導(dǎo)語：如何才能寫好一篇本土化經(jīng)營論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

根據(jù)跨國公司理論，本土化經(jīng)營戰(zhàn)略可以細(xì)分為六部分。這六個(gè)部分都會(huì)影響到跨國公司的經(jīng)營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，這是本土化經(jīng)營的根本點(diǎn)。第二，生產(chǎn)的本土化，主要指當(dāng)?shù)厣a(chǎn)場地或者生產(chǎn)線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業(yè)自有的目的國的品牌經(jīng)營融合方式，這是快速融入當(dāng)?shù)厥袌龅淖钪苯愚k法。第四，營銷的本土化，這是從產(chǎn)品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時(shí)是最容易被忽略的；第五，研發(fā)的本土化，這是發(fā)展到成熟階段后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經(jīng)營活動(dòng)最重要的資金問題，也是實(shí)現(xiàn)全方面跨國經(jīng)營的長遠(yuǎn)計(jì)劃。我們可以從以下四個(gè)方面理解跨國企業(yè)為什么必須實(shí)施本土化經(jīng)營。

1.市場需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)?？鐕髽I(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場，出于高效率的要求和經(jīng)營利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國開展生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國企業(yè)的首選。

3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С?。使得?jīng)營更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標(biāo)。

4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經(jīng)營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建原則及途徑分析

堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕镜钠髽I(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕颈就粱?jīng)營中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們在構(gòu)建跨國公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。

1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來自不同國家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。

2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對平衡。精神文化層是跨國企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國企不同，跨國公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主?？鐕髽I(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕髽I(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。

（3）鼓勵(lì)員工在工作場所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率?？鐕髽I(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。

（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。

三、結(jié)論和建議

通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點(diǎn)。

1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營問題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。

2.全面實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋了企業(yè)的方方面面，主要包括技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。企業(yè)文化的構(gòu)建和完善不僅體現(xiàn)在管理制度的創(chuàng)新，更重要的是要全面發(fā)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門的參與。一方面是管理人員要有體制創(chuàng)新，另外一方面，提高員工工作中創(chuàng)新的積極性。一個(gè)良好的企業(yè)文化里，全體員工會(huì)樂觀積極對待工作，由此又會(huì)提升企業(yè)文化層次。

篇2

關(guān)鍵詞：跨國公司,本土化,核心戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，跨國公司對世界經(jīng)濟(jì)的影響日益深刻，直接表現(xiàn)在帶動(dòng)了全球?qū)ν饨?jīng)濟(jì)貿(mào)易的快速增長，同時(shí)將其進(jìn)入的東道國納入了經(jīng)濟(jì)一體化體系當(dāng)中，加強(qiáng)了各國的經(jīng)濟(jì)往來。世界各國在一個(gè)共同的體系中求發(fā)展，已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。跨國公司進(jìn)入中國20年，形成了只有實(shí)行本土化戰(zhàn)略才能在中國長遠(yuǎn)發(fā)展下去的共識(shí)。對跨國公司的本土化戰(zhàn)略的研究，有助于中國制定和完善相應(yīng)的政策法規(guī)，更好的規(guī)范跨國公司在中國的投資行為，同時(shí)對中國的跨國公司走出國門，到國外進(jìn)行投資有一定的借鑒作用

一 、生產(chǎn)經(jīng)營本土化

1、生產(chǎn)運(yùn)營本土化

生產(chǎn)運(yùn)營本土化是跨國公司本土化戰(zhàn)略最直接的表現(xiàn)?？鐕髽I(yè)實(shí)行本土化，最重要的一個(gè)原因是降低成本。在世界貿(mào)易中，關(guān)稅壁壘日益減少，而非關(guān)稅壁壘日益增加，生產(chǎn)的本土化作為規(guī)避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應(yīng)用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會(huì)最先考慮在目標(biāo)市場進(jìn)行生產(chǎn)。

摩托羅拉公司是在中國進(jìn)行生產(chǎn)本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對講機(jī)、無線通信設(shè)備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進(jìn)的半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心。摩托羅拉公司在中國進(jìn)行本土化生產(chǎn)運(yùn)營帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為跨國經(jīng)營的重大優(yōu)勢，并有利于推進(jìn)全球一體化戰(zhàn)略。

2、生產(chǎn)采購本土化

采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據(jù)全球戰(zhàn)略要求，權(quán)衡境外采購和當(dāng)?shù)夭少徖缀蟮囊环N策略選擇?？鐕居蓢獠少弴鴥?nèi)生產(chǎn)向國內(nèi)采購國內(nèi)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，是為了更好的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高生產(chǎn)的應(yīng)變能力。

在中國進(jìn)行采購的跨國公司主要集中在零售業(yè)和制造業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團(tuán)在中國的采購，主要以快速消費(fèi)品和勞動(dòng)密集型的各種產(chǎn)品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯(lián)合利華等，這些制造業(yè)跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產(chǎn)?？鐕驹谥袊少彽乃俣仍鲩L相當(dāng)快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產(chǎn)品；2002年則高達(dá)38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計(jì)達(dá)156億美元。

3、生產(chǎn)配套本土化

在跨國公司進(jìn)入中國的初期，主要將中國作為一個(gè)低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進(jìn)口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度較低。近年來，跨國公司生產(chǎn)配套國產(chǎn)化的比例越來越高，與中國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業(yè)中已經(jīng)有100多家來中國投資，投資總額高達(dá)22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業(yè)來重慶投資，配套投資的數(shù)量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業(yè)，給在中國生產(chǎn)整車的合資企業(yè)配套。

二 、研究開發(fā)本土化

研究與開發(fā)是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優(yōu)勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發(fā)本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強(qiáng)對中國進(jìn)行研究開發(fā)活動(dòng)的投資，在中國建立了一批獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)。

1、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)本土化

技術(shù)優(yōu)勢是跨國公司重要的壟斷優(yōu)勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時(shí)，會(huì)小心避免技術(shù)的外部擴(kuò)散。因此跨國公司會(huì)通過與國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)就某項(xiàng)課題進(jìn)行聯(lián)合研究開發(fā)，充分利用各自的資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。如為了建立和增強(qiáng)與高等院校及其知名學(xué)者或研究人員的聯(lián)系和合作，每年IBM公司都會(huì)成立由高級(jí)主管和資深技術(shù)人員組成專門的執(zhí)行委員會(huì)，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項(xiàng)目，與高校共同進(jìn)行研究。北京大學(xué)，清華大學(xué)，復(fù)旦大學(xué)等高校的十余個(gè)項(xiàng)目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發(fā)人才本土化

研究開發(fā)人才本土化主要是通過與中國國內(nèi)的科研院所和大量網(wǎng)羅中國本土化的高科技人才等形式進(jìn)行?？萍颊撐摹Ｈ缤ㄓ秒姎庋芯块_發(fā)中心通過簽約項(xiàng)目和人員培訓(xùn)與浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)和上海硅酸鹽研究所進(jìn)行清潔能源和電動(dòng)汽車的開發(fā)和推廣運(yùn)用；羅克韋爾自動(dòng)化研究中心與清華大學(xué)、浙江大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等10所院校有簽約項(xiàng)目或建立合作實(shí)驗(yàn)室；惠普中國軟件研究開發(fā)中心與清華大學(xué)和中國科學(xué)院進(jìn)行合作，尋求設(shè)備支持和技術(shù)指導(dǎo)，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數(shù)跨國公司研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的人才本土化指數(shù)都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國公司進(jìn)行全球化經(jīng)營獲得的經(jīng)營優(yōu)勢，只有通過人力資源才能真正轉(zhuǎn)移到中國，而人力資源本土化是保證轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢能持續(xù)下去的保證?？萍颊撐摹?/p>

1、外籍人員的本土化措施

語言障礙是外籍人員進(jìn)行跨國管理的關(guān)鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風(fēng)土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級(jí)管理人員派往中國進(jìn)行學(xué)習(xí)，內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)漢語，并了解中國的相關(guān)法規(guī)、政策以及風(fēng)土人情。在學(xué)習(xí)期滿后，參加學(xué)習(xí)的管理人員要以報(bào)告的形式提交在中國收集整理到的有關(guān)中國的信息，并在公司進(jìn)行宣傳學(xué)習(xí)。

2、有效利用本土人力資源

跨國公司在中國人力資源本土化的重點(diǎn)是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩(wěn)定，可以增強(qiáng)跨國公司在中國戰(zhàn)略的連續(xù)性，能夠充分發(fā)揮其低成本和市場知識(shí)、關(guān)系資源未來的優(yōu)勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關(guān)系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經(jīng)擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級(jí)管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當(dāng)?shù)?。愛立?中國)有限公司12名總經(jīng)理/總裁級(jí)管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監(jiān)中有21名是本土人才。科技論文。

四、營銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，是彌合生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的空間和信息差距。一個(gè)良好的渠道不但可以降低環(huán)境的不確定性，從而節(jié)省交易費(fèi)用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設(shè)的復(fù)雜性和長期性，跨國公司選擇國內(nèi)的商利用自己已有的渠道銷售產(chǎn)品，可以在低成本條件下，運(yùn)用商的優(yōu)勢，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場的目的。

2、品牌本土化

跨國公司從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會(huì)習(xí)俗及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，努力創(chuàng)造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達(dá)關(guān)于產(chǎn)品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯(lián)的傳統(tǒng)后，通過向顧客發(fā)送春聯(lián)提升自己本土化形象。春聯(lián)上聯(lián)為“新春新意新鮮新趣”，下聯(lián)“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產(chǎn)品的品牌，又適合中國人的習(xí)慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國公司本土化戰(zhàn)略貫穿在中國的生產(chǎn)、研究開發(fā)、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實(shí)落實(shí)本土化戰(zhàn)略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰(zhàn)略及其對中國企業(yè)的影響，中國企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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[3] 黃蔥萍、王營.跨國公司在中國本土化競爭戰(zhàn)略[N].國際貿(mào)易，2001-8-15(8)

