導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇跨國(guó)并購(gòu)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞]跨國(guó)并購(gòu)整合中國(guó)企業(yè)

一、跨國(guó)并購(gòu)及跨國(guó)并購(gòu)整合

跨國(guó)并購(gòu)(cross-borderM&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的基本含義為：一國(guó)企業(yè)(并購(gòu)企業(yè)或母國(guó)企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過(guò)一定的形式和支付手段，把另一國(guó)企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國(guó)企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買下?？鐕?guó)并購(gòu)的形式包含跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)。

跨國(guó)并購(gòu)整合是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自身并購(gòu)前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國(guó)的政治、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員等企業(yè)要素與并購(gòu)企業(yè)的要素融為一體，通過(guò)兩家企業(yè)之間的相互作用，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，從而達(dá)到并購(gòu)企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過(guò)程。

跨國(guó)并購(gòu)整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵?？茽杻?nèi)顧問(wèn)公司對(duì)1998年～1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購(gòu)交易(含跨國(guó)并購(gòu))調(diào)查顯示：53％的被調(diào)查者將并購(gòu)失敗的主要原因歸于整合失敗。并購(gòu)成功與否不僅依靠被并購(gòu)公司所帶來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而且更大程度上依靠并購(gòu)公司對(duì)目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國(guó)并購(gòu)整合中，企業(yè)能力在并購(gòu)與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為：經(jīng)營(yíng)性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)整合成功至少要具備以下要素：

從發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)開(kāi)始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計(jì)劃；整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行；進(jìn)行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展及現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)起步較晚。從1985年開(kāi)始，我國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才開(kāi)始探索跨國(guó)并購(gòu)之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬(wàn)美元購(gòu)買了美國(guó)麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。

2001年，海爾集團(tuán)以800萬(wàn)美元收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)UAI公司。

2002年，TCL集團(tuán)通過(guò)其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬(wàn)歐元收購(gòu)德國(guó)SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

2006年，中國(guó)石油通過(guò)其全資子公司中油國(guó)際，以27.35億美元收購(gòu)哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。

可以看出，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)主要分為三類：

1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中國(guó)石油等

該類型的企業(yè)對(duì)礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)主要是為取得穩(wěn)定的資源來(lái)源。

2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等

該類型的企業(yè)著眼于打造國(guó)際品牌，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。

3.市場(chǎng)導(dǎo)向型，如萬(wàn)向、TCL等

該類型的企業(yè)力求增加海外市場(chǎng)份額，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)主要是為了開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)。

三、對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的建議

中國(guó)企業(yè)成功跨國(guó)并購(gòu)不等于成功的跨國(guó)并購(gòu)，與全球化的跨國(guó)公司相比，在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問(wèn)題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國(guó)并購(gòu)整合的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

1.并購(gòu)前的目標(biāo)選擇

首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。這些競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、顧客忠誠(chéng)度、物權(quán)優(yōu)勢(shì)、政府保護(hù)，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)有一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過(guò)并購(gòu)重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過(guò)篩選找出合適的并購(gòu)目標(biāo)。最后，制定合理的并購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。

2.并購(gòu)整合的范圍選擇

跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)，可能是進(jìn)行積極的投資，可能是擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可能是位于二者中間。針對(duì)不同的目標(biāo)，并購(gòu)整合的深度和廣度有所不同。如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)的管理層，并提高對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的要求。如果是擴(kuò)大業(yè)務(wù)，可能需要整合銷售渠道和客戶服務(wù)部門，而不必整合生產(chǎn)和研發(fā)部門。如果是擴(kuò)張規(guī)模，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合等等。

3.并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)控制

除了并購(gòu)整合計(jì)劃外，企業(yè)還需要制定一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃，這是為了防范并購(gòu)?fù)瓿芍蟮姆N種問(wèn)題。首先，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題有個(gè)大致的判斷?？梢詫?wèn)題分為三類：短時(shí)間能解決的問(wèn)題、長(zhǎng)時(shí)間才能解決的問(wèn)題、不能解決的問(wèn)題。第一類問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)集中干預(yù)來(lái)進(jìn)行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問(wèn)題的出現(xiàn)也許和并購(gòu)沒(méi)有直接的關(guān)系，比如全球經(jīng)濟(jì)的下滑、較高的通貨膨脹，這時(shí)企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對(duì)第三類問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)中止或取消并購(gòu)，避免損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。

參考文獻(xiàn)：

[1]UNCTAD.2000年世界投資報(bào)告、2001年世界投資報(bào)告.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001、2002年

[2]邱毅:企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程.華東師范大學(xué)，2006年

篇2

以上研究，都基于國(guó)內(nèi)外專家大量的實(shí)證調(diào)查，例如:Erel，Liao＆Weisbach的結(jié)論基于對(duì)1990－2007年48個(gè)國(guó)家56，978例跨國(guó)并購(gòu)案的調(diào)查［1］;Reus＆Lamont團(tuán)隊(duì)研究了美國(guó)與其他118個(gè)國(guó)家的并購(gòu)案;Vaara，Sarala，StahlandBjorkman的報(bào)告基于對(duì)1997－2005年123宗跨國(guó)并購(gòu)案1－3年的跟蹤調(diào)查。比較分析這些研究發(fā)現(xiàn):盡管專家對(duì)文化與并購(gòu)關(guān)系的研究有不同的結(jié)論，盡管關(guān)于民族文化和企業(yè)文化是如何相互作用的原因尚不清楚，但有兩點(diǎn)是確定和統(tǒng)一的，這就是文化的確與并購(gòu)行為有聯(lián)系(不管是作為積極因素，還是起消極作用)。另外可以確定，民族文化和企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)都會(huì)有一定的影響，因?yàn)槠髽I(yè)文化是不能從民族文化中剝離開(kāi)來(lái)的。本文認(rèn)為，上述研究之所以得出矛盾的結(jié)論是因?yàn)楦髯匝芯康牡赜蚝推髽I(yè)不同。分析諸多研究可知:地域距離較近、文化差異較小、公司規(guī)模差異較大的并購(gòu)成功率較高;特別是規(guī)模較大的公司并購(gòu)相對(duì)小的公司，被并購(gòu)方會(huì)對(duì)并購(gòu)后的前景有很大的期待，員工對(duì)并購(gòu)的抵觸就會(huì)相對(duì)小一些，因此，認(rèn)為文化差異對(duì)跨國(guó)并購(gòu)有積極影響，可以提高并購(gòu)業(yè)績(jī)的。一般來(lái)講，研究對(duì)象多是歐洲國(guó)家和西方國(guó)家之間的并購(gòu)案。而當(dāng)?shù)赜蚓嚯x遠(yuǎn)、文化差異大、公司規(guī)模相似時(shí)，并購(gòu)案成功率較低，原因是當(dāng)差異太大、太嚴(yán)峻時(shí)，交易往往會(huì)被差異所扼殺，特別是在并購(gòu)初期對(duì)文化差異的影響估計(jì)不足時(shí);規(guī)模相似的大公司間，雙方都有各自鐘愛(ài)的優(yōu)秀文化，被并購(gòu)方更容易對(duì)并購(gòu)方文化的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)生抵觸，整合時(shí)的困難就較大。因此，有文化差異并不可怕，可怕的是對(duì)文化差異的忽視。跨國(guó)并購(gòu)把不同文化背景、價(jià)值取向、思維方式、行為表現(xiàn)的一群人放在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)共事，他們?cè)谌粘５纳詈蜕a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中按照各自的文化定式行事，必然會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。但是，正如Morosini，Shane和Singh所說(shuō):不同文化會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題或構(gòu)成威脅［12］，但不同文化也可以相互學(xué)習(xí)，從而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有不同信仰、價(jià)值、行為的跨國(guó)并購(gòu)可以滋養(yǎng)創(chuàng)新，成為企業(yè)能力發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造的源泉，其關(guān)鍵是如何對(duì)待和處理這些文化差異。在并購(gòu)和整合過(guò)程中積極地利用文化，差異可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同潛力，一些沖突會(huì)在妥當(dāng)?shù)恼喜呗灾械玫浇鉀Q，或變?yōu)榇龠M(jìn)并購(gòu)成功的動(dòng)力，幫助并購(gòu)向預(yù)期目標(biāo)靠近;忽略或低估文化差異則會(huì)給并購(gòu)和整合帶來(lái)困難和失敗。

二、文化整合的途徑

文化不僅影響人們的思維和舉止，而且對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)也有直接的影響。Weber，Shenkar＆Raveh認(rèn)為對(duì)跨國(guó)并購(gòu)具有極大影響的是文化整合程度和并購(gòu)方高層經(jīng)理間的合作關(guān)系［7］。因此，并購(gòu)方在并購(gòu)后采取的整合、控制和操作方法與并購(gòu)的成功有直接的關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的并購(gòu)目標(biāo)，具有不同文化的并購(gòu)公司采用的整合方法必須以彌補(bǔ)并購(gòu)方和被并購(gòu)方的文化差異為基點(diǎn)，并依賴于參與公司的大小、規(guī)模以及并購(gòu)方的策略傾向來(lái)決定。由于不同文化的影響，不同的整合需要和整合方法應(yīng)隨著并購(gòu)的策略傾向、協(xié)同作用的獲得、資產(chǎn)的類型和個(gè)人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的選擇不同類型的整合模式意味著解決不同程度的文化沖突以及決定整合后不同的控制范圍和經(jīng)營(yíng)模式。根據(jù)并購(gòu)雙方的接觸程度及其解決沖突的方式，Berry認(rèn)為并購(gòu)雙方共有四種文化適應(yīng)模式:第一，融合(Integration)，就是經(jīng)過(guò)雙向的滲透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化;第二，吸收(Absorption)，指被并購(gòu)方完全放棄了原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化;第三，分隔(Separation)，就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性;第四，混沌化(Deculturation)，即被并購(gòu)企業(yè)員工既不珍惜原來(lái)的價(jià)值觀，同時(shí)又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無(wú)序［23］9－25。后來(lái)有些學(xué)者對(duì)整合模式提出改進(jìn)，如:Harris＆Moran的凌越(Dominance)、妥協(xié)(Compromise)、合成(Synergy)和隔離(Isolation)［24］82;Hasperslagh＆Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)［25］145，其內(nèi)容都基本類似。整合方法的選擇應(yīng)主要基于兩個(gè)并購(gòu)企業(yè)間的文化差異程度、被整合的文化特點(diǎn)及擬整合水平。例如，一個(gè)具有強(qiáng)勢(shì)文化的公司并購(gòu)一個(gè)弱勢(shì)文化的公司，一般采用吸納法，弱勢(shì)公司可以借助并購(gòu)方的優(yōu)秀文化成長(zhǎng)壯大;而兩個(gè)文化強(qiáng)勢(shì)的公司合并，應(yīng)采用保留法，各自保持文化的獨(dú)立性，并嘗試在兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建雙方都可以接受的新文化。

(二)并購(gòu)前的文化考察除了整合方式的選擇外，跨國(guó)并購(gòu)還需要企業(yè)在并購(gòu)前做細(xì)致的文化考察工作。例如，AbitibiConsolidatedSalesCorporation(世界最大的新聞紙制造商，加拿大Abitibi－Price公司在美國(guó)的子公司)在辦理并購(gòu)時(shí)，較好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并購(gòu)的過(guò)渡階段就盡可能快地從目標(biāo)公司收集文化信息，細(xì)致到人們?nèi)绾未┐?、如何打電話?當(dāng)事情進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，試著對(duì)目標(biāo)公司作完整的文化評(píng)估，包括與目標(biāo)方員工的訪談和調(diào)查;在與Stone－Consolidated合并的時(shí)候，又特意從雙方公司抽出20個(gè)關(guān)鍵人物一起分析討論他們各自的文化以及對(duì)于新組織的渴望，制定符合雙方利益的方針、規(guī)則，這些前期的工作直接促使了并購(gòu)的成功。在我國(guó)，海航從一千萬(wàn)起家，20年內(nèi)奇跡般發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超1200億、資產(chǎn)超3000億的巨型企業(yè)集團(tuán)，其主要擴(kuò)展途徑就是通過(guò)大規(guī)模的海內(nèi)外并購(gòu)，其成功的主要原因也是在兼并重組過(guò)程中對(duì)綜合文化適應(yīng)給予高度的注意，始終把文化考察和文化融合作為第一要?jiǎng)?wù)來(lái)抓，把企業(yè)文化融合做得水融。相比之下，許多并購(gòu)前景很好的企業(yè)由于缺乏文化評(píng)估和文化意識(shí)，引發(fā)并購(gòu)后多年的文化之戰(zhàn)，業(yè)務(wù)每況愈下，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

(三)文化整合的實(shí)施在文化考察的基礎(chǔ)上，企業(yè)并購(gòu)后的首要任務(wù)就是逐步實(shí)施適合于雙方企業(yè)的文化整合模式。整合是一個(gè)互動(dòng)和漸進(jìn)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，來(lái)自于兩個(gè)組織的員工必須學(xué)會(huì)一起工作和相互合作，這看起來(lái)容易，但事實(shí)上，能創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境對(duì)并購(gòu)的雙方都是一個(gè)真正的挑戰(zhàn)［25］107。為了達(dá)到有效整合，并購(gòu)方高層一般會(huì)干預(yù)被并購(gòu)方管理層的決策過(guò)程，并把標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和期望強(qiáng)加于他們，這種傾向性的整合會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)方高層自治權(quán)的丟失，影響被并購(gòu)方高管對(duì)并購(gòu)的付出和合作欲望［10］［7］，同時(shí)，會(huì)引起被并購(gòu)方人員對(duì)并購(gòu)的緊張和抵觸情緒。因此，在整合過(guò)程中，不同類型的文化差異應(yīng)采用不同的措施來(lái)克服。比如，因管理風(fēng)格、方法或技能不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服;生活習(xí)慣和風(fēng)險(xiǎn)不同產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流解決;人們基本價(jià)值觀念的差異往往需要更細(xì)致的工作，要有針對(duì)性地提出解決沖突的辦法。除此之外，文化敏感性訓(xùn)練、文化融合、文化溝通、文化容忍等都是企業(yè)克服文化差異所必做的功課。1．文化敏感性訓(xùn)練。其目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，增強(qiáng)并購(gòu)雙方員工對(duì)對(duì)方價(jià)值觀、個(gè)性的適應(yīng)性和接受性，打破員工心中的文化障礙和束縛，提高相互間的認(rèn)可度和對(duì)異文化的包容度，從而降低文化沖突，使雙方員工能夠和諧地相處與合作。2．文化融合。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過(guò)文化的識(shí)別、選擇與認(rèn)同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起，建立與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的新文化。在文化選擇上，除保留那些與自身文化相契合的東西，要兼顧選擇和吸納外來(lái)文化中優(yōu)秀的東西，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使并購(gòu)雙方所構(gòu)成的新的企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)大的輻射力和影響力。3．文化溝通。它有利于全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、相互了解并結(jié)成伙伴關(guān)系［26］?？鐕?guó)并購(gòu)?fù)瓿珊?，受不同文化影響的員工在工作過(guò)程和人際交往中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，甚至發(fā)生沖突，交流和溝通能消除員工間“我們”和“他們”之分，雙方相互尊重，利用多元文化的優(yōu)勢(shì)達(dá)到文化協(xié)同和企業(yè)文化重塑，使員工在公司的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)方面達(dá)成共識(shí)，以促進(jìn)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4．文化容忍。從人力資源和文化的角度講，成功的體制是企業(yè)對(duì)它們“征服”的人們實(shí)施開(kāi)放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打敗”的那些公司和國(guó)家的文化，尊敬和允許互相不同的價(jià)值體系在并購(gòu)后共存。對(duì)存在差異的兩個(gè)企業(yè)文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的價(jià)值觀等，對(duì)并購(gòu)的成功都是非常必要的，因?yàn)閷?duì)同伴從心底深度的理解和完全接受有利于更好的價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)，有利于重要人員的留任。

三、結(jié)語(yǔ)

篇3

據(jù)說(shuō)，許多發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)中心，越來(lái)越多地見(jiàn)到中國(guó)老板的身影，他們手握巨資，盯著那些在危機(jī)下艱難度日的外國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備出手。據(jù)權(quán)威部門的初步統(tǒng)計(jì)，在全球直接投資銳減的2009年，中國(guó)企業(yè)的海外投資卻達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄高度，僅非金融直接投資就達(dá)420億美元，其中約45%是海外并購(gòu)。歲末年初，回望2009，在全球經(jīng)濟(jì)都處于金融危機(jī)之中的灰暗底色下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)可說(shuō)是少有的亮色之一；而在中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體復(fù)雜困難的大格局下，企業(yè)走出去進(jìn)行跨國(guó)投資、收購(gòu)兼并，又可說(shuō)是特別突出的亮點(diǎn)之一。

然而，略去表面的浮華和熱鬧，冷靜地看待中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行海外并購(gòu)與投資，我們發(fā)現(xiàn)，事情并不像表面所看到的那么簡(jiǎn)單,那么清晰，那么樂(lè)觀，那么眾口一詞。事實(shí)上，僅僅兩年前,“中國(guó)企業(yè)是否應(yīng)該走出去”都還是理論界、學(xué)術(shù)界、政府部門以及企業(yè)家們爭(zhēng)議不斷的話題。許多研究者質(zhì)疑中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及海外投資的能力和基礎(chǔ)：現(xiàn)有海外投資理論不支持中國(guó)企業(yè)大規(guī)模走出去的行為；實(shí)踐中也確有不少企業(yè)在海外投資上碰得頭破血流，賺錢者不多，虧損的不少。雖然這兩年發(fā)生的金融危機(jī)使世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生很大變化，中國(guó)地位不斷上升，但是，是不是這兩年的變化就已經(jīng)使中國(guó)企業(yè)發(fā)生根本改變，從不具備跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力到擁有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力，從弱勢(shì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位呢？發(fā)達(dá)國(guó)家資產(chǎn)確實(shí)比前些年前便宜了，但是不是便宜到只要買下就賺錢，可以大舉收購(gòu)呢？

誠(chéng)然，任何新鮮事物，總會(huì)有爭(zhēng)議和歧見(jiàn)，不能因?yàn)橛袪?zhēng)議、有歧見(jiàn)就裹足不前，無(wú)限期等待，以致坐失良機(jī)。很多問(wèn)題，特別是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，僅僅坐而論道地爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去不可能有什么結(jié)果，只有實(shí)踐，才能給出正確的結(jié)論。如果要等到完全清楚了再行動(dòng)，恐怕今天也不會(huì)有一家中國(guó)企業(yè)走出海外。在這個(gè)問(wèn)題上，“摸著石頭過(guò)河”的中國(guó)改革思想恐怕也是必要的原則。然而，另一方面，也應(yīng)當(dāng)看到，縱然不可能將所有問(wèn)題弄清之后再行動(dòng)，但將基本的原則搞清，將已有定論、可能弄清的問(wèn)題弄清，對(duì)行動(dòng)做出規(guī)劃，謀定而后動(dòng)，也是必要的行為準(zhǔn)則。否則，不顧任何既有的理論和原則，盲目妄動(dòng)，輕率行事，必定如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，有可能撞大運(yùn)似地僥幸成功，也可能落水?dāng)烂?，輸?shù)醚緹o(wú)歸。中國(guó)企業(yè)走出去問(wèn)題，我覺(jué)得正應(yīng)當(dāng)這樣看待。

