導(dǎo)語：如何才能寫好一篇差異化戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

著名戰(zhàn)略研究學(xué)者邁克爾?波特曾經(jīng)把市場上企業(yè)參與競爭的策略分為三種：成本領(lǐng)先策略、集中化策略以及差異化策略。差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，無力實施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。而集中戰(zhàn)略其實也是低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在小范圍內(nèi)的展開。

中小企業(yè)采用差異化策略，首先可以選擇產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。這種差異化所形成的差異競爭優(yōu)勢是指企業(yè)除了可以提供低價格的有競爭力的產(chǎn)品外，還可以為購買者提供有價值的獨特的東西。中小企業(yè)可以選擇在服務(wù)系統(tǒng)上做文章，也可以在其他方面如分銷等上動腦筋。大型企業(yè)集團(tuán)并不是十全十美的，也許其失誤正是由于他們自身機(jī)構(gòu)的繁瑣，以致不能及時做出各種決策。加上大型企業(yè)的員工往往會有一種天生的優(yōu)越感，在短期內(nèi)不可能完全排除由來已久的“店大欺人”的作風(fēng)，因此中小企業(yè)完全可以制定出嚴(yán)格的服務(wù)規(guī)則，把顧客全心全意地當(dāng)成是自己的朋友而不是一個高高在上的“上帝”，只有這樣我們的員工才可以努力做到將心比心，努力做好各項服務(wù)，在賣出產(chǎn)品提升企業(yè)利潤的同時，為自己培育出良好的顧客忠誠度。

同時，中小企業(yè)也可以利用“擴(kuò)展產(chǎn)品”這一工具，這也就是常說的，讓企業(yè)為產(chǎn)品或服務(wù)增添顧客本沒有期望的特色，也就是說，我們的產(chǎn)品和服務(wù)要能給顧客帶來意料之外的驚喜，讓其得到超值享受。

當(dāng)然我們也可以利用產(chǎn)品生命周期市場飽和度的不同來創(chuàng)造另外一個差異化的市場。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展極度不平衡，地區(qū)和城鄉(xiāng)差異顯著。因此，消費習(xí)慣以及生活水平都各不相同。我們可以很容易地發(fā)現(xiàn)，在沿海地區(qū)已經(jīng)處于成熟期或是過度飽和的產(chǎn)品，到了中國內(nèi)陸的一些城市很可能是剛剛起步，市場空間還很大的產(chǎn)品。我們可以利用地域差和生命周期上的時間差去發(fā)現(xiàn)一個全新的市場，而且這種移植還可以包括成熟和飽和市場上的營銷經(jīng)驗，提升競爭力的同時降低各項不必要的費用。

差異化實施方式――做市場空白的補(bǔ)缺者

消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，任何一個公司不可能完全占有市場，而僅僅只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足市場需求。這就為中小企業(yè)留下了生存與發(fā)展的空間。面對一些較小需求或是特殊需求構(gòu)成的小型市場，或是大公司遺漏和不屑一顧的市場，中小企業(yè)便可以以多品種、小批量和具有目標(biāo)性針對性的服務(wù)對這些市場空白進(jìn)行戰(zhàn)略補(bǔ)缺。這些市場對大公司來說也許是不經(jīng)濟(jì)的，但對于中小企業(yè)卻可以說是關(guān)乎其生死存亡的。我們也可以在某種意義上將其稱為“游擊戰(zhàn)策略”。中小企業(yè)完全可以利用游擊戰(zhàn)所擁有的各種戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，使自己存活于強(qiáng)者之林！

實行這一策略的第一要點是不言而喻的，那就是要找到可以進(jìn)行補(bǔ)缺的空白市場，否則一切努力都是白搭。那么我們要以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量確認(rèn)空白市場呢？

首先，中小企業(yè)要對空白市場的容量進(jìn)行預(yù)測和調(diào)查。一定要使其不大不小，因為要是容量太大雖然可以有很高的效益預(yù)期，但是容易招惹大公司的圍攻；而要是小了，那自身的利益又無從談起，也就失去了自己存活之道了。

其次，這一空白市場應(yīng)該是有效的“潛力市場”，一定要有很大的潛力可挖才行。因為我們雖然身處小公司之列，但是我們一定要做到“像大公司一樣的思索”，我們可以在這一空白市場上為自己制定百年之策，努力去實現(xiàn)自己的基業(yè)常青。因此這就要求市場是有潛力的，其標(biāo)準(zhǔn)是要可以支撐以后中小公司進(jìn)軍大企業(yè)之列。

再次，中小企業(yè)所選擇的空白市場一定要是有效的，并且中小企業(yè)進(jìn)入后，可以迅速占領(lǐng)這個市場，并且制定市場標(biāo)準(zhǔn)，提高市場準(zhǔn)入的壁壘，抵御大公司的進(jìn)攻。

第二個要點是要像自己。也就是說，中小企業(yè)一定要像個中小企業(yè)，不要把自己劃入大企業(yè)之列。因為那樣只可能帶來流于形式的組織系統(tǒng)、工作說明等許多低效的無奈。游擊公司應(yīng)該盡量把自己的有效實力投入到戰(zhàn)場上去，盡量減少自己的非戰(zhàn)斗人員。這樣才能極大地提高游擊戰(zhàn)的速度，適應(yīng)市場變化。中小企業(yè)應(yīng)利用規(guī)模小的特點，真正做到“船小好調(diào)頭”，迅速果斷地做出各種決策。

而最后一個要點就是要拿得起放得下。一旦由于自身的努力把市場做大了，提高了整個市場的效益而招致大公司的全力進(jìn)攻，我們一定要懂得選擇放棄。中小企業(yè)應(yīng)該明白，只要公司可以存活下來，總是會有機(jī)會繼續(xù)參與競爭的。留得青山在，不怕沒柴燒。適時選擇放棄才是大智慧！

集中一點，制造局部市場優(yōu)勢

中小企業(yè)受資本規(guī)模的制約，一般都處于技術(shù)相對較低水平狀態(tài)，而正確運(yùn)用好局部市場優(yōu)勢策略，借助技術(shù)先進(jìn)企業(yè)對關(guān)鍵技術(shù)的突破，運(yùn)用世界上沒有完美無缺的產(chǎn)品的定律，挖掘其產(chǎn)品的不足之處，填補(bǔ)其缺陷，提升其使用價值，產(chǎn)出更適合市場需求的產(chǎn)品，能夠達(dá)到事半功倍地取得突破技術(shù)瓶頸制約的效果，打開企業(yè)發(fā)展的通途。這就要求企業(yè)通過新產(chǎn)品和不斷改進(jìn)每一個產(chǎn)品，經(jīng)常地建立新的局部市場優(yōu)勢，要對每一個新創(chuàng)的或成熟的產(chǎn)品不斷增加價值，以達(dá)到或維持真正的差異化。

在當(dāng)今不斷加速發(fā)展變化的經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)必須拋棄固步自封的態(tài)度，并且學(xué)著去模仿最優(yōu)秀者，再加上自己獨特的修正和改進(jìn),從而創(chuàng)造出差異產(chǎn)品。為此，企業(yè)必須積極地去收集競爭對手包括小型的、國外的企業(yè)的情況，成為一個不斷學(xué)習(xí)的組織，做一個堅定的模仿者、修正者、改進(jìn)者。

實施這一戰(zhàn)略首先要確定誰是對手，這絕不是一件無關(guān)緊要的任務(wù)。接著進(jìn)行競爭分析：應(yīng)當(dāng)以肯定的態(tài)度而不是否定的態(tài)度看待競爭對手們的產(chǎn)品，尤其是一些細(xì)小的特點,看待可以學(xué)習(xí)的其他行業(yè)的產(chǎn)品。尤其重要的是各部門應(yīng)該對外界的動向感興趣。

成功源于創(chuàng)造，中小企業(yè)借鑒的每一個設(shè)想必須經(jīng)過改進(jìn)和提高以適應(yīng)本企業(yè)的環(huán)境；這些改進(jìn)最終會徹底地改造原先的產(chǎn)品并創(chuàng)造出新市場；模仿并不妨礙企業(yè)的突破性思維，相反，它提高了發(fā)現(xiàn)突破口的可能性，在經(jīng)營上，這種創(chuàng)造性模仿的過程經(jīng)歷往往意味著能力。

事實表明，結(jié)合運(yùn)用局部市場優(yōu)勢法和訪問顧客法，可以使產(chǎn)品更貼近市場消費者的需求意愿，也更容易被市場所接納。所以，顧客的看法是十分重要的。據(jù)美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的最新調(diào)查顯示，在上市的新產(chǎn)品中有57%是由消費者創(chuàng)造的；美國斯隆管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果則表明：成功的民用新產(chǎn)品中，有60－80%來自于用戶的建議。

拾遺補(bǔ)缺法

拾遺補(bǔ)缺是一種特殊的市場細(xì)分的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)家盡力與競爭等市場影響力隔絕，而集中于一種具體的目標(biāo)細(xì)分市場。

開發(fā)間隙市場,則選擇適當(dāng)?shù)氖袌鍪鞘种匾?。許多企業(yè)由于錯誤的市場定位，或在目標(biāo)市場的顧客中缺乏可察覺的優(yōu)勢而失敗。為了減少失敗的可能性，企業(yè)可以考慮開發(fā)市場間隙的利益，而不只是領(lǐng)先于競爭對手。把企業(yè)的力量集中于一個細(xì)分市場，關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)越性。對于中小企業(yè)來說，選擇一個專業(yè)市場并不是唯一可能的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)一個可開發(fā)利用的潛在市場才是一個大眾戰(zhàn)略，它可以使中小企業(yè)在大的競爭對手的間隙中生存。

若要與大企業(yè)合作，則要求企業(yè)有一定的技術(shù)實力?，F(xiàn)在，貼牌生產(chǎn)和企業(yè)的集群效應(yīng)也很普遍。拾遺補(bǔ)缺戰(zhàn)略對于那些試圖避免與工業(yè)巨頭直接競爭而又想建立自己的競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)極具吸引力。這種方式在國內(nèi)外市場都有很好的效果，隨著市場空白的縮小，全球經(jīng)濟(jì)將會有很大的發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)間分工與合作必將大大加強(qiáng),在市場中成功的企業(yè)必須對市場與變革反應(yīng)十分敏捷。而這些，中小企業(yè)可以做得很好。