篇3

【關(guān)鍵詞】跨國公司；本土化；海外經(jīng)營

21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，跨國經(jīng)營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進(jìn)外資的優(yōu)惠政策，越來越多的外國跨國公司進(jìn)駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實(shí)行本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，在人員、資金、原材料、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)毓?。國外跨國公司在中國的本土化?jīng)營戰(zhàn)略和成功的經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。

一、我國企業(yè)大規(guī)?？鐕?jīng)營的條件已經(jīng)具備

1.經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境已經(jīng)形成

從上世紀(jì)開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發(fā)展和對世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的推動(dòng)，世界經(jīng)濟(jì)全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經(jīng)濟(jì)全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業(yè)走向世界提供了有利條件。

2.我國企業(yè)已經(jīng)積累了國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)

加入WTO以后，我國的改革開放進(jìn)入了一個(gè)新的階段，不少企業(yè)也嘗試著走出國門，進(jìn)行跨國收購、兼并或投資經(jīng)營，如中石化、中石油、聯(lián)想、海爾、中興等一大批實(shí)力雄厚的企業(yè)進(jìn)行了跨國經(jīng)營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業(yè)不同程度地積累了國際化經(jīng)營的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

3.國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)為我國實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略提供了良機(jī)

2007年以來，由美國次貸危機(jī)引發(fā)了金融危機(jī)，進(jìn)而發(fā)展成為全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這種危機(jī)到目前還沒有明顯好轉(zhuǎn)的跡象。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，不少國家的企業(yè)遇到了前所未有的困難或?yàn)l臨破產(chǎn)，這正是我國企業(yè)進(jìn)行海外收購、兼并和投資的最佳機(jī)會(huì)。

4.中國品牌深受國際社會(huì)的歡迎

改革開放以后，隨著國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的發(fā)展，我國的商品也大規(guī)模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應(yīng)。這種影響力和品牌效應(yīng)不僅使我國的產(chǎn)品在國外具有親和力，對中國企業(yè)在國外發(fā)展也會(huì)起到推動(dòng)和促進(jìn)作用。

5.我國企業(yè)已經(jīng)具備“走出去”的實(shí)力

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不論是國企還是民企，我國各行各業(yè)都得到飛速發(fā)展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實(shí)力雄厚的龍頭企業(yè)，有的企業(yè)如中石化、聯(lián)想、海爾等已經(jīng)發(fā)展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業(yè)在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業(yè)和民營企業(yè)其綜合實(shí)力也已經(jīng)相當(dāng)雄厚，完全有能力進(jìn)行國際化經(jīng)營。

二、我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的本土化戰(zhàn)略思考

改革開放以來，我國企業(yè)的國際化經(jīng)營還主要是產(chǎn)品或資源的進(jìn)出口貿(mào)易、加工貿(mào)易等，憑借價(jià)格優(yōu)勢將我國的產(chǎn)品打入國際市場。這種貿(mào)易方式最大的弊端就是產(chǎn)品價(jià)格低、運(yùn)輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經(jīng)營活動(dòng)容易受到國際形勢的影響，風(fēng)險(xiǎn)較大。在新的形勢下，我國企業(yè)要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實(shí)行本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，在加入國際經(jīng)濟(jì)大俱樂部的同時(shí)，與當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)制度、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等相融合，走本土化發(fā)展戰(zhàn)略，使我國在全球經(jīng)濟(jì)一體化的體系中，擴(kuò)大影響力和發(fā)言權(quán)，最終占有主導(dǎo)地位。

（一）要實(shí)現(xiàn)資源利用本土化

跨國經(jīng)營的最重要標(biāo)志就是要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資源利用的本土化，這樣既節(jié)約了本國資源，又省去了跨國運(yùn)輸和關(guān)稅，使產(chǎn)品能夠直接投放市場，加快了營銷的節(jié)奏。作為當(dāng)?shù)貒淖云髽I(yè)，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關(guān)的優(yōu)惠政策，增加產(chǎn)品的知名度和企業(yè)的競爭力。另外，從全球原材料產(chǎn)地保護(hù)和人們對原材料質(zhì)量的認(rèn)可度來看，本土化的原材料和本土化生產(chǎn)，更易于被當(dāng)?shù)厝怂邮?。如在食品領(lǐng)域，近年來，一些國家不管是出于貿(mào)易保護(hù)主義還是質(zhì)量安全問題等方面的借口，加強(qiáng)了對我國產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測力度，進(jìn)口條件更加苛刻，標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，這從另一個(gè)側(cè)面也說明，產(chǎn)品生產(chǎn)和資源利用本土化的重要性。

（二）要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品特色本土化

要想使產(chǎn)品迅速打開國外市場，就要使產(chǎn)品在一定程度上符合當(dāng)?shù)厝说膶徝烙^、價(jià)值觀，符合他們的生活習(xí)慣。只有投其所好，使產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的不同的需求，才可能在東道國市場占據(jù)一席之地。比如通用汽車公司，實(shí)地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設(shè)計(jì)出不同特點(diǎn)的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業(yè)績。如海爾在美國根據(jù)當(dāng)?shù)厝说男枨筇厣?，推出了一系列學(xué)生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產(chǎn)品，收到顯著成效。

（三）要實(shí)現(xiàn)銷售渠道本土化

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品并產(chǎn)生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個(gè)進(jìn)入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當(dāng)?shù)氐匿N售渠道，因?yàn)楸就粱匿N售渠道往往更易于被當(dāng)?shù)厝怂邮?。我們還要全面的調(diào)查研究當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平和消費(fèi)心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動(dòng)。

（四）要實(shí)現(xiàn)品牌本土化

品牌代表著企業(yè)的形象，是企業(yè)的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉(xiāng)，人們對外來的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)認(rèn)同，對外來的企業(yè)有沒有信心，愿不愿意成為中國企業(yè)忠實(shí)的消費(fèi)者，這些都決定著企業(yè)的命運(yùn)和前途。要針對當(dāng)?shù)貣|道國的文化特性和當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品品牌，這樣可以增大消費(fèi)者對公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)同感，最終贏得消費(fèi)者的喜愛。比如汽車領(lǐng)域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結(jié)果，這對我國企業(yè)在國外發(fā)展是一個(gè)啟示。

（五）要實(shí)現(xiàn)管理及人力資源本土化

要經(jīng)營好一個(gè)跨國公司，僅僅依靠人性化的產(chǎn)品、相對優(yōu)勢的價(jià)格等因素是不夠的?？鐕緦?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營的一個(gè)重要標(biāo)志就是要實(shí)現(xiàn)管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經(jīng)營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、消費(fèi)者需求比較熟悉，對當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情比較了解，在與當(dāng)?shù)卣?、媒體及相關(guān)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)聯(lián)系方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。我國企業(yè)只需建立專門機(jī)構(gòu)對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以保證當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在企業(yè)文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進(jìn)海外子公司和國內(nèi)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（六）要實(shí)現(xiàn)研發(fā)本土化

在改革開放初期，“請進(jìn)來”是我國的主要經(jīng)濟(jì)合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設(shè)生產(chǎn)基地，但是沒有外資企業(yè)把研發(fā)基地設(shè)在中國。直到現(xiàn)在，也很少有跨國公司在中國進(jìn)行核心技術(shù)的研究和開發(fā)。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優(yōu)惠政策，但不會(huì)把先進(jìn)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給我們?，F(xiàn)在，中國企業(yè)走向世界，就一定要把研發(fā)機(jī)構(gòu)建在當(dāng)?shù)?，吸引國外的高端研發(fā)人才，及時(shí)了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)資源，提高我們核心技術(shù)的研發(fā)水平和能力。這應(yīng)該是我國企業(yè)“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經(jīng)普及的手機(jī)、照相機(jī)、電腦，大到醫(yī)療設(shè)備、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等，我們的核心技術(shù)能占到幾成？正因?yàn)槲覀冇胁罹?，所以我們才?yīng)該有壓力、有動(dòng)力，在跨國經(jīng)營中，通過實(shí)施研發(fā)本土化，學(xué)習(xí)、掌握和研發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，增加我國企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張成彬.跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略啟示研究[J].企業(yè)家天地，2006（8）.

篇4

 

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個(gè)國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的

較小調(diào)整,就會(huì)帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)

及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

[2]銀監(jiān)會(huì).中國銀行業(yè)對外開放報(bào)告,2007.

篇5

論文摘要:在經(jīng)濟(jì)全球全球化的浪潮中，各國企業(yè)必須要與國際接杭，積極參與國際競爭，成為國際化的企業(yè)。中國企業(yè)在走向國際市場的過程中要面臨國際化和本劇各國具體情況本土化的問題，而國外企業(yè)在進(jìn)入中國市場進(jìn)程中，同時(shí)也面臨著本土化的問題。企業(yè)該如何處理好國際化問題的同時(shí)又解決好本土化的任務(wù)，是我們要探討的問題，結(jié)合雀粱在中國成功營稍案例，來分析探討國際化合本土化問題，試圖為中國企業(yè)進(jìn)入國際市場尋找一些可供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。

金伯利投資有限公司的總裁邵青峰在2004年的《環(huán)球企業(yè)家》高峰論壇上感慨:“中國市場可能是世界上競爭最厲害的地方，競爭的立體感、復(fù)雜性，以及成本的殘酷性都首屈一指。因此如果沒有對中國市場有敬畏的心態(tài)，那么就無法對消費(fèi)者、對競爭者、對市場有充分的了解。事實(shí)上，我認(rèn)為不少跨國公司已經(jīng)缺乏一種學(xué)習(xí)的心態(tài)……中國這本書很深很深，十年五年可能不一定學(xué)得到，需要五十年的時(shí)間才能學(xué)好.最重要的還是學(xué)到對消費(fèi)者的理解、對市場的理解。日本、韓國、新加坡的市場變動(dòng)都沒有中國這樣“波瀾壯闊，很多跨國公司特別希望自己特別有中國特色，但其實(shí)前提還是對這個(gè)市場充分了解，才能把中國這盤棋融人到公司里面去。WWW.133229.COM我們公司到現(xiàn)在用了十年時(shí)間，差不多花了一億美金，都在學(xué)這個(gè)東西”。

