàn)元，支持制造業(yè)企業(yè)加快發(fā)展。對(duì)上年度產(chǎn)值億元以上的重點(diǎn)制造業(yè)企業(yè)，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)超過50%的，上年度產(chǎn)值5億元以上的制造業(yè)企業(yè)，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)超過40%的，上年度產(chǎn)值10億元以上的制造業(yè)企業(yè)，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)超過30%的，以其上年度稅收對(duì)高新區(qū)財(cái)力貢獻(xiàn)為基數(shù)，對(duì)其增長(zhǎng)部分予以100%的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、設(shè)立服務(wù)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金2?000萬(wàn)元，促進(jìn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用。對(duì)上年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入億元以上的重點(diǎn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)，當(dāng)年企業(yè)所得稅、增值稅和營(yíng)業(yè)稅合計(jì)增長(zhǎng)超過30%的，以其上年度稅收對(duì)高新區(qū)財(cái)力貢獻(xiàn)為基數(shù)，對(duì)其增長(zhǎng)部分予以60%-80%的獎(jiǎng)勵(lì)。

五、支持企業(yè)開拓本地市場(chǎng)。搭建高新區(qū)企業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展產(chǎn)品供需對(duì)接平臺(tái)，編制重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)產(chǎn)品目錄，對(duì)重點(diǎn)企業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)先推薦納入政府采購(gòu)目錄，積極向市級(jí)和新區(qū)重點(diǎn)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)推介，組織駐區(qū)企業(yè)開展區(qū)內(nèi)外產(chǎn)需對(duì)接

活動(dòng)。

六、設(shè)立市場(chǎng)配套專項(xiàng)資金1?000萬(wàn)元，鼓勵(lì)高新區(qū)企業(yè)間相互配套合作發(fā)展。對(duì)高新區(qū)重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目采購(gòu)區(qū)內(nèi)企業(yè)主營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)的，合同額累計(jì)超過1?000萬(wàn)元的，予以10萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)，每超過1?000萬(wàn)元，追加10萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，最高不超過100萬(wàn)元。

七、設(shè)立就業(yè)促進(jìn)專項(xiàng)資金1?000萬(wàn)元，保障企業(yè)人才供給。對(duì)于重點(diǎn)企業(yè)因業(yè)務(wù)需要從高新區(qū)認(rèn)可的人才中介機(jī)構(gòu)一次性招聘新員工超100人的，予以企業(yè)員工入職培訓(xùn)和招聘費(fèi)補(bǔ)貼500元/人，最高不超過50萬(wàn)元。

八、設(shè)立鼓勵(lì)外貿(mào)專項(xiàng)資金1?000萬(wàn)元，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大外貿(mào)出口。對(duì)重點(diǎn)企業(yè)上年出口1?000萬(wàn)美元以上的，當(dāng)年出口增長(zhǎng)超過20%的，以其上年度稅收對(duì)高新區(qū)財(cái)力貢獻(xiàn)為基數(shù)，對(duì)其增長(zhǎng)部分予以留成部分80%-100%的獎(jiǎng)勵(lì)。

九、設(shè)立鼓勵(lì)企業(yè)上市專項(xiàng)資金3?000萬(wàn)元，支持重點(diǎn)企業(yè)上市融資。鼓勵(lì)擬上市企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)業(yè)績(jī)，對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)先推薦納入濱海新區(qū)項(xiàng)目對(duì)接目錄，優(yōu)先安排高新區(qū)政府投資項(xiàng)目采購(gòu)目錄。鼓勵(lì)擬上市企業(yè)提高盈利和融資能力，支持金融機(jī)構(gòu)降低企業(yè)資金成本。