1企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)理論在發(fā)展中國(guó)家的困境與演變

企業(yè)走出去到海外投資設(shè)廠進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并不是什么新鮮事，最晚在19世紀(jì)中葉就有了資本主義國(guó)家大公司、大企業(yè)到海外投資經(jīng)營(yíng)的情況。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，一些發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的跨國(guó)大公司已系統(tǒng)性地展開(kāi)國(guó)際投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，諸如聯(lián)合利華、雀巢、西門子、福特、通用等大企業(yè)以及花旗、匯豐等大銀行，都是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先行者。除了發(fā)達(dá)國(guó)家之間的相互投資，對(duì)殖民地半殖民地的投資也不少見(jiàn)。我們都熟悉，上世紀(jì)的二三十年代，花旗、匯豐等大銀行就占據(jù)著上海外灘最顯赫的位置，美孚石油、通用電氣等業(yè)早早就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。不過(guò)，二戰(zhàn)前雖然大公司的海外投資已廣泛存在，但跨國(guó)公司海外投資的真正發(fā)展成為一種全球現(xiàn)象，還是二次大戰(zhàn)以后的事。對(duì)企業(yè)海外投資的理論解釋——跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論——也是二次大戰(zhàn)以后才出現(xiàn)的。

對(duì)于跨國(guó)公司海外投資的經(jīng)典理論解釋從美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家海默開(kāi)始。1960年，海默（S.H.Hymer）完成其博士論文《國(guó)內(nèi)廠商的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：對(duì)外直接投資研究》。在該著作中，海默研究了1914～1956年美國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資，他發(fā)現(xiàn)，美國(guó)企業(yè)對(duì)外投資以直接投資為主，投資集中于西歐國(guó)家的某些特定行業(yè)（機(jī)械、電子、鋼鐵、化工），對(duì)利率變化不敏感。

這些現(xiàn)象不可能用國(guó)際金融學(xué)中傳統(tǒng)的利率差理論做出滿意解釋。面對(duì)這一現(xiàn)象，海默另辟蹊徑，以控制而不是利率差解釋直接資本流動(dòng)，從而突破傳統(tǒng)的資本流動(dòng)理論；以不完全競(jìng)爭(zhēng)假定代替完全競(jìng)爭(zhēng)假定，從而在方法論上也做出突破。海默認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)之所以有必要、有可能大舉對(duì)外投資，乃是因?yàn)樗鼈冊(cè)跓o(wú)形資產(chǎn)（技術(shù)、品牌、專利、管理經(jīng)驗(yàn)等）以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面具有壟斷性優(yōu)勢(shì)，為了在更大范圍內(nèi)利用壟斷優(yōu)勢(shì)同時(shí)保持對(duì)優(yōu)勢(shì)的控制，企業(yè)便以對(duì)外直接投資的形式進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)壟斷優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓達(dá)到盈利和控制的目的。

在海默壟斷優(yōu)勢(shì)理論后面的另一種重要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論是內(nèi)部化理論，該理論由英國(guó)里丁大學(xué)的巴克萊(P.J.Buckley)和卡森(M.C.Casson)兩位教授提出。他們直接承接海默壟斷優(yōu)勢(shì)理論的思想：如果企業(yè)的海外投資起源于其壟斷優(yōu)勢(shì)，那么，企業(yè)為什么不直接將壟斷優(yōu)勢(shì)這一核心資產(chǎn)拿到市場(chǎng)上出售（外部化），而一定要在海外建立企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓（內(nèi)部化）呢？

巴克萊和卡森認(rèn)為，企業(yè)之所以選擇壟斷優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，并為此進(jìn)行海外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，原因在于內(nèi)部化的交易成本低于外部市場(chǎng)交易的成本，內(nèi)部化更有效率。特別是，巴克萊和卡森認(rèn)為，與跨國(guó)公司壟斷優(yōu)勢(shì)有關(guān)的資產(chǎn)大多是無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)資源，這些無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)資源由于具有共享性、非標(biāo)準(zhǔn)化、泄密風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，其交易成本更高，基本上無(wú)法以可接受的成本實(shí)現(xiàn)外部化，因而只能通過(guò)內(nèi)部交易在企業(yè)內(nèi)使用。這一內(nèi)部化過(guò)程當(dāng)然不一定跨越國(guó)界，但內(nèi)部化過(guò)程的不斷發(fā)展最終將使企業(yè)跨越國(guó)界，成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

鄧寧的“三優(yōu)勢(shì)理論”被稱為跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的通論，在學(xué)術(shù)界廣受好評(píng)。而他關(guān)于對(duì)外投資與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平關(guān)系的研究，使其對(duì)外投資理論與發(fā)展中國(guó)家的發(fā)展建立起某種聯(lián)系。不過(guò)，總起來(lái)看，鄧寧理論的核心思想仍然是海默的壟斷優(yōu)勢(shì)思想。也就是說(shuō)，鄧寧的理論仍然未能超出壟斷優(yōu)勢(shì)引致跨國(guó)投資的基本思想。至于對(duì)外投資與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系的研究則更多的是一種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，算不得理論探索。所以，在我們看來(lái)，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全部經(jīng)典理論中，壟斷優(yōu)勢(shì)的思想實(shí)際上是貫穿始終的核心概念，是第一關(guān)鍵詞。

以壟斷優(yōu)勢(shì)為核心的各種傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論，適合于解釋發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。因?yàn)椋悦?、歐、日為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的對(duì)外投資，恰恰是基于其在技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷技巧以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面的優(yōu)勢(shì)而展開(kāi)的。這種從具有優(yōu)勢(shì)國(guó)家（企業(yè)）向劣勢(shì)國(guó)家（企業(yè)）的投資，我們一般稱為“下行投資”。

顯然，技術(shù)地方化理論與小規(guī)模技術(shù)理論一樣，都強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資時(shí)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)或比較優(yōu)勢(shì)。這些理論，就其思維邏輯而言，都仍未超出壟斷優(yōu)勢(shì)的范疇。

20世紀(jì)90年代以后，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的對(duì)外投資和跨國(guó)公司進(jìn)一步發(fā)展，其發(fā)展速度和規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)80年代，形成發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的潮流。不僅原來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)較高、具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的亞洲四小龍等大舉對(duì)外投資，其他更廣泛的發(fā)展中國(guó)家也加入到對(duì)外投資大軍之中。

基于這種現(xiàn)實(shí)，對(duì)發(fā)展中國(guó)家相對(duì)落后企業(yè)對(duì)外投資行為的理論解釋也迅速發(fā)展，出現(xiàn)許多新思想、新觀點(diǎn)和新見(jiàn)解。這些最新理論解釋中，比較重要的包括技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論、兩階段模式、學(xué)習(xí)模型與策略競(jìng)爭(zhēng)理論等。

2中國(guó)企業(yè)走出去的現(xiàn)實(shí)模式與理論困惑

通過(guò)對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理論的簡(jiǎn)要梳理，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于像中國(guó)這樣較低收入水平但是又具有“大國(guó)效應(yīng)”的發(fā)展中國(guó)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)走出去跨國(guó)投資的基礎(chǔ)和邏輯尚不十分清楚?；蚩烧f(shuō)，中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行跨國(guó)投資和國(guó)際經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因并非能單一解釋的，而是多樣化的、綜合的、復(fù)雜的。簡(jiǎn)單而言，有兩種可能的基礎(chǔ)：一是利用大國(guó)效應(yīng)形成的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)到其他發(fā)展中國(guó)家投資經(jīng)營(yíng)；二是通過(guò)到發(fā)達(dá)國(guó)家的投資與并購(gòu)，學(xué)習(xí)、獲取和創(chuàng)造壟斷優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中的情況總是比理論所表達(dá)的邏輯復(fù)雜得多，豐富得多，特別是對(duì)于中國(guó)這一規(guī)模巨大、特色鮮明、文化深厚并且發(fā)展不平衡的國(guó)度來(lái)說(shuō)。很多一般原理，特別是基于西方文化和西方經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的原理，到了中國(guó)就會(huì)發(fā)生變化，就會(huì)衍生出其“中國(guó)版本”。這正應(yīng)了那句名言：“理論是灰色的，而生命之樹(shù)常青”。由此觀之，必須看到，迄今為止中國(guó)企業(yè)走出去的路程遠(yuǎn)比上述理論所闡釋的邏輯復(fù)雜、曲折和豐富多彩，許多都超出既有理論邏輯的路徑。這一方面有可能使中國(guó)企業(yè)走出因?yàn)槿狈碚撝味蔀槊?dòng)的困境，另一方面也有可能使既有的跨國(guó)投資理論，包括發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)投資理論，獲得更多新思想和新元素，變得更加豐富多彩，更具有普適性。

為了獲得這種理論上的思考，我們還是先看看中國(guó)企業(yè)走出去與的歷史與路徑。

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)零星的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，最早可追溯到改革開(kāi)放初期的1979年。當(dāng)時(shí)，北京的友誼商業(yè)服務(wù)公司（北京友誼商店）與日本東京丸一商事株式會(huì)社在東京合資開(kāi)辦“京和股份有限公司”，建立中國(guó)第一家海外合資企業(yè)，拉開(kāi)中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的序幕。不過(guò)，該企業(yè)屬于商業(yè)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)一些中國(guó)民族特色商品，與一般意義的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)仍有差異。

2008年，國(guó)際金融危機(jī)發(fā)生后，全球資產(chǎn)價(jià)格的暴跌和發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的危機(jī)為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造了難得一遇的機(jī)會(huì)和條件，這一年，也恰恰是中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的高峰之年。2009年，這一趨勢(shì)繼續(xù)發(fā)展，2009年初的兩個(gè)月時(shí)間，中國(guó)海外并購(gòu)已有22起，涉及金額超過(guò)200億美元，是歷史同期的最高水平。2009年2月以后，發(fā)生的海外并購(gòu)又有：湖南華菱鋼鐵集團(tuán)收購(gòu)世界第四大鐵礦石供應(yīng)商FMG17.34%的股權(quán)，成為它的第二大股東；鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；中國(guó)五礦集團(tuán)以13.86億美元100%收購(gòu)澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)；吉利收購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利亞DSI公司；中石油完成對(duì)新加坡石油公司45.51%股份收購(gòu)；中石化收購(gòu)Addax石油公司，總價(jià)達(dá)82.7億加元(合72.4億美元)，創(chuàng)中企海外并購(gòu)新紀(jì)錄；蘇寧電器注資控股日本老字號(hào)電器連鎖企業(yè)Laox公司，成為第一家收購(gòu)日本上市公司的中國(guó)企業(yè)；騰中重工收購(gòu)悍馬；廣州健升貿(mào)易有限公司和卡丹路公司以總價(jià)2億歐元收購(gòu)法國(guó)皮爾·卡丹公司在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)，如此等等。

從上面所描述的并不全面的圖景也很容易看出，包括跨國(guó)并購(gòu)在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)走出去對(duì)外投資確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)全新的階段。這個(gè)階段來(lái)得有點(diǎn)出人意料地快，甚至讓人有點(diǎn)措手不及，連走出去的企業(yè)也沒(méi)想到一下子就出現(xiàn)這么好的機(jī)會(huì)和條件，就被逼到前臺(tái)，想不出頭都不行。所謂時(shí)勢(shì)造英雄。從理論上說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的超常規(guī)發(fā)展使中國(guó)的人均收入水平大幅度提高，已經(jīng)達(dá)到鄧寧所說(shuō)的對(duì)外投資加速發(fā)展的階段（如果考慮到中國(guó)人民幣匯率某種程度的低估，中國(guó)的人均美元收入水平會(huì)更高些）。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)所面臨的生產(chǎn)能力過(guò)剩、國(guó)內(nèi)發(fā)展一般加工制造業(yè)環(huán)境的日漸緊張、國(guó)家外匯儲(chǔ)備的日益累積需要出路、中國(guó)企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力參與全球競(jìng)爭(zhēng)的需要等等因素決定中國(guó)企業(yè)走出去將會(huì)是一個(gè)大趨勢(shì)。

不過(guò)，現(xiàn)在也不晚。如有的研究者所說(shuō)，中國(guó)企業(yè)走出去跨國(guó)并購(gòu)與投資剛剛進(jìn)入大規(guī)模發(fā)展初期，如果現(xiàn)在能對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真思考和研究，仍然可以對(duì)未來(lái)的對(duì)外投資發(fā)展起到重要作用。而對(duì)于這些問(wèn)題的思考，沒(méi)有什么捷徑，其基礎(chǔ)仍然是對(duì)基本理論的認(rèn)識(shí)、對(duì)基本理論的發(fā)展，以及從基本理論看待我們的現(xiàn)實(shí)。這一點(diǎn)不能回避。

3三種目的、三種類型：中國(guó)企業(yè)走出去的新邏輯

如果按照經(jīng)典的跨國(guó)公司理論，中國(guó)企業(yè)尚不具備大規(guī)模對(duì)外投資的基礎(chǔ)和條件，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)缺乏對(duì)外投資所依賴的核心優(yōu)勢(shì)。然而，這些經(jīng)典理論都產(chǎn)生于全球化之前，其現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)背景與今天是顯著不同的。在門戶頓開(kāi)的全球化時(shí)代，企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)全然不同，傳統(tǒng)理論中“逐漸積累壟斷優(yōu)勢(shì)——形成壟斷優(yōu)勢(shì)——利用壟斷優(yōu)勢(shì)——開(kāi)展對(duì)外投資”的理論邏輯一定程度上應(yīng)該被超越，也可以被超越，中國(guó)企業(yè)可以依據(jù)一種新的思維和邏輯做出對(duì)外投資以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇。但是，這一新的思維邏輯是什么呢？

第一種，以獲取國(guó)際資源、原料等為目的的投資。

中國(guó)的國(guó)際加工制造中心地位使中國(guó)成為全世界的供應(yīng)者，為全世界生產(chǎn)，因而也就不可能僅僅依靠中國(guó)的資源和原料，而要使用全世界的資源。何況，中國(guó)本身的資源稟賦決定即使我們想依靠自己也不可得。這樣，中國(guó)就必須通過(guò)貿(mào)易和投資等多種方式爭(zhēng)取穩(wěn)定的國(guó)際資源，特別是那些對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有關(guān)鍵作用而中國(guó)又缺乏的石油、礦石、天然氣、木材等戰(zhàn)略資源。為保證穩(wěn)定的資源來(lái)源，中國(guó)在這些戰(zhàn)略領(lǐng)域的投資甚至可以較少考慮短期經(jīng)濟(jì)因素：投資的資金回報(bào)是否合適，收購(gòu)的價(jià)格是否偏高，這些都成為第二位的問(wèn)題。因?yàn)?，如果失去了?duì)資源來(lái)源的控制，就將受制于人，經(jīng)濟(jì)利益也就將成為奢談。

第二種，以獲取壟斷優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的投資與并購(gòu)。這類投資以跨國(guó)并購(gòu)形式的投資為主，主要在發(fā)達(dá)國(guó)家展開(kāi)，理論上大致可以為前述國(guó)際投資新理論所解釋。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)已有的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或許比自己創(chuàng)造出知名品牌、技術(shù)更容易，不失為一種捷徑。比如，直接收購(gòu)皮爾·卡丹品牌和工藝，或許比國(guó)內(nèi)企業(yè)花很多年時(shí)間和資源創(chuàng)造的杉杉西服、七匹狼更有效率。據(jù)此，我們認(rèn)為，此類收購(gòu)行為未來(lái)仍會(huì)是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)和對(duì)外投資的一種重要類型。但是，這里有幾個(gè)因素應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)。其一，西方企業(yè)之所以愿意將其多年經(jīng)營(yíng)的品牌等出讓，肯定是這些品牌已經(jīng)過(guò)了黃金期，或者不再適合目前的市場(chǎng)。真正高端品牌和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是不會(huì)允許出售的。也就是說(shuō)，我們獲得的品牌等資產(chǎn)，在多大程度上是具有長(zhǎng)期價(jià)值的資產(chǎn)，需要考慮。其二，除了如危機(jī)時(shí)期之類的特殊時(shí)期外，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)這些品牌的代價(jià)和條件必須充分認(rèn)識(shí)。也就是說(shuō)，獲取這些品牌、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)與付出的收購(gòu)對(duì)價(jià)相比，是否合算，要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的價(jià)值評(píng)估。其三，更重要的是，一旦完成了收購(gòu)，我們的企業(yè)成為這些品牌的所有者，如果不能維持和發(fā)展品牌的價(jià)值，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，這些品牌的價(jià)值將很快被耗散并最終被淘汰，企業(yè)仍然是一無(wú)所有。

篇4

本文從現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)案例——浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)“沃爾沃”這個(gè)被譽(yù)為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發(fā)，運(yùn)用并購(gòu)理論、成本收益比較理論解釋中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)，并提出策略建議。

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)，案例分析，戰(zhàn)略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導(dǎo)論 1

第一節(jié) 研究對(duì)象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述 4

一、壟斷優(yōu)勢(shì)論 4

二、內(nèi)部化論 4

三、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 5

四、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 6

五、協(xié)同效應(yīng)理論 6

第二章 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景及并購(gòu)特點(diǎn) 9

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景 9

一、國(guó)際背景 9

二、國(guó)內(nèi)背景 9

第二節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn) 10

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯 10

二、央企成為并購(gòu)主力 10

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位 11

四、收購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃的個(gè)案分析 13

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡(jiǎn)介 13

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況 13

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場(chǎng)定位 13

第二節(jié) 吉利并購(gòu)沃爾沃 14

一、并購(gòu)內(nèi)容 14

二、并購(gòu)收益 15

三、并購(gòu)成本 16

第三節(jié) 針對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的對(duì)策與建議 17

一、管理制度的沿用及發(fā)展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策建議 21

第一節(jié)  并購(gòu)前企業(yè)做好盡職調(diào)查 21

第二節(jié) 并購(gòu)方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨(dú)立性 22

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化 22

結(jié)束語(yǔ) 23

【參考文獻(xiàn)】 24

第一章 導(dǎo)論

 第一節(jié) 研究對(duì)象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國(guó)加入WTO后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化成為一個(gè)必然趨勢(shì)。隨著世界經(jīng)濟(jì)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面接軌，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始選擇“走出去”這一發(fā)展道路，利用國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)際資源進(jìn)行新的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)是在全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

各國(guó)企業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)化危機(jī)，尋找新的發(fā)展機(jī)遇。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，占據(jù)重要的一種方法是走出國(guó)門，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。而其中很大的一股力量是來(lái)自中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢(shì),很多企業(yè)都通過(guò)并購(gòu)的方式積極尋求海外發(fā)展的道路。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是中國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)快速發(fā)展的一種特殊經(jīng)濟(jì)成分。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅速成長(zhǎng)的體現(xiàn)有三點(diǎn)：一是上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)不斷增多；二是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。很多專利發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都來(lái)自民營(yíng)企業(yè)。三是民營(yíng)企業(yè)各項(xiàng)機(jī)制不斷完善，為企業(yè)“走出去”提供了比較好的制度保護(hù)。大多數(shù)企業(yè)選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護(hù)。 

本文運(yùn)用了成本收益分析法來(lái)分析吉利并購(gòu)沃爾沃這一案例，并在文中指出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。除了從政策環(huán)境方面的不利因素之外，還有企業(yè)自身因素，對(duì)被兼并企業(yè)的文化管理不了解，造成兼并后的企業(yè)運(yùn)作失敗。通過(guò)本文研究，可為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)提供參考。