由此可見，中國營銷戰(zhàn)略本土化和國際化的結(jié)合對各跨國企業(yè)在中國市場上的立足乃至獲利更顯得彌足重要。

隨著經(jīng)濟(jì)化和全球化速度的加快，各國的市場營銷戰(zhàn)略的制定就不可避免的面臨一個(gè)問題:是應(yīng)該國際化還是應(yīng)該本土化。有很多公司因?yàn)楸就粱〉昧顺晒?，又有許多公司因?yàn)閲H化實(shí)現(xiàn)了效益。對于越來越多的跨國公司而言，盲目的追求本土化，可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)、分銷、廣告方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)損失;盲目的追求國際化，又有可能導(dǎo)致競爭力的低下。國際化營銷和本土化營銷戰(zhàn)略的結(jié)合實(shí)施成了現(xiàn)代跨國公司取得成功并行不悖的原則，從而提高競爭優(yōu)勢，占取最大程度的市場份額。

德國著名家居品牌宜家(ikea)僅在50年的時(shí)間里，就發(fā)展成為現(xiàn)在家居行業(yè)具有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的全球性企業(yè)。在國際化和本土化理論激烈爭論的今天，宜家成功在于給中國的消費(fèi)者提供了更具有親和力，更人性化的服務(wù)，從而成功的贏得了消費(fèi)者的青睞，打造中國市場上位居前列的家居銷售企業(yè)。宜家的成功經(jīng)驗(yàn)給在中國的跨國企業(yè)提供了很好的借鑒。

可口可樂公司針對中國市場的現(xiàn)狀提出了“thinklocal,actlocal”的本土化思想。這些本土化思想與本土化的營銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化甚至有了升級(jí)版，并開始與完全本土的一些小公司進(jìn)行合作，如第九城市游戲網(wǎng)絡(luò)公司，取得了很好效果的共贏。

肯德基在中國采取了品牌本土化、產(chǎn)品本土化、服務(wù)本土化、市場定位本土化，緊緊抓住了中國消費(fèi)者的胃，并打出了更受到中國人擁護(hù)的廣告語;肯德基—為中國人而改變，成為中國速食業(yè)的一大巨頭.

各種成功案例說明為求在中國市場上取得具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的競爭力，跨國企業(yè)必須在國際市場和本土市場的競爭中兼具多方面的優(yōu)勢，在保持原有的國際競爭力的基礎(chǔ)上，提高自己的適應(yīng)能力，在各國市場上根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采取營銷策略。近幾年來，微軟、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司紛紛在中國開設(shè)工廠、建立研發(fā)中心，利用不同市場的優(yōu)勢注重做好本土化，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

菲利普·科特勒認(rèn)為國際市場營銷人員必須很好地了解外國的市場營銷環(huán)境和市場營銷機(jī)構(gòu)，并應(yīng)隨時(shí)修正他們關(guān)于當(dāng)?shù)毓妼κ袌鰻I銷活動(dòng)的反應(yīng)方式所做的最基本的假設(shè)。若企業(yè)在尋找和利用各個(gè)國家及地區(qū)的市場機(jī)遇時(shí)，不能區(qū)別對待，也可能坐失良機(jī).國際品牌制定本土化的營銷戰(zhàn)略最重要的是要考慮當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)者與市場環(huán)境狀況，一切以市場為出發(fā)點(diǎn)。福特公司董事長布克也曾說過:“福特的政策是在哪里銷售就在哪里生產(chǎn)，福特的哲學(xué)是融進(jìn)這個(gè)國家，成為‘好鄰居”，。

雀巢公司在中國市場上的成功就是國際化和本土化結(jié)合的典型例子。作為最早進(jìn)人中國的跨國企業(yè)之一，雀巢在中國扎根將近20年。在這漫漫20年時(shí)間中，雀巢在中國發(fā)展所遇到的機(jī)會(huì)、挫折、競爭以及危機(jī)事件，幾乎成為所有在華跨國企業(yè)的一種圖騰式的縮影。穩(wěn)健發(fā)展與大肆擴(kuò)張、溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手、危機(jī)經(jīng)驗(yàn)豐富與處理手法失當(dāng)—雀巢20年在中國的發(fā)展歷程見證了這個(gè)世界最大食品巨頭在中國發(fā)展戰(zhàn)略的得與失，成與敗。

在進(jìn)人中國的20年期間，雀巢對中國的投資累計(jì)七十億元人民幣，2004年在中國的銷售額高達(dá)107億人民幣。雀巢不僅在中國擁有二十多家工廠，十幾家獨(dú)資及合資企業(yè)，還在上海設(shè)立了研究中心。而產(chǎn)品更是涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調(diào)產(chǎn)品、礦泉水、冷凍食品、以及眼科藥品等眾多產(chǎn)品。對于20多年來在中國的發(fā)展，雀巢稱“在中國取得了持續(xù)的贏利性的增長”。雀巢在中國市場上的成功，在很大程度上應(yīng)該歸功于它在所執(zhí)行的三大本土化營銷戰(zhàn)略。

1共贏戰(zhàn)略:突破進(jìn)入壁壘.迅速融入市場

在如何最大程度取得消費(fèi)者對雀巢的認(rèn)同感上，雀巢采取了在中國投資設(shè)立工廠與當(dāng)?shù)毓泊婀矘s的辦法。所以，雀巢公司在中國先以分公司姿態(tài)出現(xiàn)，建立工廠，再從當(dāng)?shù)剡x出具有管理才能的人擔(dān)任該公司的經(jīng)理，負(fù)責(zé)定奪生產(chǎn)、銷售的基本方針，從工廠建設(shè)到廣告、巡回銷售、員工教育等都由分公司決定，雀巢總公司只是提供必要的協(xié)助。

為了徹底執(zhí)行本土化，雀巢在原材料的采用和員工任用上力求做到本土化，雀巢在產(chǎn)品生產(chǎn)上只是提供重要技術(shù)，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當(dāng)?shù)赝瓿桑瑫r(shí)瓶、包裝袋及機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具、工作服務(wù)等全部都在當(dāng)?shù)刂圃?、購買。從最高領(lǐng)導(dǎo)層到員工都是當(dāng)?shù)厝?，這樣可以解決員土對當(dāng)?shù)厍闆r的熟悉和融入的問題。外籍員工可能要花更多的時(shí)間和精力去熟悉和精力了解當(dāng)?shù)厍闆r，這從精力和時(shí)間上都能做到很大的節(jié)省?，F(xiàn)在雀巢在中國銷售的產(chǎn)品中99%是在中國制造的，覆蓋了一系列按照國際上最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造的產(chǎn)品，全面貫徹在中國市場上的本土化。

雀巢這種策略既解決了原材料供應(yīng)問題，也有助于其降低成本，同時(shí)又對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)有一定的促進(jìn)作用。以相當(dāng)大的耐心與決心去將本土化策略執(zhí)行到底。

2產(chǎn)品策略:用國際品牌打造中國風(fēng)的產(chǎn)品

作為國際化和本土化戰(zhàn)略并行的重要一環(huán)，為了更好地迎合中國消費(fèi)者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一個(gè)研發(fā)中心，專門針對中國消費(fèi)者進(jìn)行脫水烹調(diào)食品和營養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，以生產(chǎn)出更符合中國消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上，雀巢公司主要以中國消費(fèi)者口味為導(dǎo)向。在中國銷售的咖啡，其味道不同于美國市場或法國市場上的雀巢咖啡，而更貼近中國人的味蕾。雀巢公司在中國推出的“香蕉先生”、“藍(lán)熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是通過對中國青少年消費(fèi)者的口味的深人研究而開發(fā)出來的針對青少年顧客設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

與可口可樂一樣，雀巢為了迎合中國消費(fèi)者的口味，勇敢地邁進(jìn)了它自己過去并不熟悉的領(lǐng)域—雀巢看準(zhǔn)保健茶在中國有很大的市場潛力，于是投人巨資與可口可樂聯(lián)手進(jìn)軍健康型飲料市場，包括各種茶飲料和草藥類飲料。

為了更好地發(fā)揮雀巢的品牌優(yōu)勢，增加對中國消費(fèi)者的吸引力，雀巢在中國市場上的品牌是以國際品牌為主，以本地品牌為輔。在中國市場上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、嬰兒谷類食品、咖啡、速溶飲料、冰琪淋和礦泉水等。除了雞精產(chǎn)品中的太太樂和豪極等少數(shù)幾個(gè)品牌外，雀巢公司產(chǎn)品在中國市場上使用的其它品牌也絕大多數(shù)是國際性的。雀巢高度的品牌知名度、影響力為其拓展市場掃平了道路，而本土化口味的產(chǎn)品又更容易被消費(fèi)者所接受。

3品牌策略:結(jié)合市場創(chuàng)造持續(xù)品牌優(yōu)勢

隨著跨國企業(yè)的不斷進(jìn)人中國和本土企業(yè)的逐漸崛起，中國已經(jīng)成為世界品牌競爭最激烈的市場之一，幾乎世界所有著名品牌都在這里角逐天下，本土品牌以其本土化優(yōu)勢也不斷加人競爭之中。

為在激烈的競爭中維持自己的競爭優(yōu)勢，雀巢在中國加快了品牌的宣傳、推廣和滲透過程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好極了!”的廣告片，宣揚(yáng)一種悠閑西方式的文化及品味，為追求時(shí)尚的年輕人所接受。許多中國消費(fèi)者對這則廣告語幾乎是耳熟能詳，使雀巢咖啡的品牌提高了在消費(fèi)者中的親和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢針對中國年輕一代在生活形態(tài)上的變化，以“雀巢咖啡:好的開始”為主題開始新一輪的市場推廣。雀巢主要訴求于以長輩對小輩的關(guān)懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達(dá)雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強(qiáng)接受挑戰(zhàn)的信心。雀巢這種情感訴求在當(dāng)時(shí)的中國年輕人中引起了強(qiáng)烈的共鳴，雀巢咖啡也因此迅速被年輕人所授受。