篇2

2013年12月28日，以“創(chuàng)”為主題的“上汽依維柯紅巖商用車有限公司2014年營銷商務(wù)年會”在成都舉行，來自全國各地的1100多位經(jīng)銷商、服務(wù)商、專用車、改裝企業(yè)、媒體代表等齊聚一堂，共同見證2014年上汽依維柯紅巖營銷盛會召開。據(jù)記者了解，截止2013年11月紅巖汽車共銷售重卡23665輛，較2012年同期15130輛大增56.4%；在大幅增長的前期下，上依紅在2014年謀劃實現(xiàn)銷售3.2萬臺。上汽依維柯紅巖通過改變營銷模式，利用“差異化”戰(zhàn)略培養(yǎng)與打造品牌，使其增長幅度獲得了突破性進(jìn)展。

改變營銷模式打造重卡新局面

記者依然清晰地記得，上依紅營銷事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強(qiáng)在2012年7月提出的“以差異化為核心”這一概念，經(jīng)過2013年的醞釀與展開，取得了突破性成效。

在12月28日的營銷年會上，上汽依維柯紅巖銷售事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強(qiáng)了以“創(chuàng)變營銷新模式，創(chuàng)造紅巖新歷史”為主題作了《2014年營銷工作報告》。報告回顧了2013年營銷工作亮點與不足，特別是2013年進(jìn)行的一系列營銷體系改革，為2013年整車銷售同比上升65%、行業(yè)增幅第一的成績打下了堅實基礎(chǔ)。曹宗強(qiáng)指出，2013年整體市場的上行，帶來了多數(shù)重卡企業(yè)的銷量增長，國家宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、需求回升，以及部分省市國四實施等眾因素導(dǎo)致重卡銷量實現(xiàn)恢復(fù)性增長。但是上依紅的歷史性增幅除了源于外部客觀環(huán)境的利好外，自身的差異化競爭優(yōu)勢明顯。作為上依紅制勝市場的法寶，差異化戰(zhàn)略的落地實施就顯得至關(guān)重要。曹宗強(qiáng)還從網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、配件、金融等多方面明確了2014年重點工作事項。差異化授權(quán)、銷服一體化是推動紅巖發(fā)展的長期戰(zhàn)略；服務(wù)核心思路將強(qiáng)調(diào)實施主動服務(wù)、有效服務(wù)、高效服務(wù)，全面提升服務(wù)能力及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；調(diào)整配件價格體系、開發(fā)配件銷售網(wǎng)絡(luò)，提升配件出口，拓展海外市場銷售；公司單獨成立金融管理部，專門負(fù)責(zé)金融項目的管理及支持工作，專業(yè)化開發(fā)及管理各類金融業(yè)務(wù)。曹宗強(qiáng)表示對2014年市場充滿信心，全力以赴創(chuàng)造32000輛的銷售歷史！

2013年，上依紅在營銷工作方面不斷創(chuàng)新，從“送戲下鄉(xiāng)”到“流行音樂季”再到“紅巖車舞臺”完成從說教式到互動式的改進(jìn)完善。通過第四季營銷比武大賽幫助經(jīng)銷商、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，提升紅巖汽車一線營銷服務(wù)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。同時，上依紅推出“紅巖一家人”網(wǎng)絡(luò)培育計劃，通過專用車專業(yè)團(tuán)隊、商務(wù)代表駐店等商務(wù)政策，將銷量大于100輛的經(jīng)銷商增加36家。曹宗強(qiáng)說：“好產(chǎn)品一定賣得出去，根據(jù)客戶需求，把合適的產(chǎn)品賣給合適的用戶才是真正的營銷之道”。

在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、委改網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，2013年淘汰不合格經(jīng)銷商退網(wǎng)40家，新發(fā)展有規(guī)模能力的經(jīng)銷商入網(wǎng)48家，4S店數(shù)量達(dá)到95家，網(wǎng)絡(luò)形象得到進(jìn)一步改善。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)量達(dá)702家，全能服務(wù)網(wǎng)絡(luò)238家。配件中心庫24家，配件經(jīng)銷商61家，銷售額達(dá)3.6億元。

堅持打造差異化體系

在商務(wù)年會現(xiàn)場，上汽依維柯紅巖公司總經(jīng)理熊偉銘總結(jié)了2013年紅巖產(chǎn)品系列產(chǎn)品取得的成績與不足。熊偉銘表示，自2009年合資公司的磨合期完成之后，上依紅集中推出新產(chǎn)品，目前已完成杰獅、新金剛、老金剛、LNG產(chǎn)品、寬體自卸車的產(chǎn)品布局。在產(chǎn)品差異化打造上，上依紅充分利用了外方依維柯的資源，將國外的成熟技術(shù)路線和中國實際國情相結(jié)合，成就了完善的上依紅產(chǎn)品體系，并取得了卓越成效。從細(xì)分市場來看，在公路車領(lǐng)域，上依紅2013年銷車3643輛，同比增長105%；在工程車領(lǐng)域，上依紅銷車21886輛，同比增長74%，其中“紅巖新金剛”自卸車銷售12239輛，同比增長73%，“紅巖杰獅”自卸車銷售3293輛，同比增長94%。

篇3

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 發(fā)展 差異化戰(zhàn)略

夾縫中生存的中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀簡析

中小企業(yè)，這是一個在上有國際跨國企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)，下有多如牛毛的個體工商業(yè)者擠壓的夾縫中生存和發(fā)展的企業(yè)群體。中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發(fā)展的艱難。

我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業(yè)發(fā)展的黃金時代，但其發(fā)展的過程也反映出中小企業(yè)是一個缺乏個性的群體。中小企業(yè)開辦、關(guān)停猶如走馬燈，當(dāng)然，由于大勢所趨，總體發(fā)展勢頭尚好，此亦是經(jīng)濟(jì)勢頭良好的一大根源。

從中小企業(yè)發(fā)展的曲折過程剖析制約中小企業(yè)發(fā)展的因素，大部分經(jīng)營者均認(rèn)為是外部環(huán)境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業(yè)，地方政府為解決城鄉(xiāng)大量富余勞動力，則偏重于發(fā)展投資更少、見效更快、就業(yè)更廣的個體工商業(yè)；二是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導(dǎo)致競爭白熱化，制約了企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)。

但是倘若我們作進(jìn)一步考察將會發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境制約因素只是對企業(yè)的發(fā)展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業(yè)發(fā)展的決定因素。制約中小企業(yè)發(fā)展的真正瓶頸還是在于企業(yè)內(nèi)部，其中最突出的問題在于競爭發(fā)展戰(zhàn)略的普遍趨同。兩個常見表現(xiàn)是：產(chǎn)品開發(fā)不夠主動，亦步亦趨鉆進(jìn)市場成熟產(chǎn)品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應(yīng)；營銷策略不夠靈活，抱住拉關(guān)系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與現(xiàn)代企業(yè)營銷信息化網(wǎng)絡(luò)化步伐不夠合拍。這與我國中小經(jīng)營者素質(zhì)多半較低密切相關(guān)，該問題且不做論。

中小企業(yè)的戰(zhàn)略趨同造成中小企業(yè)這個群體內(nèi)部行業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，產(chǎn)品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產(chǎn)品供過于求的態(tài)勢。經(jīng)營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。

同質(zhì)化是目前我國中小企業(yè)的最大現(xiàn)狀，而這卻是十分危險的。

呼之欲出的差異化戰(zhàn)略即成普遍的必然之選

差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分乃至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，來支持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有環(huán)節(jié)，都有差異化的可能存在，其中，市場差異開發(fā)是整個運(yùn)行環(huán)節(jié)的重中之重。產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)成的原料、工藝、功能、形態(tài)、品種等等各個方面以及產(chǎn)品外部的價格、營銷等諸多方面，造就了市場差異化可能性的無所不在。這種差異是消費者心理感覺上的差異。就產(chǎn)品本身，可能存在客觀上的差異，也可能不存在這種差異。要找準(zhǔn)市場的差異并為我所用，經(jīng)營者必須具備分析研究市場、開發(fā)創(chuàng)造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調(diào)查，挖掘他人忽略的市場空間。

目前，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時，也可以吸引大量忠誠的客戶。

另一方面， 由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，無力實施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略方為明智之舉。

幾種可資借鑒的差異化戰(zhàn)略

創(chuàng)造市場法

所謂的創(chuàng)造市場，就是發(fā)現(xiàn)完整的空白市場，或是完整市場中的空白區(qū)域。 市場由形式多樣、需求各異的消費者群體組成，并且其消費需求隨著時代的發(fā)展在不斷地變化。因此，無論多么完善、多么成熟的市場都不可能長期不變。市場差異始終存在，經(jīng)營機(jī)會隨處可見，即使是在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場面前中小企業(yè)也大可不必顯得無所適從。

創(chuàng)造市場要求企業(yè)經(jīng)營者猶如一個創(chuàng)業(yè)者，要求他們生產(chǎn)新的主意，強(qiáng)調(diào)采用新技術(shù)，培育新市場，開發(fā)新行業(yè)和建立新的標(biāo)準(zhǔn)，這就要求企業(yè)必須具有極大的創(chuàng)新精神。市場細(xì)分是一種常用的方法。市場細(xì)分就是依據(jù)消費者需求的差異性，把某個產(chǎn)品的整體市場劃分為若干個消費者群體的行為或過程。實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，將差異市場培育成型，完全可以在成熟市場中開辟出一片新的天地。這里必須提請注意的一點是，除非獨特性對顧客有價值，否則就不會帶來真正的差異化。

鑒于市場的細(xì)分化趨勢，中小企業(yè)必須在整個經(jīng)營領(lǐng)域和全部產(chǎn)品中，從現(xiàn)在就要在根本上強(qiáng)調(diào)專業(yè)化而不是大規(guī)?；虼笈康乃枷搿?/p>

然而在實施過程中還須注意下面幾點： 不要提供市場不需要的、夸大的差異。市場不需要則無價值，過分夸大可能極大地提高成本；實施過程中企業(yè)的各個方面要相互配合、適應(yīng)，不要因為某一方面的偏廢而誤了大局；創(chuàng)造要持續(xù)進(jìn)行、積累。