二、概念界定

   （一）企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)兼并，是指并購(gòu)方企業(yè)取得被并購(gòu)方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。

1.企業(yè)并購(gòu)(M&A)是企業(yè)兼并(Merger)和收購(gòu)(Aequisition)的合稱。企業(yè)兼并，是指并購(gòu)方企業(yè)取得被并購(gòu)方的全部股權(quán)組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設(shè)合并。

吸收合并是指并購(gòu)方取得被并購(gòu)方的股權(quán)，被并購(gòu)企業(yè)被并入并購(gòu)方企業(yè)并去法人資格，并購(gòu)方仍然保留原有的法人資格，并購(gòu)?fù)瓿珊蟛①?gòu)方承擔(dān)被并購(gòu)方的全部債權(quán)債務(wù)。

新設(shè)合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡(jiǎn)稱新設(shè)公司)，合并雙方以己原有的股權(quán)按照一窄的比例換取新設(shè)公司的股權(quán)，原雙方企業(yè)均失去法人資格，同時(shí)新設(shè)公司產(chǎn)生法人資格，新設(shè)公司承擔(dān)并購(gòu)雙方的債權(quán)和債務(wù)。

2.企業(yè)收購(gòu)，是指收購(gòu)方企業(yè)用現(xiàn)金支付或股票置換、承擔(dān)債務(wù)等方式，取得并購(gòu)方企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，從而達(dá)到對(duì)被收購(gòu)方企業(yè)的控制。收購(gòu)包括股權(quán)收購(gòu)與資產(chǎn)收購(gòu)，前者是獲得被收購(gòu)方企業(yè)的股權(quán)，從而擁有對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的決策表決權(quán)，實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制，后者只是資產(chǎn)買賣活動(dòng)。

3.兼并與收購(gòu)的最大區(qū)別在于，兼并使并購(gòu)雙方原來(lái)的兩個(gè)法人主體合并為一個(gè)法人主體，而收購(gòu)中并購(gòu)雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權(quán).但在實(shí)際當(dāng)中，二者聯(lián)系非常緊密，往往相互交織，難以區(qū)分.因此許多學(xué)者將二者合并起來(lái)，統(tǒng)稱為并購(gòu)，泛指在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一個(gè)企業(yè)為了取得另一個(gè)企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

（二）企業(yè)并購(gòu)的分類

按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類，公司并購(gòu)可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

1、橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，改進(jìn)設(shè)備，提升技術(shù)，也可以降低管理費(fèi)用，能在一定程度上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、縱向并購(gòu)

縱向并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)向上下游企業(yè)所實(shí)施的并購(gòu)。按并購(gòu)的不同方向可分為 前向并購(gòu)和后向并購(gòu)。前向并購(gòu)是向其產(chǎn)品下游企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，后向并購(gòu)是向其產(chǎn)品上游企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)?？v向并購(gòu)可以縮短企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，節(jié)約運(yùn)輸成本，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用:保證原材料及零部件的及時(shí)供應(yīng)，降低交易成本。

3、混合并購(gòu)

混合并購(gòu)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。具體又可以分為三種形態(tài):

產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購(gòu)。它是指產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)或工藝相似的企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的在于利用企業(yè)本身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品門類。如汽車制造企業(yè)并購(gòu)農(nóng)用拖拉機(jī)或收割機(jī)制造企業(yè)。

市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu).它是指具有相同產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的企業(yè)之間的并購(gòu)，其目的是利用本企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)銷售額。如化肥制造企業(yè)并購(gòu)農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)就是利用化肥和農(nóng)藥是面對(duì)同一市場(chǎng)，一家企業(yè)可以利用另一家企業(yè)的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速擴(kuò)大銷售量。

純粹混合并購(gòu)。它是指產(chǎn)品和市場(chǎng)都無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。如房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)汽車制造企業(yè)?；旌喜①?gòu)可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以增加收入來(lái)源，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)日益活躍的現(xiàn)狀，其次敘述“吉利”并購(gòu)“沃爾沃”的案例過(guò)程，指出吉利”并購(gòu)“沃爾沃”的原因并運(yùn)用相關(guān)理論進(jìn)行分析，然后提出對(duì)策建議，最后總結(jié)主要觀點(diǎn)，提出進(jìn)一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認(rèn)定研究對(duì)象中的某一特定對(duì)象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過(guò)程的一種研究方法。通過(guò)案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)“沃爾沃”》，并提出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從戰(zhàn)略上如何選擇和遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需采取的策略。

2.文獻(xiàn)研究法

文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問(wèn)題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研究中。本文從各大經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)期刊和論文文獻(xiàn)來(lái)分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)。

3.比較分析法

     通過(guò)比較成本收益來(lái)分析案例——浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)“沃爾沃”，研究中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)從戰(zhàn)略上如何選擇以及遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需采取的策略。

第二節(jié)   文獻(xiàn)綜述

一、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

有學(xué)者從產(chǎn)業(yè)鏈、政府和某些具體的產(chǎn)業(yè)來(lái)分析海外并購(gòu)前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備。趙紅巖(產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進(jìn)與中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2008.9)從產(chǎn)業(yè)鏈的四個(gè)階段：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專業(yè)經(jīng)濟(jì)，模塊經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)來(lái)闡述產(chǎn)業(yè)鏈整合功能對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響。趙偉和黃上國(guó)（促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策研究，國(guó)際經(jīng)貿(mào)探索，2004.3）分析了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀及造成這種現(xiàn)象的主要原因，并認(rèn)為只有通過(guò)采取建立扶持政策、完善監(jiān)管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。郭旭東（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)視角，世界經(jīng)濟(jì)研究，2007）總結(jié)了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特征，從家電產(chǎn)業(yè)、裝備工業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)這三個(gè)具有代表性的行業(yè)出發(fā),以產(chǎn)業(yè)視角分析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，認(rèn)為中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)使國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)具有一定的歷史必然性；國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢(shì)提供給中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)機(jī)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不同導(dǎo)致不同產(chǎn)業(yè)的海外收購(gòu)模式存在差異。武勇、譚力文（論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索，2004.8）分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀和制約我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的因素，闡述了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)急需解決的戰(zhàn)略問(wèn)題，并提出了一些對(duì)策來(lái)幫助民營(yíng)企業(yè)在并購(gòu)中應(yīng)思考的問(wèn)題。

有學(xué)者通過(guò)具體的案例，如TCL集團(tuán)海外并購(gòu)案例、聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)等海外并購(gòu)實(shí)例來(lái)分析并購(gòu)的特點(diǎn)、原因和戰(zhàn)略等。倪奕雯 （中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)研究， 中國(guó)優(yōu)秀碩士學(xué)位論文 , 2007) 采取以規(guī)范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對(duì)我企業(yè)海外并購(gòu)的背景、動(dòng)機(jī)和成效進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并結(jié)合TCL集團(tuán)海外并購(gòu)案例的分析，對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程和并購(gòu)整合過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行探討，并給出相應(yīng)的對(duì)策。王海（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)經(jīng)濟(jì)后果研究——基于聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的案例分析，管理世界，2007）以資本市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)證檢驗(yàn)和對(duì)比分析并購(gòu)前后財(cái)務(wù)指標(biāo)及市場(chǎng)份額變動(dòng)趨勢(shì)，研究了聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)后果，認(rèn)為聯(lián)想目前仍然沒(méi)有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無(wú)最終定論。邱欣欣（我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)趨勢(shì)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略分析，商業(yè)研究，2004.19）結(jié)合我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)實(shí)例對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略進(jìn)行了初步探討，對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)在戰(zhàn)略采取方面有很大的意義，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面來(lái)探討和分析海外并購(gòu)成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)整合的理性分析，財(cái)會(huì)月刊，2008）以雅戈?duì)柡Ｍ獠①?gòu)后整合為研究對(duì)象，分析其在并購(gòu)整合過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)和遭遇到的挑戰(zhàn)，總結(jié)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功需要把握的要點(diǎn)，包括企業(yè)對(duì)自身的正確定位，對(duì)目標(biāo)公司和并購(gòu)時(shí)機(jī)的合理把握，充分認(rèn)識(shí)整合困難，合理估計(jì)并購(gòu)整合成本，整合應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)核心為導(dǎo)向。

有學(xué)者注意并購(gòu)后的整合問(wèn)題。覃娜（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為研究，北京航空航天大學(xué)學(xué)報(bào)，2007）從企業(yè)并購(gòu)的一般理論，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)，提出中國(guó)企業(yè)大量進(jìn)行海外并購(gòu)有四個(gè)主要?jiǎng)右?，并?duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為進(jìn)行SWOT分析，指出了海外并購(gòu)存在的問(wèn)題，包括并購(gòu)歷史時(shí)間尚短，一直以來(lái)并購(gòu)集中在國(guó)有企業(yè)，并購(gòu)領(lǐng)域只局限在個(gè)別行業(yè)和發(fā)達(dá)地區(qū)；并成功進(jìn)行海外并購(gòu)的戰(zhàn)略措施：做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備，優(yōu)化并購(gòu)中的環(huán)境，注重并購(gòu)后的整合。陳劍和陳晶晶（中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的人力資源整合對(duì)策初探,企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007）關(guān)注到了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題，認(rèn)為導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中人力資源整合失敗的原因主要包括四個(gè)方面：海外并購(gòu)目的多為借用國(guó)際品牌加速國(guó)際化進(jìn)程，致使目標(biāo)公司缺乏認(rèn)同感和雙贏意識(shí)；沒(méi)有專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)；文化背景差異；忽略關(guān)鍵員工的價(jià)值。針對(duì)這四個(gè)問(wèn)題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對(duì)目標(biāo)公司的俯視，更多從雙贏理念出發(fā)，嘗試讓目標(biāo)公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業(yè)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)整合工作；加強(qiáng)溝通；知人 善任——挽留啟用目標(biāo)公司的核心人才；關(guān)注文化整合，發(fā)揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。

二、國(guó)外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的研究相當(dāng)重視。主流理論如小規(guī)模技術(shù)理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術(shù)地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術(shù)積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資規(guī)模擴(kuò)張的原因。其他非主流的國(guó)際投資理論還有市場(chǎng)學(xué)派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學(xué)派理論（安哥多，1978）和集聚經(jīng)濟(jì)理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎(chǔ)上將與資產(chǎn)增加型（Assets Augmenting）及聯(lián)盟行為相關(guān)的跨國(guó)投資活動(dòng)納入到理論框架中，形成拓展的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。

由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的廣泛性和重要性日漸突出，對(duì)這一領(lǐng)域的研究也日益增多。概括而言，在學(xué)術(shù)界影響較大的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)理論主要有以下幾個(gè)方面。

（一）壟斷優(yōu)勢(shì)論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：對(duì)外直接投資研究》中首次提出。他認(rèn)為傳統(tǒng)的國(guó)際投資理論都有重要的前提假設(shè)：即市場(chǎng)始終是完全競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)在其中不具備任何支配市場(chǎng)的力量，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，有獲得所有生產(chǎn)要素的平等權(quán)利。但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是不完全競(jìng)爭(zhēng)，且這種不完全在不同的國(guó)家和市場(chǎng)都有不同程度和形式的表現(xiàn)。在這種情況下單個(gè)企業(yè)無(wú)法左右市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的不完全，產(chǎn)生了一定程度的壟斷。壟斷帶來(lái)利潤(rùn)并進(jìn)一步刺激投資，擴(kuò)大規(guī)模。沒(méi)有特殊優(yōu)勢(shì)就不會(huì)產(chǎn)生直接投資，因此跨國(guó)并購(gòu)是壟斷動(dòng)機(jī)的產(chǎn)物，是競(jìng)爭(zhēng)不完全性的體現(xiàn)。

因此，跨國(guó)公司要進(jìn)行對(duì)外直接投資，就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢(shì)（如技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、信息、國(guó)際聲望、銷售等優(yōu)勢(shì)），這些壟斷優(yōu)勢(shì)足以抵消上述劣勢(shì)，因此可以保證其在對(duì)外直接投資中獲取豐厚利潤(rùn)。

（二）內(nèi)部化論

該理論是1976由英國(guó)學(xué)者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國(guó)公司的未來(lái)》中，將交易成本理論引進(jìn)對(duì)跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的分析而形成。他們認(rèn)為，導(dǎo)致對(duì)外直接投資發(fā)生的原因不僅僅在于最終產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性，更重要的在于中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)。為了謀取利潤(rùn)最大化，面對(duì)中間產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的企業(yè)必然力圖使這些中間產(chǎn)品在其組織體系內(nèi)實(shí)行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移。國(guó)際中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性主要由關(guān)稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預(yù)所引起，而跨國(guó)化的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以通過(guò)內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”使稅收支出極小化。內(nèi)部化論者特別強(qiáng)調(diào)知識(shí)和信息也是中間產(chǎn)品，并認(rèn)為知識(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全性是決定內(nèi)部化市場(chǎng)的重要因素。與壟斷優(yōu)勢(shì)論不同的是，內(nèi)部化理論并不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)特有技術(shù)優(yōu)勢(shì)本身，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部組織體系和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)以較低成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移這種優(yōu)勢(shì)的能力。并認(rèn)為這才是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資的真正動(dòng)因和優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)跨國(guó)并購(gòu)或跨國(guó)創(chuàng)建的方法，才能以較低的成本將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，并且保護(hù)這些知識(shí)不被外人染指。美國(guó)學(xué)者馬吉(S．P．Magee)則強(qiáng)調(diào)，跨國(guó)界的內(nèi)部化可以使企業(yè)在新產(chǎn)品和其他信息開(kāi)發(fā)上的投資得到充分報(bào)償。

但是，交易內(nèi)部化理論對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的適用性也是有限的，它是從跨國(guó)企業(yè)的主觀方面來(lái)尋找其對(duì)外進(jìn)行投資的動(dòng)因和基礎(chǔ)，而較少?gòu)膰?guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的角度來(lái)分析問(wèn)題，因此，內(nèi)部化理論對(duì)于交易內(nèi)部化一定會(huì)跨越國(guó)界，仍然缺乏有力的說(shuō)明。

（三）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國(guó)企業(yè)的投資行為的。它們或者從企業(yè)內(nèi)部，或者從外部環(huán)境分別尋找跨國(guó)投資的動(dòng)因和行為機(jī)制，而實(shí)際上，直接投資只是跨國(guó)企業(yè)全部投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)有機(jī)組成部分，它是跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和經(jīng)營(yíng)方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發(fā)表的《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位與多國(guó)企業(yè)：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優(yōu)勢(shì)論、內(nèi)部化理論以及區(qū)位理論三者緊密結(jié)合起來(lái)把跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的決定因素概括為三類優(yōu)勢(shì)：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（O）、區(qū)位優(yōu)勢(shì)（L）和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)（I），即OLI優(yōu)勢(shì)。并把這三類優(yōu)勢(shì)的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式選擇的依據(jù)和條件。

所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得而國(guó)外企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，主要包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、組織管理優(yōu)勢(shì)和金融優(yōu)勢(shì)等。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是跨國(guó)公司在選擇海外公司的國(guó)別、地點(diǎn)時(shí)必須考慮的東道國(guó)或東道國(guó)公司所具有的各種優(yōu)勢(shì)的反映。主要包括自然條件優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)條件、社會(huì)與制度優(yōu)勢(shì)。區(qū)位優(yōu)勢(shì)的大小不僅決定著一國(guó)企業(yè)是否進(jìn)行對(duì)外直接投資和投資地區(qū)的選擇，還決定了對(duì)外直接投資的類型和部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指由于某些產(chǎn)品或技術(shù)通過(guò)外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移時(shí)會(huì)增加交易費(fèi)用，跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)外直接投資，在母子公司或子公司之間進(jìn)行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就會(huì)防止市場(chǎng)缺陷的沖擊，從內(nèi)部化中獲取高額利潤(rùn)。

    鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面企業(yè)擁有對(duì)特定無(wú)形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國(guó)家和地區(qū)具有特別適合這些無(wú)形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來(lái)，促使企業(yè)跨國(guó)化擴(kuò)展的則是其轉(zhuǎn)移使用無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說(shuō)明了企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的基本動(dòng)因。

（四）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Scale economy），是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本降低從而獲得較多利潤(rùn)的現(xiàn)象。換句話說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)規(guī)模及生產(chǎn)能力的提高而逐漸降低。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這種現(xiàn)象又稱作“規(guī)模收益遞增”。1該理論認(rèn)為：規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于生產(chǎn)、科研、市場(chǎng)營(yíng)銷等的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，特別是橫向并購(gòu)可以在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本、提高技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目標(biāo)。

    這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?？鐕?guó)公司可以通過(guò)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購(gòu)也使跨國(guó)公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)工廠中進(jìn)行單一品種生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化水平；并購(gòu)還能解決專 業(yè)化生產(chǎn)帶來(lái)的一系列問(wèn)題，使各生產(chǎn)過(guò)程之間有機(jī)地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)。跨國(guó)公司通過(guò)并購(gòu)可以針對(duì)全球不同的市場(chǎng)進(jìn)行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費(fèi)者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；此外，跨國(guó)公司規(guī)模的擴(kuò)大使得其融資能力大大提高。

（五）協(xié)同效應(yīng)理論

該理論認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)能夠給社會(huì)收益帶來(lái)一個(gè)潛在的增量，而且對(duì)交易的參與者來(lái)說(shuō)能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個(gè)要點(diǎn)：

一是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生有利于改進(jìn)管理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是企業(yè)并購(gòu)將導(dǎo)致某種形式的協(xié)同效應(yīng)，即所謂1+1>2的效應(yīng)（并購(gòu)后企業(yè)的總體效益要大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和，同時(shí)也能增加社會(huì)福利）。

第二章 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景及并購(gòu)特點(diǎn)

第一節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的背景

一、國(guó)際背景

(一)經(jīng)濟(jì)全球化

 跨國(guó)公司為了加速公司的發(fā)展，選擇采取在世界各地設(shè)立境外生產(chǎn)加工地點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球化。經(jīng)濟(jì)全球化不僅加快了國(guó)際資本流動(dòng)，接觸了跨國(guó)間的制度障礙，而且使得跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)更加廣泛與迅速。

(二)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

經(jīng)濟(jì)全球化同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整。通過(guò)并購(gòu)，跨國(guó)公司以其交易內(nèi)部化、生產(chǎn)過(guò)程全球化和全球生產(chǎn)企業(yè)化來(lái)重新整合全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，都在根據(jù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際狀況進(jìn)行著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，呈現(xiàn)出發(fā)展勢(shì)頭良好的趨勢(shì)。

（三）國(guó)際市場(chǎng)的需求和需求的差別化

       雖然發(fā)展中國(guó)家處于相對(duì)劣勢(shì)地位，但是仍可以發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，主要來(lái)源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)際市場(chǎng)需求的多極化和差別化。所以說(shuō)很多發(fā)展中國(guó)家，包括中國(guó)處在這樣的國(guó)際市場(chǎng)中仍然有很大的發(fā)展空間。

二、國(guó)內(nèi)背景

（一）國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大

由于大部分消費(fèi)品市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢或者停滯不前，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，大批企業(yè)利潤(rùn)下降甚至虧損，企業(yè)的生存壓力越來(lái)越大，而且還面臨著境外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