在此基礎(chǔ)上，雀巢在食品包裝設(shè)計(jì)方面既保留了雀巢的特點(diǎn)，又體現(xiàn)了中國的文化。雀巢非常重視在中國傳統(tǒng)節(jié)日的宣傳促銷活動(dòng)，并且在食品禮盒上都印上體現(xiàn)中國傳統(tǒng)的喜慶、祥和的圖案來吸引消費(fèi)者。

在北京申奧期間，雀巢與全國少工委辦公室合作，共同舉辦了“新北京、新奧運(yùn)，大家一起來描繪”百萬少年盼奧運(yùn)長卷繪畫創(chuàng)作活動(dòng)，并贊助6名來自不同民族的少先隊(duì)員代表，組團(tuán)赴國際奧委會(huì)所在地也是雀巢總部所在地的瑞士，表達(dá)中國少年兒童支持北京申奧的美好愿望，打造了良好的美譽(yù)度，提高了本土化形象。

本土化的國際化營銷戰(zhàn)略被雀巢發(fā)揮到了淋漓盡致的地步，雀巢在深刻洞察中國社會(huì)的變化、了解中國消費(fèi)者心理需求、價(jià)值觀、生活形態(tài)之后才定出相應(yīng)的策略，所以，無論是廣告訴求、情感訴求還是產(chǎn)品訴求都能打動(dòng)中國消費(fèi)者。在了解中國消費(fèi)者的情感需求上，雀巢更勝一籌，雀巢已經(jīng)成為中國最知名的外資品牌之—成功的市場推廣為雀巢在中國樹立知名度、打造影響力立下了汗馬功勞。雀巢在中國耕耘超過二十年，在如何進(jìn)人中國市場、如何拓展中國市場、應(yīng)對中國市場的競爭上已經(jīng)有了豐富的經(jīng)驗(yàn)。三大商業(yè)策略的成功運(yùn)用成就了中國雀巢今日之驕人業(yè)績。但是，來勢洶洶的碘超標(biāo)危機(jī)事件也使雀巢樹立的良好形象大打折扣，重獲消費(fèi)者的信心就成了雀巢在國際市場和中國市場上的當(dāng)務(wù)之急。

篇6

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行動(dòng)。一般設(shè)定1.0%～1.5%是餐飲企業(yè)可容忍的偏差幅度。如飲料標(biāo)準(zhǔn)成本是26％，實(shí)際成本是26.9%,就沒有必有采取行動(dòng)，但仍然要對成本增加情況進(jìn)行監(jiān)督，如在兩個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算期內(nèi)，實(shí)際成本為27.6%，企業(yè)就要采取行動(dòng)了。

為了揚(yáng)州炒飯質(zhì)量的同一性。揚(yáng)州市烹飪協(xié)會(huì)請烹飪專家把研究“揚(yáng)州炒飯”作為科研課題立項(xiàng)。在經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)驗(yàn)分析后，根據(jù)揚(yáng)州炒飯的主配料的出菜量，最終得出了煮飯的最佳投水比例和炒飯的最佳配料比例等技術(shù)參數(shù)，并分析了營養(yǎng)成分。新出臺(tái)的“標(biāo)準(zhǔn)”規(guī)定，揚(yáng)州炒飯的主料是上白秈米500克、草雞蛋4個(gè)；配料包括水發(fā)海參20克、熟草雞腿肉30克、熟精火腿10克、水發(fā)干貝10克、上漿湖蝦仁50克、水發(fā)花菇20克、熟凈鮮筍30克、青豆10克；調(diào)料包括香蔥末10克、湖蝦籽1克、精鹽6克、紹酒6克、雞清湯100克、色拉油60克。1份標(biāo)準(zhǔn)的揚(yáng)州炒飯（大約500克米飯，可供數(shù)人食用）約含熱量2000千卡、蛋白質(zhì)68.9克、脂肪129克、碳水化合物140克。另外，“標(biāo)準(zhǔn)”對揚(yáng)州炒飯的制作方法、技術(shù)要求、生產(chǎn)以及銷售等等，都進(jìn)行了非常詳細(xì)的說明。

菜肴定價(jià)的方式多樣，管理人員在決定銷售價(jià)格時(shí)，必須知道成本，加價(jià)，加價(jià)率，經(jīng)營費(fèi)用，凈利潤和預(yù)期凈利潤率。主要考慮問題是應(yīng)該加價(jià)多少，應(yīng)該利用哪些程序來確定這個(gè)數(shù)量。菜單價(jià)格必須足以抵消所有成本并創(chuàng)造利潤。

1份標(biāo)準(zhǔn)的揚(yáng)州炒飯加上燃料費(fèi)的成本為12.99元，標(biāo)準(zhǔn)的市場售價(jià)應(yīng)該為每份25元。

三、加快我國餐飲標(biāo)準(zhǔn)化的步伐

1.運(yùn)用“二八定律”逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

餐飲特許經(jīng)營企業(yè)參考“二八定律”進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化操作，先從這20％的產(chǎn)品人手，然后再對其他產(chǎn)品進(jìn)行逐步的標(biāo)準(zhǔn)化。

2.經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

餐飲企業(yè)在對開業(yè)前的封閉式培訓(xùn)，銷售方案的制定，制作原料的選購，產(chǎn)品的制作和銷售等環(huán)節(jié)都要不斷地進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，形成標(biāo)準(zhǔn)化程序。

篇7

論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的重要問題，能否成功地進(jìn)行跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。本文對于跨文化管理的內(nèi)涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進(jìn)行了探討，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)具有重要的指導(dǎo)意義。

美國管理學(xué)家彼得德魯克在《管理學(xué)》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著企業(yè)的營銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。

一、跨文化管理的內(nèi)涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機(jī)和活力。需要強(qiáng)調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進(jìn)文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競爭者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結(jié)構(gòu)多元化

人員結(jié)構(gòu)一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價(jià)值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風(fēng)格一般是開放和直截了當(dāng)?shù)?，然而亞洲員工就會(huì)覺得這種風(fēng)格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關(guān)心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個(gè)管理者，要想與不同群體的人進(jìn)行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會(huì)引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。

2.經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性

跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價(jià)值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識(shí)。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復(fù)雜得多，除去社會(huì)制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會(huì)繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營成本大大增加，在一定程度上會(huì)抵消勞動(dòng)力價(jià)格和原材料價(jià)格比較便宜的優(yōu)勢。

3.文化認(rèn)同的過程性

跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、認(rèn)同心理，才能取得共識(shí)，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個(gè)很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進(jìn)行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個(gè)過程比較復(fù)雜。

4.管理難度增加

美國學(xué)者雷蒙德A諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個(gè)最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟(jì)制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復(fù)雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓(xùn)和管理外派人員；如何激勵(lì)具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風(fēng)險(xiǎn)加大

勞動(dòng)關(guān)系問題是跨國企業(yè)經(jīng)營的重要問題，因?yàn)楦鲊姆?、管理體系、勞動(dòng)關(guān)系的背景都不同，因此，當(dāng)管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時(shí)，就有可能導(dǎo)致管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，跨國經(jīng)營的企業(yè)還有可能面臨組織風(fēng)險(xiǎn)和溝通風(fēng)險(xiǎn)。組織風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在開展國際化業(yè)務(wù)經(jīng)營時(shí)，由于各子市場和分支機(jī)構(gòu)的分散與獨(dú)特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復(fù)雜而帶來的風(fēng)險(xiǎn)；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營和市場差異較大時(shí)，決策更為困難。溝通風(fēng)險(xiǎn)是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會(huì)，從而導(dǎo)致溝通失敗所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，溝通成本也會(huì)大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業(yè)來說，需要通過文化融合來規(guī)避和化解經(jīng)營管理過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景下的行為準(zhǔn)則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨(dú)特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認(rèn)識(shí)并協(xié)調(diào)文化差異

跨文化的認(rèn)識(shí)具有兩層基本涵義：第一，要認(rèn)識(shí)他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認(rèn)識(shí)、理解他文化，識(shí)別他文化之間差異的基礎(chǔ)，以便揚(yáng)己所長，補(bǔ)己之短。第二，尋找文化之間的“切點(diǎn)”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結(jié)合點(diǎn)，并且需要管理者作一個(gè)“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識(shí)地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹(jǐn)慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價(jià)值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟(jì)和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營管理人員需要具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識(shí)。文化意識(shí)是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務(wù)活動(dòng)影響的了解和認(rèn)識(shí)。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動(dòng)關(guān)系問題。因?yàn)樵S多勞動(dòng)關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上博弈的失衡，相當(dāng)大的一部分是因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會(huì)給公司帶來巨大的損失。

根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對于跨國企業(yè)來說，一項(xiàng)失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計(jì)的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經(jīng)濟(jì)上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關(guān)系，丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應(yīng)大量學(xué)習(xí)這個(gè)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和教育等制度，特別是要了解其社會(huì)文化環(huán)境的知識(shí)。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個(gè)人的眼光來看世界，而應(yīng)當(dāng)尊重他國的風(fēng)俗習(xí)慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴(yán)格的選擇程序，對挑選出的外派員工進(jìn)行培訓(xùn)，以增強(qiáng)其跨文化工作能力。

3.實(shí)行管理本土化

跨國公司不可避免地會(huì)遇到所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和市場來壯大自己的實(shí)力，并與東道國政府、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業(yè)務(wù)。比如日本三洋在世界各地?fù)碛斜姸喙?，其中三洋電機(jī)中國有限公司，是日本在中國的一家獨(dú)資公司，就是實(shí)行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，目前本地員工已達(dá)到4500人。

4.跨文化培訓(xùn)

倫納德南德勒早就提出跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類培訓(xùn)的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；③加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系。另外，公司對員工提供的培訓(xùn)，也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

另一個(gè)重要的問題是如何進(jìn)行培訓(xùn)。國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)部門進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榭缥幕呐嘤?xùn)并不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓(xùn)的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓(xùn)成本。オ

