導(dǎo)語：如何才能寫好一篇職能部門晉升考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績效管理

（一）績效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經(jīng)營績效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會根據(jù)對上一年度經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開大會，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會議，并簽訂《年度經(jīng)營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績效計(jì)劃時，應(yīng)該遵循重要性原則，對關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實(shí)施―D

績效管理的實(shí)施是一個非常重要的中間過程，只有加強(qiáng)對績效實(shí)現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動指南。

W公司在績效實(shí)施過程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經(jīng)理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實(shí)施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實(shí)施過程中使上下級保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對部門考評過程中將部門劃分為經(jīng)營部門與職能部門兩類進(jìn)行評估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題―經(jīng)營部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對容易一些，因此經(jīng)營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營部門與職能部門分開進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應(yīng)的支持，比如財務(wù)部會對考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會進(jìn)行安全方面的考核等。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對評估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績效改進(jìn)―A

績效改進(jìn)是績效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進(jìn)的過程。此外，績效改進(jìn)也是績效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對績效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)四個方面?？己私Y(jié)果出來之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評結(jié)果與績效目標(biāo)獎金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關(guān)心的一個環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個人績效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結(jié)果不僅能夠反映員工對現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質(zhì)的評價，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績效溝通，分析績效考核結(jié)果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)已制定的績效改進(jìn)方案。通過績效改進(jìn)使得公司的績效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

篇2

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；薪酬管理；價值；應(yīng)用探究

煙草企業(yè)薪酬管理是管理者根據(jù)員工勞動量支付工資，對于調(diào)動工作積極性具有重要意義，進(jìn)一步保證了干部員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。從總體上來看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四大模塊。為了適應(yīng)改革發(fā)展需求，煙草企業(yè)要加快薪酬管理模式的探索和優(yōu)化，進(jìn)一步發(fā)揮出最大的激勵作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障。

一、緒論

（一）研究背景在我國煙草企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，對于各級政府而言，煙草企業(yè)是地方財政中的重要來源。煙草行業(yè)還為2000多萬的煙草中種植人群、1000多萬的零售人員和50多萬的職工提供了就業(yè)機(jī)會和收入來源，對于我國經(jīng)濟(jì)的增長起到促進(jìn)作用。我國煙草企業(yè)的發(fā)展是在一個較為封閉的環(huán)境中發(fā)展的，大環(huán)境而言，我國政府重視煙草產(chǎn)品的專賣制度，對于進(jìn)口的煙草征收高稅率，從而我國煙草產(chǎn)品受到的沖擊比較小。從小環(huán)境而言，各個省的煙草單位地方保護(hù)思想嚴(yán)重，地方市場較為封閉，這些政策一方面保證了我國煙草行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，靈異方面也限制了煙草企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。隨著時代的發(fā)展，煙草行業(yè)在面對全球化的發(fā)展趨勢，開始進(jìn)行大幅度的改革，目的就是增加煙草企業(yè)的市場競爭力，通過市場競爭提升煙草企業(yè)的水平。但是由于煙草行業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響時間較長，在改革過程中出現(xiàn)了很多問題，薪酬制度方面存在眾多問題。

（二）煙草企業(yè)薪酬管理的價值薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。煙草企業(yè)屬于“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營”的特殊壟斷性行業(yè)，計(jì)劃管理色彩比較濃厚，收入分配也是實(shí)行工效掛鉤。煙草企業(yè)工資的分配原則是“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”，即以稅利指標(biāo)為主導(dǎo)，實(shí)行工資與效益聯(lián)動，所以必須提升薪酬管理水平，才能確保企業(yè)薪酬管理公平合理、規(guī)范有序，取得良好效果。煙草企業(yè)薪酬管理的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先是維護(hù)員工自身利益。對于一個企業(yè)而言，員工是重要的發(fā)展力量，所以要確保合理收入，才能提高工作熱情。其次穩(wěn)定員工隊(duì)伍。如果企業(yè)的薪酬待遇比較差，而且長期不做出調(diào)整，那員工就會有跳槽的想法，導(dǎo)致員工流動性較大，對正常生產(chǎn)會造成不利影響，企業(yè)發(fā)展也很難保持穩(wěn)定。最后有助于和員工之間進(jìn)行溝通。薪酬管理除了工資外，還要多和員工交流，了解實(shí)際情況，聽取他們反映上來的意見和建議，對薪酬管理做出適當(dāng)改變，這樣可以達(dá)到更好的效果[1]。

二、煙草企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理理念落后在煙草企業(yè)發(fā)展過程中，主要目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，忽視了薪酬管理的重要性，在這方面做的不夠。部分煙草企業(yè)薪酬管理理念較為落后，認(rèn)為薪酬管理就是工資管理，沒有和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。在這種情況下，對薪酬管理認(rèn)識停留在有限范圍之內(nèi)，很大程度上限制了作用發(fā)揮，慢慢的就會出現(xiàn)很多問題。如果薪酬管理只注重績效獎金管理，就容易造成煙草企業(yè)薪酬體系是純粹的經(jīng)濟(jì)報酬體系，過度的強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性而忽視了社會性。思想認(rèn)識不正確，勢必會影響到實(shí)際工作效果，因此煙草企業(yè)薪酬管理要創(chuàng)新理念，才能提升工作水平，這是非常重要的。意識到薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用，保證薪酬待遇的科學(xué)合理性。

（二）績效考核體系不完善從煙草企業(yè)的實(shí)際情況來看，績效考核主要是以上級考核為主，以自我評價為輔的方式，主要依據(jù)是員工日常表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度，容易受到人為主觀因素影響，因此最終結(jié)果很難保證客觀、公正。例如有的員工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較好，在績效考核時會受到特殊照顧，這樣的績效考核很難保證公平，會引起其他員工的不滿。煙草企業(yè)的績效管理體系應(yīng)該由組織、員工及不同部門三個方面組成，在績效考核過程中要加強(qiáng)聯(lián)系，才能做出公正的評判。但實(shí)際情況卻不是這樣，在對員工進(jìn)行考核的時候，往往由所在部門的管理者來決定，并沒有綜合評判。有的員工工作時間長、勞動強(qiáng)度大，但是卻沒有得到應(yīng)有報酬，會降低工作積極性，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[2]。

（三）薪酬晉升通道單一我國煙草企業(yè)的薪酬晉升有著明顯的行政級別色彩，員工工資待遇和職位、資歷、工齡有著直接關(guān)系，一般情況下，資歷越長、職位越高，工資福利待遇就會越好。在員工的薪酬中，工齡工資所占比重是比較小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必須通過晉升的方式，不僅職位提高了，而且福利待遇會更好。在這種環(huán)境下，由于縱向晉升的通道過窄，導(dǎo)致很多年輕的優(yōu)秀人才得不到重用，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。另外企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為主，往往忽視了員工的自身發(fā)展，沒有構(gòu)建出完善的崗位晉升體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得工作積極性普遍較低。所以要完善干部員工崗位晉升通道，才能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，制定科學(xué)合理的規(guī)劃。

（四）薪酬重視物質(zhì)獎勵，缺乏精神關(guān)懷在煙草行業(yè)中薪酬水平是高于各地的平均工資水平的，當(dāng)前煙草企業(yè)的薪酬激勵制度大多數(shù)是通過貨幣進(jìn)行激勵，所起到的激勵效果有效，對員工的內(nèi)在激勵比較少，例如員工的個人發(fā)展、成就感等，此外煙草企業(yè)在薪酬體系中激勵大多數(shù)是短期措施，缺少長期利益，從而造成生產(chǎn)和管理中的短期化。

三、煙草企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

（一）創(chuàng)新薪酬管理理念理念創(chuàng)新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意識上發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能落實(shí)到實(shí)際行動中去。煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持與時俱進(jìn)理念，調(diào)整薪酬管理結(jié)構(gòu)，建立起激勵機(jī)制，可以激發(fā)出員工熱情，更加自主的投入到工作中去。帶薪培訓(xùn)和技能薪酬體系可以看出，薪酬管理對員工發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用，只有為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺，才能提升自身綜合素養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工資層面，要適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行拓展，關(guān)注員工的全面發(fā)展，有利于提升隊(duì)伍整體水平。在發(fā)展過程中，煙草企業(yè)將會面臨更加復(fù)雜的社會形勢，所以要創(chuàng)新薪酬管理模式，才能有效應(yīng)對，保證福利待遇的合理性[3]。

（二）加強(qiáng)薪酬管理體系建設(shè)一是管理機(jī)構(gòu)。建立完善的薪酬管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置薪酬管理委員會、職稱改革評審委員會等相關(guān)的職能部門，讓不同機(jī)構(gòu)發(fā)揮出各自作用，不斷提升薪酬管理水平。二是機(jī)構(gòu)職能。薪酬管理各個機(jī)構(gòu)的職責(zé)是不一樣的，因此要積極履行自身職責(zé)。其中薪酬管理委員會主要負(fù)責(zé)制定薪酬決策，并發(fā)揮出監(jiān)督作用。職稱改革評審委員會主要是對負(fù)責(zé)相關(guān)崗位人員的職稱進(jìn)行考評，對技能進(jìn)行評分，審計(jì)、監(jiān)察等同級監(jiān)管部門要對職稱改革評審委員會進(jìn)行監(jiān)督，確保公正、公平、公開。績效考核委員會主要負(fù)責(zé)企業(yè)的績效管理和具體的考核工作，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的績效考核制度和實(shí)施方案，同時對績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)及結(jié)果審批，提出合理的建議，從而不斷改善工作效果，提升績效水平。三是人員構(gòu)成。薪酬管理委員會的人員組成要打破單一局面，要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表等，這樣制定的決策才具有全面性、科學(xué)性、實(shí)操性。

（三）創(chuàng)建多渠道晉升模式在傳統(tǒng)模式下，員工晉升主要依靠崗位和職務(wù)的晉升來實(shí)現(xiàn)，這種晉升通道過于單一且有論資排輩的情況發(fā)生，人才質(zhì)量得不到更好的保障。所以該改變單一的晉升方式，開創(chuàng)出多種晉升渠道，例如職業(yè)管理渠道、職稱技能渠道、業(yè)務(wù)職業(yè)渠道等，為員工創(chuàng)建出展示自我的平臺，挖掘出自身潛力，可以獲得更好發(fā)展。對晉升要有明確要求，設(shè)定初、中、高級的崗位序列，保證階梯層級結(jié)構(gòu)的平等性。完善了晉升渠道，員工在自己未來發(fā)展會充滿信息，在工作中表現(xiàn)的更加認(rèn)真，為自己制定目標(biāo)，劃出藍(lán)圖，一步一個腳印的向前走。多渠道晉升模式可以充分發(fā)揮出人才資源優(yōu)勢，提升干部員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力[4]。

（四）完善績效考核制度煙草企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況完善績效考核制度，建立起一套科學(xué)合理的考核體系，在考核中要堅(jiān)持客觀、公正的原則，減少人為因素的影響。為了提升績效考核質(zhì)量，企業(yè)要給予績效考核部門較大權(quán)力，不能受到其他部門的約束，處于相對獨(dú)立的狀態(tài)，這樣才能保證考核結(jié)果的公平、有效性。員工考核要從多方面去進(jìn)行評判，例如職位、工齡、日常表現(xiàn)、工作性質(zhì)等。將考核結(jié)果和薪酬福利掛鉤，可以對員工起到激勵的作用，在工作中表現(xiàn)的更加積極。績效考核離不開制度的支持，所以要加強(qiáng)建設(shè)，確保發(fā)揮出有效作用。