借題深入法

如前所述，中小企業(yè)受資本規(guī)模的制約，一般都處于技術(shù)相對較低水平狀態(tài)，而正確運(yùn)用好“借題深入”這一策略，借助技術(shù)先進(jìn)企業(yè)對關(guān)鍵技術(shù)的突破，運(yùn)用世界上沒有完美無缺的產(chǎn)品的定律，挖掘其產(chǎn)品的不足之處，填補(bǔ)其缺陷，提升其使用價值，產(chǎn)出更適合市場需求的產(chǎn)品，能夠達(dá)到事半功倍地取得突破技術(shù)瓶頸制約的效果，打開企業(yè)發(fā)展的通途。這就要求企業(yè)通過新產(chǎn)品和不斷改進(jìn)每一個產(chǎn)品，經(jīng)常地建立新的局部市場優(yōu)勢，要對每一個新創(chuàng)的或成熟的產(chǎn)品不斷增加價值，以達(dá)到或維持真正的差異化。

實施這一戰(zhàn)略首先要確定誰是對手，然后進(jìn)行競爭分析。應(yīng)當(dāng)以肯定的態(tài)度而不是否定的態(tài)度看待競爭對手們的產(chǎn)品。成功源于創(chuàng)造，模仿的要義在于：借鑒的每一個設(shè)想必須經(jīng)過改進(jìn)和提高以適應(yīng)本企業(yè)的環(huán)境；雖然目標(biāo)依然是獨創(chuàng)性，但是這種獨創(chuàng)性往往不是來自于一個突破性的設(shè)想，而是有成千上萬的小改進(jìn)積累而成的，這些改進(jìn)最終會徹底地改造原先的產(chǎn)品并創(chuàng)造了新市場；模仿并不妨礙企業(yè)的突破性思維，相反，它提高了發(fā)現(xiàn)突破口的可能性，在經(jīng)營上，這種創(chuàng)造性模仿的過程往往意味著能力。顧客的看法特別值得重視。哈佛商學(xué)院的最新調(diào)查顯示，在上市的新產(chǎn)品中有57%是由消費者創(chuàng)造的。

拾遺補(bǔ)缺法

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律證明，市場永遠(yuǎn)是動態(tài)發(fā)展的，因此產(chǎn)品永遠(yuǎn)會有空缺，今天的中小企業(yè)瞄準(zhǔn)大企業(yè)的弱項，發(fā)揮自身優(yōu)勢，開發(fā)大企業(yè)無暇顧及的產(chǎn)品，填補(bǔ)市場空缺，或者成為大企業(yè)的助手、上游供應(yīng)鏈的一分子，明天同樣會成長為行業(yè)中出類拔萃的企業(yè)。

拾遺補(bǔ)缺是一種特殊的市場細(xì)分的戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)家盡力與競爭等市場影響力隔絕，而集中于一種具體的目標(biāo)細(xì)分市場。

開發(fā)間隙市場，是十分重要的。許多企業(yè)由于錯誤的市場定位，或在目標(biāo)市場的顧客中缺乏可察覺的優(yōu)勢而失敗。為了減少失敗的可能性，企業(yè)可以考慮開發(fā)市場間隙的利益，而不只是領(lǐng)先于競爭對手。把企業(yè)的力量集中于一個細(xì)分市場，關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)越性。對于中小企業(yè)來說，選擇一個專業(yè)市場并不是唯一可能的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)一個可開發(fā)利用的潛在市場才是一個大眾戰(zhàn)略，它可以是中小企業(yè)在大的競爭對手的間隙中生存。若要與大企業(yè)合作，則要求企業(yè)有一定的技術(shù)實力?，F(xiàn)在，貼牌生產(chǎn)和企業(yè)的集群效應(yīng)也很普遍。拾遺補(bǔ)缺戰(zhàn)略對于那些試圖避免與工業(yè)巨頭直接競爭而又想建立自己的競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)極具吸引力。這種方式在國內(nèi)外市場都有很好的效果，隨著市場空白的縮小，全球經(jīng)濟(jì)將會有很大的發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)間分工與合作必將大大加強(qiáng), 在市場中成功的企業(yè)必須對市場與變革反應(yīng)十分敏捷。而這些，中小企業(yè)可以做得很好。

參考資料：

1.史忠良等，小企業(yè)發(fā)展研究[M]，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2001

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[關(guān)鍵詞] 雙導(dǎo)向 產(chǎn)品差異化 戰(zhàn)略模型

一、問題的提出

信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)外部競爭環(huán)境的不斷加劇，使差異化戰(zhàn)略受到了進(jìn)一步的重視，使之呈現(xiàn)出新的趨勢和新的特點。產(chǎn)品作為各種差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，在概念、實踐上也呈現(xiàn)出了新的競爭趨勢。企業(yè)在營銷方法、工具、技巧的實踐運(yùn)用上也表現(xiàn)得越來越成熟。有關(guān)競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和企業(yè)競爭力的理論在我國也引起了廣泛的關(guān)注。然而，對于如何認(rèn)識和處理營銷管理與市場競爭之間的關(guān)系，人們在市場營銷理論與實踐中都有分歧。現(xiàn)代主流的營銷理論以顧客為中心，建立了以管理顧客需求為主線的理論框架。也有學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)代市場營銷應(yīng)該以競爭為主線。雖然這一爭論沒有定論，但無疑在目前的營銷管理中，顧客因素和競爭因素都非常重要，因此，同時兼顧以顧客和競爭為中心來組織其經(jīng)營管理活動是很有必要的。然而，目前大多研究文獻(xiàn)都從單一導(dǎo)向角度來研究產(chǎn)品差異化和競爭優(yōu)勢，或從競爭者角度來研究，或從顧客角度來研究。事實上，企業(yè)在實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時，僅采取單一導(dǎo)向，很難取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

因此，筆者試圖從兼顧“競爭者”和“顧客”兩者的角度來研究產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以圖從新的視角來對實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的相關(guān)途徑進(jìn)行研究和探索。

二、模型的構(gòu)建

構(gòu)建雙導(dǎo)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略模型，必須找到合適的差異化要素。筆者認(rèn)為，以產(chǎn)品層次分析為中心，以顧客需求分析、競爭者分析為導(dǎo)向，是比較可行的有效的實施途徑?；诖怂悸?，筆者構(gòu)建了雙導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略模型（如圖）：

三、模型的要素分析

模型(圖)包括實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的三個要件和兩個相關(guān)主體：即概念差異化、屬性差異化、服務(wù)差異化三個要件或基本形式，和競爭者與顧客這兩個主體。下面對這三個要件和兩個主體之間的相互關(guān)系，及其對實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的影響進(jìn)行逐一分析。

雙導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略模型圖

1.競爭者和顧客

競爭者和顧客是雙導(dǎo)向戰(zhàn)略的兩個外部主體，也是雙導(dǎo)向概念的根源。雙導(dǎo)向中的競爭者因素是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的比較對象，競爭導(dǎo)向的差異化是相對于競爭者的差異化，是構(gòu)建產(chǎn)品差異化的重要思想源泉，是顧客區(qū)別品牌、選擇產(chǎn)品的重要影響因素；雙導(dǎo)向中的顧客因素是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的最終實踐對象，也是構(gòu)建產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的思想根源，滿足顧客需求是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略實施的終極目標(biāo)。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭存在于社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域各個環(huán)節(jié)、各個層面。社會資源的稀缺性、企業(yè)利益對于市場的依賴是競爭存在的外部條件。因此，企業(yè)間競爭的產(chǎn)生、存在和發(fā)展有其必然性。因此，制定和實施差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略時，競爭者因素是應(yīng)該考慮的重要因素。對競爭者分析可以為建立與主要競爭對手形成區(qū)隔的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢提供實施方向。

筆者主張雙導(dǎo)向戰(zhàn)略，即意味著除了考慮競爭者這個重要因素外，顧客也是不可忽視的。多樣化、個性化、差別化的需求特征日益成為當(dāng)今世界的主流，大眾市場逐漸分化、重組而呈現(xiàn)個性化市場特征。因此，顧客同樣是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略不可忽視的重要因素。顧客需求是實施差異戰(zhàn)略的重要源泉，差異化的優(yōu)勢最終要通過顧客來認(rèn)可，并從這種認(rèn)可中獲得差異化優(yōu)勢。

基于這兩種重要因素的考慮，筆者認(rèn)為實施雙導(dǎo)向戰(zhàn)略是必要的，也是可行的。

2.產(chǎn)品差異化要素及其相互關(guān)系

模型的核心是差異化要素，包括概念、屬性、服務(wù)與品牌。概念差異化、屬性差異化和服務(wù)差異化是產(chǎn)品差異化的基本形式，相當(dāng)于產(chǎn)品的三個層次，即核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。而品牌要素則是前三個要素的綜合，即概念差異化、屬性差異化、服務(wù)差異化形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的基本途徑，品牌差異化是最終實現(xiàn)產(chǎn)品差異化和競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式。因此，品牌差異化是差異化產(chǎn)品競爭的高級形式，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)久不衰的必經(jīng)之路，也是眾多國內(nèi)外企業(yè)所共同采用的差異化戰(zhàn)略形式。

(1)概念差異化

“概念”也可稱作“觀念”，實質(zhì)是產(chǎn)品層次中的核心產(chǎn)品和核心利益的外在表述。概念差異化要求用通俗、簡潔明了和高度概括的概念含義，通過產(chǎn)品定位的突出和強(qiáng)化，來體現(xiàn)產(chǎn)品層次中的核心價值。概念差異化一方面對消費者而言有積極意義，因為他們一般不是所購買產(chǎn)品的專家，所以需要核心產(chǎn)品的概念化；另一方面，由于眾多的產(chǎn)品核心價值難以區(qū)分，只要在這一方面做出并保持差異，就可以獲得驚人的優(yōu)勢。

通過概念差異化來實施產(chǎn)品差異化在各行業(yè)中應(yīng)用比較普通。例如，在房地產(chǎn)行業(yè)中，北京紅石實業(yè)有限公司董事長潘石屹，人稱“中國SOHO之父”，就是通過產(chǎn)品概念差異化來贏得房地產(chǎn)顧客市場的。潘石屹第一個項目就是從“概念”開始的，使得SOHO成了時尚和潮流的代名詞，北京的“現(xiàn)代城”成了前衛(wèi)、另類的現(xiàn)代人辦公生活最理想的居所。紅石曾推出了許多概念：現(xiàn)代公寓、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO以及建筑師走廊等等。這些概念房的魅力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過那些真真切切的樣板間，它們不僅僅代表著一種全新的產(chǎn)品設(shè)計，更代表著一種生活理念。

總之，產(chǎn)品概念的競爭只是產(chǎn)品競爭的一個方面，是深層次的產(chǎn)品競爭，是企業(yè)在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略競爭中的重要選擇。