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篇8

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；走出去；影響因素

1.山西省制造業(yè)“走出去”現(xiàn)狀

多數(shù)企業(yè)以貿(mào)易式路徑為主，中小企業(yè)“走出去”參與國際競爭大多數(shù)采取的是出口的模式，產(chǎn)品也多數(shù)是傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品，勞動(dòng)密集產(chǎn)生的低價(jià)格是其出口的優(yōu)勢所在。而隨著經(jīng)濟(jì)水平提高，省內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)開始進(jìn)行海外投資，從對外投資的行業(yè)來看，材料、工業(yè)、金融服務(wù)、日用品以及媒體和娛樂等都是投資金額較大的行業(yè)。從投資的目標(biāo)國家看，涉及國家更廣。主要分布在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲等。目標(biāo)國家的區(qū)位選擇集中，受市鲅扒笮汀⒆試囪扒笮?、茧H躚扒笮駝鉸緣枷蠣饗

2.山西省制造業(yè)“走出去”存在的問題

選擇缺乏戰(zhàn)略意識(shí)：一些企業(yè)對外投資的戰(zhàn)略目的不明確，有的僅僅是為了享受國家優(yōu)惠政策或轉(zhuǎn)移國內(nèi)遭淘汰的廢舊設(shè)備；有些企業(yè)則在“走出去”前對目標(biāo)市場調(diào)研不細(xì)，對市場風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足；有的企業(yè)想抓住發(fā)達(dá)國家企業(yè)資產(chǎn)貶值的機(jī)會(huì)，購買已經(jīng)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)。由于缺乏具有普適性的理論指導(dǎo)，大部分企業(yè)選擇“走出去”路徑的時(shí)候各自為戰(zhàn)，甚至同一行業(yè)同類型企業(yè)選擇不同的路徑，總體上在路徑選擇上比較混亂。

“走出去”開展階段遇“水土不服”現(xiàn)象嚴(yán)重：我省制造企業(yè)“走出去”開拓國際市場遇到的種種困難及蒙受的損失，主要源于對 WTO 規(guī)則、國際環(huán)境和國際慣例、目標(biāo)國家的不熟悉。一方面，在貿(mào)易類路徑中遭遇的貿(mào)易摩擦和貿(mào)易壁壘與日劇增；另一方面，由于忽略文化整合和企業(yè)本土化經(jīng)營，企業(yè)在投資類路徑中頻頻受挫，問題不斷顯現(xiàn)。

境外投資決策盲目性強(qiáng)：金融危機(jī)的環(huán)境下，很多國家經(jīng)濟(jì)尚未恢復(fù)、資本市場的銀根收緊、貨幣疲軟。而相比之下，我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受危機(jī)影響較小，銀行的資本充足率較好，人民幣匯率具有升值空間，在海外并購中企業(yè)具有相對優(yōu)勢，加之很多國家出臺(tái)了引進(jìn)投資的優(yōu)惠政策，這就造成企業(yè)在海外并購中容易表現(xiàn)出盲目和沖動(dòng)。企業(yè)在投資決策中考慮不全面，缺乏對自身國際化運(yùn)營管理能力的評(píng)估和企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，最終導(dǎo)致失敗的可能性大

3.山西省制造業(yè)“走出去”戰(zhàn)略選擇

加快體制改革：把加快發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)放到更為突出的位置，全力推進(jìn)山西省制造業(yè)的較快發(fā)展。具體而言，就是要不斷加快體制、機(jī)制創(chuàng)新步伐，充分利用一切有利于發(fā)展的手段，促進(jìn)山西省制造業(yè)跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的快速發(fā)展，積極鼓勵(lì)中小企業(yè)、民營企業(yè)發(fā)展制造業(yè)。與此同時(shí)，針對山西省內(nèi)現(xiàn)有的大型制造企業(yè)，要不斷創(chuàng)新管理體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)這些企業(yè)的生機(jī)與活力。

培育具有國際競爭力的企業(yè)：通過并購重組等方式做強(qiáng)做大制造業(yè)企業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，培養(yǎng)具有國際競爭力和知名品牌的企業(yè)群體。順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化新趨勢和跨國公司競爭新態(tài)勢的要求，提升山西省制造企業(yè)跨國投資、跨境服務(wù)、跨境布局的綜合競爭實(shí)力，加強(qiáng) “走出去” 企業(yè)之間的分工合作，形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏，提升山西省制造企業(yè)國際化發(fā)展的整體能力。

促進(jìn)制造業(yè)技術(shù)進(jìn)步：必須依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，大力推進(jìn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化制造，在 “走出去” 過程中形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵裝備與核心技術(shù)，努力研發(fā)高附加值、高端的產(chǎn)品，提高制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。帶動(dòng)山西省制造業(yè)技術(shù)、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入國際市場，占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)，提高“走出去”的影響力，實(shí)現(xiàn)山西省制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)與量的飛躍。

提高制造業(yè)勞動(dòng)力比較優(yōu)勢：當(dāng)今和未來的制造業(yè)國際競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。誰擁有更多更優(yōu)質(zhì)的人才，誰就能在競爭中取得主動(dòng)。故必須重視制造業(yè)人才的培養(yǎng)，加大基礎(chǔ)教育投入，注重職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)更多高素質(zhì)的人才，更好地服務(wù)于制造業(yè)的國際競爭。

此外，在“走出去”過程中，還要堅(jiān)持互利共贏、共同發(fā)展的理念，充分考慮東道國的經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)需求，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。

4.結(jié)論（1）山西省制造業(yè)自改革開放以來，得到了快速發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，山西省制造業(yè)以專用設(shè)備制造業(yè)為其特色產(chǎn)業(yè)，新興汽車制造業(yè)等發(fā)展較為緩慢。另一方面，山西省制造業(yè)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)較低、資本投入效果和利用效果仍需加強(qiáng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，勞動(dòng)者素質(zhì)仍需加強(qiáng)等問題。

（2）在山西省制造業(yè)“走出去”的過程中，企業(yè)自身方面品牌知名度不高、創(chuàng)新能力不足、缺乏專業(yè)化的國際人才、沒有明確的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略等；在政府與非政府組織方面金融支持跟不上“走出去”的步伐、海外投資法規(guī)與政策滯后、行業(yè)協(xié)會(huì)和中介機(jī)構(gòu)等非政府組織的作用發(fā)揮不大等。

建議：1.在“走出去”前，需對自身有充分了解，清楚自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭優(yōu)勢；熟悉國際形勢和目標(biāo)國家國情，包括經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化各方面；研讀目標(biāo)國家的投資環(huán)境和吸引外資政策等。

2.在“走出去”過程中可以借助多方力量，如省內(nèi)專業(yè)機(jī)構(gòu)如律師事務(wù)所、行業(yè)協(xié)會(huì)等，國外有當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，通過這些機(jī)構(gòu)可以便捷的獲得東道國的很多信息并能有效降低審批上面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

3.“走出去”之后企業(yè)進(jìn)行本土化發(fā)展，需制定與企業(yè)資源和能力相匹配的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，要進(jìn)行跨文化管理和企業(yè)文化本土化，做好與政府、公眾、同行之間關(guān)系的公關(guān)工作，努力利用本土化來規(guī)避國際風(fēng)險(xiǎn)

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[3] 涂玲玲.《后金融危機(jī)時(shí)代中國民營企業(yè)“走出去”路徑研究》.廣東外語外貿(mào)大學(xué)碩士學(xué)位論文.2013年

篇9

一、地理研究性學(xué)習(xí)本土化特點(diǎn)

地理研究性學(xué)習(xí)的本土化要求從區(qū)域文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的多樣性和不平衡性出發(fā)，教育內(nèi)容上應(yīng)體現(xiàn)出地方特色。作為地理教師，要利用本學(xué)科優(yōu)勢，針對本地區(qū)特點(diǎn)，從鄉(xiāng)土實(shí)際出發(fā)，讓學(xué)生聯(lián)系當(dāng)?shù)氐牡匦?、氣候、水文、土壤、植被等自然環(huán)境和農(nóng)業(yè)、工業(yè)、交通、城市、人口、旅游等社會(huì)環(huán)境進(jìn)行課題研究，還可以適當(dāng)增加鄉(xiāng)土教育內(nèi)容和職業(yè)教育內(nèi)容，重點(diǎn)探究當(dāng)?shù)匚幕?、歷史、地理、資源、經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)以及與當(dāng)?shù)剞r(nóng)村生活密切相關(guān)的知識(shí)。比如，在某些地區(qū)可以探究資源開發(fā)、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、山區(qū)交通狀況、旅游等問題。通過觀察、調(diào)查、研討等實(shí)踐活動(dòng)，讓學(xué)生應(yīng)用所學(xué)知識(shí)分析和解決實(shí)際問題；讓學(xué)生在實(shí)踐活動(dòng)中大膽探索，充分自主、自由地開動(dòng)腦筋，大膽想象，培養(yǎng)他們將來建設(shè)家鄉(xiāng)的意識(shí)。

二、積極開展地理研究性學(xué)習(xí)

在開展地理研究性學(xué)習(xí)時(shí)，學(xué)生是主體，要讓學(xué)生盡可能從實(shí)際出發(fā)找出一些源于自然環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域、生活經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)發(fā)展的地理事物和現(xiàn)象，創(chuàng)設(shè)有探索性的問題情境。

1.結(jié)合實(shí)際，科學(xué)選題。

選題的方式主要有兩種：教師提供參考課題和學(xué)生自選課題。地理高考大綱中新增設(shè)的高中地理研究性課題可作為選題參考。教師可鼓勵(lì)學(xué)生自選課題，但他們自選的課題必須經(jīng)教師審批，以保證選題的學(xué)科特點(diǎn)。教師在審批學(xué)生的選題時(shí)必須結(jié)合實(shí)際，如學(xué)校軟硬件條件、資料的來源、學(xué)生的素質(zhì)、是否與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相符合等。