（二）國(guó)內(nèi)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)需求已不能再有大的發(fā)展，應(yīng)轉(zhuǎn)移向高端產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展。這樣將會(huì)促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與優(yōu)化，還能擴(kuò)大海外市場(chǎng)。

（三）國(guó)內(nèi)面臨嚴(yán)重的貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦

我國(guó)企業(yè)大多還停留在勞動(dòng)密集型發(fā)展階段，其產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力往往是單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所致。只是依賴低成本優(yōu)勢(shì)會(huì)遇到貿(mào)易保護(hù)主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰(zhàn)。另一個(gè)原因是，不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)對(duì)外來(lái)商品往往采取歧視性策略以保護(hù)本集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的利益。

        （四）對(duì)外依存程度大

國(guó)內(nèi)資源類產(chǎn)品對(duì)國(guó)外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理理念也有著很高的依存度。會(huì)產(chǎn)生的局面是國(guó)企再無(wú)技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，只對(duì)跨國(guó)公司有著很強(qiáng)的依賴性，而外方在壟斷了市場(chǎng)份額后切斷了國(guó)有企業(yè)原來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且也不肯傳授和轉(zhuǎn)移他們的核心技術(shù)，從而左右了中國(guó)很多企業(yè)的產(chǎn)出能力，甚至控制了他們的未來(lái)命運(yùn)。

        （五）國(guó)內(nèi)資本的積累

        國(guó)內(nèi)資本供應(yīng)能力強(qiáng)，外匯收入的增加，本幣供不應(yīng)求，導(dǎo)致本幣匯率的升值。為了穩(wěn)定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運(yùn)用。

（六）人民幣走強(qiáng)

人民幣升值會(huì)引起中國(guó)企業(yè)更大規(guī)模向外投資，因?yàn)殡S著人民幣的穩(wěn)步升值，以人民幣計(jì)價(jià)的海外資產(chǎn)價(jià)格將下降，這可使中國(guó)的企業(yè)能以更少的代價(jià)獲得國(guó)外企業(yè)的資產(chǎn)。匯率的升值增強(qiáng)了人民幣的購(gòu)買力，外匯管制的放松便利了資金的流動(dòng)，強(qiáng)大的外匯儲(chǔ)備為企業(yè)的兌換提供了支持，這些對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)和新設(shè)投資都非常有利。

第二節(jié) 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)

一、目標(biāo)行業(yè)差異明顯

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及的行業(yè)有家電、汽車、機(jī)械在內(nèi)的制造業(yè)，也有電信、銀行、IT業(yè)在內(nèi)的服務(wù)行業(yè)和傳統(tǒng)的采礦業(yè)。在金融危機(jī)前后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在行業(yè)上存在明顯差異。

     二、央企成為并購(gòu)主力

海外并購(gòu)是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)。央企一直是中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的主力。進(jìn)入21世紀(jì)以后民營(yíng)企業(yè)日益活躍在海外并購(gòu)的舞臺(tái)上。在2005年的海外并購(gòu)事件中，有限責(zé)任公司占32%，國(guó)有企業(yè)退居第二位。金融危機(jī)發(fā)生后，以外銷為主的民營(yíng)企業(yè)受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購(gòu)事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營(yíng)企業(yè)缺位成為金融危機(jī)中中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的突出特點(diǎn)。

但是各國(guó)對(duì)外國(guó)國(guó)有資本并購(gòu)本國(guó)企業(yè)有諸多限制，民營(yíng)企業(yè)參與海外并購(gòu)時(shí)東道國(guó)政府審查會(huì)相對(duì)寬松。民營(yíng)企業(yè)更關(guān)注并購(gòu)成本、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，具有更為謹(jǐn)慎的優(yōu)勢(shì)，較寬松的審查有助于他們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)的路上走穩(wěn)。如雅戈?duì)柺召?gòu)新馬、263收購(gòu)i Talk和美克收購(gòu)Schnadig，都是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在金融危機(jī)背景下進(jìn)行海外并購(gòu)的典型代表。并購(gòu)交易為上述三家公司帶來(lái)了很好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導(dǎo)地位

表3-2 海外并購(gòu)支付方式一覽表

并購(gòu)支付方式 簡(jiǎn)單含義

1.現(xiàn)金出資 現(xiàn)金交換目標(biāo)公司股東股票

2.換股收購(gòu) 并購(gòu)方股票交換目標(biāo)公司股票

3.證券包銷的現(xiàn)金收購(gòu) 先接受并購(gòu)方的股票，然后將其出售給商業(yè)銀行變現(xiàn)

4.債券 用債券交換目標(biāo)公司股東的股票

5.可轉(zhuǎn)換債券或優(yōu)先股 在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)按照預(yù)定兌換率可轉(zhuǎn)換為普通股的債券或優(yōu)先股

資料來(lái)源：張寒，跨國(guó)并購(gòu)的理論、運(yùn)作及我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)問(wèn)題研究[D]，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)

國(guó)際上大型跨國(guó)公司在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對(duì)并購(gòu)方而言，由于現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權(quán)，并且達(dá)成交易迅速簡(jiǎn)單，因而現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現(xiàn)金出資對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高要求。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)也多以現(xiàn)金出資為主。由于中國(guó)企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過(guò)貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金出資使得在并購(gòu)資格審查過(guò)程中大量資金被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活性因而變差。

四、收購(gòu)方式呈現(xiàn)多樣化

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)方式以往只有單一的協(xié)議收購(gòu)，如今則協(xié)議收購(gòu)和要約收購(gòu)交替出現(xiàn)。2008年中鋼集團(tuán)以“敵意要約收購(gòu)”方式完成了對(duì)澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購(gòu)，表明中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)能力正在增強(qiáng)。

 第三章  浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃的個(gè)案分析

第一節(jié) 浙江吉利控股集團(tuán)的簡(jiǎn)介

一、浙江吉利控股集團(tuán)概況

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營(yíng)轎車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過(guò)二十多年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績(jī)。特別是1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

浙江吉利控股集團(tuán)總部設(shè)在杭州，目前資產(chǎn)總值超過(guò)140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個(gè)汽車整車和動(dòng)力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車、30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車在全國(guó)范圍內(nèi)擁有近500個(gè)4S店和近600家服務(wù)站，據(jù)統(tǒng)計(jì)，吉利汽車?yán)塾?jì)社會(huì)保有量已經(jīng)超過(guò)120萬(wàn)輛。自1997年進(jìn)入汽車行業(yè)以來(lái)，吉利汽車連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”，并被譽(yù)為“中國(guó)轎車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。

吉利集團(tuán)根據(jù)自己的實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)建立了“總體跟隨、局部超越、重點(diǎn)突破、招賢納士、合縱連橫、后來(lái)居上”的發(fā)展戰(zhàn)略。2007年6月，吉利集團(tuán)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、浙江吉利控股集團(tuán)的市場(chǎng)定位

吉利汽車初期的口號(hào)是“造老百姓買得起的好車”，推行低價(jià)策略，迅速搶占市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾年的推廣和運(yùn)作，吉利汽車連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)。有利必有弊，低價(jià)策略對(duì)吉利汽車早期的開(kāi)疆?dāng)U土功不可沒(méi)，但同時(shí)由于低價(jià)策略的執(zhí)行使廣大消費(fèi)者給吉利汽車打上了低端產(chǎn)品的烙印。這直接導(dǎo)致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽(yù)度較差。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，吉利集團(tuán)不斷加強(qiáng)研發(fā)投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量，并于2007年6月開(kāi)始由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并提出了新的口號(hào)—“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經(jīng)啟動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不能立即改變廣大消費(fèi)車對(duì)吉利汽車的品牌認(rèn)識(shí)，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)上，經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)的成功將是進(jìn)軍中高端市場(chǎng)的基礎(chǔ)和保障。

第二節(jié) 吉利并購(gòu)沃爾沃

一、并購(gòu)內(nèi)容

早在2007年，李書福挖來(lái)了英國(guó)石油公司(BP)的財(cái)務(wù)審計(jì)師Peter Zhang來(lái)負(fù)責(zé)收購(gòu)沃爾沃的事宜。后來(lái)李書福又請(qǐng)到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問(wèn)

通過(guò)一家美國(guó)咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會(huì)見(jiàn)了當(dāng)時(shí)

的福特汽車首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)勒克萊爾。據(jù)知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內(nèi)的諸多問(wèn)題，但沒(méi)有達(dá)成什么結(jié)果。

        金融危機(jī)爆發(fā)后，雙方在2008年1月再次會(huì)面，這次李書福直接表達(dá)了吉

利有意收購(gòu)沃爾沃。李書福向福特汽車正式發(fā)送了提議函件。但當(dāng)時(shí)福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒(méi)有決定出售這一品牌。由于對(duì)吉利知之甚少，福特汽車沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待這一提議。

       不過(guò)，隨著美國(guó)汽車業(yè)在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國(guó)其他汽車公司，但也開(kāi)始重新評(píng)估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開(kāi)始獲得福特汽車內(nèi)部的關(guān)注。前高盛集團(tuán)總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國(guó)有著廣泛的聯(lián)系。在福特汽車管理層的鼓勵(lì)下，桑頓開(kāi)始接觸吉利集團(tuán)。去年12月，桑頓在北京會(huì)見(jiàn)了李書福，了解吉利提出的計(jì)劃。桑頓向福特汽車報(bào)告了情況，并建議認(rèn)真考慮吉利的提議。大約這個(gè)時(shí)候，福特汽車宣布準(zhǔn)備將經(jīng)營(yíng)虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經(jīng)進(jìn)行了多次的磋商。該項(xiàng)交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發(fā)中心、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時(shí)，沃爾沃將借此進(jìn)一步增強(qiáng)在中國(guó)這個(gè)重要汽車市場(chǎng)上的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)渠道。未來(lái)的沃爾沃將由獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對(duì)外正式發(fā)表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購(gòu)談判中為首選競(jìng)購(gòu)方。

吉利汽車通過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的時(shí)間競(jìng)購(gòu)，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價(jià)格成功收購(gòu)沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。

二、并購(gòu)收益

         （一）全球成熟的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

         如今，總部設(shè)在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過(guò)100個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有2,400多個(gè)銷售點(diǎn)。

        吉利收購(gòu)沃爾沃后，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)就覆蓋到整個(gè)世界100多個(gè)國(guó)家，而不是單一的中國(guó)市場(chǎng)，這樣勢(shì)必會(huì)帶來(lái)更多的機(jī)遇，因此會(huì)帶來(lái)更大的效益。

         （二）品牌效應(yīng)

         一個(gè)國(guó)家擁有知名品牌的多少反映了這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)家綜合實(shí)力的標(biāo)志之一。但遺憾的是，無(wú)論從國(guó)產(chǎn)品牌現(xiàn)有數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、還是未來(lái)成長(zhǎng)空間，中國(guó)品牌的塑造尚處于起步階段。中國(guó)品牌普遍缺乏核心技術(shù)的支撐，在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于增長(zhǎng)己入瓶

頸時(shí)期的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)突破，如何與來(lái)自國(guó)外的知名品牌競(jìng)爭(zhēng)，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術(shù)會(huì)大大提升吉利的形象——吉利的產(chǎn)品一直被認(rèn)為質(zhì)量低劣。而且，將生產(chǎn)從瑞典移到中國(guó)可能會(huì)降低成本，改善收購(gòu)后的業(yè)績(jī)。吉利董事長(zhǎng)李書福進(jìn)軍國(guó)際的雄心也會(huì)更進(jìn)一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來(lái)，“沃爾沃”這個(gè)品牌已響徹全球八十余年。80余年來(lái)，安全、環(huán)保、品質(zhì)作為品牌的核心價(jià)值，始終貫穿在沃爾沃汽車發(fā)展的歷程之中。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品牌核心價(jià)值，是沃爾沃對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者永恒的承諾。當(dāng)沃爾沃這個(gè)知名品牌出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力銳減的趨勢(shì)，吉利把握這一時(shí)機(jī)，通過(guò)海外并購(gòu)將沃爾沃和中國(guó)的低成本生產(chǎn)制度結(jié)合起來(lái)，這樣不但延長(zhǎng)全球性知名品牌的生命周期，可能為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)的利潤(rùn)，而且能夠使該品牌煥發(fā)新的光彩，獲得新的機(jī)遇。

      （二）技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)效應(yīng)

交易達(dá)成后，沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力將得到加強(qiáng)，并在高速發(fā)展的市

場(chǎng)上創(chuàng)造新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場(chǎng)上的生產(chǎn)技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，拓展海外市場(chǎng)，進(jìn)入以前沒(méi)有進(jìn)入過(guò)的國(guó)外市場(chǎng)，有利于降低技術(shù)成本。

       

         不管是技術(shù)、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個(gè)大范疇內(nèi)，而

中國(guó)又是一個(gè)“資源”相對(duì)匾乏的國(guó)家，成為世界制造業(yè)中心的目標(biāo)設(shè)定無(wú)疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補(bǔ)了這個(gè)缺口，那么中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍將保持高速穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

      

三、并購(gòu)成本

         近年來(lái)，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴(yán)重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴(yán)重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經(jīng)營(yíng)狀況，那這次收購(gòu)給吉利帶來(lái)的就會(huì)是一個(gè)無(wú)底深淵。

       （一）生產(chǎn)成本高

        當(dāng)沃爾沃的市場(chǎng)表現(xiàn)穩(wěn)定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產(chǎn)成本，而是其研發(fā)成本。福特近十年間為沃爾沃的技術(shù)研發(fā)提供了100億美元的資金支持，這個(gè)數(shù)字是吉利望塵莫及的。不過(guò)低成本的車型開(kāi)發(fā)卻是吉利的特長(zhǎng)。在最近兩三年，每次車展吉利都會(huì)推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級(jí)豪華車型，吉利只缺少一個(gè)高端平臺(tái)來(lái)投放。如果將來(lái)沃爾沃能夠通過(guò)吉利開(kāi)發(fā)的車型，再進(jìn)行獨(dú)有的安全技術(shù)的包裝，后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)不成問(wèn)題。

        （二）管理成本高

        當(dāng)吉利并購(gòu)沃爾沃后，整合是極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。如何整合好收購(gòu)后的企業(yè)，如何進(jìn)行內(nèi)部動(dòng)員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對(duì)整合的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制以保證協(xié)調(diào)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和整合后業(yè)績(jī)的提升，如何在整合過(guò)程中不分散企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及客戶的關(guān)注以保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都是吉利并購(gòu)沃爾沃后所面臨的挑戰(zhàn)。

        整合中最重要的是人力資源的整合問(wèn)題。只有通過(guò)人力資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的關(guān)系，為以后的業(yè)務(wù)整合、治理結(jié)構(gòu)整合、文化整合、營(yíng)銷以及財(cái)務(wù)管理整合等打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價(jià)值觀念和企業(yè)文化一直是沃爾沃的價(jià)值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢(shì)必會(huì)影響沃爾沃在世界上的品牌價(jià)值，另外一個(gè)辦法是重新創(chuàng)造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經(jīng)驗(yàn)和人才，成本之高是可以估計(jì)的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購(gòu)沃爾沃的18億美元對(duì)于一個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常不容易的。即使通過(guò)上市融資和引進(jìn)游資、貸款或內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配等融資方式可能仍無(wú)法滿足吉利對(duì)巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問(wèn)題也會(huì)日益凸現(xiàn)。

      

第三節(jié) 針對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃的對(duì)策與建議

       在吉利并購(gòu)沃爾沃案例中，生產(chǎn)成本、管理成本、資金成本等各項(xiàng)成本總和與此次并購(gòu)收益相比較，很有可能會(huì)大于收益，為了減少發(fā)生這種情況的概率，使收購(gòu)合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發(fā)展

          如果沃爾沃的經(jīng)營(yíng)情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢(shì)所趨。

       但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當(dāng)務(wù)之急，吉利應(yīng)該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價(jià)值觀念和企業(yè)文化，這也是瑞典方面比較擔(dān)心的一點(diǎn)。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現(xiàn)，其品牌定位和產(chǎn)品價(jià)值都與吉利不可同日而語(yǔ)。收購(gòu)沃爾沃能使吉利的品牌形象及價(jià)值提高，但對(duì)于沃爾沃來(lái)說(shuō)，其品牌影響力及形象多少會(huì)打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價(jià)值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產(chǎn)品層面盡量少的與沃爾沃產(chǎn)生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術(shù)必定是吉利收購(gòu)的訴求之一，但在短期內(nèi)，為了保證沃爾沃的剩余價(jià)值，吉利應(yīng)當(dāng)避免與沃爾沃產(chǎn)生本質(zhì)上的聯(lián)系。

       1 999年福特收購(gòu)沃爾沃時(shí)，為了獲得其核心技術(shù)，并降低生產(chǎn)研發(fā)成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進(jìn)行平臺(tái)整合，實(shí)現(xiàn)同平臺(tái)開(kāi)發(fā)，甚至共線生產(chǎn)。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場(chǎng)的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺(tái)化是如今汽車業(yè)的發(fā)展潮流，但如果在兩個(gè)迥然相異的品牌之間進(jìn)行同平臺(tái)是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術(shù)，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對(duì)此也有著清醒的認(rèn)識(shí)，他表示收購(gòu)后沃爾沃和吉利會(huì)分開(kāi)運(yùn)作，保持沃爾沃品牌的獨(dú)立性。

       自從2006年沃爾沃S40開(kāi)始在長(zhǎng)安福特國(guó)產(chǎn)后，今年又投產(chǎn)了專門針對(duì)化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。

三、文化整合

       企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，但中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)還面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)在海外的形象通常與低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)，由此帶來(lái)雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過(guò)于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

四、人員管理

         并購(gòu)?fù)瓿梢院笕藛T的整合也是至關(guān)重要的。西方很多并購(gòu)案例表明，人才的流失是并購(gòu)失敗的一個(gè)重要因素。在西方并購(gòu)之后被并購(gòu)企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都缺乏海外市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如果能借力于被并購(gòu)企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購(gòu)整 合的捷徑。

       雖然相對(duì)于國(guó)內(nèi)而言，海外市場(chǎng)有大批職業(yè)經(jīng)理人可用，而且成本也遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低，但是如果沒(méi)有把握能留住被并購(gòu)企業(yè)的核心人才，那么吉利就應(yīng)該仔細(xì)審視并購(gòu)計(jì)劃，因?yàn)樾陆M(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人通常需要一個(gè)過(guò)渡期，這無(wú)疑會(huì)給整合帶來(lái)更多變數(shù)，因此投入海外成本的方法會(huì)行之有效。

 

第四章 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策建議

從吉利的并購(gòu)案例中可以得到啟示：并購(gòu)有很長(zhǎng)的路要走，實(shí)現(xiàn)了資本上的并購(gòu)只是并購(gòu)活動(dòng)的開(kāi)始。因此，企業(yè)要在并購(gòu)前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節(jié)  并購(gòu)前企業(yè)做好盡職調(diào)查

科爾尼公司對(duì)全球115項(xiàng)并購(gòu)案的跟蹤研究表明30%的并購(gòu)失敗來(lái)自事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)選擇，60%的并購(gòu)失敗來(lái)自并購(gòu)后的整合。并購(gòu)過(guò)程中細(xì)致的盡職調(diào)查可減少這兩種失敗的發(fā)生。