(2)屬性差異化

每一產(chǎn)品有其各種各樣的屬性，如質(zhì)量水平、檔次、樣式、特色功能及款式等。產(chǎn)品屬性差異化就是企業(yè)創(chuàng)造并提供出與競爭對手不同的屬性方面的差異化。產(chǎn)品屬性差異化是最直接的產(chǎn)品差異化途徑。產(chǎn)品屬性是企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品時，通過對產(chǎn)品概念周密研究以及不斷改進(jìn)產(chǎn)品原型過程中建立起來的。為了提高銷售量和利潤，可以在產(chǎn)品屬性上不斷實行差異化策略，質(zhì)量可以提高也可降低，特點可以增加或減少，式樣也可以改變等等。隨著市場競爭白熱化，要讓消費者在眾多相差無幾的同類產(chǎn)品中記住并選購你的品牌，就必須在消費者心目中創(chuàng)造出一種心理差異的優(yōu)勢。或者說，為了進(jìn)一步強(qiáng)化差異化優(yōu)勢，乃至形成持續(xù)的差異化優(yōu)勢，只有通過更高級的差異化形式來實現(xiàn)與競爭對手的區(qū)隔。服務(wù)差異化，以及更高形式的品牌差異化是便是高級差異化形式的體現(xiàn)。

(3)服務(wù)差異化

菲利普?科特勒認(rèn)為一項服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何活動或利益，并且不會導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。

差異化服務(wù)主要體現(xiàn)在附加價值的競爭。由于服務(wù)具有無形性特征，所以只要企業(yè)在服務(wù)上真正能夠做出差異化，那么這一競爭優(yōu)勢往往就是難以模仿的。而且服務(wù)的附加和擴(kuò)展，使得顧客由關(guān)注本行業(yè)產(chǎn)品價值的最大化轉(zhuǎn)向提供行業(yè)外的補(bǔ)充性產(chǎn)品附加服務(wù)，這為企業(yè)在動態(tài)的市場競爭中提供了差異化的途徑。

在全世界產(chǎn)品差異化日益縮小的情況下，企業(yè)的競爭力很大程度就是信息化程度和服務(wù)能力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)實施產(chǎn)品差異化提供了契機(jī)。ERP、數(shù)據(jù)挖掘等信息化手段就是正被廣泛推廣的有效的信息化工具。目前世界上越來越多的公司開始借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)挖掘?qū)Ｓ密浖?，合理地解釋?dāng)前營銷工作出現(xiàn)的問題，進(jìn)而實施相應(yīng)的解決方案。企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略時，自然不應(yīng)忽視現(xiàn)代信息技術(shù)可能給服務(wù)差異化帶來的強(qiáng)有力的輔助功能。

(4)品牌差異化

品牌是用以辨認(rèn)企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競爭對手區(qū)別開來的一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計或者是它們的組合。

在現(xiàn)代營銷活動中，企業(yè)之間的品牌競爭一定程度上就代表了整個產(chǎn)品層次的競爭。產(chǎn)品的概念、屬性、服務(wù)等方面的差異都要體現(xiàn)在品牌形象的差異上，而且，企業(yè)競爭優(yōu)勢在營銷環(huán)節(jié)上最終要通過顧客的忠誠來實現(xiàn)，而顧客忠誠往往就是通過對品牌的認(rèn)知偏好來建立的。產(chǎn)品屬性差異、服務(wù)差異等都能夠被競爭對手模仿，但品牌差異化就難以模仿了。品牌差異需要創(chuàng)造心理差異、個性差異。隨著市場競爭白熱化，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，要讓消費者在眾多相差無幾的同類產(chǎn)品中記住并選購你的品牌，就必須在消費者心目中創(chuàng)造出一種心理差異的優(yōu)勢。所以，品牌差異化是建立在概念差異、屬性差異、服務(wù)差異等基礎(chǔ)上的高級形式，它是產(chǎn)品差異化的最終途徑。

四、差異化要素影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑

從雙導(dǎo)向的戰(zhàn)略角度考慮，概念差異化、屬性差異化、服務(wù)差異化與品牌差異化可以從兩個方面影響企業(yè)：與競爭者相比，產(chǎn)品差異化可以獲得差異化優(yōu)勢；對顧客而言，可以傳遞差異化價值。在這二者中，為顧客傳遞差異化價值是最終的途徑，這與波特的競爭五要素模型具有內(nèi)在一致性，而且是競爭者與顧客并重的雙導(dǎo)向營銷觀的體現(xiàn)。

五、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)

如前所述，差異化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是要獲得競爭優(yōu)勢，同樣，作為差異化戰(zhàn)略形式之一的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)自然也是贏得競爭優(yōu)勢。這是我們研究產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的歸宿。

總之，在該模型中，通過對競爭者、顧客需求要素來獲得產(chǎn)品差異化構(gòu)思的源泉，并通過概念差異化、屬性差異化、服務(wù)差異化，最終形成品牌差異化來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。這些產(chǎn)品差異化的不斷形成，以及品牌價值的不斷積累，最終鑄就了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

六、產(chǎn)品差異化要素、競爭者、顧客與差異化戰(zhàn)略的統(tǒng)一體

概念差異化、屬性差異化及服務(wù)差異化之間并不是孤立的，在實施差異化戰(zhàn)略時，它們是相互支持、相互呼應(yīng)的。同時，這些差異化要素的實施也與競爭者、顧客的現(xiàn)狀密不可分，或者說，其實施以競爭者所實施的戰(zhàn)略、顧客的需求與偏好等影響因素為依據(jù)。忽視了競爭者，差異化就缺乏了比較對象，自然就無差異化可言；忽視了顧客需求，產(chǎn)品不能投顧客所好，就得不到顧客認(rèn)可，即使是與對手形成了差異化的產(chǎn)品，也不能貢獻(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，即這些差異化是非有效的差異化。總之，概念差異化、屬性差異化、服務(wù)差異化及品牌差異化這些差異化因素或基本形式，與競爭者、顧客因素共同構(gòu)成了實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時所應(yīng)考慮的不可分割的一個整體。成功的差異化戰(zhàn)略實施者，在一定程度上，可以說就是這些因素的成功組合與設(shè)計者。

統(tǒng)一“鮮橙多”可謂是這些因素有效組合、設(shè)計與實施的典范：2001年3月，統(tǒng)一推出“鮮橙多”，進(jìn)入了市場與競爭都在高速膨脹的果汁市場，以顛覆“果汁”傳統(tǒng)，定位于“果汁飲料” 的概念差異化，以不同于傳統(tǒng)的近乎100%純果汁的清淡口味的屬性差異化，以優(yōu)秀終端的服務(wù)化席卷全國市場，不到兩年時間便登上了果汁行業(yè)的頭把交椅?！磅r橙多”概念差異化的核心體現(xiàn)于其濃度的變化上，它通過將果汁的濃度調(diào)低，將近乎100%純果汁濃度調(diào)至13%,因而在屬性上有了較大的功能性創(chuàng)新變化（更具解渴功能），并依據(jù)此屬性差異化，由“果汁”概念創(chuàng)新出了“果汁飲料”概念。“鮮橙多”的成功除了體現(xiàn)在差異化要素上以外，還體現(xiàn)在對競爭者分析、顧客需求狀態(tài)的研究上?！磅r橙多”進(jìn)入市場以前，中國果汁市場上的產(chǎn)品功能太單純，口味也太單調(diào)，雖然消費者青睞純果汁的健康元素，但對純果汁的口味并不易接受，反倒對于果汁飲料的口味十分喜歡。當(dāng)“鮮橙多”以低濃度（13%）的口味面市時，就收到了奇效。這種奇效的根源在于產(chǎn)品的差異化與消費者需求的迎合?！磅r橙多”不僅借“果汁飲料”開辟了一個新的類別市場，還由此與市場第一品牌――匯源的產(chǎn)品形成了差異化，從而避開了與之正面競爭。由此看來，“鮮橙多”依據(jù)市場需求與競爭者現(xiàn)狀，開發(fā)出了具有屬性差異化的產(chǎn)品，并基于此差異化進(jìn)行了概念上的創(chuàng)新，在輔以差異化服務(wù)的條件下，創(chuàng)造了統(tǒng)一卓而不凡的品牌形象，因而，非常成功地實施了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，建立了統(tǒng)一企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。

從以上的三因素及兩主體的分析角度來看，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在此意義上，就是基于顧客、競爭者、產(chǎn)品（它將前兩者與戰(zhàn)略實施者相聯(lián)系）這三者的戰(zhàn)略，其意旨在于通過差異化的產(chǎn)品而形成的差異化的品牌，來最有效地建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn):

[1]中國網(wǎng) 省略.cn/chinese/jingji/96287.htm

[2]高炳華:品牌差異化營銷策略探討[J]商業(yè)研究,2005,(04)

篇5

差異化戰(zhàn)略更直接地強(qiáng)調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系，即通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身﹑銷售交貨體系﹑營銷渠道及一系列其他因素，并因產(chǎn)業(yè)不同而著重點不同。差異化戰(zhàn)略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和用戶需要，去影響企業(yè)價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創(chuàng)造可接受的價值。這種價值最終表現(xiàn)為或降低用戶的成本，或提高用戶的績效，或兼而有之。因此，了解和確定什么是用戶的價值是建立差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點。用戶的價值體現(xiàn)在其價值鏈中，企業(yè)通過自己的價值鏈與用戶的價值鏈的聯(lián)系，去識別和確定需要實現(xiàn)的差異化價值。差異化價值活動與用戶的基本邏輯關(guān)系如圖所示。

二、差異化戰(zhàn)略是民營企業(yè)的必然選擇

民營企業(yè)如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢、避免市場上的正面沖突，謀取一席之地，正確制定和運(yùn)用符合企業(yè)客觀情況的競爭戰(zhàn)略是極其重要的。處于發(fā)展中的民營企業(yè)多數(shù)是中小企業(yè)，因此民營企業(yè)選擇適應(yīng)規(guī)模小、競爭力差的差異化戰(zhàn)略尤為必要。

1.大多數(shù)民營企業(yè)的規(guī)模小、競爭力差。由于民營企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下，無力實施與競爭力強(qiáng)的企業(yè)全面抗?fàn)幍母偁帒?zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。

2.差異化是民營企業(yè)走出低谷、避免惡性競爭最有效的競爭戰(zhàn)略。根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求、惡性競爭，是制約民營企業(yè)發(fā)展的主要因素。當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，它就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以形成對消費者的壟斷，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現(xiàn)的收益超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。所以，采取差異化戰(zhàn)略是大多數(shù)民營企業(yè)必須的、首要的戰(zhàn)略。