學(xué)生的選題和課題報(bào)告、論文寫作都需要教師的輔導(dǎo)。所以，開展研究性學(xué)習(xí)的第一步，就是教師要上好研究性學(xué)習(xí)的指導(dǎo)課。受認(rèn)識(shí)規(guī)律和認(rèn)識(shí)水平的局限，學(xué)生選題的一個(gè)通病就是選題過大，這使得接下來的研究難以具體操作，無法深入展開，直接影響課題研究的可行性和研究成果的價(jià)值。因此，選題要強(qiáng)調(diào)貼近當(dāng)?shù)貙?shí)際生活，如：外出務(wù)工人員創(chuàng)收、農(nóng)村能源改造、家鄉(xiāng)河流的治理、超市經(jīng)營探討、城鄉(xiāng)道路規(guī)劃、煤礦資源開發(fā)現(xiàn)狀、農(nóng)村秸稈利用調(diào)查、城市交通擁擠現(xiàn)狀等都是較好的選題。

2.進(jìn)行地理研究性學(xué)習(xí)。

以下是根據(jù)四川省米易縣當(dāng)?shù)氐乩憝h(huán)境進(jìn)行的課題研究案例。

（1）課題：亞熱帶季風(fēng)氣候與特色農(nóng)業(yè)生產(chǎn)

第一，學(xué)生設(shè)計(jì)一張“氣候與農(nóng)作物類型調(diào)查表”，以小組形式通過查閱資料和到氣象局進(jìn)行氣候調(diào)查，從氣溫、積溫、降水量等方面了解米易不同地方（海拔差異）的氣候特點(diǎn)。

第二，聯(lián)系課本知識(shí)，根據(jù)積溫不同、降水量的差異將米易劃分為三個(gè)不同的氣候帶。實(shí)際調(diào)查出來的內(nèi)容反映的是三個(gè)不同地區(qū)的氣候，根據(jù)海拔高低將其分為：安寧河谷及雅礱江河谷（海拔1400m以下，南亞熱帶半干旱河谷季風(fēng)氣候）、低山區(qū)（海拔1400m~2000m，亞熱帶半濕潤季風(fēng)氣候）、中山區(qū)（海拔2000m以上，山地暖溫帶濕潤季風(fēng)氣候）。

第三，學(xué)生通過獲得的氣候資料、海拔高度研究分析氣候、地形對農(nóng)作物分布的影響。學(xué)生通過對比發(fā)現(xiàn)：氣候差異使三個(gè)地區(qū)農(nóng)作物的類型不同，農(nóng)作物的熟制不同，同一種農(nóng)作物單位面積產(chǎn)量不同。教師引導(dǎo)學(xué)生研究分析其氣候成因及氣候?qū)r(nóng)作物的限制因素。

第四，讓學(xué)生聯(lián)系已經(jīng)學(xué)過的農(nóng)業(yè)區(qū)位，結(jié)合本地氣候、地形、土壤、水源、交通、市場等因素綜合分析當(dāng)?shù)匕l(fā)展立體農(nóng)業(yè)或特色農(nóng)業(yè)的可行性和必要性，并結(jié)合鄉(xiāng)土實(shí)際情況大膽提出自己的想法或思路。

（2）課題：當(dāng)?shù)芈糜钨Y源開發(fā)評(píng)價(jià)

第一，學(xué)生設(shè)計(jì)了“米易縣旅游經(jīng)濟(jì)調(diào)查問卷表”，以小組形式進(jìn)行問卷調(diào)查，從整體上了解米易縣旅游資源種類及旅游業(yè)現(xiàn)狀。

第二，選擇具體的旅游景點(diǎn)――國家AA級(jí)風(fēng)景區(qū)米易龍?zhí)度芏?，從游客分布、游客量、宣傳力度、環(huán)境質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、旅游價(jià)位、游客對米易龍?zhí)度芏绰糜螛I(yè)前景的看法等方面進(jìn)行了調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)米易龍?zhí)度芏绰糜尉包c(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益并不樂觀。

第三，針對調(diào)查發(fā)現(xiàn)的問題，讓學(xué)生聯(lián)系學(xué)過的旅游資源的相關(guān)知識(shí)，從旅游資源的游覽價(jià)值、市場距離、交通位置及其通達(dá)性、地區(qū)接待能力和旅游的環(huán)境承載量等方面進(jìn)行綜合分析，評(píng)估米易縣旅游業(yè)現(xiàn)狀及其優(yōu)勢與劣勢。許多同學(xué)寫出了自己的想法和建議。

（3）對“礦產(chǎn)資源的開發(fā)與生態(tài)環(huán)境的保護(hù)”的研究

第一，學(xué)生通過對米易縣礦產(chǎn)及礦山、加工廠現(xiàn)狀調(diào)查，初步了解到全縣主要的礦產(chǎn)資源，利用已學(xué)知識(shí)簡單了解其形成原因和地質(zhì)背景。

第二，通過實(shí)地調(diào)查，明確將本地的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展這一認(rèn)識(shí)，提出本地還可以開發(fā)利用哪些資源。讓學(xué)生思考如何為家鄉(xiāng)的建設(shè)出謀劃策。

第三，通過對礦山、加工廠現(xiàn)狀實(shí)地調(diào)查，了解礦產(chǎn)資源的開發(fā)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)對環(huán)境造成的影響。主要從環(huán)境污染（工業(yè)固體廢棄物污染、水污染、空氣污染）和生態(tài)破壞（對土壤環(huán)境、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、植物生態(tài)的影響）方面來研究，提出保護(hù)環(huán)境特別是生態(tài)環(huán)境保護(hù)的重要性及生態(tài)環(huán)境保護(hù)措施。

三、地理研究性學(xué)習(xí)的一般過程

1.發(fā)現(xiàn)并提出問題。

最初可以由教師提出若干可行性研究專題，讓學(xué)生自由選擇，逐步發(fā)展到學(xué)生從自己生活和現(xiàn)實(shí)社會(huì)生活中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、提出問題。

2.設(shè)計(jì)方案。

問題提出后，要認(rèn)真分析該問題產(chǎn)生的背景，找到解決問題的突破口，然后設(shè)計(jì)出解決問題的步驟和方法。設(shè)計(jì)方案包括目的、內(nèi)容、方法、日程、調(diào)查對象、成果要求等項(xiàng)目。

3.實(shí)施并調(diào)整方案，匯總成果。

要依據(jù)課題研究的要求，讓學(xué)生收集有關(guān)文章、數(shù)據(jù)、圖片等材料。材料來源有兩種形式，一種可通過期刊、網(wǎng)絡(luò)等途徑收集第二手材料；另一種則需要通過實(shí)地調(diào)查、問卷采訪等形式獲得第一手材料。

4.成果交流。

研究性學(xué)習(xí)的成果主要以作業(yè)的形式體現(xiàn)，如調(diào)查報(bào)告、研究論文、心得體會(huì)、圖片展示、一場辯論會(huì)、一張自制地圖等。有些研究成果可以反映給有關(guān)部門，為這些部門的決策提供參考。

篇10

當(dāng)前的國際商務(wù)面對的政治風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)由戰(zhàn)爭、征收、國有化等傳統(tǒng)型風(fēng)險(xiǎn)，向更為復(fù)雜、隱蔽的非傳統(tǒng)型風(fēng)險(xiǎn)演化，其主要表現(xiàn)為由于東道國政策的變化、區(qū)域保護(hù)、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)、第三國的干預(yù)、民族主義和宗教矛盾、各國內(nèi)部的利益集團(tuán)和非政府組織的政治參與等原因引起的風(fēng)險(xiǎn)。這對于國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評(píng)估政治風(fēng)險(xiǎn)，慎重選擇經(jīng)營區(qū)域

政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，就是分析判定有關(guān)目標(biāo)國的總體政治形勢，據(jù)此篩選相對適宜的東道國。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風(fēng)險(xiǎn)的類別及穩(wěn)定程度進(jìn)行調(diào)查分析，以確定風(fēng)險(xiǎn)程度。評(píng)估的重點(diǎn)是導(dǎo)致商務(wù)環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實(shí)力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關(guān)系的親疏程度。我國企業(yè)的國際化時(shí)間較短，其中大部分是資源型企業(yè)，面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜，需要慎重對待。以石油企業(yè)跨國經(jīng)營為例，按照“風(fēng)險(xiǎn)最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發(fā)戰(zhàn)略地區(qū)的選擇為：積極進(jìn)入亞太地區(qū)、中亞和俄羅斯石油市場，適當(dāng)參與南美和非洲市場，密切關(guān)注中東地區(qū)石油市場的發(fā)展變化，伺機(jī)進(jìn)入。

(二)恰當(dāng)安排股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力

當(dāng)前我國企業(yè)跨國經(jīng)營的股權(quán)安排主要有：(1)獨(dú)資經(jīng)營。這種方式雖然企業(yè)取得了完全控股，但是投資風(fēng)險(xiǎn)大，如果東道國發(fā)生民族主義的排外運(yùn)動(dòng)，不利于風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。因此，我國企業(yè)不宜采取在海外設(shè)立全資子公司的方式，甚至不能認(rèn)為股權(quán)比例越高越好，特別是在政治動(dòng)蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業(yè)合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標(biāo)的中標(biāo)率，而且可以進(jìn)一步熟悉當(dāng)?shù)氐恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)狀況和文化習(xí)俗，更重要的是，不會(huì)輕易引起東道國內(nèi)部政策變動(dòng)和可能的民族主義等政治風(fēng)險(xiǎn)。與國際大公司合資，可以學(xué)習(xí)其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法和經(jīng)驗(yàn)，提高自己的國際影響。(3)無股權(quán)但有長期服務(wù)合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務(wù)項(xiàng)目，并支付服務(wù)費(fèi)或獲得份額資源。它可以發(fā)揮中方的技術(shù)優(yōu)勢，提高投資熱情，進(jìn)而獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于我國企業(yè)未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移政治風(fēng)險(xiǎn)