（五）建立全新薪酬體系，重視員工內(nèi)在激勵員工內(nèi)在激勵的核心在于尊重員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工充分的尊重，首先對于員工的人格和基本權(quán)益要進(jìn)行保證，其次要尊重員工的價值和能力，煙草企業(yè)在管理過程中應(yīng)當(dāng)建立新的管理制度，讓員工真正參與到企業(yè)管理中，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。最后要尊重員工的勞動，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新，對于員工的成功進(jìn)行鼓勵，對于員工的失敗要加強(qiáng)引導(dǎo)，幫助員工解決問題，從而拉近企業(yè)和員工的心理距離。煙草企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)心真正的關(guān)心員工，幫助員工生活中遇到的困難，營造互相支持、互相信任的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)以人為本的理念，只有這樣才能最大限度的激勵員工。

篇3

規(guī)劃、選拔、配置、開發(fā)、考核、激勵和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實(shí)施各項(xiàng)薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計(jì)劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對公司持續(xù)長久發(fā)展負(fù)責(zé)。

二、工作職責(zé)：

1、制訂公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃：制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理權(quán)限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實(shí)。定期進(jìn)行市場薪酬水平調(diào)研，提供決策參考依據(jù)；指導(dǎo)、協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

2、組織設(shè)計(jì)與變革：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；組織權(quán)限分配與管理；價值鏈分析；組織重組與管理流程改造；崗位設(shè)置與配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指標(biāo)確定；工作環(huán)境評估；職務(wù)職能體系建立；職位說明書制作；工作規(guī)范管理。

4、人員配備：人員晉升渠道設(shè)計(jì)；內(nèi)部流動模型；人-職匹配考核體系；人才梯隊(duì)建設(shè)；企業(yè)核心人才庫。

5、勞動關(guān)系：勞動合法性評估；勞動合同管理；勞動紀(jì)律制度；勞資協(xié)調(diào)機(jī)制；沖突管理；勞動保險系統(tǒng)；勞動安全與職業(yè)衛(wèi)生。

6、招募選拔：招聘渠道選擇；招聘面談技巧選擇；招聘方案設(shè)計(jì)；篩選策略選擇；面試與甄選方法確定；招聘題庫設(shè)計(jì)；人才甄選；錄用與管理制度建立。

7、素質(zhì)測評：評估中心技術(shù)；情景模擬；結(jié)構(gòu)化面試設(shè)計(jì)；員工素質(zhì)普查；素質(zhì)測評指標(biāo)體系建設(shè)；勝任特征分析；職業(yè)能力及興趣測評；性向測評；智力測評；價值觀測評；情商測評。

8、培訓(xùn)與開發(fā)：培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃編制；培訓(xùn)需求分析與模式選擇；各級各類人員的培訓(xùn)方案設(shè)立；員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)管理；培訓(xùn)資源管理；培訓(xùn)開發(fā)制度與效果評估；開發(fā)性工作模擬。

9、職業(yè)生涯發(fā)展：員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)；關(guān)鍵員工職業(yè)生涯輔導(dǎo)；職業(yè)發(fā)展激勵；員工發(fā)展?jié)撃茉u估；關(guān)鍵人才儲備計(jì)劃。

10、人事風(fēng)險控制：人力資源管理風(fēng)險評估；授權(quán)監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)；人事風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)設(shè)定；信息溝通與反饋機(jī)制；人力資源管理危機(jī)反應(yīng)機(jī)制。

11、績效評估：績效評估指標(biāo)與權(quán)重確定；績效評估標(biāo)準(zhǔn)與方法選擇；部門業(yè)績考評；分類人員考核；績效評估結(jié)果的運(yùn)用；績效改善工具提供；績效考評制度建立；綜合平衡計(jì)分卡；工效掛鉤的績效模式優(yōu)化；360度考評體系；企業(yè)高管人員績效促進(jìn)方案。

12、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：員工滿意度調(diào)查與分析；團(tuán)隊(duì)效率分析；員工心理與行為管理；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)勝任特征模型；學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理；團(tuán)隊(duì)EVA績效杠桿。

13、HRM成本管理：人力資源成本預(yù)算方案；人力資源管理成本分析與評估；人力資源價值成本分析與評估；成本效益衡量指標(biāo)；成本控制管理；人力資源會計(jì)。

14、崗位評估：崗位參照模型設(shè)計(jì)；崗位分類與評定；崗位職等的確定；崗位評價因素設(shè)計(jì)與比較；崗位評價表的建立；部門權(quán)限設(shè)立。

15、薪酬設(shè)計(jì)：薪酬改善標(biāo)準(zhǔn)制定；薪酬策略與原則；行業(yè)地區(qū)薪酬水平調(diào)查；確定薪酬原則與策略；基于企業(yè)核心競爭力的薪酬模式確定；研究影響薪酬的各種因素，確定薪酬結(jié)構(gòu)；確定薪酬等級；薪酬體系設(shè)計(jì)；薪酬模式選擇；制訂薪酬管理辦法。

16、福利方案：綜合福利方案設(shè)計(jì)；員工保險方案設(shè)計(jì)；補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)制定；福利計(jì)劃與控制；員工輔助；彈利制度；企業(yè)福利改善措施。

17、長期激勵計(jì)劃：薪酬組合/薪酬包設(shè)計(jì)；長期激勵模式選擇；虛擬增值權(quán)方案；業(yè)績股票方案；股票期權(quán)方案；儲蓄-股票計(jì)劃；EVA獎金計(jì)劃；員工持股；管理層收購。

三、人力資源部崗位設(shè)置與職位說明

1、有關(guān)任職資格的名詞解釋：

專業(yè)：對專業(yè)工作有比較深入的理解，熟悉實(shí)際工作環(huán)節(jié)和工作流程，了解相關(guān)法律規(guī)范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關(guān)系

能力：具有較強(qiáng)的實(shí)際組織力、協(xié)調(diào)力和計(jì)劃力

興趣：對專業(yè)工作有濃厚的興趣

心理狀態(tài)：心理成熟、穩(wěn)定，態(tài)度認(rèn)真、踏實(shí)，富有社會責(zé)任感和工作責(zé)任感

2、崗位設(shè)置及職位說明書：

招聘主管職位說明書

工作代碼：AUCMAHR-00

職位名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎(chǔ)上，按照人力資源招聘計(jì)劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。

工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘與培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經(jīng)理與主管

外部聯(lián)系對象：外部求職網(wǎng)站、人才交流中心、招聘機(jī)構(gòu)和高校就業(yè)指導(dǎo)中心以及各類招聘廣告媒體等工作職責(zé)：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計(jì)劃，向各部門經(jīng)理與主管了解人事需求

（2）進(jìn)行人事需求匯總，并提出外部招聘意見

（3）將需求匯總和建議上報主管經(jīng)理助理

2、制訂招聘計(jì)劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間

（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道

（3）擬定初試、面試方式及內(nèi)容

（4）擬訂招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受應(yīng)聘簡歷；C、審核簡歷；D、通知初試；E、安排初試；

F、通知面試；G、組織面試；H、面試結(jié)果分析與審核；J、入職人員名單確認(rèn)；H、通知上崗；I、確認(rèn)上崗人員和時間

（5）上報招聘計(jì)劃

3、制定招聘預(yù)算計(jì)劃

（1）按招聘計(jì)劃制定招聘預(yù)算

（2）向主管經(jīng)理助理上報預(yù)算計(jì)劃

4、計(jì)劃確認(rèn)后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計(jì)劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關(guān)職能部門確定初試內(nèi)容，并共同組織初試測試

（2）匯總分析初試結(jié)果，并與有關(guān)職能部門確認(rèn)參加面試名單

（3）將初試結(jié)果和分析以及建議上報主管經(jīng)理助理

（4）在面試名單正式確認(rèn)后，面試通知

（5）籌備面試準(zhǔn)備工作，配合面試評審小組開展面試工作

（6）配合面試評審小組整理和分析面試結(jié)果

6、在入職名單確認(rèn)后，入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認(rèn)最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓(xùn)主管

8、參與公司人力資源計(jì)劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網(wǎng)站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發(fā)展關(guān)系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進(jìn)行評估

任職資格：，全國公務(wù)員共同天地

工作規(guī)范：勞動法、相關(guān)地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規(guī)范

培訓(xùn)主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：培訓(xùn)主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內(nèi)部培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃擬訂公司培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并按計(jì)劃組織和開發(fā)各項(xiàng)培訓(xùn)課程，以達(dá)到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘和培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：培訓(xùn)助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經(jīng)理與主管和授權(quán)講師

外部聯(lián)系對象：外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、顧問公司、高校培訓(xùn)中心、外部培訓(xùn)學(xué)院和MBA等專業(yè)

學(xué)位教學(xué)點(diǎn)

工作職責(zé)：

1、了解公司培訓(xùn)需求

（1）調(diào)查和了解公司部門和職員培訓(xùn)需求

（2）與調(diào)配主管共同開發(fā)職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

（3）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃了解公司不足，并進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研

（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、制訂公司培訓(xùn)計(jì)劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和年度性工作計(jì)劃，以及內(nèi)部培訓(xùn)需求，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃

（2）按照公司半年度工作計(jì)劃和培訓(xùn)需求調(diào)整制定半年度培訓(xùn)計(jì)劃

（3）依據(jù)半年度培訓(xùn)計(jì)劃和公司月度工作計(jì)劃制定月度培訓(xùn)計(jì)劃

（4）將各種培訓(xùn)計(jì)劃分別及時向主管經(jīng)理助理上報審核

3、制定公司專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和業(yè)務(wù)調(diào)整需要制定各類專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目管理、職業(yè)認(rèn)同和TPP等專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（2）集團(tuán)公司內(nèi)、外部的雙向交流計(jì)劃

（3）及時上報主管經(jīng)理助理審批，并報集團(tuán)部門備案

4、制定培訓(xùn)預(yù)算

（1）根據(jù)各種培訓(xùn)項(xiàng)目的組織需要制定合理的培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃，并留有8%~15%的機(jī)動富余

（2）上報預(yù)算計(jì)劃

5、執(zhí)行公司各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（1）提前聯(lián)系和確認(rèn)培訓(xùn)師資、場地和時間

（2）與培訓(xùn)講師共同備課

（3）培訓(xùn)通知

（4）安排培訓(xùn)需要的車輛、食宿

（5）布置培訓(xùn)會場，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備

（6）記錄培訓(xùn)考勤

（7）作培訓(xùn)記錄

（8）進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)評估

（9）追蹤培訓(xùn)作業(yè)

（10）登載個人培訓(xùn)積分

（11）分析培訓(xùn)評估問卷

（12）擬寫培訓(xùn)總結(jié)，并上報

6、組織外部培訓(xùn)

（1）匯總培訓(xùn)需求，提出參加外部培訓(xùn)項(xiàng)目專題，并上報

（2）聯(lián)系和接洽外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，商談培訓(xùn)費(fèi)用

（3）向外培人員所在部門的經(jīng)理或主管征詢培訓(xùn)意見

（4）知會相關(guān)外培人員，安排培訓(xùn)期間的工作

（5）辦理參加外部培訓(xùn)內(nèi)部審批程序，簽定培訓(xùn)合同，并領(lǐng)取相應(yīng)錢款和支票

（6）追詢培訓(xùn)總結(jié)，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓(xùn)發(fā)票，報財務(wù)部銷帳