3.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各環(huán)節(jié)都可以實現(xiàn)差異化，是民營企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的客觀條件。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有環(huán)節(jié)，都有一個差異化現(xiàn)象存在。就工業(yè)產(chǎn)品而言，差異存在于產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)成的原料、工藝、功能、形態(tài)、品種等等各個方面以及產(chǎn)品外部的價格、營銷等諸方面，從而造就差異無所不在。這種差異是消費者心理感覺上的差異。企業(yè)要找準(zhǔn)市場的差異并為我所用，充分發(fā)揮和運(yùn)用差異化的壟斷優(yōu)勢，經(jīng)營者必須具備分析研究市場、開發(fā)創(chuàng)造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調(diào)查，挖掘別人忽略的市場空間。

三、差異化戰(zhàn)略的有效實施

1.從消費者需求差異創(chuàng)新市場。市場是由形式多樣、需求各異的消費者群體組成，并且這種消費需求隨著時代的發(fā)展在不斷地變化。無論多么完善、多么成熟的市場不可能長期不變，市場差異始終存在，經(jīng)營機(jī)會隨處可見，關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)新的需求，創(chuàng)造新的的市場。（1)創(chuàng)新市場要求企業(yè)經(jīng)營者要經(jīng)常研究市場消費需求的差異及變化，通過不斷采用新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，培育新的市場。市場細(xì)分是尋找消費需求差異、創(chuàng)新市場有效方法。市場細(xì)分就是依據(jù)消費者需求的差異性，把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干個共性消費群體的過程。實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，才能將差異市場培育成熟。（2)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化是差異化的必由之路。專業(yè)化必須與消費者需求差異相吻合，消費者才能理解，才能形成有效的市場差異。

篇6

關(guān)鍵詞:作業(yè)成本法;傳統(tǒng)成本法;差異化戰(zhàn)略

中圖分類號:F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0020-02

1 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)價值

當(dāng)企業(yè)界銷售差異化產(chǎn)品時,它們就獲得了調(diào)整產(chǎn)品價格的能力,一個企業(yè)可以以非常高的價格來銷售它的產(chǎn)品,并且生產(chǎn)相對較少的產(chǎn)品數(shù)量;或者以非常低的價格來銷售,同時生產(chǎn)相對較多的產(chǎn)品。這樣,生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的企業(yè)面臨一條向下傾斜的需求曲線(類似于壟斷競爭企業(yè)的需求曲線,而完全競爭下企業(yè)的需求曲線(D)是一條水平需求曲線),這意味著企業(yè)面臨的市場是不完全競爭市場,企業(yè)對產(chǎn)品價格有一定的控制力。邊際收益曲線(MR)也向下傾斜,而且每個點都低于需求曲線。邊際收益曲線向下傾斜是因為為銷售的單一產(chǎn)品的附加的產(chǎn)出水平,企業(yè)必須自愿降低價格。邊際收益曲線比需求曲線低是因為這個較低的價格適用于企業(yè)銷售的所有產(chǎn)品,而不僅僅是那些企業(yè)銷售的附加數(shù)量的產(chǎn)品。邊際成本曲線(MC)向上傾斜,表明了為生產(chǎn)額外的產(chǎn)出,公司必須接受附加成本。如圖:

當(dāng)MR=MC時,企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)利潤,此時的最佳產(chǎn)量為Qe,價格為Pe。在產(chǎn)量為Qe時,TC

2 差異化戰(zhàn)略主要障礙:傳統(tǒng)成本法的成本扭曲

(1)機(jī)器成本庫:

Ⅰ號:($1,212,600÷43,000機(jī)器小時)×1機(jī)器小時=$28.2

Ⅱ號:($1,212,600÷43,000機(jī)器小時)×1.25機(jī)器小時=$35.25

Ⅲ號:($1,212,600÷43,000機(jī)器小時)×2機(jī)器小時=$56.4

(2)生產(chǎn)準(zhǔn)備成本庫:

Ⅰ號:($3,000÷15批)÷10,000每生產(chǎn)批次=$0.02

Ⅱ號:($3,000÷15批)÷5,000每生產(chǎn)批次=$0.04

Ⅲ號:($3,000÷15批)÷400每生產(chǎn)批次=$0.5

(3)工程成本庫:

Ⅰ號:($700,000×25%)÷10,000件=$17.5

Ⅱ號:($700,000×45%)÷20,000件=$15.75

Ⅲ號:($700,000×30%)÷4,000件=$52.5

(4)設(shè)施成本庫:

Ⅰ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×3直接人工小時=$12.9

Ⅱ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×4直接人工小時=$17.2

Ⅲ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×2直接人工小時=$8.6

(5)收貨與檢測成本庫:

Ⅰ號:($200,000×6%)÷10,000件=$1.2

Ⅱ號:($200,000×24%)÷20,000件=$2.4

Ⅲ號:($200,000×70%)÷4,000件=$35

(6)材料處理成本庫:

Ⅰ號:($600,000×7%)÷10,000件=$4.2

Ⅱ號:($600,000×30%)÷20,000件=$9

Ⅲ號:($600,000×63%)÷4,000件=$94.5

(7)質(zhì)量保證成本庫:

Ⅰ號:($421,000×20%)÷10,000件=$8.42

Ⅱ號:($421,000×40%)÷20,000件=$8.42

Ⅲ號:($421,000×40%)÷4,000件=$42.1

(8)打包和發(fā)貨成本庫:

Ⅰ號:($250,000×4%)÷10,000件=$1

Ⅱ號:($250,000×30%)÷20,000件=$3.75

Ⅲ號:($250,000×66%)÷4,000件=$41.25

上表總結(jié)了傳統(tǒng)成本法下的成本扭曲,傳統(tǒng)成本法將Ⅰ號產(chǎn)品的單位成本多估了25.56美元,則10,000件Ⅰ號產(chǎn)品總計多估了255,600美元成本。Ⅱ號產(chǎn)品的單位成本多估了40.19美元成本,20,000件Ⅱ號產(chǎn)品就總共多估了成本803,800美元。這些過量成本必須由Ⅲ號產(chǎn)品補(bǔ)償。Ⅲ號產(chǎn)品的單位成本少估了264.85美元,4000件Ⅲ號總共少計成本1,059,400美元。

3 作業(yè)成本法:差異化戰(zhàn)略支持工具

準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算是實行差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ),因此作業(yè)成本法是差異化戰(zhàn)略強(qiáng)有力的支持工具。

如Ⅲ號產(chǎn)品具有差異化特性,企業(yè)要實施差異化戰(zhàn)略,往往生產(chǎn)的Ⅲ產(chǎn)品要具有獨特的性能,也往往所化費的生產(chǎn)成本會更高。但差異化產(chǎn)品往往售價比一般產(chǎn)品高,所以企業(yè)是否生產(chǎn)差異化產(chǎn)品就在于超額利潤與超額成本之間的權(quán)衡。此時,準(zhǔn)確的成本核算乃是根基。對于Ⅲ產(chǎn)品,按傳統(tǒng)成本法核算產(chǎn)品,Ⅲ號產(chǎn)品的成本轉(zhuǎn)移到了Ⅰ號和Ⅱ號產(chǎn)品。傳統(tǒng)成本法下核算Ⅲ號產(chǎn)品的成本為$126,而作業(yè)成本法下核算成本為$390.85,單位成本產(chǎn)生了$264.85的成本扭曲。假如企業(yè)對產(chǎn)品Ⅲ實施差異化戰(zhàn)略,表面上Ⅲ號產(chǎn)品實施差異化戰(zhàn)略是成功的,而實際上按傳統(tǒng)成本法計算的成本制定的銷售價格很可能比實際成本還低,企業(yè)一直在虧損生產(chǎn)、銷售。更可悲的是,企業(yè)卻被蒙在鼓里,認(rèn)為Ⅲ產(chǎn)品實施差異化戰(zhàn)略是成功的。

參考文獻(xiàn)

[1]湯曉娟.作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合[J].財會月刊,2008,(35).

篇7

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品；差異化；競爭；發(fā)展；戰(zhàn)略

當(dāng)前，國內(nèi)的各個行業(yè)呈現(xiàn)著發(fā)展迅速的趨勢，但是，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展時間較其他行業(yè)來說較短，發(fā)展不完善，不成熟。經(jīng)歷了改革開放之后，醫(yī)藥行業(yè)對于自身進(jìn)行了改革，實現(xiàn)了巨大的突破，迅速發(fā)展，很快地成為了我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一。由于我國的人口眾多，因此對于醫(yī)藥行業(yè)的需求較大，醫(yī)療事業(yè)對于我國的國情有著極為重要的深遠(yuǎn)影響，也是基于此種情況，我國的醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展得較為迅速。從醫(yī)藥行業(yè)的本身出發(fā)，由于疾病研究屬于世界尖端的研究課題，因此國家對于醫(yī)藥行業(yè)的投入較大，進(jìn)行了各方面的滿足，對于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展也十分重視，投入了大量的資源。ABC公司作為一家極具潛力的國際化公司，對于我國的醫(yī)藥行業(yè)有著很大的促進(jìn)作用，同時也在國際上占有一席之地。近幾年來，由于國家不斷改革醫(yī)療事業(yè)的制度，出臺新的政策，市場方面的需求也逐步增大，企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，醫(yī)療體系也初步建成。在這個國內(nèi)國際的環(huán)境下，ABC作為一家極具代表性的跨國醫(yī)藥公司，它未來的發(fā)展計劃也極具研究意義，如何讓它具有競爭力和創(chuàng)造力，才能使它在激烈的市場競爭中獲得成功。要科學(xué)有效地實行計劃，部署正確的競爭策略，才是ABC公司可以在激烈的市場競爭下站穩(wěn)腳跟的根本方法。

一、ABC公司現(xiàn)存的一些問題

（一）醫(yī)藥方面的創(chuàng)新力度不夠，不能跟上企業(yè)的發(fā)展

當(dāng)這種情況發(fā)生時，這個公司將面臨著很嚴(yán)重的問題。盡管各方面對于醫(yī)藥行業(yè)的投入力度都在不斷加大，促使醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，專業(yè)方面不斷提高，但是在國際市場上的競爭力還是十分微弱，不能競爭過歐美國家的醫(yī)藥行業(yè)。據(jù)相關(guān)的研究數(shù)據(jù)表明，與其他國家相比，甚至是一些經(jīng)濟(jì)水平低下，遠(yuǎn)不及中國經(jīng)濟(jì)水平的國家來說，對于醫(yī)藥創(chuàng)新方面的研究投入還是很少，對于專利方面的保護(hù)力度也是不充足。使得企業(yè)的創(chuàng)新力度不夠，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新的腳步，從而使產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新速度無法跟上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度。