在具有政治風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域中，通過對各種資產(chǎn)進(jìn)行投保，企業(yè)可以將政治風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，從而可以集中精力管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)。當(dāng)前跨國公司母國為了保護(hù)本國企業(yè)在國外的投資安全，通常依照本國國內(nèi)法的規(guī)定，對本國海外投資者實(shí)行一種事后彌補(bǔ)政治風(fēng)險(xiǎn)損失的保險(xiǎn)方式。中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險(xiǎn)公司也已經(jīng)開設(shè)了海外投資政治風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。企業(yè)可以考慮通過投保來轉(zhuǎn)嫁政治風(fēng)險(xiǎn)可能造成的嚴(yán)重?fù)p失，轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)采取應(yīng)對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)便無法有效收集處理蘊(yùn)涵著政治風(fēng)險(xiǎn)的信息。當(dāng)政治風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，企業(yè)會(huì)反應(yīng)遲鈍，不能與東道國及時(shí)溝通，從而喪失處理風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)。建立信息溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，當(dāng)政治風(fēng)險(xiǎn)增大時(shí)，企業(yè)可以及時(shí)與東道國溝通，闡明風(fēng)險(xiǎn)將對企業(yè)和東道國產(chǎn)生的危害，以獲得諒解和支持，同時(shí)將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護(hù)我國企業(yè)的海外財(cái)產(chǎn)。企業(yè)還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)他們處理與東道國關(guān)系的方式，預(yù)防、規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。

二、法律風(fēng)險(xiǎn)

法律是東道國和國際社會(huì)的游戲規(guī)則，企業(yè)必須熟練掌握國際貿(mào)易、投資法律規(guī)則，改善企業(yè)的內(nèi)部微觀法律制度，加強(qiáng)企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)管理，參與國際法律機(jī)制，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)聘請知名律師事務(wù)所。處理涉外法律事務(wù)

知名律師事務(wù)所擁有專攻于某些行業(yè)的高級(jí)律師，擁有服務(wù)重大復(fù)雜項(xiàng)目的豐富的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，以其很強(qiáng)的專業(yè)性，而處于某些行業(yè)的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務(wù)、如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)，還可以運(yùn)用其強(qiáng)大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項(xiàng)目信息”、“協(xié)調(diào)斡旋”、“提供商機(jī)”等附加增值服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般在世界各地設(shè)有分所或分支機(jī)構(gòu)，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區(qū)、跨國家的法律事務(wù)，它們也可以充分、合理地調(diào)配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務(wù)，與東道國政府和法律界關(guān)系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業(yè)資質(zhì)或無法執(zhí)業(yè)，它們也可以通過中介機(jī)構(gòu)間接為客戶提供法律服務(wù)。

知名律師事務(wù)所一般重視法律理論研究，對行業(yè)項(xiàng)目模式創(chuàng)新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規(guī)，擁有強(qiáng)大的法律數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，也經(jīng)常發(fā)表學(xué)術(shù)論文、研究報(bào)告等，對行業(yè)項(xiàng)目模式、東道國法律法規(guī)、政策等進(jìn)行評(píng)價(jià)、提出建議，對促進(jìn)立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴(yán)格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進(jìn)行資信審查。承辦單位應(yīng)審查對方當(dāng)事人的主體資格、資信情況、相應(yīng)資質(zhì)證明、資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)力、技術(shù)條件、債權(quán)債務(wù)情況和商業(yè)信譽(yù)等，必要時(shí)可提請相關(guān)部門予以協(xié)助。談判前承辦部門必須進(jìn)行技術(shù)、商務(wù)審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應(yīng)在簽署前，辦理內(nèi)部會(huì)簽手續(xù)，除公司董事長、總經(jīng)理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經(jīng)理的書面授權(quán)。合同履行結(jié)算時(shí)，合同承辦單位應(yīng)按規(guī)定辦理內(nèi)部會(huì)簽手續(xù)。未經(jīng)會(huì)簽的合同，不能辦理結(jié)算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉(zhuǎn)讓或解除合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照原合同訂立程序重新和對方達(dá)成一致協(xié)議，并履行相應(yīng)審查和報(bào)批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項(xiàng)目合同及非項(xiàng)目合同，已經(jīng)履行完畢或者提前解除或終止，應(yīng)辦理關(guān)閉手續(xù)，表明權(quán)利義務(wù)已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發(fā)生后，合同履行部門或單位應(yīng)及時(shí)向公司申報(bào)。

(三)選擇仲裁機(jī)構(gòu)，一般協(xié)商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會(huì)認(rèn)真選擇爭議解決機(jī)構(gòu)。國內(nèi)公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機(jī)構(gòu)作為爭議解決機(jī)構(gòu)。這主要是因?yàn)椋簢鴥?nèi)的司法機(jī)構(gòu)或仲裁機(jī)構(gòu)人員，一般對涉外商務(wù)問題、行業(yè)法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿(mào)易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機(jī)構(gòu)具有處理重大復(fù)雜項(xiàng)目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時(shí)間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優(yōu)勢。

大部分爭議、糾紛都會(huì)通過協(xié)商解決，雙方一般不愿進(jìn)行訴訟。因?yàn)椋趪H經(jīng)濟(jì)貿(mào)易投資領(lǐng)域，合作各方一方面不愿意因?yàn)闋幾h而損害各自的商業(yè)形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機(jī)構(gòu)的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協(xié)商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項(xiàng)目東道國發(fā)生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協(xié)商解決。

三、治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

組織模式和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化是企業(yè)市場競爭力的內(nèi)部保障。對企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結(jié)構(gòu)。考察國際公司的組織架構(gòu)和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學(xué)習(xí)和借鑒。

(一)實(shí)行股份制，機(jī)構(gòu)權(quán)貴明確

股份公司治理結(jié)構(gòu)，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環(huán)形持股的方式來轉(zhuǎn)移和降低投資風(fēng)險(xiǎn)。?？松尽づ乒?、英國石油公司等都是跨國經(jīng)營的股份公司。在公司治理上，股東大會(huì)權(quán)力層、監(jiān)事會(huì)決策層、經(jīng)理人員執(zhí)行層，各自的權(quán)利、責(zé)任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運(yùn)行。內(nèi)部職能部門、子公司和分公司的設(shè)置一般都采取分部制。

(二)建立責(zé)任制，規(guī)范內(nèi)部管控

大型企業(yè)的內(nèi)部控制一般以責(zé)任制為中心，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。總部職能主要集中在戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)及內(nèi)部控制、人力資源與組織、法律事務(wù)等關(guān)鍵職能領(lǐng)域，基本沒有具體的業(yè)務(wù)管理部門。子公司為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，按總部規(guī)定負(fù)責(zé)歸口管理某種類別業(yè)務(wù)，是利潤責(zé)任中心。孫公司為經(jīng)營性子公司，負(fù)責(zé)在某個(gè)國家或特定地區(qū)從事某種業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的公司，是子公司的分利潤中心。作業(yè)區(qū)為直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，沒有法人地位，其中心任務(wù)是用一定的成本去完成具體的任務(wù)，是成本控制中心。

(三)實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，調(diào)動(dòng)積極性

各大公司為適應(yīng)業(yè)務(wù)面的擴(kuò)大化和復(fù)雜化，普遍將原來按地區(qū)劃分的各分(子)公司改組成按專業(yè)劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨(dú)立權(quán)力，在經(jīng)濟(jì)上又能單獨(dú)核算的經(jīng)營單位。減少管理層次和實(shí)行多事業(yè)部制，增加業(yè)務(wù)分部或分公司是國際大公司組織結(jié)構(gòu)改革與調(diào)整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產(chǎn)業(yè)，增加利潤

國有企業(yè)在決策海外公司的組織結(jié)構(gòu)和布局時(shí)，一定要把取得最為有利的稅賦環(huán)境考慮進(jìn)去。把稅收籌劃作為設(shè)計(jì)公司組織機(jī)構(gòu)和布局的一個(gè)要素，可以減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，直接增加利潤。必須注意的是機(jī)構(gòu)設(shè)置以效益為唯一標(biāo)準(zhǔn)，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務(wù)制度的改變不斷進(jìn)行調(diào)整和變革。此外，堅(jiān)持和促進(jìn)上下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。以國有石油公司為例，多數(shù)石油公司以石油天然氣勘探開發(fā)為主，兼營原油運(yùn)輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要挖掘產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作潛力，實(shí)現(xiàn)整體資源優(yōu)化配置。

(五)外部科層化，增強(qiáng)外部控制力

企業(yè)除了通過股權(quán)關(guān)系控制自己公司系統(tǒng)的企業(yè)之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產(chǎn)”，使公司成為各種非股權(quán)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)中心。通過這些網(wǎng)絡(luò)，公司建立起一個(gè)無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業(yè)的“外部科層組織”已經(jīng)具有了協(xié)調(diào)緊密、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的功能，它與通過股權(quán)關(guān)系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業(yè)的所有權(quán)，但同樣能控制其行為，讓它們?yōu)樽约旱膽?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為公司價(jià)值鏈的一部分。

四、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

跨國經(jīng)營通常應(yīng)以產(chǎn)品出口為先導(dǎo)，取得經(jīng)驗(yàn)，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進(jìn)，逐步開展合資、合作乃至獨(dú)資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實(shí)行品牌戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)具有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，積極開展品牌國際活動(dòng)促銷活動(dòng)，實(shí)施品牌先行。企業(yè)可以利用國際上的一些比賽，做產(chǎn)品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設(shè)備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團(tuán)的通訊產(chǎn)品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內(nèi)市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴(kuò)大產(chǎn)品的海外市場份額，如海爾集團(tuán)等。

(二)根據(jù)情況，選擇合適的經(jīng)營主體

首先是合資經(jīng)營，同東道國舉辦合資合營企業(yè)，比較容易獲得當(dāng)?shù)氐呢?cái)力、物力、人力支持。東道國企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)刭Y源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。其次是非股權(quán)安排。企業(yè)通過特許權(quán)協(xié)議、經(jīng)營合同、銷售合同、提供管理性勞務(wù)等參與東道國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業(yè)打入市場。再次是建立獨(dú)資企業(yè)。獨(dú)資的好處是有經(jīng)營自，可與母公司保持密切聯(lián)系，有利于控制自己的技術(shù)和工藝，減少或避免因合作經(jīng)營而產(chǎn)生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)慎重選擇。