7、培訓(xùn)工作匯總

（1）擬寫專項(xiàng)培訓(xùn)總結(jié)，匯總每周培訓(xùn)工作

（2）進(jìn)行月度培訓(xùn)匯總，提交工作月報

（3）進(jìn)行半年培訓(xùn)匯總，提交工作半年總結(jié)

（4）進(jìn)行年度培訓(xùn)匯總，提交工作年度總結(jié)

8、聯(lián)系外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

（1）與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系，相互共享信息

（2）定期了解主要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和顧問公司的公共培訓(xùn)課程

（3）審核外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)資格

（4）評估主要外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)能力和效果

9、參與公司人力資源計(jì)劃的制定，并提出建議

10、培訓(xùn)設(shè)備保管和使用安排

任職資格：

工作規(guī)范：培訓(xùn)工作管理規(guī)范、社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)辦學(xué)審批條例

績效主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績效主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務(wù)和職能標(biāo)準(zhǔn)，對公司職員（含部門經(jīng)理以下）的業(yè)績、態(tài)度、能力等內(nèi)容進(jìn)行考核，并提出培訓(xùn)、調(diào)配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。

工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經(jīng)理與信息管理主管

工作職責(zé)：

1、構(gòu)建公司內(nèi)部績效管理指標(biāo)體系

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，在主管經(jīng)理助理的指導(dǎo)下，與其它各部門經(jīng)理或主管共同確認(rèn)考核要素的權(quán)重，合作制定各部門績效考核指標(biāo)體系。

（2）按考核要素和指標(biāo)體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、年度考核表、自我審告表和調(diào)配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標(biāo)體系和職務(wù)分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經(jīng)理以上考核表

（4）上報主管經(jīng)理助理

2、考核和匯總?cè)粘？冃Э己诵畔?/p>

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經(jīng)理或主管處獲取職員工作成績和進(jìn)度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關(guān)部門經(jīng)理的工作業(yè)績評估和考核信息

（4）匯總各項(xiàng)考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經(jīng)理助理

3、匯總、核查各種專項(xiàng)工作績效考核信息

（1）根據(jù)各項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度，及時、連續(xù)地從各項(xiàng)目經(jīng)理處獲取項(xiàng)目內(nèi)部職員的工作業(yè)績評估信息

（2）進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，了解內(nèi)部職員工作態(tài)度和情緒狀況，記錄調(diào)查信息

（3）匯總項(xiàng)目內(nèi)的業(yè)績考核結(jié)果，并就項(xiàng)目運(yùn)作情況作簡單分析

（4）將上述信息和分析報告上報主管經(jīng)理助理

4、晉升考核評審

（1）根據(jù)人力資源部和主管部門的考察，確認(rèn)被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結(jié)果，進(jìn)行資歷、資格和業(yè)績的評審，并報送資格晉升委員會

（3）由被考核者的主管對其判斷力、計(jì)劃力、領(lǐng)導(dǎo)力和折中力進(jìn)行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進(jìn)行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現(xiàn)任較高級職位成員作為評比參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)比較和評審，

（6）擬寫出考核報告，上報主管經(jīng)理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導(dǎo)各部門進(jìn)行部門內(nèi)年度綜合評審，并發(fā)放年度綜合績效考核表

（2）組織各部門經(jīng)理對本部門考核進(jìn)行二次評審與調(diào)整

（3）協(xié)助評審委員會對公司績效部門綜合評審結(jié)果進(jìn)行再審和評估

（4）公布評審委員會的最終年度績效評審結(jié)果

（5）搜集和整理公司內(nèi)部對年度績效評審結(jié)果的反饋意見，并加以總結(jié)

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發(fā)放與獎金激勵制度規(guī)范

7、協(xié)助調(diào)配主管共同了解公司職員的人崗適應(yīng)情況

工作規(guī)范：公司人事考核規(guī)程、公司人事績效考核工作規(guī)范

社會福利主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：社會福利主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司實(shí)際狀況，設(shè)想和制定公司職員福利規(guī)劃，與社會保障部門建立良好關(guān)系，辦理公司職員必備的各類福利保險。

工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯(lián)系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責(zé)：

1、設(shè)想和制定公司內(nèi)部職員的福利保險規(guī)劃和年度計(jì)劃

（1）根據(jù)公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規(guī)政策的要求，設(shè)想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項(xiàng)目，并擬訂福利規(guī)劃

（2）面向公司內(nèi)部職員作關(guān)于福利待遇的調(diào)查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當(dāng)調(diào)整福利規(guī)劃

（3）根據(jù)設(shè)想的福利規(guī)劃，結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)狀況，分別擬訂出政策性必備福利項(xiàng)目計(jì)劃、職員獎勵利計(jì)劃和職員保障利計(jì)劃

4、制訂公司福利保險費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃

（1）根據(jù)所設(shè)想的各類福利保險計(jì)劃和公司職員工資總額，擬訂年度福利保險費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃

（2）將各類福利保險計(jì)劃和年度福利保險預(yù)算計(jì)劃上報主管經(jīng)理助理

5、辦理各項(xiàng)政策利保險

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據(jù)公司正式職員數(shù)量向社會保險中心投保失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險以及大病統(tǒng)籌保險

（3）根據(jù)公司正式職員數(shù)量，在公積金管理中心分別開設(shè)個人公積金帳戶

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導(dǎo)公司職員辦理各類保險遷轉(zhuǎn)和公積金使用等工作

8、具體安排和落實(shí)公司獎勵利和保障利項(xiàng)目

例如：公司職員健身項(xiàng)目、交通費(fèi)用報銷、電話費(fèi)用報銷等等

工作規(guī)范：勞動法、失業(yè)保險條例、社會保險費(fèi)征繳條例和北京醫(yī)療保險收繳規(guī)定，公司職員福利保險規(guī)范和公司福利工作管理規(guī)范

薪資主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司實(shí)際狀況，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)激勵性質(zhì)的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計(jì)劃，按工資計(jì)發(fā)周期提前向財務(wù)部報送工資計(jì)劃，發(fā)放和管理公司職員工資。

工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務(wù)部門工作職員

外部聯(lián)系對象：地方稅務(wù)部門，對口銀行等

工作職責(zé)：

1、薪資調(diào)查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調(diào)查，并作相關(guān)分析

（3）根據(jù)分析提出合理建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結(jié)構(gòu)、等級調(diào)整規(guī)劃和方案

3、制定年度薪資計(jì)劃，核算薪資預(yù)算總額，并上報主管經(jīng)理助理

4、計(jì)發(fā)職員工資

（1）了解發(fā)薪周期內(nèi)職員的績效考核情況，核算獎金和加班費(fèi)

（2）核算和扣除個人所得稅款額

（3）根據(jù)工資計(jì)發(fā)周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計(jì)劃

（4）上報主管經(jīng)理助理審核

（5）報送財務(wù)部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發(fā)放制度

（1）與績效管理主管合作調(diào)查加班工作情況

（2）在主管經(jīng)理助理的參與下與績效主管和其他部門經(jīng)理、主管共同草擬加班工資發(fā)放制度規(guī)范或提出修改建議

（3）報送主管經(jīng)理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度

（2）共同調(diào)查現(xiàn)有獎金的實(shí)際激勵效果

（3）在主管經(jīng)理助理參與下，會同各部門經(jīng)理或主管草擬獎金發(fā)放制度或提出修改建議

（4）整理意見，報送主管經(jīng)理助理

7、協(xié)助社會福利主管核算年度福利保險預(yù)算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規(guī)范：勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規(guī)范、公司加班工資發(fā)放制度規(guī)范、公司獎金激勵制度規(guī)范、公司薪資工作管理規(guī)范，全國公務(wù)員共同天地

人事主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：人事主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，在績效考核和專業(yè)審查的基礎(chǔ)上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調(diào)配建議，并具體落實(shí)和安排公司確認(rèn)的職員調(diào)配計(jì)劃，同時參與公司人力資源計(jì)劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定。

工作聯(lián)系：上報對象：人力資源部經(jīng)理

監(jiān)督對象：調(diào)配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心

外部聯(lián)系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責(zé)：

1、參與公司人力資源計(jì)劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調(diào)配計(jì)劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應(yīng)情況

（2）與培訓(xùn)主管共同開展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎(chǔ)上提出合理修改調(diào)配計(jì)劃的建議

4、接受職員調(diào)配申請

（1）接受職員主動調(diào)配申請，核實(shí)后，提出建議并上報人力資源部經(jīng)理

（2）按照公司確認(rèn)后的申請修改調(diào)配計(jì)劃，并制定專項(xiàng)調(diào)配方案

5、執(zhí)行調(diào)配計(jì)劃

（1）按照調(diào)配計(jì)劃，擬訂具體調(diào)配方案

（2）擬寫調(diào)配申請報告，并上報人力資源經(jīng)理審批和批轉(zhuǎn)

（3）報告批復(fù)后，將報告及時報送給調(diào)配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調(diào)配接受方主管（或經(jīng)理）審核

（4）批準(zhǔn)后，報送業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理審批，并附送調(diào)配申請報告

（5）調(diào)配方案批準(zhǔn)后，知會調(diào)配人員，并進(jìn)行專題談話

（6）知會調(diào)配接受方主管，作好調(diào)配接受準(zhǔn)備

（7）擬寫調(diào)配總結(jié)報告

6、調(diào)配后，定期跟蹤調(diào)配工作情況，了解調(diào)配者的工作實(shí)際績效

篇4

XX年度辦公室工作忙碌而充實(shí)。全體辦公室工作人員緊緊圍繞宮內(nèi)中心和重點(diǎn)工作，結(jié)合部門工作職責(zé)和工作計(jì)劃，以招生、培訓(xùn)工作為中心，努力發(fā)揮好辦公室協(xié)調(diào)、督查、管理、服務(wù)職能，努力提高管理水平、服務(wù)水平，盡心盡職為我宮領(lǐng)導(dǎo)、為招生培訓(xùn)、為廣大師生做好服務(wù)工作。積極完成各項(xiàng)工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)任務(wù)，為保障我宮工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了積極的作用。