（二）我國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

當(dāng)前我國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組成和結(jié)構(gòu)框架十分不合理，許多企業(yè)規(guī)模較小，人才較少，對于經(jīng)費的投入更是甚少，因此對于這類醫(yī)藥企業(yè)來說，很難有充足的資金來進(jìn)行醫(yī)藥產(chǎn)品的創(chuàng)新研究，生產(chǎn)出來的醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量低下，不能滿足目前醫(yī)療行業(yè)研究的發(fā)展，從而使整個醫(yī)療行業(yè)的水平降低。

（三）醫(yī)藥市場的局限性較大，使得國際市場很難拓展

改革開放政策實行錢，國家的政策不健全，法律法規(guī)不完善，使得我國的醫(yī)藥市場的局限性很大，不能開拓創(chuàng)新，取得突破性進(jìn)展。在改革開放實行后，各類政策法規(guī)都在一定程度上獲得了完善，但就現(xiàn)狀分析，醫(yī)藥市場的局限性依然不小，阻礙了創(chuàng)新產(chǎn)品的分析和研究，進(jìn)而阻礙了整體醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展。

二、提高ABC公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的具體措施

結(jié)合上述此行業(yè)和本公司出現(xiàn)的各類問題，綜合考慮ABC公司的發(fā)展現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，ABC公司最適合采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略措施，運(yùn)用此措施，才能保證ABC公司的迅速平穩(wěn)發(fā)展。要保證產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的科學(xué)有效地實施，要從企業(yè)現(xiàn)狀入手，深入分析企業(yè)所處的環(huán)境，做出大量的調(diào)查分析來得到最終的結(jié)論。

（一）要對產(chǎn)品有明確的定位

ABC公司作為一個有一定地位的跨國醫(yī)藥企業(yè)，應(yīng)該多加進(jìn)行高端產(chǎn)品的生產(chǎn)研究，創(chuàng)新開拓，著眼于上層，從而獲得更高的利潤。ABC公司在市場環(huán)境中要同時兼顧國內(nèi)市場和海外市場，要在現(xiàn)有的環(huán)境下積極開拓國際市場，同時穩(wěn)定住國內(nèi)市場的平穩(wěn)局面。如果能加大對于產(chǎn)品的創(chuàng)新力度和產(chǎn)品質(zhì)量的把控力度，使得成本控制在可調(diào)節(jié)的范圍內(nèi)，減少各種渠道的損失，這樣就可以提高ABC公司在國內(nèi)和國際市場上的競爭力。

（二）要加大品牌建設(shè)的力度，使得名譽(yù)打開

將企業(yè)的品牌做大做強(qiáng)是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的一項重要內(nèi)容。ABC公司如果想在行業(yè)中長久迅速地取得發(fā)展，就要提高自己的影響力，將自己的企業(yè)品牌化，打造屬于自己的品牌，擴(kuò)大國內(nèi)國際影響力。也要注意企業(yè)文化的建設(shè)，使得員工有強(qiáng)烈的歸屬感和企業(yè)榮譽(yù)感，讓他們能夠成為企業(yè)的一員，真心實意地為企業(yè)付出。而ABC公司在人才方面較為欠缺，儲備不足，高端人才的空缺較為嚴(yán)重，要多加引進(jìn)優(yōu)秀人才，在人才引進(jìn)的方面，要放眼整個市場，制定合理有效的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，使得人才培養(yǎng)規(guī)范化、系統(tǒng)化，控制成本，但同時又保證企業(yè)可以有人才的固定輸送平臺。

三、結(jié)論

綜上所述，本文以ABC公司為研究對象，深入地研究了跨國醫(yī)藥企業(yè)所處的現(xiàn)狀，面臨的困難和企業(yè)現(xiàn)行的各種競爭戰(zhàn)略，從實際情況出發(fā)，具體地討論了其面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并對ABC公司未來的發(fā)展提出了建議和舉措。盡管ABC公司作為一家大型的跨國醫(yī)藥公司，有一定的知名度，市場份額較高，能收取到一定的利潤，但是在激烈的市場競爭中還是暴露出來了不小的問題，使得企業(yè)的未來發(fā)展受到了局限。本文提出，ABC公司要在未來的發(fā)展中實行差異化競爭戰(zhàn)略，還要實行一定的利潤保證措施，提高企業(yè)的競爭力，加快企業(yè)的發(fā)展。有計劃地實施發(fā)展，能夠預(yù)測未來的發(fā)展趨勢是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點，但在這種基礎(chǔ)上，還需要企業(yè)有靈活應(yīng)對的能力，要有能力應(yīng)對突如其來的挑戰(zhàn)。從整體來看，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)還是一個新興的，有著巨大潛力的產(chǎn)業(yè)，有許多仍然值得開發(fā)的地方，也擁有非常廣闊的發(fā)展前景，面臨著許多機(jī)遇。要能夠抓住機(jī)遇、不懼挑戰(zhàn)，才能實施正確的競爭戰(zhàn)略，使得企業(yè)自身的競爭力提高，從而促進(jìn)整個行業(yè)的迅速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]岳婷. LSD公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略研究[D].山東理工大學(xué)，2014.

[2]劉漢義. 沈陽波菲克機(jī)電設(shè)備公司產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略研究[D].吉林大學(xué)，2013.

篇8

產(chǎn)品投入策略：品牌實力的比拼對決

在產(chǎn)品規(guī)格上，國內(nèi)主要品牌雖然依舊以雙門冰箱為主，但已經(jīng)越來越重視開發(fā)與推廣三門、多門和對開門冰箱，尤其是海爾、美的等品牌目前中高端冰箱占自身比重已經(jīng)超過了30％。外資品牌中，西門子，博世和松下等品牌，雙門零售量比重超過自身比重一半；三星，LG等品牌，雙門、三門，對開門的零售量占自身比重呈三足鼎立之勢，不過三門的實力相對要弱些，與此同時，2010年伊始LG開始發(fā)力多門市場，并很快進(jìn)入行業(yè)前列。

目前冰箱市場雙門冰箱依然是市場的主流，占整體市場零售量的比重為66.6％。在雙門市場中，國內(nèi)品牌占據(jù)主導(dǎo)地位。品牌前五名均對雙門冰箱做足實力，零售量比重都很高。其中美菱雙門冰箱零售量占自身比重高達(dá)72.1％，美菱能在整體市場中取得10.7％的零售量份額，位列行業(yè)第三，其雙門冰箱功不可沒。

在三門市場中，外資品牌比國內(nèi)品牌投入力度要大，松下三門零售量占到自身比重的38.8％，西門子，博世也超過30％，均取得不錯的市場份額。西門子三門冰箱在市場中表現(xiàn)突出，在三門市場中零售量份額高達(dá)14.2％。

在對開門冰箱市場中，海爾，LG.三星、西門子一直處于行業(yè)領(lǐng)先位置。經(jīng)過2009年下半年的格局動蕩，海爾拉開與其它品牌的距離，一直占據(jù)對開門市場份額第的位置。除了海爾外，另一國內(nèi)品牌美的在2009年下半年也終于趕上了對開門發(fā)展的班車，經(jīng)過近半年的平穩(wěn)發(fā)展，2010年3月后迅速發(fā)力，闖入了市場前列；不甘愿落后的美菱在2010年4月起，對開門市場份額逐生提高，加快追趕的步伐，而西門子進(jìn)人2010年，市場份額跌宕起伏，市場形勢嚴(yán)峻。

三星，LG能在對開門市場中占據(jù)穩(wěn)定的位置，與它們重視對開門冰箱的開發(fā)與推廣，相比其它品牌投入對開門的力度更大密不可分。三星、LG對開門冰箱零售量占比均超過35％，取得較高市場份額同時，也成功塑造了三星，LG品牌的高端形象。

相比LG，三星等品牌對開門冰箱的高投入相比，美的則采取了價格戰(zhàn)攻勢。從2009年中期開始，美的對開門價格就呈下降趨勢，推動其市場份額持續(xù)攀升。至2010年4月達(dá)到12 6％的零售量份額。在搶占市場份額的同時+也帶動對開門整體市場價格的下滑。

在容積段方面。主要品牌也顯示出各自的不同，與大多數(shù)國內(nèi)品牌以181-210升為主，以21～230升為輔所不同，海爾更加注重于211～230升，新飛雖然也是以1 81-210升為主，但其次主要投到了161～180升，市場效果非常明顯。

在181～180升容積段，新飛投入占自身比重達(dá)26.34％，其所取得零售量份額在該容積段也處于首位。

海爾在211-230升處于絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，該容積段的產(chǎn)品零售量占海爾比重高達(dá)33.83％。

外資品牌除了西門子與主要國內(nèi)品牌在主打容積段”雷同”外，其他品牌則顯現(xiàn)出各自的特色。三星、LG共同點在于都傾向于501升及以上，不同在于比重處于次位的容積段，三星選擇了211

230升，而LG投在了231--250升：松下投-入比重第一容積段為211～230升，其次位投在了251-300升；博世非常偏重于251 300升，另外在181-210升和211～230升容積段也占二成左右的零售量比重。

在231～250升，美菱推出鮮極系列產(chǎn)品，取得市場領(lǐng)先，提高了品牌競爭優(yōu)勢。1G在該容積段也做足了文章，分別推出兩門，三門兩種規(guī)格的產(chǎn)品，滿足消費者的不同需求，達(dá)到了增加市場零售量的效果。

251-300升容積段的產(chǎn)品是西門子的強(qiáng)項，KK27F77TI，KK28F73Tl等型號以獨特的三循環(huán)電腦溫控，零度保鮮科技等技術(shù)優(yōu)勢一直位于暢銷排行榜中。5月份推出了該容積段的下鄉(xiāng)機(jī)型，進(jìn)軍廣闊的農(nóng)村市場。

在冰箱市場中+各容積段在主要品牌的爭奪下，市場風(fēng)起云涌，處于不斷變動中，但大中容積段的冰箱越來越多受到消費者的青睞。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略：避其鋒芒，狹路求生