做好盡職調(diào)查的第一步是選擇一個(gè)好的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)際著名投行是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的首選。吉利應(yīng)做好這方面的準(zhǔn)備，在現(xiàn)實(shí)中，吉利也確實(shí)做到了，李書福請(qǐng)到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問(wèn)，通過(guò)一家美國(guó)咨詢公司，李書福會(huì)見(jiàn)了當(dāng)時(shí)的福特汽車首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經(jīng)驗(yàn)方面的不足得以彌補(bǔ)，與沃爾沃的溝通順暢，并購(gòu)運(yùn)作合規(guī)性提高，并購(gòu)成功的幾率因之會(huì)增加。

盡職調(diào)查的第二步是明確調(diào)點(diǎn)。調(diào)點(diǎn)包括預(yù)測(cè)并購(gòu)的成本與收益。對(duì)吉利而言，并購(gòu)前需調(diào)查福特公司經(jīng)營(yíng)下的沃爾沃近幾年來(lái)的利潤(rùn)或是虧損情況，對(duì)沃爾沃的剩余品牌價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。如若并購(gòu)成功，并購(gòu)后前期成本和并購(gòu)后期成本也需相應(yīng)規(guī)劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當(dāng)?shù)臎Q策。

第二節(jié) 并購(gòu)方因地制宜進(jìn)行企業(yè)整合

整合是企業(yè)并購(gòu)的最后一環(huán)，也是并購(gòu)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)整合沒(méi)有固定模式，成功者的經(jīng)驗(yàn)是依據(jù)并購(gòu)后新企業(yè)的具體情況，因地制宜，因時(shí)制宜，選擇不同整合模式。其共同點(diǎn)只有一個(gè)，就是保證并購(gòu)雙方的有效契合，互利雙贏，即能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)多選擇吸收合并。并購(gòu)方吸收目標(biāo)公司進(jìn)入自己已有體系，目標(biāo)公司不再是一個(gè)獨(dú)立的法人，并購(gòu)方保留自身名稱繼續(xù)存在，并獲取目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)、責(zé)任和權(quán)利。

在這種情況下，吉利對(duì)沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會(huì)覺(jué)得變化太快，一時(shí)難以接受。但是經(jīng)歷過(guò)一個(gè)調(diào)整期后，企業(yè)整體的協(xié)同效應(yīng)得以體現(xiàn)。沃爾沃講會(huì)成為吉利企業(yè)中一個(gè)有機(jī)組成部分，整合由此達(dá)到目標(biāo)。

二、保持各自獨(dú)立性

當(dāng)海外并購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全球化，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，并購(gòu)方和目標(biāo)公司并購(gòu)后整合仍保持各自獨(dú)立性的做法比較合適。這種并購(gòu)基于財(cái)務(wù)投資，即并購(gòu)方并不想涉足具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是想要分得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

對(duì)應(yīng)吉利并購(gòu)沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經(jīng)納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內(nèi)部和沃爾沃的內(nèi)部，管理層和普通員工的職位、企業(yè)文化和生產(chǎn)銷售的理念不發(fā)生改變，吉利只是按股權(quán)取得紅利。

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化

當(dāng)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成新的強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)時(shí)，整合雙方最好的資源以創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化是一條有效思路。沃爾沃企業(yè)文化中存在優(yōu)秀成分，又與吉利企業(yè)屬于同一行業(yè)，在并購(gòu)后的整合上吉利企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式，選擇雙方企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的優(yōu)秀部分加以融合，成為新集團(tuán)的文化和經(jīng)營(yíng)理念。

結(jié)束語(yǔ)

海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程的重要途徑之一。經(jīng)過(guò)多年探索，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)領(lǐng)域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。海外并購(gòu)的行業(yè)也發(fā)展到涵蓋諸多領(lǐng)域。在海外并購(gòu)中，民營(yíng)企業(yè)展現(xiàn)成本管控優(yōu)勢(shì)，使其在海外并購(gòu)進(jìn)程中獲得空間。海外并購(gòu)必須在前期制定嚴(yán)密周到的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好盡職調(diào)查，對(duì)目標(biāo)公司的收購(gòu)報(bào)價(jià)堅(jiān)守底線，充分利用國(guó)內(nèi)和東道國(guó)的政策支持，妥善處理并購(gòu)后整合問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)仍可以相對(duì)安全的進(jìn)行海外并購(gòu)。

本文研究的不足：在研究吉利并購(gòu)沃爾沃案例中，沒(méi)有用詳細(xì)的數(shù)據(jù)來(lái)論證案例的過(guò)程及風(fēng)險(xiǎn)等，該并購(gòu)案例是否成功有待進(jìn)一步研究。

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篇5

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu),文化差異和沖突,文化整合

1引言

企業(yè)是最大限度獲取利益的經(jīng)濟(jì)組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。但是往往不能如其所愿僅僅支付“最小的投入”，羅納德·科斯的交易成本理論認(rèn)為由于市場(chǎng)主體規(guī)模、資金、營(yíng)銷、信息等因素的限制，其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擺脫不了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中價(jià)格機(jī)制的約束，因而需要支付一定的交易成本，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價(jià)還價(jià)等方面的費(fèi)用?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質(zhì)》中指出：“企業(yè)的本質(zhì)特征是對(duì)價(jià)格機(jī)制的取代。”企業(yè)為獲得更多的利潤(rùn)，必然要采取措施降低交易成本。為形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)部或外部的擴(kuò)張，一體化、多元化等擴(kuò)張戰(zhàn)略常常借助于并購(gòu)、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織成本增加的困擾，新增的組織成本和節(jié)省的交易成本之間的權(quán)衡是需要關(guān)注的地方，它很可能直接決定了并購(gòu)的成敗。并購(gòu)雙方的文化差異是制約新企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的重要因素，因而并購(gòu)企業(yè)的文化整合成為筆者的關(guān)注對(duì)象。

2關(guān)于并購(gòu)企業(yè)文化整合的研究動(dòng)態(tài)

很多學(xué)者之所以以時(shí)間為邏輯研究并購(gòu)企業(yè)的文化整合是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)?fù)豢醋魇且淮沃卮蟮慕M織變革，應(yīng)對(duì)變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長(zhǎng)。蔡蕓、趙建中（2001）認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)的初衷是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，然而協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問(wèn)題，對(duì)待文化整合也需要進(jìn)行事前的考慮和事后的反應(yīng)，以使兩個(gè)本來(lái)獨(dú)立的企業(yè)產(chǎn)生一種“文化姻緣”。

文化整合需要切實(shí)可行的具體對(duì)策，國(guó)內(nèi)以關(guān)于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對(duì)文化整合對(duì)策的泛泛而談，或是直接拿來(lái)國(guó)外學(xué)者的成果。彭浩濤（2005）無(wú)論在具體對(duì)策上還是整合模式上都有相關(guān)建議，如重視、明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應(yīng)以規(guī)避文化沖突，將企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇合適的文化整合模式。譚颋（2004）從分析把握文化環(huán)境、正確對(duì)待文化差異、溝通機(jī)制和渠道建設(shè)、反饋系統(tǒng)四個(gè)方面談?wù)摿丝缥幕髽I(yè)管理模式的構(gòu)建。孫永波（2007）在他的研究中借鑒加拿大管理學(xué)家南希·愛(ài)德勒的跨文化管理三個(gè)戰(zhàn)略（凌駕、折中、融合），提出具體的文化整合策略。

關(guān)于文化整合模式的研究中國(guó)學(xué)者常常引用國(guó)外的學(xué)術(shù)成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進(jìn)式和隔離式，在分析和權(quán)衡并購(gòu)雙方企業(yè)文化特點(diǎn)后才能在這四種模式中進(jìn)行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應(yīng)該是合乎邏輯的，但是國(guó)內(nèi)的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒(méi)有在模式的基礎(chǔ)上深入研究對(duì)策，這在非個(gè)案的研究中表現(xiàn)尤甚。

3企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)的影響

傳統(tǒng)研究把組織文化的功能分為自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)五個(gè)方面,組織文化之所以能發(fā)揮這些功能，在于“心理契約”的作用，“心理契約”是美國(guó)著名心理學(xué)家沙因（E.H.Schein）提出的，他認(rèn)為心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。”正是企業(yè)文化賦予了成員這一無(wú)形契約，促使員工從企業(yè)文化內(nèi)涵中汲取關(guān)于自身需求的信息，并在組織文化的感染下為組織和自己努力工作，以求未來(lái)能滿足自己的期望。“心理契約”解釋了組織文化產(chǎn)生上述五種功能的原因，也告訴我們組織文化直接關(guān)系到員工的工作績(jī)效。

企業(yè)完成并購(gòu)僅僅是對(duì)并購(gòu)雙方硬件方面重新組合，并購(gòu)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)未來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)，除了人財(cái)物產(chǎn)供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的結(jié)果。美國(guó)麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的一份研究表明:某段時(shí)間內(nèi),僅有17%的并購(gòu)和重組案創(chuàng)造了巨大的回報(bào),而50%的并購(gòu)和重組案則損害了總體的價(jià)值,使股東非常不滿意。

篇6

論文關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)并購(gòu)科技進(jìn)步并購(gòu)?fù)顿Y

l經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)的新特征

1．1產(chǎn)業(yè)和行業(yè)特征

新興產(chǎn)業(yè)之間的并購(gòu)最為活躍與成功。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的份額，一些新興產(chǎn)業(yè)如電子、信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊等高新技術(shù)領(lǐng)域，以及其配套服務(wù)行業(yè)正在不斷地發(fā)動(dòng)并購(gòu)大戰(zhàn)，僅信息業(yè)和電子業(yè)的并購(gòu)市場(chǎng)總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元，增長(zhǎng)了近2倍。在新興產(chǎn)業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，而高新技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)不僅投資費(fèi)用高，資金回收周期長(zhǎng)，而且使用生命周期短，企業(yè)要想迅速占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須解決以上難題。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)能夠迅速有效和安全地運(yùn)用收購(gòu)來(lái)的最新技術(shù)，這樣既節(jié)省了高昂的研發(fā)或交易成本，又克服了中間產(chǎn)品市場(chǎng)不完全的缺陷。例如，思科公司(CISCO)就是通過(guò)不斷并購(gòu)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，在短短的1O年時(shí)間之內(nèi)，逐步從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。

1．2并購(gòu)額的趨勢(shì)特征

本來(lái)在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域，市場(chǎng)集中度已經(jīng)很高，并有壟斷市場(chǎng)之嫌，但在這次跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，仍然出現(xiàn)了多起超級(jí)并購(gòu)案例，而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進(jìn)入2008年持續(xù)了近一年的湯姆森公司170億美元收購(gòu)英國(guó)路透集團(tuán)的方案也在此時(shí)獲得了政府反壟斷部門的通過(guò)。當(dāng)全球看客看得津津有味時(shí)，微軟又適時(shí)地拋出了打算以446億美元(現(xiàn)金加股票方式)收購(gòu)雅虎的大戲。一時(shí)之間，國(guó)際并購(gòu)劇目紛呈。

1．3并購(gòu)主體變化特征

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這是此次并購(gòu)浪潮的又一突出特點(diǎn)。跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是并購(gòu)浪潮中的主角。全球最大的移動(dòng)電話公司英國(guó)沃達(dá)豐公司最終以1320億美元的總價(jià)收購(gòu)德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動(dòng)電話商。同時(shí)在汽車行業(yè)出現(xiàn)了德國(guó)的戴母勒奔馳以高達(dá)400億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)的克菜斯勒公司。這次并購(gòu)案在汽車行業(yè)引起巨大的震動(dòng)，使汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．4并購(gòu)戰(zhàn)略變化特征

橫向并購(gòu)顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購(gòu)雙方的行業(yè)相互關(guān)系劃分，跨國(guó)并購(gòu)主要有三種方式：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的橫向并購(gòu)、供應(yīng)商和客戶之間合并的縱向并購(gòu)和既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、又在縱向上不具有現(xiàn)實(shí)或潛在橫向關(guān)系的企業(yè)之間的混合并購(gòu)。自20世紀(jì)9O年代中期以來(lái)，橫向跨國(guó)并購(gòu)在全球并購(gòu)中所占的份額不管是從數(shù)量還是價(jià)值看都占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從近兩年來(lái)世界跨國(guó)并購(gòu)的趨勢(shì)看，在企業(yè)并購(gòu)支付中現(xiàn)金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國(guó)企業(yè)并購(gòu)中，現(xiàn)金支付比重從1996年的52降到2006年的33，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26和2O增長(zhǎng)到2006年的29和28?？梢?jiàn)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)支付方式尤以股票交易為主。

2跨國(guó)企業(yè)對(duì)我國(guó)制造企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因分析

隨著我國(guó)市場(chǎng)的全面開(kāi)放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國(guó)制造企業(yè)通過(guò)并購(gòu)?fù)顿Y向我國(guó)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，外商的投資方式已經(jīng)由“綠地投資”(GreenfieldIn—vestment)為主轉(zhuǎn)為綠地投資和并購(gòu)并重。另外隨著全球制造業(yè)的重新分工，跨國(guó)制造資本在加速全球擴(kuò)張的同時(shí)，在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y規(guī)模和數(shù)量也不斷提高，涌現(xiàn)了許多金額巨大的并購(gòu)項(xiàng)目。例如德國(guó)拜爾斯道夫公司(Beiersdorf)3．17億歐元收購(gòu)絲寶日化85股份，法國(guó)羅格朗公司(Leg-randFranceS．A．)5億元收購(gòu)TCI低壓電器(無(wú)錫)公司100股份，中國(guó)香港和成國(guó)際35億港元收購(gòu)江西江洲造船廠100股份。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2006年外資在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y總額超過(guò)440億美元，占當(dāng)年實(shí)際利用外資額的47.58，這一比例在1995年僅為1．87。有關(guān)部門預(yù)測(cè)，未來(lái)幾年外資并購(gòu)將成為我國(guó)利用外資的主要形式?？鐕?guó)制造企業(yè)在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y有以下三個(gè)動(dòng)因：

2．1獲得市場(chǎng)權(quán)利

為了快捷地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)甚至取得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或分銷商很普遍。2007年世界500強(qiáng)在我國(guó)投資前100名企業(yè)的年均銷售收入185億元(折合25億美元)中，出口僅7．5億美元，占銷售收入的3O，其余的7O都是在我國(guó)市場(chǎng)銷售。例如日產(chǎn)收購(gòu)東風(fēng)汽車、歐萊雅收購(gòu)小護(hù)士、聯(lián)合利華收購(gòu)中華牙膏等并購(gòu)目的都是進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)?？鐕?guó)制造企業(yè)為了保持市場(chǎng)份額往往直接收購(gòu)在我國(guó)的產(chǎn)品商來(lái)控制忠實(shí)和穩(wěn)定的客戶群。此外，我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)采用的“市場(chǎng)換技術(shù)”國(guó)家進(jìn)口替代戰(zhàn)略也吸引了跨國(guó)制造企業(yè)的投資。

2．2比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(ComparativeAdvantage)

技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了各國(guó)比較技術(shù)優(yōu)勢(shì)的重新整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)群落(IndustrialCluster)產(chǎn)業(yè)群落是高度關(guān)聯(lián)的公司、配件及服務(wù)供應(yīng)商、政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)(如大學(xué))的地理聚集體，群落內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作并存，有類同的文化與價(jià)值觀，也有規(guī)?；c差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)世界著名的產(chǎn)業(yè)群落有美國(guó)硅谷、日本豐田城、中國(guó)臺(tái)灣新竹科技園等。

產(chǎn)業(yè)群落在中國(guó)的發(fā)展歷史雖然不長(zhǎng)卻已初具規(guī)模。經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好的珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)三個(gè)沿海地區(qū)都出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2007年我國(guó)外資流人總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設(shè)立亞太地區(qū)總部或中國(guó)總部的180多家跨國(guó)公司中，超過(guò)6O％來(lái)自制藥、汽車制造和電子產(chǎn)品制造業(yè)。

2．3本地化技術(shù)研發(fā)(R&D)

隨著2O世紀(jì)6O年代末期信息技術(shù)革命的到來(lái)，跨國(guó)公司加強(qiáng)了跨國(guó)技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。20世紀(jì)9O年代中期以來(lái)，跨國(guó)公司開(kāi)始在我國(guó)建立研發(fā)和原創(chuàng)型技術(shù)研發(fā)基地，大量雇用我國(guó)高級(jí)智能人才。聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署2006年的調(diào)研指出，中國(guó)名列跨國(guó)企業(yè)海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強(qiáng)企業(yè)在我國(guó)設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)集中在通訊設(shè)備制造、交通運(yùn)輸設(shè)備制造、制藥、計(jì)算機(jī)和化學(xué)品制造行業(yè)。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學(xué)城投資4億美元建立技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和軟件外包基地。

跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)建立研發(fā)基地進(jìn)行本地化研發(fā)，一是源于市場(chǎng)的需求導(dǎo)向，針對(duì)我國(guó)與跨國(guó)企業(yè)母國(guó)由于不同收入水平或文化背景產(chǎn)生的需求差異進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)整。二是出于看好我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品。以我國(guó)自行研制的中小機(jī)場(chǎng)的行李輸送系統(tǒng)和引航照明產(chǎn)品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場(chǎng)的認(rèn)可。跨國(guó)制造企業(yè)并購(gòu)后只需對(duì)生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品質(zhì)量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國(guó)家迅速進(jìn)入全球中低端市場(chǎng)。

3中國(guó)制造企業(yè)以積極姿態(tài)應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)

由于跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y給東道國(guó)輸入資金、技術(shù)和管理資源，我國(guó)對(duì)并購(gòu)都持有鼓勵(lì)和開(kāi)放的態(tài)度。如前所述，我國(guó)擁有廣闊的市場(chǎng)，長(zhǎng)三角、珠三角和京津唐三個(gè)沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)群落顯現(xiàn)的成本和人才優(yōu)勢(shì)吸引了世界500強(qiáng)跨國(guó)制造企業(yè)來(lái)我國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y。然而，我國(guó)尚未成熟的行政法律體系和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家仍然存在差距，再加上在企業(yè)文化、公司估值和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面的一些問(wèn)題，都阻礙著國(guó)外直接投資。針對(duì)這些因素，中國(guó)制造企業(yè)在應(yīng)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)中筆者提出以下建議，試圖為我國(guó)政府和企業(yè)積極應(yīng)對(duì)本輪跨國(guó)制造資本的國(guó)際流動(dòng)提供線索。

3．1以區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落拉動(dòng)外資并購(gòu)

產(chǎn)業(yè)群落是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成單元，選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的產(chǎn)業(yè)聚集地區(qū)投資是跨國(guó)公司重要的全球戰(zhàn)略區(qū)位布局?？鐕?guó)公司已經(jīng)成為我國(guó)沿海地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿Α＝ㄔO(shè)更多的區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落可以拉動(dòng)跨國(guó)制造企業(yè)在我國(guó)的并購(gòu)?fù)顿Y，尤其是西部地區(qū)。無(wú)論是先建立經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)再引進(jìn)外資還是自發(fā)形成，產(chǎn)業(yè)群落的完善和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的培育都需要當(dāng)?shù)卣?、科研機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)等各個(gè)結(jié)合點(diǎn)的密切協(xié)調(diào)，以國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)群落為區(qū)域資源配置和行政區(qū)劃統(tǒng)領(lǐng)，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)跨地區(qū)產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)施各項(xiàng)優(yōu)惠政策，例如對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)給予加速折舊、稅收減免優(yōu)惠、財(cái)政貼息、投資扶持等，推動(dòng)集群內(nèi)產(chǎn)學(xué)研的緊密結(jié)合，建立多種形式的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，迅速形成具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)集群，使我國(guó)吸引外資的大環(huán)境從“候鳥(niǎo)經(jīng)濟(jì)”向“榕樹(shù)經(jīng)濟(jì)”演進(jìn)。