一、常規(guī)工作組織、協(xié)助安排好重大公益活動、行政例會、宮務(wù)會、教師會等，保障單位重要工作和重大活動的順利開展，并做好各類會議記錄。立足全局，注重與培訓(xùn)、活動、財務(wù)等職能部門之間的協(xié)調(diào)、配合和溝通，從而確保整體工作正常有序地進(jìn)行。密切聯(lián)系群眾，廣泛聽取群眾的意見、建議、呼聲和關(guān)切，忠實(shí)地向領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，并對各種動態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分析和判斷，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的依據(jù)，當(dāng)好參謀助手，服務(wù)主任決策，并向教職工及時傳達(dá)貫徹單位決策，加強(qiáng)督辦檢查，促進(jìn)各項(xiàng)決策的落實(shí)。做好辦公室日常行政事務(wù)工作。完成單位的目標(biāo)制定、管理、督促工作和年終目標(biāo)自查報告，組織教職工填寫事業(yè)單位聘任合同書和簽定好安全責(zé)任書。做好法定節(jié)日、寒暑假的值班安排工作，督促檢查上級和單位領(lǐng)導(dǎo)部署工作的落實(shí)情況，及時傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指示，反饋各種信息，做到了快捷和實(shí)效，保證上下政令暢通。在宣傳工作上，堅(jiān)持圍繞我宮的中心工作，從提升單位的知名度，推進(jìn)招生培訓(xùn)的宗旨出發(fā)，加強(qiáng)宣傳工作力度，取得了一定的成績。一年來，加強(qiáng)與媒體溝通，配合各部門進(jìn)行宣傳，在《樂山日報》《三江都市報》《廣播電視報》“樂山電視臺”宣傳報道12次。通過宣傳，擴(kuò)大了影響，樹立了良好社會形象。加強(qiáng)了活動信息的報送工作，在市課堂作文網(wǎng)域網(wǎng)上掛信息近62條，在中國宮協(xié)網(wǎng)站上信息58條，在四川青少年活動陣地網(wǎng)站上信息63條（截止11月20日）。按照宮內(nèi)的工作要求，做好征稿、排版、文字審定、版式設(shè)計(jì)、工作，全年共出版簡訊2期，每期4個版面，內(nèi)容豐富，有工作的新舉措、工作動態(tài)、大型的活動、單位和師生的獲獎、培訓(xùn)班公益活動等等。并發(fā)至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和兄弟單位及每個學(xué)員。及時報道我宮工作動態(tài)，加強(qiáng)與兄弟單位的交流與溝通，強(qiáng)化社會對青少年宮的了解。積極參與校園文化建設(shè)，利用宣傳櫥窗、宣傳條幅配合單位各類活動開展，宣傳單位辦學(xué)成果，營造良好的校園氛圍。按照上級要求，完成了市教育年鑒所需的圖片和文字材料報送工作。認(rèn)真做好了上級領(lǐng)導(dǎo)、社會各界、單位交流以及職能部門同志的檢查、調(diào)研、來訪接待工作。

二、人事工作及時辦理法人年檢、驗(yàn)資報告、一年一度的核編、每個教職工的社保、醫(yī)保等系列工作。認(rèn)真做好了教師職評工作和調(diào)薪工作，高質(zhì)量地完成了1名教師的晉升材料的展示、整理、審核、上報、聘任等系列工作；制定了XX年招聘、招考人員的資格認(rèn)定條件，完成了2人的考核招聘、1人的考試招聘的各項(xiàng)工作和相關(guān)材料；完成了1人的轉(zhuǎn)正定級的相關(guān)材料；辦理了1名教師的退休手續(xù)，沒有出現(xiàn)任何差錯。按照上級要求，保質(zhì)保量地完成了專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)比例表、XX事業(yè)單位人員統(tǒng)計(jì)表、XX招聘計(jì)劃一系列表、崗位設(shè)置方案、離退休人員生活補(bǔ)貼花名冊、樂山青少年宮教師津補(bǔ)貼發(fā)放方案等各類表冊100份左右。組織完成了職工的年度考核工作，整理上報考核匯總表和結(jié)果登記表。

三、檔案、社區(qū)工作

篇5

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 高技能 人才隊(duì)伍

中圖分類號：C913 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）12-247-02

隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，許昌卷煙廠從自負(fù)盈虧的法人實(shí)體變成了河南中煙下屬的生產(chǎn)廠，其管理重心由注重市場與研發(fā)的“啞鈴型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿μ嵘a(chǎn)制造水平的“橄欖型”模式，提出了“打造一流創(chuàng)新型生產(chǎn)基地”的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)合“卷煙上水平”的行業(yè)戰(zhàn)略和河南中煙“中原突破”的規(guī)劃目標(biāo)，許昌卷煙廠在認(rèn)真分析技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀的前提下，立足“人才強(qiáng)企”的基本思路，找準(zhǔn)突破口，以高技能人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)、統(tǒng)籌推進(jìn)技能、技術(shù)和管理三支人才隊(duì)伍建設(shè)。主要依托“一體兩翼”的組織保證體系和“三足鼎立”的成長激勵體系所構(gòu)建的立體管控模式強(qiáng)力推進(jìn)，以塑造一支“數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精干”的人才隊(duì)伍為目標(biāo)，確立許昌卷煙廠在河南中煙乃至全行業(yè)的人才比較優(yōu)勢，為工廠在“十二五”期間的爭先創(chuàng)優(yōu)戰(zhàn)略提供廣泛的智力支持。

一、“一體兩翼”的組織保證體系建設(shè)

從工廠的層面看，對人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏系統(tǒng)性全局性的統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏一個導(dǎo)向明確的政策框架；從車間層面看，車間對技能人才的培養(yǎng)主要是以用代培，人才的培養(yǎng)沒有專項(xiàng)考慮，還存在不愿意對大學(xué)生下功夫培養(yǎng)的思想，都想挖現(xiàn)成的人才用。制度的系統(tǒng)性缺少導(dǎo)致人才隊(duì)伍建設(shè)工作處于凌亂的、未經(jīng)規(guī)劃的狀態(tài)，各類單項(xiàng)措施也未能形成合力，激勵效果較差。在綜合考慮現(xiàn)狀的情況下，許昌卷煙廠以系統(tǒng)構(gòu)建為導(dǎo)向，通過新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一體兩翼”為主要構(gòu)架的組織保證體系?！耙惑w兩翼”是指以組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)為主線，以責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)及培養(yǎng)支撐系統(tǒng)建設(shè)為主要推進(jìn)手段所構(gòu)成的“拉動”機(jī)制。主要做法有：

1.組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)。實(shí)際上，企業(yè)的行政組織體系就應(yīng)該有這樣的功能，但是，一些觀念上的誤區(qū)和長期以來形成思維定勢，比如，一部分人認(rèn)為人才隊(duì)伍建設(shè)是人力資源部門的事情，還有一部分中層干部只想用現(xiàn)成的人才而不愿意下力氣去培養(yǎng)。這些都導(dǎo)致行政組織體系這項(xiàng)功能的弱化。針對現(xiàn)狀，我們建立了《許昌卷煙廠人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)》這一制度，用一系列的量化指標(biāo)明確人才隊(duì)伍建設(shè)的方向和數(shù)量要求，同時，梳理、延伸并強(qiáng)化了行政體系人才培養(yǎng)的功能，明確了工廠各層次的人才培養(yǎng)職責(zé)，建立了自上而下、權(quán)責(zé)明確的組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?，F(xiàn)在是，主管人力資源的廠領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對全廠人才隊(duì)伍建設(shè)工作的指導(dǎo)與督促，與各部門簽訂人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)；人力資源部門作為專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)規(guī)劃及協(xié)調(diào)實(shí)施，以及制度體系建設(shè)；各部門負(fù)責(zé)人對本部門人才隊(duì)伍建設(shè)負(fù)總責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)班子分管領(lǐng)導(dǎo)具體實(shí)施本部門人才隊(duì)伍建設(shè)方案，落實(shí)廠部各項(xiàng)措施；專兼職人才干事在部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體事務(wù)的處置。根據(jù)部門的人數(shù)多少分別設(shè)置專職或兼職人才干事，正式納入企業(yè)組織體系，其職責(zé)納入工作標(biāo)準(zhǔn)。在組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建立過程中，強(qiáng)調(diào)了人數(shù)較多（即有操作類崗位的部門）的部門，突出以技能人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)的策略。

2.責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)。責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)是一個循環(huán)遞進(jìn)系統(tǒng)，以中層干部履行人才隊(duì)伍建設(shè)職責(zé)為依托。由三個主要步驟構(gòu)成一個循環(huán)：第一步，年初將人才隊(duì)伍建設(shè)指標(biāo)列入部門的責(zé)任目標(biāo)，人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)對人才隊(duì)伍進(jìn)行分類別、分層次設(shè)定了當(dāng)年度目標(biāo)和三年期總目標(biāo)，這些目標(biāo)是各部門責(zé)任目標(biāo)的組成部分。在11項(xiàng)設(shè)定目標(biāo)中，其中針對技能人才隊(duì)伍建設(shè)的有8項(xiàng)。第二步，在年末作為中層干部述職的重要組成部分進(jìn)行公開述職。第三步，人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)的完成情況作為專項(xiàng)考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，其得分占中層干部年度綜合考評總分的5%。針對上年度的情況制定下年度的人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，進(jìn)入下一個年度循環(huán)。

3.培養(yǎng)支撐系統(tǒng)建設(shè)。組織領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任目標(biāo)側(cè)重于從組織和領(lǐng)導(dǎo)干部著手，充分認(rèn)識搞好人才隊(duì)伍建設(shè)還需要為員工的成長提供多方面的支持。在這種背景下，許昌卷煙廠以六項(xiàng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以員工的自我成長為導(dǎo)向，建立了開放式的培養(yǎng)支撐系統(tǒng)。六項(xiàng)計(jì)劃是：以《員工自學(xué)成才激勵辦法》為主要措施的自學(xué)成才激勵計(jì)劃，對員工取得各類證書、學(xué)習(xí)專項(xiàng)技能給予物質(zhì)和精神上的獎勵；以滿足員工個性需求為主的個性培訓(xùn)套餐計(jì)劃；以滿足工廠階段性人才需求為導(dǎo)向的緊缺人才培養(yǎng)計(jì)劃；鍛煉員工多種能力的輪崗交流計(jì)劃；為實(shí)現(xiàn)高技術(shù)、高技能人才智力共享，通過工程系列委員會、技師協(xié)會等民間學(xué)術(shù)團(tuán)體實(shí)施的專家顧問門診計(jì)劃。以職業(yè)資格體系為基礎(chǔ)自主開發(fā)了包括職業(yè)技能鑒定、特殊工種崗位持證上崗、關(guān)鍵生產(chǎn)崗位持證上崗、關(guān)鍵生產(chǎn)崗位晉級認(rèn)證四項(xiàng)內(nèi)容的資格認(rèn)證體系計(jì)劃，對企業(yè)核心操作類崗位的進(jìn)口進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān)，對技能水平的晉升提供的階梯，對復(fù)合型人才的培養(yǎng)提供了制度支持，特別是關(guān)鍵生產(chǎn)崗位是根據(jù)工廠實(shí)際情況自行提出并定義的概念，是有明確界定的崗位類別。

二、“三足鼎立”的成長激勵體系建設(shè)

人才的成長既有環(huán)境的因素，也有個人的因素?！耙惑w兩翼”的組織保證體系更多地側(cè)重外因，注重組織環(huán)境的建設(shè)；“三足鼎立”的成長激勵體系則是側(cè)重內(nèi)因，注重個人的晉升和成功因素。在傳統(tǒng)模式下，管理人才成長通道最為完善，而技能人才和專業(yè)技術(shù)人才的成長則受很大限制，出現(xiàn)“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的局面。許昌卷煙廠在“以能為本多維激活”人才理念統(tǒng)領(lǐng)下，以建立“技能人才的彈性寬帶晉升通道”為重點(diǎn)，統(tǒng)籌推進(jìn)技能、技術(shù)和管理三條人才成長通道，使技能、技術(shù)人才的成長通道真正成為與管理人才成長通道相并行的渠道，構(gòu)建“三足鼎立”的成長激勵體系。

