導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本管理研究論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在新經(jīng)濟環(huán)境下,生產(chǎn)條件的變化、高技術(shù)的運用,給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境帶來很大震動,特別是對成本和費用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業(yè)經(jīng)濟運行的特征,探討煤炭成本管理的發(fā)展。

一、新經(jīng)濟條件下煤炭經(jīng)濟運行的特征

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步,與之互動的煤炭經(jīng)濟運行亦發(fā)生了深刻的變化,并具備以下特征:

(一)生產(chǎn)自動化程度越來越高

煤炭企業(yè)近幾年在生產(chǎn)技術(shù)上發(fā)生了重大變革,其主要特征是生產(chǎn)者的自動化運用程度提高,計算機輔助設(shè)計、制造,生產(chǎn)安全監(jiān)控技術(shù)投入,技術(shù)含量高的采掘機械廣泛使用,在產(chǎn)量規(guī)模擴大的前提下,產(chǎn)品成本大幅度降低。

(二)產(chǎn)品個性化特征越來越明顯

煤炭企業(yè)一直被認為是單一產(chǎn)品企業(yè),地質(zhì)賦存的資源決定著企業(yè)的發(fā)展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產(chǎn)品的性質(zhì)要求不盡相同,企業(yè)根據(jù)客戶對煤炭產(chǎn)品的特殊要求,經(jīng)過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產(chǎn)品的需求。近幾年配煤技術(shù)不斷發(fā)展,煤炭產(chǎn)品個性化特征變得很明顯。

(三)銷售市場化范圍越來越寬廣

煤炭市場從單一計劃經(jīng)濟走出后,呈現(xiàn)出豐富多彩的內(nèi)涵。跨行業(yè)、跨地區(qū)擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據(jù)成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優(yōu)勢合理準確地反映出產(chǎn)品投入與產(chǎn)出的關(guān)系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。

(四)經(jīng)營一體化進程越來越快

由于經(jīng)濟資源在一定區(qū)域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區(qū)的限制。企業(yè)的重組實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的區(qū)域化,企業(yè)的資本、人力、技術(shù)的流動化,使生產(chǎn)經(jīng)營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經(jīng)濟效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越來越便捷

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)字計算技術(shù)大規(guī)模的應(yīng)用,技術(shù)信息和管理信息相互結(jié)合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內(nèi)完成,企業(yè)的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產(chǎn)經(jīng)營管理進行適時決策。

二、煤炭成本管理的發(fā)展

新的經(jīng)濟條件下煤炭企業(yè)經(jīng)營運作特征,必將影響煤炭成本預(yù)測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現(xiàn)在:

(一)成本管理理念的更新

在新經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)樹立戰(zhàn)略成本管理的新觀念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指在增強企業(yè)競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別是:分析企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生過程的成本。傳統(tǒng)成本管理觀念認為成本管理就是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導(dǎo)致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經(jīng)濟因素的變化影響煤炭企業(yè)經(jīng)濟運作的特征,迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術(shù),通過全員成本管理和全過程成本管理,實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節(jié)約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業(yè)管理。

成本管理涉及產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。從煤炭市場預(yù)測、調(diào)研到煤炭產(chǎn)品定位設(shè)計與開采洗選,及生產(chǎn)工藝控制,材料物資采購,產(chǎn)品銷儲運、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié),各個階段都要進行成本管理;改變過去只側(cè)重生產(chǎn)成本管理的狀況,企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品設(shè)計成本、物資采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本預(yù)測的公正和合理

按照成本要素,在較長時期和較穩(wěn)定的產(chǎn)品條件下,由財務(wù)部門在計劃、生產(chǎn)、勞資、設(shè)備等部門的配合下,分別確定各所屬生產(chǎn)單位完成產(chǎn)量所需的物耗、人員數(shù)量、生產(chǎn)崗位等技術(shù)參數(shù),由此產(chǎn)生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經(jīng)營考核指標。在執(zhí)行過程根據(jù)生產(chǎn)條件變化以計劃成本為基礎(chǔ)進行客觀性因素調(diào)整。