3．2以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)推動(dòng)創(chuàng)新

加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是我國(guó)參與全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)程的條件，跨國(guó)公司在我國(guó)并購(gòu)的加速要求我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)必須與西方國(guó)家接軌。盡管我國(guó)2O世紀(jì)8O年代開(kāi)始建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度以來(lái)，先后實(shí)施了《商標(biāo)法》(1983年)、《專利法》(1985年)和《著作權(quán)法》(1990年)等各項(xiàng)法律法規(guī)，并加入了“保護(hù)工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約”等世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織，但由于國(guó)內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力低、模仿盛行，挫傷了企業(yè)創(chuàng)新的積極性。因此處理好引進(jìn)國(guó)外技術(shù)與自主創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的關(guān)系并保護(hù)創(chuàng)新者的利益是推動(dòng)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的前提。．

3．3深入市場(chǎng)化改革。轉(zhuǎn)變政府職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路

良好的市場(chǎng)環(huán)境和資源配置的市場(chǎng)化是轉(zhuǎn)變政府職能和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的核心。政府應(yīng)處理好與市場(chǎng)的關(guān)系，僅對(duì)市場(chǎng)不能或難以發(fā)揮作用的領(lǐng)域加以引導(dǎo)。引導(dǎo)不能代替市場(chǎng)，并購(gòu)項(xiàng)目的選擇應(yīng)盡量由交易雙方按照市場(chǎng)條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復(fù)雜化必然影響決策的商業(yè)因素并造成項(xiàng)目失敗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視運(yùn)用會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性等市場(chǎng)化語(yǔ)言，提高與跨國(guó)制造資本合作的效率。

3．4構(gòu)建公平透明的法律體系

篇7

論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)浪潮正在席卷全球。許多優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)紛紛投身于并購(gòu)浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來(lái)的文化沖突，嚴(yán)重影響并購(gòu)整合過(guò)程。因而，跨國(guó)并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)有效的跨文化整合已成為中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)際跨國(guó)企業(yè)紛紛運(yùn)用跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)全球資源配置，掀起跨國(guó)并購(gòu)狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到?？松兔梨谑偷膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨國(guó)公司搭上并購(gòu)順風(fēng)車，整合各自優(yōu)勢(shì)，提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)積極參與全球并購(gòu)，TCL收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，隨后又收購(gòu)了阿爾卡特的手機(jī)部門；聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了美國(guó)IBM公司的PC分部；上汽集團(tuán)購(gòu)買了韓國(guó)雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購(gòu)案金額巨大，涉及世界頂級(jí)商業(yè)巨頭，曾為業(yè)內(nèi)人士看好，但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購(gòu)企業(yè)的成敗。

跨國(guó)并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，完成并購(gòu)方的預(yù)期商業(yè)價(jià)值。然而，從全球并購(gòu)結(jié)果來(lái)看，部分跨國(guó)兼并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而在并購(gòu)后因雙方企業(yè)管理，經(jīng)營(yíng)理念及企業(yè)文化的差異導(dǎo)致并購(gòu)以失敗告終，背離預(yù)期結(jié)果。“據(jù)實(shí)界銀行的一份報(bào)告顯示，1/3的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65％的跨國(guó)合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購(gòu)并失敗的主要原因?！薄笆澜缰虡I(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總進(jìn)行調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要?！笨梢?jiàn)，客觀存在與并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異是影響并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及發(fā)展趨勢(shì)的重要因素，如不妥善處理，將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。而并購(gòu)要想成功，關(guān)鍵是進(jìn)行文化整合。

中國(guó)企業(yè)要想在并購(gòu)浪潮中做大做強(qiáng)，一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題就是要理解文化差異，懂得如何應(yīng)對(duì)文化沖突，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。本文對(duì)明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進(jìn)行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國(guó)并購(gòu)在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對(duì)積極投身于跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購(gòu)西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子填補(bǔ)5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，同時(shí)明基保證2006年底使公司扭轉(zhuǎn)虧損局面實(shí)現(xiàn)贏利，并購(gòu)使明基迅速成為國(guó)際第四大手機(jī)生產(chǎn)商。然而，并購(gòu)以來(lái)明基移動(dòng)連續(xù)虧損，自2005年10月以來(lái)，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國(guó)子公司注資，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。西門子與明基之間的差異，在并購(gòu)剛剛宣布時(shí)被視為“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結(jié)束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關(guān)系?本文以跨文化視角進(jìn)行剖析，將“閃婚”癥結(jié)歸結(jié)為三種原因，以便深入理解跨國(guó)并購(gòu)與跨文化能力之間的緊密關(guān)系。

(一)前收購(gòu)期準(zhǔn)備不充分

根據(jù)莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個(gè)階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛(ài)階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權(quán)選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品定位、技術(shù)引進(jìn)與開(kāi)發(fā)、股份比例、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和人事安排等事宜?！泵骰圆①?gòu)西門子手機(jī)部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機(jī)品牌，提升明基的國(guó)際知名度，開(kāi)拓更大的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值。然而真實(shí)情況是，西門子手機(jī)在收購(gòu)前已經(jīng)淪為歐洲低價(jià)手機(jī)的代名詞，不斷出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，以致聲譽(yù)受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購(gòu)前期的準(zhǔn)備工作不夠充分，這就導(dǎo)致并購(gòu)之后雙方出現(xiàn)矛盾，由于這一矛盾在并購(gòu)之后無(wú)法調(diào)和，也就成為并購(gòu)失敗的另一導(dǎo)火線。此外，在明基與西門子簽訂收購(gòu)協(xié)議時(shí)，雙方對(duì)聯(lián)合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權(quán)限也沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，只是籠統(tǒng)地規(guī)定明基可在5年內(nèi)使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個(gè)雙品牌，這也就導(dǎo)致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問(wèn)題上的糾紛：明基堅(jiān)決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對(duì)明基是否有權(quán)繼續(xù)使用西門子品牌進(jìn)行評(píng)估，該品牌只會(huì)允許長(zhǎng)期合作伙伴使用。明基與西門子爭(zhēng)執(zhí)的根源在于合并前期階段談判中所達(dá)成的條件。外方是以合同內(nèi)容與條款作為與中方合作的準(zhǔn)則，在談判中，中方往往忽略細(xì)節(jié)，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細(xì)的條款，或僅在口頭上達(dá)成共識(shí)，所有這些都是日后產(chǎn)生沖突的源頭。明基在并購(gòu)前的產(chǎn)品定位上就走錯(cuò)了一步，偏離其既定高端目標(biāo)，之后又在并購(gòu)合同問(wèn)題上忽視了細(xì)節(jié)，這一切都為并購(gòu)后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。

(二)忽視中德文化差異

每個(gè)國(guó)家都有其獨(dú)特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問(wèn)題的方式。通過(guò)分析文化差異，我們可以窺見(jiàn)并預(yù)測(cè)不同文化國(guó)家的認(rèn)識(shí)如何溝通、如何思維、如何解決問(wèn)題的。中國(guó)屬于感性的東方文化，德國(guó)屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業(yè)文化中就是其獨(dú)特的管理制度，經(jīng)營(yíng)制度及強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)文化。

首先，德國(guó)企業(yè)管理制度上強(qiáng)調(diào)依法治理，注重制度、規(guī)范。根據(jù)莊恩平“對(duì)民族文化、企業(yè)文化的分析，只有通過(guò)分析該企業(yè)的民族文化才能真正理解是該國(guó)的民族文化決定了該企業(yè)的企業(yè)文化?！钡缕蟮墓芾碇贫仁怯衅涔虉?zhí)、堅(jiān)守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國(guó)家法律依法經(jīng)營(yíng)，雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無(wú)法理解當(dāng)中國(guó)的研發(fā)人員為搶市場(chǎng)為一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)加班加點(diǎn)的時(shí)候，德國(guó)的工程技術(shù)人員卻在享受圣誕溫馨。因?yàn)榘凑罩袊?guó)的管理制度，一切工作強(qiáng)調(diào)人倫化，按照上級(jí)指示，這是由中國(guó)中庸、注重人際關(guān)系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時(shí)，員工不打折扣地服從安排。

其次，德企在經(jīng)營(yíng)理念上注重質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國(guó)的系統(tǒng)傾向于做出來(lái)就是做完美，但花很長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備?？墒謾C(jī)業(yè)容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機(jī)就喪失了。”顯然，明基對(duì)“德國(guó)速度”表示不滿。在中國(guó)企業(yè)看來(lái)，靈活適應(yīng)市場(chǎng)才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理理念。然而，對(duì)于具有穩(wěn)重扎實(shí)、謹(jǐn)慎周密德國(guó)文化底蘊(yùn)的西門子而言，其企業(yè)文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經(jīng)營(yíng)理念“以新取勝，以質(zhì)取勝”規(guī)定其必須慢工出精品。明基作為收購(gòu)方并沒(méi)有事先對(duì)被收購(gòu)企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查了解，足以見(jiàn)得尊重與學(xué)習(xí)異國(guó)文化的重要性。再次，德國(guó)的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)舉世聞名?！暗聡?guó)前總理施密特中肯地評(píng)價(jià)工會(huì)：沒(méi)有工會(huì)富有責(zé)任感的、以全體人民福利為目標(biāo)的態(tài)度，我們國(guó)家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒(méi)有工會(huì)富有批評(píng)的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會(huì)經(jīng)濟(jì)、特別是政治方面普遍穩(wěn)定的德國(guó)之中。德國(guó)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國(guó)工人階級(jí)及其組織～一工會(huì)的巨大努力和卓越貢獻(xiàn)?！憋@然，德國(guó)工會(huì)的地位和作用與中國(guó)工會(huì)是截然不同的。德國(guó)模式是通過(guò)工會(huì)參與經(jīng)濟(jì)決策，實(shí)施經(jīng)濟(jì)民主，為工人謀福利，提高其經(jīng)濟(jì)地位。德國(guó)模式同樣存在于西門子手機(jī)部門。完成并購(gòu)后，明基隨即意識(shí)到西門子有3000名員工在德國(guó)工作，勞動(dòng)力成本有3億歐元之巨；研發(fā)人員冗員過(guò)多導(dǎo)致成本開(kāi)銷過(guò)大，便想到將工廠轉(zhuǎn)移向工資較低的非德國(guó)地區(qū)，想到裁員減薪來(lái)降低成本，這一切卻遭到德國(guó)當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制，使其領(lǐng)略到德國(guó)強(qiáng)勢(shì)工會(huì)享有的發(fā)言權(quán)，“明基當(dāng)初的調(diào)查了解顯然不夠充分?！苯Y(jié)果，整合過(guò)程受到了當(dāng)?shù)匚幕头傻挠绊?，而文化與體制沖突風(fēng)險(xiǎn)加大了整合成本。

(三)忽視文化認(rèn)同程度差異已錯(cuò)過(guò)文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多數(shù)公司在合并初期就出現(xiàn)了合并后綜合癥，由此可見(jiàn)，文化整合是跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮氖滓蝿?wù)，而此時(shí)即為文化整合的最佳時(shí)期。根據(jù)劉宗明和石文慧的觀點(diǎn)，“并購(gòu)之前需要對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行文化差異調(diào)查，分析包括雙方的國(guó)家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，以及文化方面能否相互融合?！泵骰诓①?gòu)西門子手機(jī)部門時(shí)，并沒(méi)有進(jìn)行文化差異調(diào)查，忽視與西門子在文化認(rèn)同程度上的差異，明基是全球第五大及臺(tái)灣最大的手機(jī)生產(chǎn)商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國(guó)內(nèi)業(yè)界的佼佼者，在過(guò)去十幾年經(jīng)營(yíng)中取得顯著成績(jī)，形成相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對(duì)民族文化非常執(zhí)著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時(shí)容易傾向于將過(guò)去在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購(gòu)企業(yè)。而對(duì)于西門子這樣的成熟型企業(yè)，對(duì)于自己的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理模式具有極高的認(rèn)同感，具有極強(qiáng)的民族優(yōu)越感，而對(duì)于中國(guó)的明基新生代認(rèn)同程度低。

德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個(gè)人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質(zhì)取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協(xié)，文化差異導(dǎo)致的文化沖突難以避免。正是由于并購(gòu)前期準(zhǔn)備工作沒(méi)有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯(cuò)過(guò)文化整合最佳期?？梢?jiàn)，在并購(gòu)后的文化整合過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，同時(shí)適當(dāng)放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法為目標(biāo)企業(yè)認(rèn)同的文化因素，從而推進(jìn)文化整合過(guò)程。

(四)反思

明基與西門子的“聯(lián)姻”最終以“閃婚”宣告結(jié)束，明基宣告停止向德國(guó)子公司注資并申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會(huì)研究對(duì)明基采取法律行動(dòng)”。一場(chǎng)被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長(zhǎng)施振榮總結(jié)到，“首先是沒(méi)有考慮到跨國(guó)文化的沖擊”。在中國(guó)企業(yè)走出去的過(guò)程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識(shí)和能力，通過(guò)有效溝通消除文化障礙，實(shí)現(xiàn)文化整合是當(dāng)務(wù)之急。

三、跨文化整合建議

梁燕君、張會(huì)剛認(rèn)為，“跨文化整合就是在兩個(gè)文化背景完全不同的兩個(gè)企業(yè)之間找到‘公約數(shù)’，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、酬薪設(shè)計(jì)、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化設(shè)計(jì)?！鼻f恩平提出“以跨文化交際理論與觀點(diǎn)解決跨國(guó)公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現(xiàn)，而共同價(jià)值觀念則是文化整合的核心與內(nèi)涵，并以此進(jìn)行跨文化管理，這樣才能創(chuàng)造1+1>2的管理效應(yīng)?！笨缥幕暇唧w要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并購(gòu)后文化整合成功的決定因素

并購(gòu)時(shí)應(yīng)建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，CEO必須是負(fù)責(zé)人，展開(kāi)雙方文化整合工作。成功的方法是并購(gòu)運(yùn)作之時(shí)就應(yīng)啟動(dòng)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組工作，這樣在并購(gòu)之時(shí)就可以將文化整合建立企業(yè)文化之中。

(二)建立第三文化理念，確立核心價(jià)值觀，作為員工的行為規(guī)范

在新公司組建之時(shí)應(yīng)同時(shí)建立以共同價(jià)值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞的規(guī)范。同時(shí)它還能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優(yōu)越感，就能尊重和理解對(duì)方的文化，以平等的態(tài)度進(jìn)行合作與共事。

篇8

銀行海外擴(kuò)張所采用的方式主要有新建與并購(gòu)，其選擇是一個(gè)博弈的過(guò)程。本文考察了跨國(guó)銀行、東道國(guó)銀行及東道國(guó)政府三者之間就跨國(guó)銀行進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)方式選擇的博弈過(guò)程，建立了銀行海外擴(kuò)張方式選擇的定量分析模型，以增加銀行海外擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：銀行海外擴(kuò)張；博弈分析；跨國(guó)銀行

中圖分類號(hào)：F832.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1000-176X（2012）12-0070-05

新建與并購(gòu)是銀行海外擴(kuò)張的主要方式，其選擇是一個(gè)博弈的過(guò)程，無(wú)論銀行采用哪種方式都將涉及到母國(guó)海外擴(kuò)張銀行、東道國(guó)銀行、東道國(guó)政府這幾個(gè)參與者。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，參與方都將以自身利益最大化為目標(biāo)而采取相應(yīng)的行為，并且三者之間的博弈最終以一種均衡狀態(tài)而存在。本文延用Hotelling[1]、Kreps和 Scheinkman[2]的思路，通過(guò)修正原模型的一些前提條件，加入幾個(gè)具有代表性的變量，并從成本和收益分析角度入手，建立一個(gè)簡(jiǎn)單的“一對(duì)一”模型，研究銀行海外擴(kuò)張的方式選擇問(wèn)題。

一、 基本模型構(gòu)造

1.模型的假定

（1）假定一家跨國(guó)銀行（以下簡(jiǎn)稱銀行1）和一家東道國(guó)銀行（以下簡(jiǎn)稱銀行2）均提供同類產(chǎn)品X，

銀行提供的金融服務(wù)可以看做一種無(wú)形產(chǎn)品，為分析方便，以下通稱為產(chǎn)品。但服務(wù)質(zhì)量有差異，假定銀行1和銀行2分別有固定的邊際成本Ci（i=1，2），不同銀行的邊際成本各不相同，這是由于銀行1和銀行2的技術(shù)力量不同的緣故，

這里所指的技術(shù)力量是管理水平和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等的總稱。

基金項(xiàng)目：廣東省科技計(jì)劃項(xiàng)目“對(duì)外直接投資的國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)效應(yīng)研究”（[2011]97）；東莞理工學(xué)院社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“新形勢(shì)下東莞利用外資問(wèn)題研究”（2010RY07）

作者簡(jiǎn)介：

楊建清（1967-），男，湖南湘潭人，副教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，主要從事金融發(fā)展與直接投資等方面的研究。

當(dāng)然這種技術(shù)力量在銀行業(yè)中可能更多地取決于銀行的內(nèi)部管理水平及經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等因素，而不同于制造業(yè)中成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。另外，與制造業(yè)企業(yè)有大量的固定投資不同，銀行業(yè)所需的固定投資一般不是很大，因此為方便分析起見(jiàn)，固定成本被假設(shè)為0。

（2）如果銀行1進(jìn)入東道國(guó)后獲取的利潤(rùn)超過(guò)了進(jìn)入成本，那么進(jìn)入就是可行的。但是進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)需要大量的投資，假設(shè)新建的成本用K表示，并購(gòu)的成本包括收購(gòu)價(jià)格和重組成本，收購(gòu)價(jià)格用Pm表示，由模型內(nèi)生決定，為研究方便，假定并購(gòu)的重組成本為0，即并購(gòu)成本等于收購(gòu)價(jià)格。

（3）在跨國(guó)并購(gòu)方式下，銀行1是產(chǎn)品市場(chǎng)的壟斷者，將實(shí)施壟斷價(jià)格戰(zhàn)略；在新建方式下，銀行1和銀行2進(jìn)行類似Bertrand模型式的競(jìng)爭(zhēng)。假設(shè)東道國(guó)市場(chǎng)上X產(chǎn)品的需求函數(shù)（以反需求函數(shù)形式表示）為：P=a-bq，a﹥0，b﹥0，其中q是產(chǎn)品X的市場(chǎng)總需求，P為產(chǎn)品價(jià)格。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，假定b=1。

（4）銀行新建機(jī)構(gòu)可以采用代表處、分行、子銀行和合資銀行等形式，但由于新設(shè)組建合資銀行的案例沒(méi)有制造業(yè)普遍，況且成功率很低，同時(shí)由于代表處為非營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)，故本部分分析的銀行新建機(jī)構(gòu)僅指跨國(guó)銀行在東道國(guó)市場(chǎng)建立分行和全資子銀行等形式的機(jī)構(gòu)。另外，我們假設(shè)沒(méi)有其他潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者，即假設(shè)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定。