1.技能人才的彈性寬帶晉升體系。多年以來，許昌卷煙廠在技能人才成長方面只有職業(yè)資格晉升體系，該體系是傳統(tǒng)的等級津貼的模式。隨著收入水平的提升，津貼在收入中所占比重不足2%，基本喪失了激勵作用。許昌卷煙廠自2008年開展首席技師聘任，首屆聘任了7名首席技師，但是對技能人才的成長路徑并不清晰，從一般操作工到首席技師中間有斷層，沒有形成一個連續(xù)的晉升層級結(jié)構(gòu)。2009年在制絲車間對修理工隊(duì)伍做拉開梯次的改革試點(diǎn),根據(jù)技能水平、責(zé)任大小和勞動強(qiáng)度等因素將修理崗位劃分為三個等級，并建立動態(tài)晉升機(jī)制。2010年按考核成績有的修理工晉升了等級，有的下調(diào)了等級，有效地鞏固了新體系的實(shí)施效果。在2010年度，對卷包車間擋車工和修理工建立分級體系，分別印發(fā)了《卷接及包裝擋車工晉級考核實(shí)施辦法》和《卷包車間修理工改革實(shí)施方案（試行）》兩個文件，基本確立了關(guān)鍵生產(chǎn)崗位晉級認(rèn)證的實(shí)施模式。對卷包擋車工、修理工和分成一級、二級和三級（三級保持原待遇），以理論水平、實(shí)操技能和日常工作業(yè)績?nèi)齻€維度的考核為依據(jù)，每一層級都按不同的比例晉升，構(gòu)成一個金字塔式的結(jié)構(gòu)。新延伸的晉升層級，其收入差距占收入比例達(dá)20%左右，其激勵作用效果明顯。

經(jīng)過2009、2010兩年的探索，對關(guān)鍵操作崗位和維修崗位拉開了一定的距離，與首席技師接軌，使技能人才的成長路徑得到確認(rèn)，并形成可操作的制度。至此，以主體車間為試點(diǎn)，依托原有的職業(yè)資格晉升體系，對關(guān)鍵生產(chǎn)崗位延伸了成長通道，初步構(gòu)建了從一般技能操作工到首席技師的11級晉升階梯，在一般操作崗位、關(guān)鍵操作崗位和修理崗位三個分類之間，具有一定的重合度，構(gòu)成了一個彈性的寬帶晉升體系。通過技能人才寬帶晉升體系的建立，不僅很好的實(shí)現(xiàn)了技能人才成長的激勵功能，同時也以此為依托，實(shí)現(xiàn)了薪酬分配向高技能高貢獻(xiàn)人才的傾斜導(dǎo)向。

2.技術(shù)人才開放式的成長晉升體系。許昌卷煙廠自1999年對所聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，導(dǎo)致技術(shù)人才隊(duì)伍的規(guī)模和質(zhì)量都嚴(yán)重下降。在這種背景下，許昌卷煙廠在2008年以工程系列為試點(diǎn)重新啟動了技術(shù)職務(wù)的聘任工作，重新構(gòu)建了技術(shù)職務(wù)體系。技術(shù)職務(wù)采用的是開放式設(shè)崗，即崗位并不固定在某個部門，而是從競聘人員中擇優(yōu)而定，這種開放式的競聘模式有利于激發(fā)更多的工程技術(shù)人員參與其中，同時，這也是在分析工廠工程技術(shù)人才隊(duì)伍總量偏少、總體質(zhì)量有待提高的情況下做出的選擇。而管理模式則采用專業(yè)人員自我管理的思路，在廠技術(shù)職務(wù)聘任工作領(lǐng)導(dǎo)組下分專業(yè)設(shè)置工程、政工、經(jīng)濟(jì)及會計(jì)等專業(yè)系列委員會，負(fù)責(zé)本專業(yè)技術(shù)職務(wù)日常事務(wù)的管理?？傮w上看，技術(shù)職務(wù)體系的運(yùn)作取得了很好的效果：在2010年組織發(fā)表了學(xué)術(shù)論文15篇，通過省級科技鑒定成果3個、市級科技成果3個，其成績相當(dāng)于以往數(shù)年之和。2011年在工廠提出了“塑造創(chuàng)新特色”的方向后，籌劃更加靈活的開放式晉升體系，即將技術(shù)職務(wù)分成若干層級，凡是技術(shù)成果達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)即可享受相應(yīng)待遇，以此在更大范圍和更深層次激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。

3.管理人才成長體系日臻完善。管理人才隊(duì)伍經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)建成一套包括競爭上崗、培訓(xùn)發(fā)展、業(yè)績考核的完整體系。

《戰(zhàn)略導(dǎo)向的高技能人才隊(duì)伍建設(shè)》項(xiàng)目是人才隊(duì)伍建設(shè)的系統(tǒng)工程，以彌補(bǔ)高技能人才建設(shè)這塊“短板”為重點(diǎn),形成了“一體兩翼”與“三足鼎立”的基本構(gòu)架，建設(shè)了一個全方位的人才隊(duì)伍推進(jìn)體系。體系建設(shè)的推進(jìn)取得了良好的效果：制定了高技能人才隊(duì)伍的培養(yǎng)目標(biāo)和中期規(guī)劃；2011年度《工人日報》以《首席技師上崗探討綠色節(jié)能》為題、《河南日報》以《車間里的首席技師》為題報道許昌卷煙廠高技能人才隊(duì)伍建設(shè)成效，有力的提升了企業(yè)的正面形象。車間設(shè)備維修崗位有高級技師5人，技師64人，占維修工的35%，其技能結(jié)構(gòu)不斷提高；2010年高技術(shù)人才和高技能人才的增長幅度是2009的3倍有余；2010年設(shè)備維修崗位新增高級技師3名，是河南煙草工業(yè)系統(tǒng)高級技師增加最多的生產(chǎn)廠。人才隊(duì)伍推進(jìn)機(jī)制的發(fā)力，將為許昌煙廠提升核心競爭力提供強(qiáng)有力的人才支持。

篇6

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；績效考核；新思路；人力資源管理；分層考核；指標(biāo)量化

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）31-0148-02

績效考核工作，旨在激發(fā)員工潛能、充分調(diào)動員工的積極主動性，是提高生產(chǎn)效益的有效途徑。在國際石油市場競爭越來越激烈的今天，如何在即將到來的殘酷挑戰(zhàn)面前立于不敗之地，唯有改革創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)的憂患意識，提高員工的積極性，使企業(yè)上下能夠真正融入到這場沒有硝煙的戰(zhàn)斗中去。而如何提高員工的積極性，最好的辦法是建立完善的員工績效考核體系，自我加壓。油氣合作開發(fā)公司結(jié)合自身實(shí)際，開展員工績效考核工作，以建立公平合理的績效考核系統(tǒng)為中心，以主要工作績效指標(biāo)為抓手，著力于平穩(wěn)、有效地推進(jìn)績效考核工作，使績效考核的激發(fā)、推動效果逐步

呈現(xiàn)。

1 推行全員績效考核的工作背景

隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)不斷的改進(jìn)，企業(yè)對員工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海鉆探油氣合作開發(fā)公司是一個集鉆、采、輸為一體的綜合性氣田單位，從領(lǐng)導(dǎo)決策到組織實(shí)施、管理協(xié)調(diào)，每一個環(huán)節(jié)都有著自身的特點(diǎn)，對各崗位人員都有著較高的要求。只有充分摸索三支隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，研究各崗位的重點(diǎn)工作，建議起公平、公正的績效考核體系，形成企業(yè)效益、績效成績、員工利益共存的新局面，才能使員工的積極性得到提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2 石油企業(yè)全員績效考核存在的問題

2.1 生產(chǎn)第一的主導(dǎo)思想影響績效考核的推廣

企業(yè)的發(fā)展看效益，人力資源管理的重要地位常常被忽視。我國石油企業(yè)的人力資源管理方式屬于業(yè)務(wù)管理，主要著眼于員工招聘、薪酬核算、培訓(xùn)教育等，因此人力資源部門更多的是日常行政部門的一個分支。而實(shí)際上，人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密不可分，無論是人力資源規(guī)劃、員工培養(yǎng)、績效評估，其最終目的都是以人為本，全方位、深層次地研究企業(yè)戰(zhàn)略方針。如果提高人力資源管理的重視度，績效考核在員工晉升、調(diào)整和考核錄用方面就能發(fā)揮更大的作用。

2.2 績效考核認(rèn)識不夠

績效考核的目的主要在于：第一，對員工的表現(xiàn)予以準(zhǔn)確的評價，幫助員工認(rèn)識到自己的長處以及不足。第二，以考核結(jié)果為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)多勞多得，干好干壞區(qū)別對待，為員工晉升、調(diào)整提供有力依據(jù)。第三，企業(yè)根據(jù)考核情況，研究調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而由于績效考核的實(shí)際效果發(fā)揮還不夠明顯，導(dǎo)致員工對績效考核的錯誤理解，從而導(dǎo)致績效考核的真正目的難以實(shí)現(xiàn)。

2.3 考核指標(biāo)不夠合理、方法不科學(xué)

石油企業(yè)屬于大型國有企業(yè)，正處在管理體制轉(zhuǎn)型時期，許多企業(yè)都有自己的考核辦法，但大多數(shù)都不夠科學(xué)，指標(biāo)確定的隨意性大，考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠合理，考核結(jié)果起不到應(yīng)有的作用。

2.4 考核依據(jù)的缺乏，數(shù)據(jù)收集困難

由于工作崗位不同，有些崗位上較容易產(chǎn)生高績效，而另一些崗位則較難產(chǎn)生高績效。如何評價一個人的工作能力、工作態(tài)度以及成績，崗位間績效如何比較，尤其是機(jī)關(guān)職能部門的指標(biāo)量化等問題將成為石油企業(yè)績效工作的障礙。

3 構(gòu)建石油企業(yè)績效體系新思路

好的績效體系不僅關(guān)系到績效工作的有效順利進(jìn)行，同時也對員工潛力的開發(fā)起到至關(guān)重要的作用，更關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成敗，構(gòu)建一個公正、公平、執(zhí)行性強(qiáng)的績效體系尤為重要。

3.1 分層考核、穩(wěn)步推進(jìn)

績效體系的形成是一項(xiàng)巨大的工程，工作量龐大，絕非一朝一夕便能形成。在績效工作推動的初期，一定要注意穩(wěn)步推進(jìn)，從領(lǐng)導(dǎo)到員工、從部門到職員、從抓住一個數(shù)據(jù)到一個崗位的準(zhǔn)確描述，橫向到邊，縱向到底，將每一項(xiàng)工作逐步納入考核體系。渤海鉆探油氣合作開發(fā)公司考慮到公司一人一崗或一人多崗的實(shí)際情況，以員工崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)，將考核對象分為三個層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、部門一般員工，其中一般員工中涵蓋部門副職、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員。按照分層逐級掛鉤的原則，將下一級員工的績效分值與上一級績效分值掛鉤，達(dá)到了心往一處想、勁往一處使的效果。

3.2 加強(qiáng)指標(biāo)量化度

績效考核的難點(diǎn)在于指標(biāo)的量化，尤其是機(jī)關(guān)職能部門指標(biāo)的量化。而指標(biāo)的量化直接關(guān)系到考核結(jié)果的公平性、可信度以及權(quán)威性。只有將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行充分的量化，用數(shù)字的形式直觀地描述員工的工作業(yè)績，績效考核才能做到公平、公正，才能讓考核工作不拘于形式，發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前大多數(shù)企業(yè)采用的是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，定量指標(biāo)相對較容易，而定性指標(biāo)則難以用數(shù)字量化，因此在考核中大多是憑經(jīng)驗(yàn)和個人的感覺考核。解決問題的辦法就是發(fā)約人與受約人雙方約定一個績效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)上就是績效溝通的過程，發(fā)約人在事前溝通工作是否到位，直接關(guān)系到定性指標(biāo)的考核是否順利。因此提高指標(biāo)量化度非常重要。