計劃成本保持相對穩(wěn)定,不再以上年的成本水平為依據(jù)進行調(diào)整,避免鞭打快牛,并由財務(wù)部門進行動態(tài)運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態(tài)指標的做法,實現(xiàn)了動態(tài)管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”

為基礎(chǔ),可保持成本預(yù)測的穩(wěn)定性,因素動態(tài)調(diào)整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重點前移

從注重煤炭生產(chǎn)過程的成本控制轉(zhuǎn)化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經(jīng)濟環(huán)境下,煤炭產(chǎn)品個性化和市場化要求在煤炭產(chǎn)品市場定位設(shè)計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應(yīng)是現(xiàn)時成本控制的重點。

為使煤炭產(chǎn)品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過程,而應(yīng)延伸到市場需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展的趨勢、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成,不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務(wù)信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),結(jié)合實際煤炭成本對產(chǎn)品業(yè)務(wù)全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術(shù)可實現(xiàn)將原材料、部件、人工等裝配成產(chǎn)品的同時,將成本也一并技術(shù)組合進去。在模擬運行中,除應(yīng)按照成本管理的要求,對產(chǎn)品信息的來源成本、技術(shù)成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、質(zhì)量成本、處置成本等進行嚴格、科學(xué)的管理,更應(yīng)重視煤炭產(chǎn)品預(yù)測階段價值和投入產(chǎn)出的分析。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,非物質(zhì)因素進入產(chǎn)品價值,與之相適應(yīng),成本預(yù)測和控制的內(nèi)涵亦應(yīng)擴展到非物質(zhì)成本,如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內(nèi)容。

(四)成本考核更賦予人性化

傳統(tǒng)的成本管理主要以重獎重罰為主,只強調(diào)管理的目的,而不注重達到目的的過程,忽視了人的主觀性、創(chuàng)造性。因此,樹立以人為本的目標成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責(zé)任,并給予比例獎罰,但獎罰必須聯(lián)系人的因素。我們必須樹立全員成本意識;調(diào)動職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發(fā)揮主觀能動性。煤炭企業(yè)執(zhí)行“成本否決,工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯(lián)系在一起,注重企業(yè)效益同職工利益的關(guān)系,推行全員、全過程、全方位的成本管理。

篇2

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經(jīng)驗有以下幾點：

首先，在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓(xùn)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內(nèi)幾家主要集團酒店的外方人數(shù)曾最高達150多人，占總員工數(shù)的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意-因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓(xùn)往往達不到預(yù)期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。符合員工對培訓(xùn)時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓(xùn)、績效考評、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

篇3

關(guān)鍵詞：成本管理重要性；成本信息；設(shè)計思路；思考

在目前競爭日益激烈的市場條件下，中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須靠生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。中小企業(yè)為了獲得更好的經(jīng)濟效益，必須從完善和發(fā)展傳統(tǒng)成本管理體制入手。

1加強成本管理體制的重要性

管理體制不僅限于集權(quán)與分權(quán)上，內(nèi)部組織管理和科學(xué)化有時更為重要。總之，中小企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，如何構(gòu)建適合企業(yè)自身特點的組織管理體制就成為一個重要課題，其中，成本管理是體制建設(shè)的重要組成部分。

構(gòu)建適合中小企業(yè)成本管理特點的體制，必須從完善和發(fā)展傳統(tǒng)成本管理組織入手，在分析考慮中小企業(yè)成本管理統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，進行科學(xué)的設(shè)計。因此，只有降低成本，加強成本管理才是中小企業(yè)生產(chǎn)盈利的基礎(chǔ)，只有很好的控制才能增強企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和進步，而降低成本是企業(yè)技術(shù)和管理水平的綜合反映，是適應(yīng)市場需求走向經(jīng)濟良性發(fā)展的關(guān)鍵。