（5）假設(shè)銀行1以并購(gòu)方式進(jìn)入時(shí)在未來(lái)銀行中市場(chǎng)利潤(rùn)所占份額為a，那么銀行2則獲得剩余市場(chǎng)利潤(rùn)（1-a），其中參數(shù)a∈（0，1），反映了跨國(guó)銀行并購(gòu)東道國(guó)銀行后的控制程度，a值越大表明跨國(guó)銀行的控制力越大，反之越小，當(dāng)a=1時(shí)表明跨國(guó)銀行100%控股。

2.博弈過(guò)程描述

Kreps和Scheinkman[2]模型由兩階段博弈構(gòu)成：在第一階段，銀行1決定是否進(jìn)入該東道國(guó)市場(chǎng)，若進(jìn)入，銀行1將選擇進(jìn)入方式，它有兩種策略選擇：一是并購(gòu)東道國(guó)現(xiàn)有銀行2；二是新建分支機(jī)構(gòu)。在第二階段，銀行1如果選擇并購(gòu)方式進(jìn)入，那么銀行1將向銀行2發(fā)起接受或放棄要約，如果銀行2接受要約，他們將組建成一家銀行。否則，銀行2將以新建的方式在東道國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，與銀行2在東道國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

這樣，銀行1和銀行2之間的博弈過(guò)程可按以下步驟進(jìn)行：

第一步，銀行1通過(guò)選擇報(bào)價(jià)Pm（即收購(gòu)價(jià)格）收購(gòu)銀行2進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，或以新建方式進(jìn)入，或者不進(jìn)入。

第二步，銀行1對(duì)收購(gòu)銀行2出價(jià)，銀行2可接受該出價(jià)，則兩家銀行組建一家新銀行，也可以拒絕該出價(jià)。

第三步，若銀行2拒絕銀行1的出價(jià)，銀行1可再一次在新建和不進(jìn)入間做出決策。

可以看出，跨國(guó)銀行進(jìn)入是一個(gè)討價(jià)還價(jià)博弈的子博弈精煉納什均衡，這個(gè)過(guò)程可用圖1簡(jiǎn)易博弈樹(shù)來(lái)表示。銀行2是否接受銀行1的報(bào)價(jià)，主要看報(bào)價(jià)Pm與銀行1在東道國(guó)新建情形下銀行2的收益比較，只有當(dāng)Pm不低于該收益時(shí)銀行2才愿意接受報(bào)價(jià)，并購(gòu)才能得以發(fā)生。

3.模型的推導(dǎo)

銀行1進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，有兩種方式可供選擇，要么新建，要么并購(gòu)東道國(guó)已有銀行2，下面分別來(lái)求解這兩種方式進(jìn)入時(shí)的均衡解。

（2）銀行1以并購(gòu)方式進(jìn)入。在并購(gòu)情況下，銀行1可以進(jìn)行壟斷經(jīng)營(yíng)，此時(shí)，銀行1會(huì)選擇如下壟斷產(chǎn)量：

二、 新建和并購(gòu)博弈的比較分析

通過(guò)上面的分析我們可以看出，影響銀行海外擴(kuò)張方式選擇的因素主要有銀行新建成本k、技術(shù)參數(shù)ci（i=1，2）、控股程度a以及收購(gòu)價(jià)格pm，由于pm由模型內(nèi)生決定，所以下面我們將逐個(gè)考察影響決策的其它外生變量k、c1、c2、a對(duì)銀行海外擴(kuò)張方式?jīng)Q策的影響。

1.新建成本k對(duì)博弈的影響

從直觀上講，隨著新建成本k的不斷增大，銀行將越來(lái)越傾向于使用并購(gòu)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，但是，當(dāng)新建成本k增大到一定程度時(shí)，并購(gòu)也會(huì)失去了吸引力，因?yàn)榇藭r(shí)跨國(guó)銀行可以選擇不進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)?？鐕?guó)銀行新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)πGF1隨著k的增加而嚴(yán)格的遞減。假定存在，當(dāng)k=時(shí)，跨國(guó)銀行進(jìn)行新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)πGF1等于0。于是，當(dāng)k≥時(shí)，跨國(guó)銀行不可能使用新建機(jī)構(gòu)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，這就導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格pm將會(huì)等于銀行2的壟斷利潤(rùn)，此時(shí)收購(gòu)與不進(jìn)入相比沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，銀行1將選擇不進(jìn)入。

命題1存在一個(gè)和k1，對(duì)于k

2.母國(guó)銀行技術(shù)參數(shù)ci對(duì)博弈的影響

由于跨國(guó)并購(gòu)可以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，因此，一般情況下c1對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的效應(yīng)要大于新建機(jī)構(gòu)的效應(yīng)。

命題2 在k

跨國(guó)銀行的技術(shù)參數(shù)水平c1代表其邊際成本，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，銀行管理水平和海外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)等因素均與c1成負(fù)相關(guān)關(guān)系。由此，我們可以得到推論1。

推論1跨國(guó)銀行的管理水平越高和海外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)越豐富，銀行越傾向于選擇并購(gòu)的方式進(jìn)入；跨國(guó)銀行的管理水平越低和海外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)越貧乏，銀行越傾向于選擇新建的方式進(jìn)入。

3.東道國(guó)銀行技術(shù)參數(shù)c2對(duì)博弈的影響

因此，東道國(guó)銀行技術(shù)參數(shù)對(duì)新建機(jī)構(gòu)利潤(rùn)具有正效應(yīng)，對(duì)并購(gòu)價(jià)格具有負(fù)效應(yīng)。

命題3在k< 時(shí)，東道國(guó)銀行的技術(shù)參數(shù)越大，跨國(guó)銀行更傾向于選擇新建方式；東道國(guó)銀行的技術(shù)參數(shù)越小，跨國(guó)銀行更傾向于選擇并購(gòu)方式進(jìn)入。

類似推論1的推導(dǎo)，由命題3我們可以得到推論2。

推論2東道國(guó)銀行的管理水平越高和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)越豐富，跨國(guó)銀行越傾向于選擇并購(gòu)的方式進(jìn)入；東道國(guó)銀行的管理水平越低和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)越貧乏，跨國(guó)銀行越傾向于選擇新建的方式進(jìn)入。

4.東道國(guó)政府（并購(gòu)股權(quán)參數(shù)a）對(duì)博弈的影響

從上面的分析可知跨國(guó)銀行在與東道國(guó)銀行進(jìn)行博弈的過(guò)程，以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)選擇進(jìn)入方式。但對(duì)東道國(guó)政府而言，對(duì)跨國(guó)銀行的進(jìn)入將圍繞本國(guó)福利水平最大化來(lái)進(jìn)行。這意味著東道國(guó)政府對(duì)跨國(guó)銀行進(jìn)入的相關(guān)政策將影響跨國(guó)銀行海外擴(kuò)張方式選擇的博弈過(guò)程。為了考察東道國(guó)政策對(duì)跨國(guó)銀行擴(kuò)張方式的影響，我們首先來(lái)比較新建機(jī)構(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)對(duì)東道國(guó)福利影響的大小。

一般地，跨國(guó)銀行的海外擴(kuò)張意味著資金和技術(shù)等要素一攬子轉(zhuǎn)移到東道國(guó)，技術(shù)的投入會(huì)帶來(lái)溢出效應(yīng)，從而在某種程度上增加?xùn)|道國(guó)的福利水平。特別是新建機(jī)構(gòu)會(huì)增加?xùn)|道國(guó)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，從而降低產(chǎn)品價(jià)格并使東道國(guó)福利水平增加。下面我們選取跨國(guó)銀行不同擴(kuò)張方式下，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的高低來(lái)考察不同擴(kuò)張方式對(duì)東道國(guó)福利大小的影響。

命題4在跨國(guó)銀行對(duì)外擴(kuò)張情況下，選擇新建方式進(jìn)入給東道國(guó)帶來(lái)的福利水平大于選用并購(gòu)方式進(jìn)入給東道國(guó)帶來(lái)的福利水平。

命題4說(shuō)明了跨國(guó)銀行采取新建方式擴(kuò)張能夠使得東道國(guó)獲得更多的福利。但根據(jù)命題2和命題3，當(dāng)跨國(guó)銀行和東道國(guó)銀行技術(shù)參數(shù)水平越小時(shí)，跨國(guó)銀行往往傾向于采用并購(gòu)方式進(jìn)入。并且根據(jù)式（9），如果變量a不加限制的話，跨國(guó)銀行將更愿意完全收購(gòu)東道國(guó)銀行，因?yàn)榇藭r(shí)它將獲得更大利潤(rùn)。這樣，東道國(guó)政府一般會(huì)制定相關(guān)政策限制跨國(guó)銀行并購(gòu)本國(guó)銀行的股權(quán)份額。下面，我們來(lái)考察東道國(guó)政策規(guī)定的并購(gòu)股權(quán)參數(shù)a對(duì)跨國(guó)銀行擴(kuò)張方式選擇博弈的影響。

命題5在k< 時(shí)，東道國(guó)允許跨國(guó)銀行并購(gòu)的股權(quán)越大，跨國(guó)銀行越傾向于選擇并購(gòu)方式；反之，跨國(guó)銀行越傾向于選擇新建方式。

三、 結(jié)語(yǔ)

上述對(duì)銀行海外擴(kuò)張方式選擇模型的討論從新建成本角度出發(fā)，在引入技術(shù)水平參數(shù)和東道國(guó)政策因素的情況下，考察了跨國(guó)銀行、東道國(guó)銀行和東道國(guó)政府三者之間就跨國(guó)銀行進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)方式選擇的博弈過(guò)程。當(dāng)然，在實(shí)際操作過(guò)程中，我們不能單從某一個(gè)因素出發(fā)確定海外擴(kuò)張的方式，必須在考察各種因素對(duì)海外擴(kuò)張方式選擇影響的基礎(chǔ)上，綜合比較兩種方式的收益和成本，確定利潤(rùn)最大化的方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。

需要指出的是，我們的研究只是一個(gè)銀行海外擴(kuò)張方式選擇的基本模型。其最基本的假設(shè)前提就是東道國(guó)只有一家銀行，并且也只有一家跨國(guó)銀行進(jìn)入該東道國(guó)。若能進(jìn)一步引申至東道國(guó)國(guó)內(nèi)初始市場(chǎng)由多家銀行寡占的情況，甚至進(jìn)一步引申至多家跨國(guó)銀行進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)的情況，也就是說(shuō)，若能將本文研究的銀行雙寡占模型進(jìn)一步拓展為“一對(duì)多”模型和“多對(duì)一”模型，進(jìn)而改變東道國(guó)國(guó)內(nèi)銀行、東道國(guó)政府和跨國(guó)銀行在并購(gòu)和新建方式上的博弈過(guò)程，無(wú)疑將會(huì)更有意義。但考慮到相關(guān)模型參數(shù)的可控性及其復(fù)雜程度，筆者在本文中將不做深度擴(kuò)展，而將其視為未來(lái)進(jìn)一步研究的一個(gè)重要方向。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hotelling，H.H.Stability in Competition[J].Economic Journal，1929，（39）：41-57.

[2]Kreps，D.M.，Scheinkman，J.A.Quantity Precommitment and Bertrand Competition Yield Cournot Outcomes[J].The Bell Journal of Economics，1983，14（2）：326-37.

篇9

［關(guān)鍵詞］民營(yíng)企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

［中圖分類號(hào)］F276.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］2095-3283(2012)04-0036-03

一、導(dǎo)言

隨著我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)壓力與需求的雙重推動(dòng)下，更多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始嘗試對(duì)外直接投資。特別是國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，大量外國(guó)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)提供了難得的機(jī)遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2011年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球132個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類對(duì)外直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類直接投資600.7億美元，同比增長(zhǎng)1.8%。其中，有共計(jì)222億美元的投資是以跨國(guó)并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)的，占我國(guó)當(dāng)年對(duì)外投資總額的37%。而從海外并購(gòu)數(shù)量上看，2011年我國(guó)企業(yè)完成海外并購(gòu)交易110起，同比增長(zhǎng)93%。

民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營(yíng)企業(yè)，在探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，出于開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、獲得先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等目的，進(jìn)行的一系列跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)尤其引人關(guān)注。整體來(lái)看，雖然民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與國(guó)有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營(yíng)企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機(jī)制靈活等特點(diǎn)，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都較強(qiáng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)海外投資效率要高于國(guó)有企業(yè)。從目前趨勢(shì)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)正逐步參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成為跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)、動(dòng)因及存在的問(wèn)題，對(duì)推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程，培育我國(guó)本土跨國(guó)公司具有重要的意義。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始成為國(guó)際間對(duì)外直接投資的主流趨勢(shì)，而直到2001年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)才開(kāi)始進(jìn)行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)具有如下的特點(diǎn)：

1.民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為剛剛起步，真正具有市場(chǎng)內(nèi)生的國(guó)際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量也較少。另一方面，民營(yíng)企業(yè)自身實(shí)力較弱及融資方式單一使得單次并購(gòu)的交易額相對(duì)較小，與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的并購(gòu)以及我國(guó)國(guó)有企業(yè)大宗的能源并購(gòu)案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人（2010）通過(guò)分析我國(guó)2005—2009年的141宗典型跨國(guó)并購(gòu)案，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)數(shù)目已占到我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)總數(shù)的40%以上，但并購(gòu)金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購(gòu)領(lǐng)域多元化，并購(gòu)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)化。與國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營(yíng)企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類并購(gòu)。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，隨著國(guó)外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu)方向開(kāi)始延伸至消費(fèi)品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國(guó)消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購(gòu)交易量占并購(gòu)交易總量的35%，同比增長(zhǎng)了13個(gè)百分點(diǎn)，其中民營(yíng)企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評(píng)出了“2011中國(guó)民企海外并購(gòu)十大案例”，其中海航并購(gòu)西班牙NH酒店、富麗達(dá)并購(gòu)加拿大紐西爾、美的并購(gòu)開(kāi)利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的多元化。并購(gòu)領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的改變。民營(yíng)企業(yè)出于競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動(dòng)收購(gòu)國(guó)外相關(guān)品牌、營(yíng)銷渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購(gòu)日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國(guó)際對(duì)希臘時(shí)尚品牌Folli Follie進(jìn)行的戰(zhàn)略投資、華為收購(gòu)賽門鐵克49%的股權(quán)等。海外并購(gòu)已成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購(gòu)對(duì)象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國(guó)公司壟斷優(yōu)勢(shì)的不斷積聚以及相互間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型企業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”形式的并購(gòu)成為目前世界市場(chǎng)上的主流并購(gòu)形式。但與此不同的是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)更傾向于選擇并購(gòu)處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過(guò)于吉利收購(gòu)瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟(jì)衰退使得沃爾沃的所有者——美國(guó)福特公司不得不對(duì)其在歐洲的資產(chǎn)進(jìn)行重估。而沃爾沃對(duì)吉利的吸引力不僅在于其強(qiáng)大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時(shí)的生產(chǎn)基地所帶來(lái)先進(jìn)技術(shù)和管理上的支持。再如萬(wàn)向集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)舍勒公司、華立集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)PFSY公司、京東方整體收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達(dá)國(guó)家受金融危機(jī)影響，增長(zhǎng)放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，價(jià)值低估，為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。其實(shí)質(zhì)主要在于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的實(shí)力。

4.并購(gòu)發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)多選擇美、日、歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)考察，發(fā)達(dá)國(guó)家一直是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要出口市場(chǎng)，在這些國(guó)家開(kāi)展橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拓展企業(yè)銷售渠道，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和技術(shù)，而開(kāi)展縱向并購(gòu)則有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，而發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補(bǔ)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面的欠缺。再次，這些國(guó)家往往具有活躍的金融市場(chǎng)和多樣化的融資工具，解決了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中對(duì)資金不足的后顧之憂。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題與制約因素

雖然我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實(shí)中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購(gòu)失敗和并購(gòu)之后經(jīng)營(yíng)不善的雙重風(fēng)險(xiǎn)。著名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過(guò)去二十年中我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率為67%，遠(yuǎn)高于國(guó)際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。外部因素會(huì)導(dǎo)致以下問(wèn)題：政府的管制和相關(guān)政策會(huì)制約跨國(guó)并購(gòu)的開(kāi)展；金融市場(chǎng)發(fā)育不健全會(huì)導(dǎo)致資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，外匯市場(chǎng)被管制，致使民營(yíng)企業(yè)融資困難；相關(guān)法律法規(guī)不健全會(huì)致使跨國(guó)并購(gòu)行為無(wú)法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放逐步擴(kuò)大以及金融改革的不斷深化，這些問(wèn)題部分會(huì)逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的海外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無(wú)法脫離政治因素的影響。盡管各國(guó)設(shè)立法律管制外資并購(gòu)主要出于反壟斷、保護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全等方面考慮，但有些西方國(guó)家難以擺脫“中國(guó)”的思考方式，尤其是隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日漸活躍，并購(gòu)領(lǐng)域以及并購(gòu)規(guī)模都持續(xù)擴(kuò)大，使得這些國(guó)家常常以保護(hù)經(jīng)濟(jì)安全為由進(jìn)行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購(gòu)IBM過(guò)程中一度受到美國(guó)政府的介入，而中興對(duì)印度子公司的增資以及進(jìn)入印度電信設(shè)備批發(fā)市場(chǎng)的計(jì)劃也被印度政府以安全為由駁回。面對(duì)這些制約，很多民營(yíng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對(duì)被并購(gòu)企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣?huì)輿論及政府的敵意。

當(dāng)前影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的主要制約因素來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，即海外并購(gòu)并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實(shí)現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹(shù)立了成為跨國(guó)公司的目標(biāo)，即很多中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)缺乏清晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項(xiàng)類似調(diào)查中，60%的受訪者認(rèn)為，“沒(méi)有明晰的投資戰(zhàn)略和目標(biāo)”是一個(gè)企業(yè)對(duì)外投資的最大失誤。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購(gòu)，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購(gòu)準(zhǔn)備。這要求企業(yè)全面了解目標(biāo)國(guó)的政治、市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評(píng)估企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計(jì)等問(wèn)題，設(shè)計(jì)合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實(shí)中，民營(yíng)企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)，一方面可能由于對(duì)國(guó)外的外資并購(gòu)法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護(hù)糾紛，導(dǎo)致并購(gòu)失?。涣硪环矫婵赡苡捎趯?duì)被并購(gòu)企業(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。此外，跨國(guó)并購(gòu)中，經(jīng)驗(yàn)不足還會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過(guò)多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機(jī)構(gòu)支持不足。我國(guó)國(guó)內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的中介機(jī)構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是由國(guó)外中介機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機(jī)構(gòu)雖然具有專業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，但本土化水平不高，無(wú)法從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)為企業(yè)選擇合適的并購(gòu)交易，使得企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)效果大打折扣。此外，不排除外資中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的可能，即出于本國(guó)利益等目的，將自身經(jīng)營(yíng)存在問(wèn)題，在金融危機(jī)中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國(guó)企業(yè)，使得我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的實(shí)際效果大打折扣。

4.并購(gòu)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在困難。民營(yíng)企業(yè)即使成功進(jìn)行并購(gòu)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中仍會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。首先是并購(gòu)后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)勞工保護(hù)法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，或者與當(dāng)?shù)貏诠す?huì)發(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營(yíng)中，文化差異的整合也是一個(gè)重要的問(wèn)題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營(yíng)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個(gè)企業(yè)無(wú)法很好融合，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。TCL對(duì)阿爾卡特的并購(gòu)中就出現(xiàn)過(guò)這樣的問(wèn)題，使得原阿爾卡特員工嚴(yán)重流失，并購(gòu)效果大打折扣。其次是民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏專業(yè)管理人才。民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開(kāi)放性和包容性上又存在先天不足，無(wú)法給專業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)不僅難以通過(guò)內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議