3.3 依托計(jì)算機(jī)信息化建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

對于大多數(shù)企業(yè)來說，績效數(shù)據(jù)的收集采取“秋后算賬”的方針，這樣的做法實(shí)際上是不準(zhǔn)確的，就算組織再大的人力、物力開展數(shù)據(jù)收集工作，也不會很完美。在信息化高速發(fā)展的今天，通過計(jì)算機(jī)來采集分析數(shù)據(jù)，不僅能提高企業(yè)考核工作的效率，還能避免人的感性導(dǎo)致的問題。

績效考核是一把雙刃劍。用得好，它將是企業(yè)發(fā)展的“指揮刀”，用得不好，它將變成扼殺員工積極性的“砍頭刀”。石油企業(yè)推進(jìn)績效工作是順應(yīng)時代潮流的表現(xiàn)，更是企業(yè)發(fā)展的必然要求，在石油企業(yè)體制變革的今天如何使用好這把“雙刃劍”，將成為所有石油人共同思考的話題。

參考文獻(xiàn)

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一、公辦高職院校資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

目前公辦高職院校普遍在機(jī)構(gòu)設(shè)置上采用一部門多職能的精簡形式。即財務(wù)部門負(fù)責(zé)全院資產(chǎn)的價值核算；總務(wù)后勤部門負(fù)責(zé)管理全校的資產(chǎn)，包括建立資產(chǎn)總賬、審批資產(chǎn)的購置甚至相關(guān)的招投標(biāo)事項(xiàng)；科研部門或行政辦公室負(fù)責(zé)無形資產(chǎn)登記管理；資產(chǎn)使用部門負(fù)責(zé)本部門使用的資產(chǎn)管理，建立資產(chǎn)明細(xì)賬。這些通用模式存在的問題主要有以下幾點(diǎn)。1.資產(chǎn)購置決策程序不科學(xué)。對資產(chǎn)實(shí)行部門管理、無償使用的管理模式，使用部門對資產(chǎn)不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，客觀上容易造成濫用資產(chǎn)、亂買資產(chǎn)的問題，誘發(fā)私心。資產(chǎn)管理部門、財務(wù)管理部門如果被排除在資產(chǎn)購置申報決策程序之外，就無法起到應(yīng)有的監(jiān)管作用。近年來，由于高職院校都在競爭中央、省級示范性院校建設(shè)，其中很多指標(biāo)涉及資產(chǎn)的多寡，也造成一些資產(chǎn)的購置盲目，一些資產(chǎn)尤其是大設(shè)備購置入校后卻甚少使用或一直閑置。2.校企合作涉及國有資產(chǎn)的有償使用和轉(zhuǎn)移問題。隨著校企合作的深入開展，因應(yīng)培養(yǎng)高技術(shù)技能人才的要求，高職院校需要沖破體制上的問題，將擁有的國有資產(chǎn)放置在合作企業(yè)的廠房中，或者提供給企業(yè)人員在校園內(nèi)使用，這就涉及到如何保證國有資產(chǎn)不流失，以及國有資產(chǎn)為企業(yè)所用，以及其使用費(fèi)和折舊費(fèi)該如何收取、如何入帳、如何管理和使用的問題。3.舊校區(qū)的固定資產(chǎn)如何盤活。高職院校大都擴(kuò)建了新校區(qū)，其舊校區(qū)的部分課室、實(shí)驗(yàn)樓、宿舍等出現(xiàn)閑置情況。如何在不影響舊校區(qū)工作和教學(xué)秩序的前提下加以有效利用，令這些固定資產(chǎn)派上新的用途，甚至通過對外租賃獲取經(jīng)濟(jì)效益，也是一個值得探討的問題。4.科研資產(chǎn)的管理問題。公辦高職院?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理目前比較混亂，只要承擔(dān)課題研究任務(wù)，參與者的通訊費(fèi)、交通費(fèi)、資料費(fèi)、辦公用文具及設(shè)備等開支，只要沾邊都可以課題費(fèi)報銷，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流入個人手中。綜上所述，高職院校資產(chǎn)管理的改革和創(chuàng)新，必須落實(shí)“有人專管”和“觀念創(chuàng)新”“手段創(chuàng)新”問題。

二、高職院校資產(chǎn)管理的改革思路

高職院校必須樹立資產(chǎn)管理為高職教育服務(wù)的理念，建立單獨(dú)的專職管理機(jī)構(gòu)（一般稱“資產(chǎn)管理處”），按現(xiàn)代職業(yè)教育要求，對高職院校的國有資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一購置、統(tǒng)一調(diào)配的；并明確要求各職能部門正職領(lǐng)導(dǎo)作為本部門資產(chǎn)的直接責(zé)任人，配備專職或相對專職的資產(chǎn)管理員，培訓(xùn)其網(wǎng)上系統(tǒng)使用技能。資產(chǎn)管理部門必須全程參與院校資產(chǎn)立項(xiàng)審批、招投標(biāo)過程、購置、調(diào)劑、遷移或報廢等環(huán)節(jié)的管理，具體如下。1.以現(xiàn)代職業(yè)教育理念管理高職院校資產(chǎn)?，F(xiàn)代職業(yè)教育理念是一種大教育理念，要求專業(yè)設(shè)置與產(chǎn)業(yè)需求對接，課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接，教學(xué)過程與生產(chǎn)過程對接。因此，高職院校的教學(xué)實(shí)踐資產(chǎn)管理必須切合專業(yè)、專業(yè)群和課程的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)教學(xué)資源、資產(chǎn)的有效配置和使用。目前亟須解決的就是針對各個二級院系的專業(yè)群和課程，對應(yīng)建設(shè)接近真實(shí)生產(chǎn)工作環(huán)境的實(shí)訓(xùn)實(shí)驗(yàn)課室。2.建立一級管理機(jī)制統(tǒng)管國有資產(chǎn)。實(shí)施國有資產(chǎn)購置審批制度，一般消耗品（教學(xué)、辦公）的購置實(shí)行各使用部門總體預(yù)算、經(jīng)費(fèi)打包、節(jié)約有獎的制度；對達(dá)到一定價值的資產(chǎn)的購置，必須嚴(yán)格審批，實(shí)行多部門定期溝通協(xié)商、論證評價后再審批的制度，嚴(yán)格按學(xué)校預(yù)算配置學(xué)校國有資產(chǎn)。具體操作上應(yīng)以部門為單位以編制預(yù)算，對全年資產(chǎn)管理工作通盤考慮，列清明細(xì)，部分資產(chǎn)如消耗品可實(shí)行有償使用原則，有償使用的費(fèi)用在預(yù)算中打包列支。3.建立“守土有責(zé)”的資產(chǎn)使用機(jī)制。對高職院校的資產(chǎn)使用部門要落實(shí)資產(chǎn)管理責(zé)任人制度，一般來說，正職領(lǐng)導(dǎo)為把關(guān)責(zé)任人，將資產(chǎn)的保養(yǎng)率列入資產(chǎn)責(zé)任人的業(yè)績和晉升的考核范圍。同時，建設(shè)培養(yǎng)好兼職資產(chǎn)管理員隊(duì)伍，不另設(shè)專職人員，劃撥專門的管理經(jīng)費(fèi)和管理補(bǔ)貼，同樣將資產(chǎn)的保養(yǎng)率列入資產(chǎn)責(zé)任人的業(yè)績和晉升的考核范圍，使兼職資產(chǎn)管理員隊(duì)伍從“精簡”向“精干”發(fā)展。4.嚴(yán)格對涉外校產(chǎn)的管理。專門針對涉外的國有資產(chǎn)建立管理制度，總體上須把握三個大原則：一是確保國有資產(chǎn)不流失；二是有利于教學(xué)；三是盤活資產(chǎn)，寧缺勿濫，保值增值，適當(dāng)創(chuàng)收。對于校企合作涉及到需要學(xué)校提供設(shè)備、設(shè)施到企業(yè)的，必須與企業(yè)簽署協(xié)議，就資產(chǎn)的管理和維護(hù)達(dá)成一致意見，明確維護(hù)責(zé)任和維護(hù)費(fèi)用，并定期巡查。對閑置的學(xué)生宿舍、課室樓、實(shí)驗(yàn)樓、實(shí)訓(xùn)樓等資產(chǎn)要核查評估，制訂發(fā)包方案，向社會招租，但必須不對校區(qū)秩序造成干擾。

作者:張曉云 單位:廣東機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

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[關(guān)鍵詞]：國有企業(yè) 人事管理 現(xiàn)狀 對策

“十三五”期間作為國有企業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)的鋼鐵、煤炭面臨著任務(wù)艱巨的“去產(chǎn)能”，生死攸關(guān)的現(xiàn)實(shí)情況，給傳統(tǒng)的國有企業(yè)人事管理工作帶來前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。

一、國有企業(yè)目前人事管理工作的現(xiàn)狀及存在問題分析

國企人事管理在向現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變中，人才的引進(jìn)、使用、培養(yǎng)和管理有了一定的改善。但由于思想觀念相對陳舊、歷史遺留問題多，以及改制、破產(chǎn)帶來的影響，導(dǎo)致國企人力資源管理依然沿襲了傳統(tǒng)的人事管理模式，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更沒有制定出符合市場機(jī)制的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵機(jī)制以調(diào)動員工工作的積極性，因人設(shè)崗，情大于法，人浮于事的管理現(xiàn)象依然存在。

（一）人才隊(duì)伍建設(shè)方面

首先，選人用人機(jī)制不健全，國企即使經(jīng)過改制，依然存在換湯不換藥的現(xiàn)象，用人權(quán)相對集中，“靠山”、“背景”、“圈子”、“團(tuán)體”問題嚴(yán)重，缺乏具體可行的操作規(guī)程，容易出現(xiàn)任人唯親和論資排輩、遷就照顧的弊端，影響企業(yè)的人力資源配置優(yōu)化。

其次，人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃，員工往往看不到上升的希望，容易產(chǎn)生迷茫的情緒。另一方面，傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”沒有很好的起到作用，導(dǎo)致新來的人才并不能學(xué)到真東西，對于工作產(chǎn)生無所謂的消極心理。

（二）企業(yè)文化方面

國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。

（三）薪酬分配不合理，激勵機(jī)制不健全

國有企業(yè)不能對人才的價值做出合理的評估，對職工的業(yè)績考評，往往人情高于制度。與一些私營企業(yè)相比，在業(yè)績考核、業(yè)績獎勵等激勵方面較仍有很大差距，只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資，激勵作用蕩然無存，最終流于形式。

（四）國企人事部門工作人員整體素質(zhì)不高，缺乏綜合工作能力

大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法；（2）具有較高的語言表達(dá)能力；（3）具有協(xié)調(diào)解決問題的能力；（4）能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動及相關(guān)狀況；（5）具有法規(guī)方面的知識；（6）管理領(lǐng)導(dǎo)的能力；（7）對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。國企普遍存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識層次較低的問題，不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理。

二、面對新形勢需要找準(zhǔn)定位，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)

現(xiàn)代人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）切實(shí)做好人力資源規(guī)劃

1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。應(yīng)該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。有計(jì)劃地提升有能力的人員，盡量避免通過“走關(guān)系”渠道來選拔人才，建立嚴(yán)格的人才選拔制度，實(shí)行統(tǒng)一的崗位競爭與崗位考核，真正做到競爭擇優(yōu)、人才擇優(yōu)的原則。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位頻繁變動，在員工心理中人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。