企業(yè)成本是擬定價格的重要依據(jù)。成本是確定產(chǎn)品價格的重要依據(jù)。同行業(yè)產(chǎn)品成本指同一經(jīng)濟行業(yè)的產(chǎn)品平均成本。價格和成本的差異，必須表現(xiàn)為企業(yè)的虧損或利潤?？刂瞥杀臼翘岣哔Y金效益的重要手段，產(chǎn)品成本的高低直接影響企業(yè)的資金效益。因為企業(yè)投入等量資金，低成本的企業(yè)可以生產(chǎn)低價格的產(chǎn)品，有利于擴大銷售收入，提高資金效益。降低成本是保障國家收入的重要條件。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)產(chǎn)品成本低，售價可以擴大銷量，從而增加國家稅收。

2中小企業(yè)成本管理體制的成本信息

成本信息是企業(yè)管理決策的需要，取得更好、更及時、更充分的成本信息，才能配合管理決策的要求，科學(xué)合理的加以利用?，F(xiàn)行的中小企業(yè)成本管理體制，往往容易導(dǎo)致成本管理中的信息披露不及時和不充分。

2.1無法全面了解和分析中小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)

中小企業(yè)經(jīng)營者了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的重要手段是成本管理信息，而獲取更低的成本是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑之一；中小企業(yè)實施成本戰(zhàn)略的第一步就是要分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。成本管理組織體制在規(guī)范中小企業(yè)具體的工作程度、客戶、員工、服務(wù)、固定資產(chǎn)等項目過程中，還應(yīng)對控制成本的要素及其相互之間的影響做出明確的規(guī)定和約束。從而有利于中小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)的分析中，獲得如下信息，如當顧客增加時，成本如何變化？變化的原因何在？新的作業(yè)工具如何影響成本結(jié)構(gòu)？標準物資對成本有何影響？還有哪方面的項目成本發(fā)生變動，為什么？等等。傳統(tǒng)的成本管理組織體制使成本結(jié)構(gòu)分析不夠全面和完善，往往只是將成本分為固定或變動、直接或間接、可控或不可控，這種規(guī)定有助于管理和控制中小企業(yè)成本，但無法以整體的觀點了解和分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，必須在成本管理組織體制中明確成本與數(shù)量的關(guān)系、長期與短期、局部與整體的關(guān)系等

2.2成本信息的披露不及時、不充分

目前，許多中小企業(yè)都沒有成本報告的制度，僅有信息來源也是會計期間結(jié)束后的財務(wù)報告中的部分信息，且往往滯后，缺乏有效的管理價值。遲到的成本信息通常是無效率的，同時亦可能是資料收集不正確的信號。面對日益激烈的市場競爭，成本管體制應(yīng)統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合。即中小企來經(jīng)營決策所需成本管理工作的順利進行，除定期做成財務(wù)報告外，還應(yīng)按照工作程序、成本中心、客戶類別等進行成本分析，以期對成本管理工作提供有用的資料。

成本信息的不充分也是構(gòu)建管理體制需要重視的一個問題。因為，信息的不充分會導(dǎo)致中小企業(yè)的管理決策的經(jīng)濟，由此產(chǎn)生的不良決管的機會必然提高。一些中小企業(yè)根據(jù)財務(wù)報表的內(nèi)容，搜尋成本信息，這種成本體制往往脫離實際。良好的成本信息是資源配置、訂價等管理決策所不可缺少的。規(guī)范的成本信息主要有：①工作程序：將每項工作程序所發(fā)生的實際成本，與預(yù)估成本比較，進行差異分析。②產(chǎn)品或服務(wù)：取得各項產(chǎn)品或服務(wù)成本，作為定價或產(chǎn)品組合時的主要思考因素。③顧客：作為正確記賬的依據(jù)，同時亦可作為良好關(guān)系建立的參考。④成本中心：收集每一成本中心的資源，便于完成責(zé)任報告，并據(jù)此作為績效衡量、權(quán)責(zé)歸屬的依據(jù)。⑤設(shè)備或工具：與每一項設(shè)備有關(guān)的成本信息的獲得，主要提供固定資產(chǎn)會計及修復(fù)或更換等決定之用。有些特別的產(chǎn)業(yè)可能需要依照顧客、地區(qū)、或其他特別分類而區(qū)分成本信息，以適應(yīng)管理決策的需要。3中小企業(yè)成本管理組織體制的設(shè)計思路