1.深化金融體制改革，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。在金融體系中，通過(guò)多種手段加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支持。對(duì)提供此類貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵(lì)；政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購(gòu)提供高效金融服務(wù)。大力推動(dòng)非銀行金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展，鼓勵(lì)證券公司等經(jīng)紀(jì)類金融機(jī)構(gòu)的國(guó)際化，為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供融資便利。

2.增強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹?jiàn)。一旦出現(xiàn)政治化問(wèn)責(zé)的傾向，可以及時(shí)進(jìn)行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，以增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類企業(yè)間的橫向并購(gòu)，或者對(duì)上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購(gòu)，切忌盲目跟風(fēng)，為并購(gòu)而并購(gòu)。

4.做好充足的并購(gòu)前準(zhǔn)備。熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險(xiǎn)。注重與當(dāng)?shù)毓?huì)的溝通，確保并購(gòu)后人員的安排符合該國(guó)法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)情況，準(zhǔn)確進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。并對(duì)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理估計(jì)，控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)成本。

5.注重并購(gòu)后企業(yè)融合，加強(qiáng)跨國(guó)人力資源管理。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評(píng)估雙方的優(yōu)劣勢(shì)，評(píng)估兩者企業(yè)文化上的差距，促進(jìn)企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購(gòu)企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強(qiáng)企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國(guó)公司的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。對(duì)于還未儲(chǔ)備這類人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬?。?/p>

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篇10

關(guān)鍵詞：外資并購(gòu) 動(dòng)因 壟斷 長(zhǎng)期控制 對(duì)策

2011年初，國(guó)務(wù)院辦公廳了“關(guān)于建立外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)安全審查制度的通知”，決定建立外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)安全審查部際聯(lián)席會(huì)議制度，具體承擔(dān)并購(gòu)安全審查工作。隨著外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的浪潮不斷升級(jí)，外資并購(gòu)的負(fù)面影響也越來(lái)越被關(guān)注，因此，探討外資并購(gòu)的深層次原因也就顯得更加必要。

一、外資并購(gòu)的歷史

20世紀(jì)70年代以來(lái)，政府放松管制和經(jīng)濟(jì)自由化、民營(yíng)化與國(guó)際化的發(fā)展，刺激了并購(gòu)活動(dòng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，推動(dòng)了并購(gòu)活動(dòng)趨向國(guó)際化。根據(jù)聯(lián)合國(guó)《世界投資報(bào)告（2003年）》，2003年全球外資并購(gòu)（也稱跨國(guó)并購(gòu)）金額已經(jīng)達(dá)到3700億美元，占當(dāng)年全球外國(guó)直接投資（FDI）金額的比重為90.01%，成為了全球外國(guó)直接投資的最主要形式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放政策的實(shí)施和資本市場(chǎng)的建立，外資并購(gòu)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展經(jīng)歷了萌芽期、限制期、復(fù)蘇期、全面發(fā)展期四個(gè)階段，從1995年日本五十鈴和伊藤忠株式會(huì)社收購(gòu)北旅股份（600855）開(kāi)始，外資并購(gòu)這一事物正式進(jìn)入國(guó)人的視野。2003年3月13日，對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理總局、國(guó)家外匯管理總局聯(lián)合頒發(fā)了《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，并于2004年4月12日開(kāi)始實(shí)施。至此，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)終于對(duì)外資全面放開(kāi)。

根據(jù)波士頓咨詢公司提供的資料，從1992年到2000年國(guó)內(nèi)發(fā)生并購(gòu)的企業(yè)數(shù)如表1所示。

二、外資并購(gòu)的動(dòng)因

（一）外資并購(gòu)的理論

對(duì)跨國(guó)直接投資理論的研究起始于海默（1960）提出、后經(jīng)金德?tīng)柌竦热税l(fā)展的“壟斷優(yōu)勢(shì)論”。跨國(guó)并購(gòu)作為一種深刻影響全球經(jīng)濟(jì)一體化的活動(dòng)，最初的理論大都是從跨國(guó)直接投資出發(fā)，并沒(méi)有具體地區(qū)分綠地投資和跨國(guó)并購(gòu)。畢竟，跨國(guó)并購(gòu)也屬于跨國(guó)直接投資的一種，在這些理論中以壟斷優(yōu)勢(shì)論、內(nèi)部化理論、折衷理論（OIL）等影響較大。

1、壟斷優(yōu)勢(shì)論

壟斷優(yōu)勢(shì)論是早期研究對(duì)外直接投資的最有影響力的理論，該理論由美國(guó)學(xué)者史蒂芬?海默在其論文《一國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：對(duì)外直接投資研究》中首次提出。為什么一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能夠比外國(guó)本土企業(yè)更好地滲透到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中去?為什么這些企業(yè)希望到國(guó)外去控制增值活動(dòng)?壟斷優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，其根本原因就是市場(chǎng)中的壟斷結(jié)構(gòu)和不完全競(jìng)爭(zhēng)的存在，這些因素決定了具有成本、創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和異質(zhì)性等特定優(yōu)勢(shì)（壟斷優(yōu)勢(shì)）的企業(yè)能夠把他們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移到國(guó)外，尋求更大的利益。后來(lái)，美國(guó)學(xué)者尼克爾博克進(jìn)一步提出了寡占反應(yīng)理論，認(rèn)為在對(duì)外直接投資中往往會(huì)出現(xiàn)“跟隨效應(yīng)”。當(dāng)寡占企業(yè)率先在國(guó)外進(jìn)行投資時(shí)，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者為了縮小差距、降低風(fēng)險(xiǎn)并保持雙方力量的均衡，會(huì)紛紛緊隨其后向同一地區(qū)投資，導(dǎo)致相關(guān)部門中普遍的國(guó)際化。這方面的理論主要強(qiáng)調(diào)了世界范圍的寡頭為贏得市場(chǎng)份額所做的努力，并因此形成國(guó)際生產(chǎn)和銷售的增長(zhǎng)。

2、內(nèi)部化理論

內(nèi)部化理論是由英國(guó)的巴克萊、卡森和加拿大學(xué)者拉格曼合作完成的。內(nèi)部化理論是從專有知識(shí)資產(chǎn)的性質(zhì)和市場(chǎng)機(jī)制的矛盾來(lái)論述內(nèi)部化的必要性，內(nèi)部化的目標(biāo)就是跨國(guó)公司將外部市場(chǎng)內(nèi)部化，以內(nèi)部市場(chǎng)代替外部市場(chǎng)，以避免外部市場(chǎng)不完全造成的損失。內(nèi)部化理論與壟斷優(yōu)勢(shì)理論不同，壟斷優(yōu)勢(shì)論主要強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司所特有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，而后者更重要的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部組織體系以較低的成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移該優(yōu)勢(shì)的能力，這種能力才是企業(yè)對(duì)外直接投資的真正動(dòng)因。

3、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論

英國(guó)里丁大學(xué)的著名跨國(guó)公司理論專家鄧寧嘗試著將不同的對(duì)外直接投資理論結(jié)合在一起，建立了一個(gè)更為一般和廣泛適用的理論模式，即著名的折衷理論，也稱為OIL范式。

約翰?鄧寧的折衷理論把壟斷優(yōu)勢(shì)論、內(nèi)部化理論、區(qū)位論緊密地結(jié)合起來(lái)，從產(chǎn)業(yè)組織和國(guó)際貿(mào)易理論中選擇了被認(rèn)為是最關(guān)鍵的三個(gè)變量：廠商所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（O）、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)（I）、國(guó)家區(qū)位優(yōu)勢(shì)（L），并將這三個(gè)變量的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的依據(jù)和條件，只有在O、I、L三個(gè)條件同時(shí)具備的情況下，跨國(guó)公司才愿意進(jìn)行對(duì)外投資。廠商的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，是指跨國(guó)公司在國(guó)際市場(chǎng)上擁有的優(yōu)越于其他廠商的特定優(yōu)勢(shì)，如專有技術(shù)、品牌、獲得某種要素或產(chǎn)品市場(chǎng)的特許權(quán)、優(yōu)秀的組織管理技能等，盡管形成這些優(yōu)勢(shì)需要花費(fèi)大量的成本，但是這些優(yōu)勢(shì)確能以較低的成本轉(zhuǎn)移到新的區(qū)位?？鐕?guó)公司對(duì)外投資有出于追求區(qū)位因素的原因，區(qū)位因素通?？梢杂脜^(qū)位內(nèi)的勞動(dòng)力成本和貿(mào)易壁壘來(lái)解釋。

（二）外資并購(gòu)的動(dòng)因分析

從外資進(jìn)入中國(guó)的歷史來(lái)看，外資從開(kāi)始的合資到現(xiàn)在的大規(guī)模并購(gòu)，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單地追求平均回報(bào)，而是在尋求超額回報(bào)。歸納下來(lái)，外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的動(dòng)因包括以下幾個(gè)方面：

1、追求戰(zhàn)略資源，從而達(dá)到追求市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)的目的

中國(guó)加入世貿(mào)組織之后，不少跨國(guó)公司放棄在華新建投資的傳統(tǒng)方式，開(kāi)始考慮通過(guò)外資并購(gòu)來(lái)控制業(yè)內(nèi)具有市場(chǎng)勢(shì)力的企業(yè)或上市公司，進(jìn)而搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，迅速贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，2003年末和2004年初，歐萊雅先后收購(gòu)了本土的護(hù)膚品牌“小護(hù)士”和“羽西”；柯達(dá)公司繼并購(gòu)公園和福達(dá)之后，又購(gòu)買了樂(lè)凱20%的國(guó)有法人股；2005年10月25日，中國(guó)最大的工程機(jī)械制造企業(yè)徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司與全球著名的私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)凱雷投資集團(tuán)簽署協(xié)議，在交易完成后將獲得徐工集團(tuán)目前全資擁有的子公司徐工集團(tuán)工程機(jī)械有限公司85%的股權(quán)，作價(jià)3.75億美元現(xiàn)金（30億人民幣）。

2、追求技術(shù)壟斷

中國(guó)的一些行業(yè)對(duì)外資的技術(shù)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)依賴非常大，特別是在汽車、日用品、感光材料等行業(yè)，中國(guó)幾乎沒(méi)有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但是在其他行業(yè)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還是保持著一定的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的，并且也正在為自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)而努力。但是，由于短期利益的驅(qū)動(dòng)，這些行業(yè)的企業(yè)開(kāi)始尋求便捷的獲利方式，直接引進(jìn)國(guó)外的成熟技術(shù)，而為此付出的代價(jià)往往是控制權(quán)的喪失，進(jìn)而失去了獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的機(jī)會(huì)?？鐕?guó)公司只會(huì)將商品生產(chǎn)中最沒(méi)有附加利潤(rùn)的部分，比如組裝環(huán)節(jié)，最耗費(fèi)能源和原材料、最易造成環(huán)境污染的環(huán)節(jié)放在中國(guó)。而公司利潤(rùn)和新創(chuàng)造財(cái)富的絕大部分將會(huì)被跨國(guó)公司拿走。在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工的總體格局中，我國(guó)就只能充當(dāng)打工者的角色。

例如，1995年香雪海與韓國(guó)三星進(jìn)行了合資，在當(dāng)時(shí)的合資熱潮中，這是一個(gè)非常誘人的外資項(xiàng)目。但是，在秘密進(jìn)行的談判中，外方提出的一個(gè)合資條件卻給了正處于上升時(shí)期的香雪海致命一擊，即：從合資起的3年時(shí)間內(nèi)，公司不能生產(chǎn)香雪海品牌的冰箱。市場(chǎng)情況一年一變，對(duì)香雪海這個(gè)品牌而言，3年的禁用期限無(wú)疑等于慢性自殺，實(shí)際上等于扼殺了香雪海這個(gè)品牌。

3、整合中國(guó)企業(yè)的資源，謀求利益最大化

“跨國(guó)公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只想盈利，僅此而已。”《哈佛商業(yè)評(píng)論》早在1998年就指出了跨國(guó)公司開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的本質(zhì)。隨著中國(guó)法律法規(guī)的國(guó)際趨同、政府管制的放松等方面的制度變遷，目標(biāo)企業(yè)在借助外資改善經(jīng)營(yíng)管理、盡快提高盈利能力的同時(shí)也使外資作為并購(gòu)方擴(kuò)大了收益機(jī)會(huì)。

4、繞過(guò)進(jìn)入壁壘，迅速達(dá)到生產(chǎn)擴(kuò)張

與新建企業(yè)相比，并購(gòu)有前景的中國(guó)企業(yè)是跨國(guó)公司更為便捷的資本轉(zhuǎn)移方式和快速盈利途徑。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高增長(zhǎng)，不少行業(yè)已經(jīng)基本上形成了較高的進(jìn)入壁壘，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如果外資企業(yè)現(xiàn)在還把投資局限在過(guò)去常用的跨國(guó)新建投資，則有可能徹底喪失中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。在此條件下，并購(gòu)就成為實(shí)現(xiàn)行業(yè)重新整合的重要手段。

5、追求中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面統(tǒng)治

外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)一般包括三個(gè)：一是必須控股；二是必須是行業(yè)龍頭企業(yè)；三是未來(lái)預(yù)期年收益率必須高于15%。從其標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，跨國(guó)企業(yè)的最終目的是謀求對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全面控制。近年來(lái)，跨國(guó)公司已開(kāi)始大舉進(jìn)軍我國(guó)大型制造業(yè)，并購(gòu)重點(diǎn)直奔我國(guó)工程機(jī)械、電器等行業(yè)的骨干企業(yè)、龍頭企業(yè)。

三、外資并購(gòu)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不利影響

外資并購(gòu)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的益處我們已經(jīng)討論很多，包括有利于外資的引進(jìn)，有利于上市公司質(zhì)量的提高，有利于證券市場(chǎng)的建設(shè)，有利于事有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高等。而在這里筆者關(guān)注更多的是外資并購(gòu)的不利影響。

（一）形成行業(yè)壟斷

如果不對(duì)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)加以控制，讓其過(guò)度發(fā)展，則可能影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，甚至形成行業(yè)壟斷。一是市場(chǎng)條件不變的情況下，過(guò)度并購(gòu)將減少市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者，導(dǎo)致行業(yè)的集中。少數(shù)幾家取得市場(chǎng)支配地位的公司為了實(shí)現(xiàn)壟斷利潤(rùn)，可能會(huì)通過(guò)公開(kāi)的或秘密的手段，就產(chǎn)品的銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、銷售地域達(dá)成某種協(xié)議。少數(shù)公司共謀的結(jié)果，就會(huì)使得市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”失去其調(diào)節(jié)資源配置的作用。二是過(guò)度并購(gòu)將導(dǎo)致市場(chǎng)的壟斷，從而限制競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)外國(guó)大公司通過(guò)并購(gòu)國(guó)內(nèi)公司，獲得相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，對(duì)市場(chǎng)具有足夠影響力的時(shí)候，就可以單方采取限制競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)行為，如單方漲價(jià)、限制生產(chǎn)數(shù)量等。三是過(guò)度并購(gòu)將提高進(jìn)入市場(chǎng)的障礙。外資過(guò)度并購(gòu)國(guó)內(nèi)公司，對(duì)該行業(yè)新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者將形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)障礙、資源障礙和資金障礙。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)被少數(shù)大企業(yè)所占領(lǐng)，從而具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，新企業(yè)進(jìn)入就會(huì)有很高的“進(jìn)入門坎”。外資并購(gòu)上市公司后，不僅在產(chǎn)品上形成壟斷，而且在原材料、專業(yè)技術(shù)等方面也具有壟斷優(yōu)勢(shì)，使新進(jìn)入者要獲取這些資源的成本大大增加。

（二）易造成國(guó)有資產(chǎn)流失

在美國(guó)等西方國(guó)家，政府轉(zhuǎn)讓其所持有的股權(quán)主要是通過(guò)股票市場(chǎng)進(jìn)行的，其價(jià)格由股市來(lái)決定，所以，一般不會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)化價(jià)格過(guò)低的情況。但在我國(guó)，上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，國(guó)有股（包括國(guó)家股和國(guó)有法人股）目前尚未進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)流通，外資并購(gòu)上市公司主要在二級(jí)市場(chǎng)之外通過(guò)協(xié)議轉(zhuǎn)讓完成，而且國(guó)有股轉(zhuǎn)讓價(jià)格通常由通過(guò)一對(duì)一的協(xié)商談判方式確定，轉(zhuǎn)讓價(jià)格高低往往取決于雙方的議價(jià)能力而非股權(quán)的內(nèi)涵價(jià)值。另外，外資并購(gòu)所選擇的目標(biāo)上市公司往往是資金匱乏、技術(shù)落后而暫時(shí)陷入經(jīng)營(yíng)困境的公司。這些上市公司急于引進(jìn)外資和技術(shù)，借以擺脫經(jīng)營(yíng)困境，所以通常在談判中處于劣勢(shì)，出現(xiàn)低估公司的股票價(jià)值，外商也借機(jī)極力壓價(jià)，從而導(dǎo)致國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格過(guò)低，國(guó)有資產(chǎn)流失。

四、應(yīng)對(duì)外資并購(gòu)的對(duì)策

筆者認(rèn)為，對(duì)于外資并購(gòu)應(yīng)該采取“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的措施，也就是說(shuō)，在充分發(fā)揮外資作用的同時(shí)，要建立明確的避短措施。

首先，建立行業(yè)準(zhǔn)入制度。對(duì)于關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的行業(yè)，例如能源基礎(chǔ)行業(yè)要禁止外資的進(jìn)入。國(guó)外政府對(duì)此也有相同的規(guī)定，并不違反國(guó)際慣例。

其次，對(duì)于行業(yè)準(zhǔn)入產(chǎn)業(yè)，應(yīng)建立計(jì)算行業(yè)經(jīng)濟(jì)安全度制度。所謂經(jīng)濟(jì)安全度是指綜合地計(jì)算外資的壟斷程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算需要選取若干變量，例如市場(chǎng)占有率、品牌集中度等變量，然后綜合地反映外資并購(gòu)對(duì)行業(yè)的壟斷程度。用這個(gè)指標(biāo)來(lái)反映一個(gè)外資并購(gòu)將要危機(jī)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)，超過(guò)這個(gè)臨界點(diǎn)，就要采取相應(yīng)的措施來(lái)規(guī)避由外資并購(gòu)引起的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，所采取的措施可以是市場(chǎng)手段，也可以是行政手段。

再次，鼓勵(lì)內(nèi)資企業(yè)間的并購(gòu)。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，地方保護(hù)主義的存在，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行重組時(shí)幾乎無(wú)一例外地選擇外資并購(gòu)。再加上各地政府把外資引入量作為衡量其業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，就更加促使這樣的趨勢(shì)發(fā)展。因此，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)企業(yè)的“自我救護(hù)”，除了促使企業(yè)的自我發(fā)展能力，促使國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)也是規(guī)避外資并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

最后，增強(qiáng)外資并購(gòu)的透明度，采取公開(kāi)競(jìng)價(jià)的措施。由于公開(kāi)競(jìng)價(jià)的透明度比較高，相應(yīng)形成價(jià)格也比較公允，這樣就可以減少國(guó)有資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。

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