2、建立科學(xué)有效的人力資源配置機(jī)制。在國企的人事管理中，可以通過競聘上崗的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。改革現(xiàn)有的人事制度，建立健全人才保障機(jī)制，減少人才的流失。在企業(yè)內(nèi)部對人力資源配置進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人員工作的監(jiān)督機(jī)制、選人用人機(jī)制及用人失誤的責(zé)任追究機(jī)制，通過這些方面達(dá)到企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與合理配置。

3、加強(qiáng)對人才的長期教育培訓(xùn)，特別要注重對年輕人才的培訓(xùn)，培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利，也是不斷提高其專業(yè)水平能力的途徑，要建立符合各類人才發(fā)展特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。避免出現(xiàn)人才“斷層”現(xiàn)象。

（二）完善考核考評機(jī)制

當(dāng)前，國企的績效考核評定過于單一。需要根據(jù)員工的類別和職位層次需要，進(jìn)行量化考評，將員工素質(zhì)、智能和工作實(shí)績等方面納入到量化考核中，結(jié)合KPI及360度績效考核辦法對員工進(jìn)行綜合考評。除此之外，對于考評結(jié)果需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，在確?？己嗽u價公正、公平的基礎(chǔ)上，使考評充分發(fā)揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據(jù)。根據(jù)績效考核評定的結(jié)果，還可制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)員工在考核評定中的弱項(xiàng)，加強(qiáng)其某方面技能或?qū)I(yè)知識的培訓(xùn)。做好考核評價的反饋，在對考評結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理分析與判斷的基礎(chǔ)上，將其反饋給員工，讓員工根據(jù)反饋進(jìn)一步認(rèn)識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃并確定努力的目標(biāo)。

（三）構(gòu)建多元化的薪酬分配制度

在當(dāng)前國企的人事管理中，現(xiàn)有的薪酬體系較為單一，無法發(fā)揮出薪酬對員工激勵和調(diào)節(jié)作用，必須構(gòu)建多元化的薪酬分配機(jī)制，強(qiáng)化薪酬在人事管理中的激勵和調(diào)節(jié)功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業(yè)的關(guān)鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術(shù)、知識等人力資本，將這些重要的生產(chǎn)要素納入到薪酬分配體系中，充分發(fā)揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調(diào)動員工積極性和工作熱情。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 人力資源 薪酬體系

目前縣級醫(yī)院的人力資源管理，仍然處于傳統(tǒng)的階段，人事管理具體事務(wù)實(shí)際上由院長辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、護(hù)理部、財務(wù)科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。參與管理的部門多，導(dǎo)致了人事決策的執(zhí)行、協(xié)調(diào)、反饋的效率較低。人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為醫(yī)院總體發(fā)展提供動力。人力資源開發(fā)與管理還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的年度考核，不能為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力服務(wù)，影響了醫(yī)療隊(duì)伍素質(zhì)的提高，制約了人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

一、影響人力資源績效的原因

1、人員配置的粗放型

縣級公辦醫(yī)院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一個崗位定終身。醫(yī)院是由各種素質(zhì)不同的人組成的一個群體，人才的集體效用將難以發(fā)揮。醫(yī)院編制一般是由擁有的病床數(shù)量決定的。病床與衛(wèi)生人員之比一般為1：1.5左右，特別是二級以上的醫(yī)院，人力資源浪費(fèi)。增加的人力資源成本就要轉(zhuǎn)嫁到患者身上，使患者的就醫(yī)費(fèi)用增加，醫(yī)院在市場上的競爭力就會下降。

2、績效考評、激勵機(jī)制不完善

在人力資源管理還處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理階段，如人員的調(diào)配、工資調(diào)整、職稱晉升、人事檔案管理等等。沒有從開發(fā)人才能力的角度。制定出符合醫(yī)院未來發(fā)展需要的人力資源管理制度。缺乏科學(xué)合理的員工績效考評體系和完善的激勵機(jī)制。更沒有按照醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)，將員工包括管理層在內(nèi)的發(fā)展作統(tǒng)一的規(guī)劃，以達(dá)到盡可能地利用醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的管理水平。這種傳統(tǒng)的人事管理模式使醫(yī)院很難做到人事相宜，人才資源得不到合理優(yōu)化的配置。

3、職稱晉級不合理

職稱評定受學(xué)歷、資歷、崗位等限制在一定程度上阻礙了優(yōu)秀人才的脫穎而出，雖然強(qiáng)調(diào)考評結(jié)合。但很難看到被評者的實(shí)際工作能力、工作態(tài)度，不能客觀地反映工作實(shí)績，職稱評審輕能力，造成職稱貶值，同一職稱人員實(shí)際工作能力、專業(yè)技術(shù)水平相差較大。職稱沒有實(shí)行動態(tài)管理，且與工資、績效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的主觀能動性和積極性的發(fā)揮。

二、完善縣級醫(yī)院人力資源管理的措施

如何改變以上這些狀況，筆者認(rèn)為應(yīng)該從五方面入手。

1、規(guī)范人事制

推行人事制度改革的實(shí)踐證明，只有推行人事制、全員勞動合同制和聘用制，從根本上保證醫(yī)院人力資源管理科學(xué)，又能調(diào)動員工的積極性，提高工作效率與質(zhì)量，保障醫(yī)院和員工的利益[2]。進(jìn)一步貫徹落實(shí)改革實(shí)施方案的政策規(guī)定，深化改革成果，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，主動承擔(dān)起人事管理工作任務(wù)，主動協(xié)調(diào)各單位間的工作關(guān)系。推進(jìn)人事制的朝著正確的方向運(yùn)作。強(qiáng)化人力資源管理知識培訓(xùn)，在日常人事管理工作中統(tǒng)籌考慮，逐步形成規(guī)范的人事制。在工作中逐步完善與之相配套的制度，協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)系。都有待廣大人力管理工作者共同來探討。

2、建立人力資源管理系統(tǒng)

傳統(tǒng)的人事工作多為行政事物性的操作，且是一個部門單獨(dú)工作，已不能適應(yīng)當(dāng)前的工作。人力資源管理必須同醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將層面和職能不同的人力資源管理系統(tǒng)緊密的結(jié)合起來，從而形成一個有機(jī)的系統(tǒng)。在職能上不斷創(chuàng)新，還承擔(dān)組織變革、發(fā)展、設(shè)計(jì)、文化建設(shè)等職能，為醫(yī)院的發(fā)展提供有效的保證。

3、建立合理的薪酬體系

醫(yī)院在制定各項(xiàng)薪酬政策時，要從多方面綜合考慮相關(guān)的因素，使之對內(nèi)具有公平性，對外具有挑戰(zhàn)性。薪酬管理可以調(diào)動員工的積極性，達(dá)到創(chuàng)效增收的目的，建立更加公平、公正和科學(xué)的薪酬體系，已經(jīng)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門達(dá)成的共識。我院實(shí)行了聘任制度和競爭上崗制度，對行政后勤管理崗位實(shí)行職員、工勤崗位聘任；對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專業(yè)技術(shù)崗位聘任。采用競聘的形式聘用中層干部，聘期內(nèi)對干部進(jìn)行民主評議，對測評滿意度較低的中層干部，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誡勉談話。對評先樹優(yōu)、年度考核等也及時通報或公示，各個環(huán)節(jié)都置于職工的監(jiān)督之下。實(shí)行科務(wù)公開是院務(wù)公開的深化，能夠充分調(diào)動職工積極性。我院要求科室事務(wù)全部公開。晉升、獎懲、培訓(xùn)、進(jìn)修等與職工個人切身利益相關(guān)的事項(xiàng)都要公開，深受職工歡迎。

4、借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)

新醫(yī)改方案已經(jīng)出臺，我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)將進(jìn)入新的發(fā)展階段，《醫(yī)改意見》和《實(shí)施方案》對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人事制度改革也提出了要求，我們應(yīng)該順勢而動，革新人事管理模式，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)大的動力。

5、加大專業(yè)培訓(xùn)的力度

根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，制定了員工培訓(xùn)目標(biāo)并進(jìn)行定期考核。針對每個人的不同情況，采取到國內(nèi)或國外進(jìn)修學(xué)習(xí)等途徑，學(xué)習(xí)專業(yè)知識，并進(jìn)行計(jì)算機(jī)操作、外語和學(xué)歷培訓(xùn)。培養(yǎng)一批醫(yī)術(shù)高超、敬業(yè)愛崗的醫(yī)師隊(duì)伍，加大對各級醫(yī)師的培養(yǎng)力度。同時主治醫(yī)師應(yīng)參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，每年要達(dá)到一定的學(xué)時，對研究生的培訓(xùn)時間和培訓(xùn)費(fèi)用等都給予一定的保證。新進(jìn)醫(yī)生要進(jìn)行崗前培訓(xùn)學(xué)習(xí)，合格才能上崗。

三、結(jié)論

貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、堅(jiān)持以人為本，是解決縣級醫(yī)院人力資源管理的根本；加強(qiáng)醫(yī)院管理人才培養(yǎng)力度，提高醫(yī)療人員素質(zhì)，整合醫(yī)院的資源，探索人事分配，有利于推進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化進(jìn)程，提高內(nèi)部管理水平。這些措施對打造醫(yī)院的核心競爭力產(chǎn)生了一定的推動作用。

參考文獻(xiàn):

篇10

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計(jì)；改制；薪酬設(shè)計(jì)

一、引言

1999年12月18日，國務(wù)院辦公廳以【1999】101號文件，轉(zhuǎn)發(fā)了建設(shè)部等部門“關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革的若干意見”的通知。根據(jù)國發(fā)辦通知精神，結(jié)合河南省的實(shí)際情況，省政府辦公廳于2003年12月15日，以豫政辦【2003】110號文件，發(fā)出《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)省建設(shè)廳等部門河南省工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革實(shí)施意見的通知》。從此，河南省各工程勘察設(shè)計(jì)單位依據(jù)國家101號、省110號文件精神，邊學(xué)習(xí)、邊探索，歷經(jīng)八年，初步完成了改企建制工作。隨著改企建制工作的完成，人員身份由事業(yè)單位的“國家人”轉(zhuǎn)變成了股份制企業(yè)的“員工”，員工在轉(zhuǎn)變思想的同時，制定符合各自企業(yè)自身特點(diǎn)且有別于事業(yè)單位的薪酬體系就迫在眉睫。

二、H公司改制后的組織結(jié)構(gòu)及人力資源現(xiàn)狀

H公司始成立于1950年，經(jīng)過60多年的發(fā)展，已成為在河南省勘察設(shè)計(jì)行業(yè)享有較高聲譽(yù)的高新企業(yè)，擁有工程設(shè)計(jì)、工程勘察、工程測量等多項(xiàng)全國甲級資質(zhì)。改制后，公司成立了綜合部、生產(chǎn)經(jīng)營部、質(zhì)量信息部、財務(wù)部、物業(yè)中心、老職工工作部等管理部門及工程一院、二院、三院、四院等生產(chǎn)部門。公司目前現(xiàn)有在職員工302人，其中專業(yè)技術(shù)人員176人：高級以上職稱48人，中級職稱73人，初級職稱55人；技術(shù)工人126人。擁有各類國家注冊工程師28人。