成本管理主要應(yīng)滿足三項目標：①將產(chǎn)品成本或期間成本分析至產(chǎn)品上，以編制財務(wù)報表；②提供有關(guān)程序控制的成本信息給管理者；③估計產(chǎn)品成本等相關(guān)信息給產(chǎn)品部門或管理者。傳統(tǒng)的成本管理工作，遵循財務(wù)報表的規(guī)定，能順利地進行成本分攤，完成上面目標的要求。然而，適應(yīng)外部需要的有助于促進程序控制方面的成本信息卻難以提供，從而使預(yù)估的產(chǎn)品成本不真實，成本信息出現(xiàn)扭曲。程序控制及產(chǎn)品成本計算制度在成本分攤上扮演了截然不同的角色。中小企業(yè)在成本管理體制的設(shè)計上，應(yīng)明確成本管理流程，通過對成本管理核算、分析、以及目標的設(shè)計和界定，正確制定適合企業(yè)自身特點的組織管理體制。具體的設(shè)計思路是：①材料與工作程序的追蹤。當收到材料時，應(yīng)與采購單位發(fā)票確認相符，方可通知應(yīng)付賬款部門。當材料領(lǐng)用發(fā)生時，將成本記入這一工作程序，以及相關(guān)的會計科目。②人工與工作程序的追蹤。工時及相關(guān)資料均需定時向工資管理部門報告，以便正確地支付工資。工時發(fā)生時，亦需記錄特定的工作程序及相關(guān)會計科目。若無法歸入特定的工作程序，不論材料或人工等，可現(xiàn)行匯集，銷候再分攤到各個工作程序上。③工作程序追蹤及成本評估。主要功能是累積計算與工作程序有關(guān)的預(yù)估成本、標準成本及實際成本，從最初的成本評估到實際呈報給財務(wù)會計系統(tǒng)的真實成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面產(chǎn)施預(yù)算管理。這對中小企業(yè)成本管理體制的建設(shè)意義重大。因為借助預(yù)算管理，當工作程序完成時，可以與實際成本比較，以期對預(yù)算完成情況進行控制。當預(yù)估成本與實成本不同時，可作差異分析，從中找出特殊的成本控制問題。⑤''''強化成本管理的及時性，不少中小企業(yè)也開始重視工作程序的成本狀態(tài)，然而由于財務(wù)會計系列等到月未才能做出報告，所以無法從財務(wù)會計系統(tǒng)獲得每日的成本信息。成本信息管理組織體制應(yīng)在這方面予以補充，在成本核算流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套方案，以揭示當前企業(yè)的成本狀態(tài)。

4發(fā)展手完善中小企業(yè)成本管理體制的思考

成本管理理組織體制的改革和創(chuàng)新是中小企業(yè)必須正確對待的問題，因勢利導(dǎo)予以推進。企業(yè)才能取得更好的發(fā)展和效益。

4.1進一步改革和完善成本分析

成本分析是成本管理的重要環(huán)節(jié)：①成本分析應(yīng)開展日常分析和預(yù)測分析；②不應(yīng)局限于產(chǎn)品分析，還應(yīng)有責(zé)任成本分析；③要對產(chǎn)品的設(shè)計成本、工藝成本、消費成本進行分析；④深入開展技術(shù)經(jīng)濟分析、成本效益分析，所以對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點、建立新的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展。