國內(nèi)主要品牌產(chǎn)品銷售集中在華東，華中，華北等區(qū)域。華東地區(qū)是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，是企業(yè)競爭主戰(zhàn)場。海爾有33 5％的零售量比重來自華東地區(qū)，除了在西北區(qū)市場比重較少外，海爾在其它區(qū)域發(fā)展較為平衡。美菱，美的等企業(yè)除了重視華東地區(qū)，也在積極爭奪華中市場。新飛除了以華東為重心外，對自家后院的華北地區(qū)投入很大精力。海信。容聲這對兄弟，在華東市場中也存在競爭關(guān)系，不過海信對這塊市場依賴性更大，除此之外，海信偏重于華北地區(qū)，容聲則在華中，華南地區(qū)開疆拓土。

而外資企業(yè)除了要在華東地區(qū)與國內(nèi)企業(yè)分一杯羹外，還各自尋找次戰(zhàn)場，以求突破國內(nèi)企業(yè)的包圍。西門子則看重了消費能力較強(qiáng)的華南地區(qū)；LG則根據(jù)就近原則，選擇了東北地區(qū)，三星在華北地區(qū)表現(xiàn)自身的優(yōu)勢?松下則在華南地區(qū)投下重兵：博世避開了與西門子正面沖突的南方市場，偏向于華北地區(qū)。

在重視區(qū)域劃分，增加地區(qū)投入比重的同時，主要企業(yè)積極拓展渠道，增加銷售的靈活性，開發(fā)新興消費市場。除國美，蘇寧外，江蘇匯銀，武漢工貿(mào)，江蘇明珠，淅江百誠，重慶商社電器、太商電器、東橋電器等諸多區(qū)域連鎖企業(yè)也成長起來，以京東商城、淘寶電器城等為代表的B2C網(wǎng)上商城的家電零售業(yè)務(wù)也在迅速成長。結(jié)合國內(nèi)市場銷售現(xiàn)狀，各大企業(yè)繼續(xù)加強(qiáng)與大家電連鎖等渠道聯(lián)系的同時，構(gòu)建專賣店，更加重視網(wǎng)上商城的交易。

服務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略：

主要品牌“你追我趕”、“爭先斗艷”

自2009年美菱率先拉開了。下鄉(xiāng)冰箱“關(guān)鍵零部件包修10年的序幕后，2010年5月+海爾，新飛，美的，容聲陸續(xù)發(fā)力下鄉(xiāng)冰箱服務(wù)領(lǐng)域，推出了關(guān)鍵零部件包修1 2年的承諾。家電企業(yè)相繼推出各類服務(wù)措施，新一輪“服務(wù)競爭”已經(jīng)悄然來臨。

與美的，海爾，美菱等國肉企業(yè)“兩元市場共同發(fā)展、關(guān)注不同消費需求“的靈活市場操作策略不同的是，西門子，松下，三星等外資冰箱企業(yè)至今仍未針對農(nóng)村市場推出任何超長包修的活動，產(chǎn)品包修期仍為“整機(jī)1年，關(guān)鍵零部件3年”。

但從長遠(yuǎn)來看，冰箱市場最終還是會形成幾大品牌領(lǐng)軍的局面，這期間就需要企業(yè)通過提高自身實力，以產(chǎn)品，技術(shù)，銷售渠道和服務(wù)等方面創(chuàng)造出差異化戰(zhàn)略奪得制勝先機(jī)。

篇9

關(guān)鍵詞：差異化；競爭戰(zhàn)略；市場營銷；職業(yè)教育

差異化戰(zhàn)略是“將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。”從而，使自己“在幾個方面都標(biāo)歧立異[1]”。通常，差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。組織要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種途徑，即產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象的差異來實現(xiàn)自己的差異化戰(zhàn)略[2]。

珠海市理工職業(yè)中學(xué)就是通過差異化策略推進(jìn)學(xué)校的做強(qiáng)、做大的。近幾年來，學(xué)校以教學(xué)為中心，以德育為首位，求真務(wù)實，改革創(chuàng)新，不斷優(yōu)化學(xué)校的教育資源，抓質(zhì)量，創(chuàng)品牌；求差異，上規(guī)模；樹口碑、塑形象。辦學(xué)規(guī)模，辦學(xué)質(zhì)量，辦學(xué)水平都獲得極大的發(fā)展。先后獲得珠海市綠色學(xué)校；珠海市綜合治理先進(jìn)單位；珠海市教學(xué)質(zhì)量綜合評審一等獎；廣東省心理健康教育示范學(xué)校和先進(jìn)學(xué)校等榮譽(yù)稱號；汽車運(yùn)用與維修、電氣和動漫設(shè)計專業(yè)成為省級重點示范專業(yè)；汽車運(yùn)用與維修專業(yè)成為國家技能型緊缺人才培養(yǎng)培訓(xùn)基地；被廣東省教育廳確定為首批14所“高級職業(yè)技術(shù)學(xué)?！焙?0所實行“雙證書”試點學(xué)校。多名老師、學(xué)生，多個專業(yè)多次在廣東省與國家級職業(yè)技能競賽獲一等獎并因此成為珠海市教育局唯一的首批國家中等職業(yè)教育改革發(fā)展示范校立項建設(shè)學(xué)校[3]。他們差異化競爭戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、定位差異化

定位指的是個人或團(tuán)體對某一機(jī)構(gòu)與其它同類機(jī)構(gòu)相比較的看法。定位的核心就是設(shè)計與塑造自己的產(chǎn)品特色與個性。其目標(biāo)就是使自己的服務(wù)或形象區(qū)別于競爭者。定位是圍繞顧客的心智進(jìn)行的，也就是說，要將產(chǎn)品定位于潛在顧客的的心智中[3]。珠海市教育局曾先后擁有三所從事中等職業(yè)教育的學(xué)校，即珠海市第一、第二和第三中等職業(yè)學(xué)校。其中，市二職校后轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)教育的初級中學(xué)。2003年以來，盡管當(dāng)時的珠海市第三中等職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)口碑、實力、在國家級技能競賽中獲得的榮譽(yù)，皆執(zhí)市內(nèi)從職業(yè)學(xué)校之牛耳，在市場中擁有相當(dāng)不錯的口碑。但在一般市民的心智模式中“第三”始終第三，使學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展在認(rèn)知上的處于不利地位，人們選讀職業(yè)學(xué)校的順序多數(shù)都是先一職，然后才會是三職。為此，學(xué)校借助珠海市教育局對市屬職業(yè)學(xué)校進(jìn)行專業(yè)調(diào)整的時機(jī)，使學(xué)校工科為主的專業(yè)特色日益鮮明；另一方面，他們通過連續(xù)在國家職校生技能競賽獲得佳績的機(jī)會，突出學(xué)校工科專業(yè)設(shè)置的特色；第三，學(xué)校利用學(xué)校連續(xù)取得國家技能競賽佳績的時機(jī)，在教育局同意的基礎(chǔ)上，將學(xué)校更名為珠海市理工職業(yè)學(xué)校，并進(jìn)行持續(xù)努力的宣傳介紹。尤為重要的是他們利用成為市教育局唯一的首批國家中等職業(yè)教育改革發(fā)展示范校立項建設(shè)學(xué)校的基建的大好良機(jī)，對學(xué)校的整體規(guī)劃、建設(shè)進(jìn)行了根本的改造，以珠海市最好的理工職業(yè)學(xué)校的市場定位占據(jù)了潛在顧客的心智并越來越得到社會公眾的認(rèn)可。

二、產(chǎn)品差異化

職業(yè)學(xué)校間的差異化競爭可以通過產(chǎn)品整體概念體現(xiàn)出來。我們可以將職業(yè)學(xué)校為顧客提供的課程、學(xué)位、就業(yè)準(zhǔn)備以及其他的服務(wù)和好處視作教育產(chǎn)品。從而可以將職業(yè)學(xué)校的產(chǎn)品依次劃分為核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品五個層次[4]，使職業(yè)學(xué)?？梢栽诋a(chǎn)品整體概念下展開差異化競爭。

1、核心產(chǎn)品差異化：珠海理工職業(yè)學(xué)校對教育產(chǎn)品的核心功能的理解是教育必須給學(xué)生帶來希望與發(fā)展。學(xué)校開展的所有育人活動都應(yīng)該堅持“以人為本，學(xué)生至上”的核心理念，通過學(xué)校的教育教學(xué)活動改變學(xué)生的人生發(fā)展軌跡。特別需要指出的是，職業(yè)教育招收的學(xué)生往往弱勢群體的子女或代耕農(nóng)的子女，他們的家庭更希望自己的子女能夠更快、更好地參加工作，迅速改變家庭的生活困境。因此，辦“真”的職業(yè)教育，為每一個弱勢群體的家庭帶來希望與發(fā)展就成為“以人為本，學(xué)生至上”的真實體現(xiàn)。并且要讓這一理念成為學(xué)校每一個教職員工的自然、自學(xué)的行為，以確保招收進(jìn)來的每一個學(xué)生“招得進(jìn)、留得住，學(xué)有成、業(yè)能精”。

另一方面，在學(xué)生的行為養(yǎng)成教育方面，學(xué)校堅持“美”的教育，通過美在教室、美在宿舍、美在行為、美在心靈等“美”的教育形式，使一大批曾經(jīng)的“雙差生”成為家庭的好孩子、學(xué)弟的好榜樣、公司的好員工、社會的好公民。

2、形式產(chǎn)品差異化

篇10

關(guān)鍵詞：差異化戰(zhàn)略；市場競爭；品牌

伴隨著國內(nèi)體育運(yùn)動品牌的不斷壯大，國內(nèi)各大體育品牌在國內(nèi)、國外的市場份額不斷提高。那么，在當(dāng)前的新形勢下，國內(nèi)體育品牌如何才能制訂更適合自己的企業(yè)戰(zhàn)略呢？

一、分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，有的放矢

國內(nèi)體育品牌的市場份額一直承受著來自阿迪、耐克、銳步、彪馬等國際大品牌的挑戰(zhàn)。

1.當(dāng)今宏觀市場競爭的特點如下：①市場競爭主體變得錯綜復(fù)雜。當(dāng)今社會，國內(nèi)體育品牌不僅受到國內(nèi)品牌的挑戰(zhàn)，而且國外企業(yè)也逐漸進(jìn)入國內(nèi)市場爭奪市場份額。從多種角度來看，競爭者的數(shù)量、類型、規(guī)模都不斷變化，這些不同形式的競爭者已參與到市場競爭當(dāng)中。②市場競爭空間不斷拓展。伴隨著人們生活水平的提高，消費者的需求也日益變化，這就使市場的空間不斷擴(kuò)大，企業(yè)為擴(kuò)大市場占有率則發(fā)生新市場的爭奪，這將有助于企業(yè)進(jìn)一步拓展市場空間，這樣，企業(yè)在獲得新市場空間的同時，面臨的競爭壓力越來越大。③市場競爭行為日新月異。當(dāng)今企業(yè)越來越注重把握消費者的需求、消費心理和消費習(xí)慣，從而更準(zhǔn)確地尋找市場，進(jìn)行市場定位，滿足消費者不同的市場需求，這促進(jìn)了企業(yè)對差異化競爭戰(zhàn)略的選擇。