三、H公司改制后的薪酬現(xiàn)狀及存在問題剖析

H公司改制后，薪酬只是簡單進(jìn)行了增加，沒有進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，基本維持原有事業(yè)單位的工資框架，即“職稱（職務(wù)）工資+工齡工資+補(bǔ)貼”。（1）薪酬整體水平低，缺乏競爭力。經(jīng)調(diào)查，H公司目前的薪酬比公務(wù)員、國有事業(yè)單位工資調(diào)整后低25%左右，扣除員工繳納的“五險一金”后，實(shí)拿工資差別更大；與其他薪酬改革后的類似企業(yè)比低30%左右。這造成H公司員工的薪酬心理落差明顯加大，加劇員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定性。（2）年輕生產(chǎn)骨干與老員工之間的薪酬矛盾。年輕生產(chǎn)骨干多為近幾年招聘的大學(xué)生，對新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)掌握較快，因?yàn)槁毞Q低、工齡短，工資相對較低，年輕骨干認(rèn)為自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多歲的老員工，職稱高，工齡長，雖經(jīng)驗(yàn)豐富，但計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平較低，對新的儀器設(shè)備、軟件，接受理解慢，工資卻相對較高，被年輕人認(rèn)為是“干的少，拿得多”，而老同志卻不這樣認(rèn)為，因?yàn)樗麄円彩菑哪贻p人一步一步“熬”過來的，在“當(dāng)年”也曾享受過這樣的待遇，年輕人應(yīng)該理解。（3）外業(yè)生產(chǎn)人員與總部管理人員之間的薪酬矛盾。H公司的生產(chǎn)具有外業(yè)性質(zhì)，生產(chǎn)人員長期在工地，工作條件艱苦，雖有補(bǔ)貼，但責(zé)任重大，工資水平與同級別管理人員相比雖然高一點(diǎn)，但總體相差不大，嚴(yán)重影響外業(yè)生產(chǎn)人員的工作積極性和思想穩(wěn)定性。（4）個人綜合能力差異造成的同崗人員之間的薪酬矛盾。

四、適應(yīng)H公司的過渡性寬帶薪酬設(shè)計(jì)

1.H公司過渡性薪酬設(shè)計(jì)的原則。（1）公平性原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有公平的薪酬，才能產(chǎn)生員工的認(rèn)同感和滿意度，才能使薪酬的激勵作用得到發(fā)揮。薪酬的公平性包括五個方面：與外部類似企業(yè)薪酬對比的滿意度；本企業(yè)類似崗位人員付出與獲得相匹配的滿意度；員工對企業(yè)薪酬分配制度、人才價值取向的滿意度；員工對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行的嚴(yán)格性、公平性、公正性評價及滿意度；員工最終獲得薪酬的滿意度。（2）競爭原則。企業(yè)的競爭最終是人才的競爭。因此，企業(yè)要健康發(fā)展，必須制定對優(yōu)秀人才有吸引力的薪酬體系，否則，不僅難以起到吸引人才的目的，還有可能導(dǎo)致人才流失。（3）激勵原則。合理的薪酬能充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵與員工貢獻(xiàn)的最佳匹配，達(dá)到長期、有效激勵的目的。（4）經(jīng)濟(jì)原則。薪酬設(shè)計(jì)要首先考慮企業(yè)資金承受能力和長遠(yuǎn)發(fā)展要求，否則，無論多么先進(jìn)、合理的薪酬體系也難以實(shí)施。（5）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，必須從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析。（6）平穩(wěn)過渡原則。既要能留住現(xiàn)有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考慮并顧及老員工的感受，畢竟他們也為單位的發(fā)展做出過應(yīng)有的貢獻(xiàn)，平穩(wěn)過渡也是省政府對改制單位的要求之一。

2.適應(yīng)H公司的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案。（1）組織機(jī)構(gòu)的微調(diào)及職責(zé)重新認(rèn)定。通過對H公司各職能部門、生產(chǎn)部門工作內(nèi)容、職責(zé)和生產(chǎn)流程分析后，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)和微調(diào)，把公司原有的生產(chǎn)經(jīng)營部、質(zhì)量信息部、安全生產(chǎn)委員會調(diào)整為市場部、生產(chǎn)技術(shù)安全部，并對各部門職責(zé)重新認(rèn)定，既要避免職責(zé)漏洞，又要避免職能的交叉重疊。（2）各部門工作崗位的確定及崗位說明書編寫。各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門職責(zé)，合理設(shè)置工作崗位，并按照要求編寫崗位說明書，崗位說明書中明確崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)及任職條件。中層及普通管理崗位，以公司現(xiàn)有工作崗位為基礎(chǔ)。生產(chǎn)單位專業(yè)技術(shù)工作崗位細(xì)化為7個等級，分別為首席（一級）工程師、二級～七級工程師，技術(shù)工人細(xì)化為5個等級，分別為首席（一級）技師，二級～五級技師。公司確定各生產(chǎn)單位中各級工程師、技師的職數(shù)，各生產(chǎn)單位根據(jù)本院的工作性質(zhì)，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)人員向全院員工介紹自己的工作能力、工作水平、工作質(zhì)量及勞動態(tài)度等，全院員工分別對其打分，分值從高到低排序后，根據(jù)公司分配的各級工程師、技師職數(shù)確定各級人員名單并公示，每兩年考評一次。生產(chǎn)單位工作崗位的細(xì)化分級及考評晉升機(jī)制的建立，打破了傳統(tǒng)的“職稱+資歷”晉升模式，有利于生產(chǎn)人員勞動技能的學(xué)習(xí)和作業(yè)技術(shù)水平的提高，為年輕技術(shù)骨干薪酬晉升提供了良性的競爭通道。H公司最終確定的工作崗位從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)副總監(jiān)、院長、副院長到質(zhì)量管理員、安全員、保潔員共計(jì)50個崗位。（3）各崗位薪酬等級的確定。H公司成立了由30人組成的薪酬考評領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員熟悉業(yè)務(wù)、辦事公道，涵蓋公司各個部門?？偨?jīng)理向薪酬考評領(lǐng)導(dǎo)小組成員介紹公司中層以上的崗位說明，一般員工的崗位說明由各部門負(fù)責(zé)人介紹。領(lǐng)導(dǎo)小組成員依據(jù)崗位對企業(yè)的影響大小、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境、任職條件、工作復(fù)雜度等幾個方面分別對崗位價值進(jìn)行打分，取均值排序后，把得分相近的崗位歸為相同等級。見表1：

（4）H公司寬帶薪酬薪點(diǎn)系數(shù)表設(shè)計(jì)。薪等系數(shù)K的確定：薪等系數(shù)K是相鄰薪等之間的薪點(diǎn)遞增比例，薪等越高，崗位價值越大、對企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)越大，隨著薪等的提高，薪等之間的薪點(diǎn)差逐漸加大。薪檔系數(shù)N的確定：為了使長期從事某個崗位的員工也有薪酬的晉升空間，公司規(guī)定連續(xù)3年考核合格或連續(xù)兩年考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者晉升一檔，檔間遞增比例為N，N暫定8%。

（5）確定H公司薪酬水平。第一，薪酬結(jié)構(gòu)的確定。H公司薪酬主要分兩部分：固定薪酬和浮動薪酬。依據(jù)H公司薪酬制定的原則，合理設(shè)計(jì)薪酬的各組成部分的權(quán)重。固定薪酬主要包括：崗位薪酬和各種補(bǔ)貼。崗位薪酬：由員工崗位的等級決定。員工等級薪點(diǎn)數(shù)乘以薪點(diǎn)值D就是該員工的崗位薪酬。崗位薪酬約占固定部分的70%左右。補(bǔ)貼：工齡補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼、物價補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、特殊人才補(bǔ)貼等，補(bǔ)貼部分約占固定薪酬的30%左右。其中工齡補(bǔ)貼10元/年、職稱補(bǔ)貼600～1400元/月，工齡補(bǔ)貼和職稱補(bǔ)貼主要考慮老員工利益和公司的平穩(wěn)過渡；特殊人才補(bǔ)貼是對取得國家各類注冊工程師的技術(shù)人員的激勵，600～1000元/月，主要考慮年輕技術(shù)人員的利益，有利于留住核心技術(shù)人才。浮動薪酬：主要是獎金部分。生產(chǎn)單位浮動薪酬主要和完成的工作量、利潤掛鉤；管理人員浮動薪酬主要與公司當(dāng)年產(chǎn)生利潤多少有關(guān)。一般來說，管理人員平均浮動薪酬約為生產(chǎn)人員平均浮動薪酬的1/5左右。崗位薪酬、浮動薪酬的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了H公司薪酬向生產(chǎn)一線傾斜、向技術(shù)人員傾斜、充分考慮核心技術(shù)人才利益的原則和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

第二，薪酬水平的確定。薪酬的整體水平既要考慮競爭性，要用考慮企業(yè)的承受能力。通過對外部類似企業(yè)各階層人員、行政事業(yè)單位各等級人員薪酬水平調(diào)研及H公司內(nèi)部各類人員薪酬期望值調(diào)查，依據(jù)H公司經(jīng)濟(jì)承受能力，確定一般人員與外部類似崗位相比薪酬持平、骨干人員超10%、核心人員超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平調(diào)整機(jī)制。當(dāng)員工崗位、職稱等發(fā)生變化時，人力資源部及時調(diào)整員工薪酬，確保員工及時拿到新的崗位薪酬和職稱補(bǔ)貼；當(dāng)消費(fèi)者物價指數(shù)CPI增加時，除增加物價補(bǔ)貼外，員工薪酬年增長率不低于CPI增長率，確保員工收入不縮水；員工薪酬增長與企業(yè)效益增長同步，反之亦然。這使員工與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，同進(jìn)步，共榮辱。

五、H公司薪酬體系設(shè)計(jì)的再思考

H公司改制后的薪酬改革歷時三個多月，為了順利推行和實(shí)施新的薪酬體系，公司陸續(xù)出臺了“工程項(xiàng)目管理辦法”、“管理人員績效考核辦法”、“生產(chǎn)人員績效考核辦法”、“生產(chǎn)部門專業(yè)技術(shù)人員、工人薪酬等級晉升考核細(xì)則”、“國家各類注冊工程師、技術(shù)人員職稱、工人技術(shù)等級補(bǔ)貼辦法”等配套措施，這些配套辦法的討論、宣傳、推行和實(shí)施，為H公司薪酬體系的實(shí)行創(chuàng)造了有了條件。H公司的薪酬設(shè)計(jì)，采用了先進(jìn)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)理念，對機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行了職責(zé)重新界定和劃分，對崗位進(jìn)行評價和描述，并出臺了一系列管理辦法，拉開了生產(chǎn)人員與管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與技術(shù)工人的薪酬差距，較好地解決了新老員工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的戰(zhàn)略薪酬導(dǎo)向，企業(yè)整體薪酬水平具有一定的競爭性。但H公司畢竟是有著60多年歷史的事業(yè)單位，長期養(yǎng)成的思維慣性不可能馬上改變，所以，H公司的薪酬設(shè)計(jì)帶有明顯的事業(yè)單位“痕跡”和“過渡性”特點(diǎn)。H公司的薪酬設(shè)計(jì)雖有不足，但解決了公司改制后急切面臨的薪酬改革問題，緩和了公司目前存在的薪酬矛盾。筆者也希望H公司的過渡性薪酬設(shè)計(jì)能為其他類似單位的薪酬改革提供一些有益的借鑒。

參 考 文 獻(xiàn)

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[2]胡蓓.關(guān)于建筑企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2012（11）