4.2成本管理體制慣性的改革

許多中小企業(yè)的成本管理人員從心里上希望能維持現(xiàn)有的管理體制。因穩(wěn)定的體制能給人們以安全感，如果打破舊的規(guī)章制度，改變傳統(tǒng)慣性和行為規(guī)范，就會讓人們感到不適應(yīng)，不習(xí)慣，因此在企業(yè)內(nèi)部形成一種阻礙新的規(guī)章制度的力量，且剛性很強，所以必須加快規(guī)范中小企業(yè)的成本管理組織體制，進一步提高成本管理體制全面發(fā)展。

4.3提高成本管理體制人員的素質(zhì)和意識

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對成本管理體制有著必要的認識和重視，把成本管理理體制落到實處。在企業(yè)中必須要有勝任能力的成本管理人員，這是發(fā)揮成本管理體制的重要條件，從事成本管理人員要具備會計職業(yè)道德之外，還應(yīng)樹立良好的經(jīng)營意識、競爭意識、技術(shù)進步意識和效益意識，只有這樣才能更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，取得更好的經(jīng)濟效益。

4.4完善中小企業(yè)成本管理組織體制

篇4

提高全員經(jīng)濟意識，在項目部工程承包制中項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應(yīng)該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。而如何樹立全員經(jīng)濟意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。

在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)做到以下幾點：①可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負責(zé)的成本）。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金；如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。②在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負責(zé)、誰負擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。③具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)，成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

人力資源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現(xiàn)在大多數(shù)施工單位急待解決施工現(xiàn)場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應(yīng)該做到：

（1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該根據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前與民工負責(zé)人商議此份用工計劃，做到民工負責(zé)人心中有數(shù)。

（2）項目部根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標，并提交上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工單位據(jù)民工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。工程完工后，民工費在事先擬訂的目標基礎(chǔ)上降低了，則將節(jié)約資金的1%獎勵給項目部相關(guān)人員。

（3）在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，應(yīng)該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

（4）在施工過程中，應(yīng)增強民工負責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。這樣同樣可以達到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。可采用各項施工工序民工承包施工的方法：在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經(jīng)理、責(zé)任施工員的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。具體的民工費考核標準，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本分析其中的浮動額。根據(jù)不同結(jié)構(gòu)形式工程的不同施工情況，分析民工費在工程總造價中所占的比率，按工程總造價的百分比對民工費予以支付。除民工管理問題外，項目部內(nèi)部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。項目經(jīng)理部工程承包制中，在項目經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)提交項目承包責(zé)任書的同時可以由項目經(jīng)理提出項目部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由項目經(jīng)理自行安排項目部成員構(gòu)成，特殊崗位必須有專人負責(zé)，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗，或不設(shè)專人長期留守工地負責(zé)。項目部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責(zé)人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)工作表現(xiàn)，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現(xiàn)較好的人員。項目部可以定期舉行一些小的活動，如組織大家去打羽毛球、保齡球等以增進項目部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協(xié)作、配合，高質(zhì)量、高效率的完成工作。

強抓材料管理和使用，在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應(yīng)引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗。建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：

（1）做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、責(zé)任施工員必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。

材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。

（2）材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現(xiàn)場應(yīng)：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經(jīng)理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由責(zé)任施工員、材料員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。③及時發(fā)現(xiàn)和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領(lǐng)取新料由材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

除此種材料采買權(quán)歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權(quán)歸項目部所有。項目經(jīng)理部工程承包制中在保證工程進度和工程質(zhì)量的前提下，由項目經(jīng)理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。

機械使用和管理，施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：

（1）確定機械手的崗位職責(zé)，每天記錄所內(nèi)機械及外租機械使用情況。機械手不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

（2）對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)，將其中的10%獎勵給機械手。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇租賃所內(nèi)機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。除此之外我還想提幾個建議：