2.自主品牌的競爭逐漸成為新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下市場競爭的主題。當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，由于品牌本身具有知識與文化的高融合性，企業(yè)已越來越重視自身品牌的建設(shè)。在品牌競爭出現(xiàn)之前，市場競爭多集中在價格競爭、服務(wù)競爭和質(zhì)量競爭等方面，品牌競爭時代的到來使得消費者、中間商、競爭者的市場行為都在發(fā)生巨大變化，企業(yè)越來越重視創(chuàng)造市場的需求而非之前的滿足市場需求，而且消費者的需求層次也不斷提高，品牌正在跨國家和文化擴(kuò)張，企業(yè)所處宏觀環(huán)境的重要性不斷增加。

3.“李寧”品牌定位的弊端。“李寧”此次改變品牌定位存在一弊端。“make the change”口號的提出及企業(yè)標(biāo)志的變更，標(biāo)志著“李寧”將客戶完全鎖定為“90后”群體，這自然而然會使得中、老年客戶群體誤以為李寧將是“90后”年輕人的運(yùn)動品牌，中老年人配備此類運(yùn)動裝備會顯得與年齡不符，因此，這種品牌的定位與中國大的經(jīng)濟(jì)、消費環(huán)境是相背離的，品牌定位為“90后”群體必將會給營銷渠道帶來更大的挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商的客戶群體也由此縮小。這一系列的因素必然會導(dǎo)致市場份額的縮水及管理層的變更。

二、制訂差異化企業(yè)競爭戰(zhàn)略，減少來自競爭者、購買者的威脅

差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異性戰(zhàn)略，可培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠，降低其對價格的敏感性，此外，企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量，使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平。

1.差異化戰(zhàn)略的基本形式。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：如：設(shè)計或品牌形象（Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點（Coleman在野營設(shè)備業(yè)中）、外觀特點（Jenn-Air在電器領(lǐng)域中）、客戶服務(wù)（Crown Cork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（Caterpillar Tractor在建筑設(shè)備業(yè)中）及其他方面的獨特性。

2.實施差異化戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾點：①將自身產(chǎn)品的特色和內(nèi)在價值清晰、直白、及時地傳遞給標(biāo)的客戶。當(dāng)今市場已經(jīng)完全不是賣方主導(dǎo)的市場，產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象隨處可見，再加上當(dāng)今社會信息傳遞速度快，廣告資訊能迅速及時的傳遞到人們視野中，因此，企業(yè)不得不面對“好酒也怕巷子深”的窘境。如果企業(yè)不能把宣傳工作做細(xì)、做好，必將導(dǎo)致客戶群體不能及時準(zhǔn)確的了解產(chǎn)品的獨特性，同時，更不會得到客戶的認(rèn)可。因此，企業(yè)能夠通過先進(jìn)的科技技術(shù)、自主創(chuàng)新創(chuàng)造出與競爭對手存在絕對差異的產(chǎn)品只是在市場競爭獲勝的第一步，要想在市場競爭中走得更遠(yuǎn)，企業(yè)必須要采用多途徑、多渠道的市場營銷手段，不斷突出自己產(chǎn)品與競爭對手的不同之處以及特色所在，將自身產(chǎn)品的差別化宣傳到淋漓盡致。即便是在同質(zhì)市場，為了避免價格競爭，企業(yè)也可以采用不同的外觀設(shè)計、包裝或附加某些討巧的小功能，來彰顯自己，實現(xiàn)外在差別化。②不斷深入地研究顧客需求。實施差異化企業(yè)戰(zhàn)略的宗旨在于更好地滿足顧客的需求和價值主張，從而使得顧客能夠為廠商提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而支付高于行業(yè)平均水平的價格。以此為出發(fā)點，企業(yè)首先要對顧客的個人偏好和內(nèi)在需求進(jìn)行深入研究，弄清楚在顧客眼里產(chǎn)品的哪些部分是最重要的、什么產(chǎn)品是值得他們償付高昂價格的，這樣，確保了產(chǎn)品具備顧客想要得到的服務(wù)和獨特屬性，產(chǎn)品就能夠為顧客帶來最大效益。從顧客需求的角度來研制產(chǎn)品就確保了產(chǎn)品的高差異化，同時也提高了產(chǎn)品與客戶的依存度，兩者的關(guān)系越緊密，公司能夠創(chuàng)造出的競爭優(yōu)勢就會更加明顯。③深入分析競爭對手，知彼知己，百戰(zhàn)不殆。企業(yè)競爭對手對企業(yè)自身的發(fā)展具有良性的刺激作用，企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢就必須明確自身產(chǎn)品的優(yōu)勢與競爭對手產(chǎn)品屬性的差別。如果企業(yè)對自己的競爭對手了解甚少，企業(yè)就無法建立與競爭對手之間的差別，更無法實施自身的差異化戰(zhàn)略。同行業(yè)中，互不了解的差異化競爭無異于閉門造車，不但提高不了自身的競爭優(yōu)勢，而且很可能與競爭對手產(chǎn)生產(chǎn)品上的相同，這就極大地限制了自身競爭優(yōu)勢的發(fā)展。因此，企業(yè)要實施差異化戰(zhàn)略，首先要將自身與競爭對手進(jìn)行詳細(xì)的比較，明確自身的優(yōu)勢、劣勢所在，從而更加準(zhǔn)確地制訂相關(guān)企業(yè)策略，有的放矢，擴(kuò)大自身的市場份額。

④將企業(yè)獨特的資源優(yōu)勢運(yùn)用到關(guān)鍵的經(jīng)營職能中。一般情況下，不同行業(yè)的成功要素都各自維系著競爭者如何發(fā)揮最具優(yōu)勢的經(jīng)營職能。經(jīng)營職能因為行業(yè)的不同而千差萬別，集中表現(xiàn)在市場營銷、分銷服務(wù)、出廠后勤、產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品的研發(fā)和制造等方面。差異性戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想表現(xiàn)在經(jīng)營職能的差異，當(dāng)企業(yè)的人力物力和同行業(yè)競爭對手基本相同的情況下，同樣可以通過這種方式獲得自身的競爭優(yōu)勢：在市場競爭的初期，首先確定能夠提高自身市場占有率及盈利能力的各類要素，用更加先進(jìn)的方式對企業(yè)資源進(jìn)行重新配置，重點布局，創(chuàng)造出企業(yè)自身的競爭力。如，如果企業(yè)把生產(chǎn)制造放在各類職能的首位，企業(yè)可以通過加大在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品流水線上的投入來降低產(chǎn)品自身的不足，提高產(chǎn)品的使用周期，同時以此美化產(chǎn)品的外觀。最經(jīng)典的案例就是日本汽車制造產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的質(zhì)量優(yōu)勢，其中很大一部分就是受益于自身開展裝配線活動的不懈努力。

3.耐克公司差異化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗。李寧商標(biāo)改變后直接改變了自身的經(jīng)營范圍，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，李寧完全可以實行差異化企業(yè)戰(zhàn)略，在原來商標(biāo)的基礎(chǔ)上，開發(fā)更有市場競爭力的品牌標(biāo)志，如耐克公司推出的NIKE kids，目標(biāo)市場直接指向少年兒童，而且NIKE kids擁有自己的專柜，實行獨立的經(jīng)營模式，這就避免了NIKE kids出現(xiàn)經(jīng)營效果不佳而影響耐克老品牌形象的發(fā)生。李寧此次要開發(fā)的“90后”市場，完全可以借鑒耐克公司的差異化企業(yè)戰(zhàn)略模式，在自身原有品牌的基礎(chǔ)上，確立“90后”品牌的分支，保證原有市場份額不受影響的前提下，開發(fā)了更為廣闊的“90后”市場。

三、從自身實際出發(fā)，找準(zhǔn)產(chǎn)品市場定位，制定準(zhǔn)確的企業(yè)戰(zhàn)略

在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要件中，產(chǎn)品的市場定位是非常重要的，而在確定市場定位的過程中，如何運(yùn)用市場細(xì)分的方法，在市場里找到最適合自身資源特點的位置，乃是重中之重。唯有這樣，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

1.企業(yè)如何通過市場定位明確企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的市場定位不是一成不變的，必須按照市場的發(fā)展，消費者價值的變化而改變。戰(zhàn)略大師波特提出的一般戰(zhàn)略理論：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略，為企業(yè)制定正確的公司戰(zhàn)略提供了理論依據(jù)。對競爭對手的正確分析，也是制訂戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。要通過市場定位制訂正確的公司戰(zhàn)略絕非易事，對大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，不僅需要依靠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的智慧，還必須加上企業(yè)員工及外部專家參與。這不但對形成正確的戰(zhàn)略十分重要，而且對戰(zhàn)略的實施也產(chǎn)生重大影響。再次，企業(yè)在明確市場位置，制訂正確的公司戰(zhàn)略之后，如何實施戰(zhàn)略，則是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵所在。公司戰(zhàn)略的實施過程是對公司全部資源戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的顯示。

2.制定品牌國際化戰(zhàn)略，從全球同類品牌中定位自身位置。逐步開展品牌的國際化競爭戰(zhàn)略即品牌的全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)整合資源，進(jìn)行生產(chǎn)、營銷、宣傳、渠道運(yùn)營，并樹立品牌全球化的戰(zhàn)略。

總之，國內(nèi)體育品牌要想實現(xiàn)自身的平穩(wěn)健康發(fā)展，甚至趕超國外知名運(yùn)動品牌，制訂各自合理的企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的一個環(huán)節(jié)。各體育品牌只有在生產(chǎn)運(yùn)營當(dāng)中擅于運(yùn)用并不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略，才能使體育運(yùn)動品牌不斷適應(yīng)時代的發(fā)展，真正提高企業(yè)的綜合實力。

參考文獻(xiàn)

[1][美]邁克爾?波特（MichaelE.Porter）.競爭戰(zhàn)略[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.