(三)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低經(jīng)營成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般以契約協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)，常見的類型有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風(fēng)險(xiǎn)、適應(yīng)性強(qiáng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟比母子公司的關(guān)系要松散靈活，在聯(lián)合的多個(gè)公司之間進(jìn)行的交易，既有內(nèi)部貿(mào)易的性質(zhì)，又有外部貿(mào)易的特征，兼內(nèi)外兩家之長，具有強(qiáng)大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺(tái)

收購或兼并國外企業(yè)，利用自己的資金優(yōu)勢和國外公司發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行跨國經(jīng)營，可以將自己的產(chǎn)品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團(tuán)，已收購兼并了16家國外企業(yè)，并涉足國外金融保險(xiǎn)業(yè)，其產(chǎn)品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養(yǎng)國際人才，應(yīng)對復(fù)雜形勢

企業(yè)海外投資不僅需要水平過硬的技術(shù)人才，更要有復(fù)合型具備國際經(jīng)營資質(zhì)的管理人員。我國企業(yè)今后海外投資的重點(diǎn)是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區(qū)，這些地區(qū)文化組成紛呈，民族、種族矛盾復(fù)雜，歷史風(fēng)俗差別顯著，政治環(huán)境多變，對企業(yè)投資形成了挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍的完善，形成一支精通外語、外貿(mào)，熟悉國際投資規(guī)則，能夠識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并通過合適的方式化解或減少風(fēng)險(xiǎn)的國際化隊(duì)伍。

五、本土化風(fēng)險(xiǎn)

“思考全球化，行動(dòng)本土化”是企業(yè)在海外投資經(jīng)營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經(jīng)營是企業(yè)解決不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業(yè)本土化策略應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)研發(fā)本土化，生產(chǎn)適用產(chǎn)品

世界各國風(fēng)俗文化多樣，生活消費(fèi)習(xí)慣各不相同，只有投其所好生產(chǎn)出適用產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的差異化需求，才可能在東道國占據(jù)一席之地。而只有立足東道國市場，及時(shí)了解消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)，才能不斷研發(fā)出新的適應(yīng)性產(chǎn)品，持續(xù)提升東道國消費(fèi)者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業(yè)可以通過在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，及時(shí)了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，增加公司產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品研發(fā)的本土化程度，制造出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的適路產(chǎn)品。

(二)生產(chǎn)銷售本土化，增加企業(yè)利潤

在東道國投資建廠乃至設(shè)立生產(chǎn)制造中心，就地采購原材料，就地生產(chǎn)，就地銷售，一是能夠大幅度降低運(yùn)輸、人力等生產(chǎn)經(jīng)營成本；二是可以有效地避開東道國的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動(dòng)的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產(chǎn)要素成本低等區(qū)位優(yōu)勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關(guān)優(yōu)惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，對于國外銷售渠道不太健全的企業(yè)而言，將產(chǎn)品方便、快捷、及時(shí)送到消費(fèi)者手中，不失為一條低成本、高效率的進(jìn)軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發(fā)掘人際潛力

與企業(yè)自派人員相比，東道國人才具有熟悉當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、了解消費(fèi)者需求、善于與當(dāng)?shù)卣跋嚓P(guān)部門打交道等優(yōu)勢。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，大膽聘用熟悉當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的適用人才，一方面能使企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)更好地符合東道國企業(yè)行為規(guī)范，更快地拓展東道國目標(biāo)市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業(yè)的防范抵觸情緒，極大地增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)同度。

(四)公共關(guān)系本土化，創(chuàng)造融洽氛圍

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與東道國政府、銀行、工商、稅務(wù)、消費(fèi)者、原料供應(yīng)商等息息相關(guān)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象，搭建本土化的公共關(guān)系，對立足長遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)，一是要加強(qiáng)與東道國各級(jí)政府和工會(huì)等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業(yè)代言人以獲取當(dāng)?shù)卣凸?huì)組織的大力支持；二是要入鄉(xiāng)隨俗，在遵守東道國法律法規(guī)的同時(shí)，注意尊重當(dāng)?shù)仃P(guān)于營業(yè)時(shí)間、人員雇傭、薪酬福利等規(guī)定，盡量使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業(yè)，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風(fēng)險(xiǎn)

來自不同文化的管理者和員工共同合作經(jīng)營，會(huì)帶來多元文化沖突，給企業(yè)正常經(jīng)營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業(yè)跨國經(jīng)營中所面臨的挑戰(zhàn)和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機(jī)制

不同的文化具有不同的價(jià)值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意、無意地把自己的文化視為正統(tǒng)，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實(shí)上，這些看似古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進(jìn)彼此的尊重和理解，產(chǎn)生信任，并最終形成文化整合和創(chuàng)新?？鐕髽I(yè)應(yīng)在溝通交流的基礎(chǔ)上，找到不同文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創(chuàng)新，創(chuàng)建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點(diǎn)是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強(qiáng)弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強(qiáng)勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化；缺點(diǎn)是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業(yè)內(nèi)母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩(wěn)定。但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異縮小時(shí)，才能采用此方法。三是融合創(chuàng)新式。雙方文化應(yīng)進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)和融合，原有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化。在當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。

(三)多種渠道培訓(xùn)跨文化人才

首先是日常培訓(xùn)。企業(yè)既可以通過企業(yè)的網(wǎng)站、培訓(xùn)班進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，也可以聘用文化顧問來指導(dǎo)員工；有些企業(yè)運(yùn)用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓(xùn)專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務(wù)實(shí)踐對員工的培養(yǎng)。企業(yè)可以利用與外籍同事、供應(yīng)商、客戶的日常接觸，培養(yǎng)員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會(huì)議或面談都是進(jìn)行溝通的途徑；在項(xiàng)目合作中，學(xué)習(xí)外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經(jīng)歷的人員，直接參與公司的海外業(yè)務(wù)的管理。

(四)借助第三方文化，進(jìn)行跨文化管理

企業(yè)在進(jìn)行全球化經(jīng)營時(shí)，如果無法在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)由“文化差異”而形成的經(jīng)營環(huán)境，可借助比較中性的、與母國的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動(dòng)可以迅速、有效地開展。

七、社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)，創(chuàng)造財(cái)富之外，還應(yīng)對社會(huì)負(fù)責(zé)，包括遵守商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、保護(hù)弱勢群體等等。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及其標(biāo)準(zhǔn)日益得到全球范圍的支持，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)高度重視。

(一)樹立社會(huì)責(zé)任觀，把握責(zé)任新趨勢

企業(yè)社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)了以人為本的發(fā)展理念，是社會(huì)良知對資本權(quán)力的制約，其宗旨是保護(hù)弱勢的勞動(dòng)者的權(quán)益不受侵犯，保護(hù)人類生存環(huán)境。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史說明，關(guān)注企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是人類文明進(jìn)步的標(biāo)志?？鐕?jīng)營企業(yè)應(yīng)積極推行社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，適應(yīng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任全球化需要。

應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)不僅取決于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，還包括社會(huì)制度、法律環(huán)境、價(jià)值觀念和技術(shù)水平等諸多因素。因此，不同發(fā)展水平的國家對社會(huì)責(zé)任的觀念有所不同。企業(yè)應(yīng)利用各種機(jī)會(huì)加強(qiáng)與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經(jīng)濟(jì)條件下為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任做出的努力和取得的成績，宣傳企業(yè)責(zé)任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時(shí)同時(shí)，企業(yè)要密切關(guān)注國際上環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，勞工標(biāo)準(zhǔn)等的社會(huì)責(zé)任問題的最新動(dòng)態(tài)，收集主要目標(biāo)市場國家關(guān)于社會(huì)責(zé)任的新法規(guī)、新標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供信息服務(wù)，以便企業(yè)及時(shí)采取應(yīng)對措施。

(二)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，注重社會(huì)效益

改革開放以來，我國企業(yè)基本上擺脫了沉重的社會(huì)負(fù)擔(dān)，把資本的保值和增值作為自己的主要目標(biāo)，但過猶不及的是企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)效益，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的積累，而忽視員工權(quán)益維護(hù)和環(huán)境的保護(hù)，產(chǎn)生了社會(huì)責(zé)任的缺失。事實(shí)上，當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)從商品競爭、環(huán)境競爭向道德競爭過渡，加之發(fā)達(dá)國家民眾消費(fèi)意識(shí)的成熟，在國際貿(mào)易中，非倫理化的產(chǎn)品在國際市場越來越受到排斥。實(shí)際也證明把利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的惟一目標(biāo)，是造成企業(yè)過早夭折的重要根源。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益并重的經(jīng)營理念，為經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

(三)不歧視，保障勞工權(quán)益

員工是企業(yè)經(jīng)營的核心，也是管理理論研究的重點(diǎn)。在歐美國家，越來越多的企業(yè)從“人本管理”的理念出發(fā)，給予員工人格尊重、擴(kuò)大員工權(quán)利范圍，提高員工的生活質(zhì)量。一個(gè)企業(yè)如果想在經(jīng)營活動(dòng)中取得成功，就離不開具有創(chuàng)造性的、訓(xùn)練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業(yè)在跨國聘用員工時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持機(jī)會(huì)均等的原則，只要達(dá)到所規(guī)定的工作要求，不會(huì)因?yàn)槿朔N、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時(shí)還要根據(jù)員工人的個(gè)人能力、業(yè)績及公司的贏利情況制定獎(jiǎng)勵(lì)方案，創(chuàng)造一個(gè)積極向上、努力進(jìn)取、充滿快樂的工作環(huán)境，為員工充分發(fā)揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護(hù)環(huán)境

隨著企業(yè)的巨型化和國際化，資源短缺、環(huán)境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負(fù)面影響，而且阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，歐美發(fā)達(dá)國家的絕大部分企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，主動(dòng)采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產(chǎn)活動(dòng)中對生態(tài)環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“為環(huán)境而設(shè)計(jì)”的理念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，原材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營，到貨后服務(wù)、廢品回收的每一個(gè)環(huán)節(jié)都充分考慮環(huán)保因素，從而使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)最高的環(huán)保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。