篇5

以期樹立嶄新的醫(yī)院成本經(jīng)營管理理念，為制定行之有效的成本管理信息系統(tǒng)服務(wù)。

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，特別是以公立、公益為背景的非盈利性醫(yī)院應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度上去適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場的發(fā)展，不能按照以往的慣性思維去核算管理醫(yī)院成本，而應(yīng)當以市場為導(dǎo)向在注重社會效益的同時用經(jīng)營的理念去管理醫(yī)院成本，因此應(yīng)當樹立以下成本管理理念。醫(yī)院成本核算與現(xiàn)行的經(jīng)濟體制、管理體制相適應(yīng)與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)醫(yī)院在進行成本核算和管理時應(yīng)當樹立醫(yī)院社會效益成本的觀點并對其有一定的認識。既然是醫(yī)院全成本核算，就應(yīng)當包含所有的有形和無形的所有資產(chǎn)的費用)。

目前醫(yī)療收費價格由政府確定，對價格和完全成本之間產(chǎn)生的差額應(yīng)加以分析和認識。只有真正知曉全成本的內(nèi)容和含義，才能了解虧盈成因，才能確定成本管理戰(zhàn)略。差額的形成導(dǎo)致公益性非盈利性醫(yī)院存在著長期成本補償不足，其原因是多方面的，既有歷史遺留的經(jīng)濟體制方面的原因，也有一些傳統(tǒng)習(xí)慣方面的原因，如我國長期以來固定資產(chǎn)的折舊率偏低，自然資源不提折耗，對人力資源認識不足等。

要解決這些問題，從理論上講必須明確醫(yī)院的成本開支范圍。

對計劃經(jīng)濟體制下，國家統(tǒng)一制定的成本開支范圍顯然已不能適應(yīng)現(xiàn)實中醫(yī)院成本管理的要求?？陀^環(huán)境發(fā)生了變化，而醫(yī)院成本核算及管理的含義卻仍舊未變，那么核算及管理就會沒有生命力，就會枯萎敗落。成本核算與管理應(yīng)從成本的價值形態(tài)與實物形態(tài)兩方面去考察以往，醫(yī)院比較注重實物形態(tài)的管理，這種思維方式現(xiàn)在還或多或少地影響著醫(yī)院的成本核算和管理。應(yīng)當知道醫(yī)療成本的發(fā)生具有二重性，從價值形態(tài)來看表現(xiàn)為一定量資金的耗費；而從實物形態(tài)來看則表現(xiàn)為人、財、物各種資源的耗費，不能僅從一方面去認識。

現(xiàn)在醫(yī)院管理，主要表現(xiàn)在重投入、輕管理，忽視對醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的管理和應(yīng)有的分析，這樣一方面給醫(yī)院經(jīng)營帶來一些負面效應(yīng)，導(dǎo)致醫(yī)院藥品費用持續(xù)上漲，醫(yī)療糾紛不斷增多。另一方面，由于醫(yī)院不注重自身的內(nèi)涵建設(shè)，在經(jīng)濟利益的驅(qū)動下，對設(shè)備的引進，既沒有進行必要的、可靠的和合理的論證，也沒有考慮本單位和本地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境和社會發(fā)展的狀況，盲目攀比，結(jié)果出現(xiàn)爭購大型、昂貴的醫(yī)療設(shè)備的現(xiàn)象，產(chǎn)生了負面效應(yīng)。這說明了醫(yī)療成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而?yīng)該是兩方面加以考察。成本管理既采用貨幣計量手段，也要采用一些實物和勞動計量手段，進行綜合管理。

價值形態(tài)的管理主要表現(xiàn)為：通過科學(xué)的成本預(yù)測，編制成本計劃，確定目標成本，實行嚴格準確的成本核算，客觀公開地評價與分析成本，以尋求各種降低成本的途徑。實物形態(tài)的管理主要表現(xiàn)為：人力資源的合理配置，各種財產(chǎn)物資充分有效的利用，醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu)、性能的科學(xué)設(shè)計，各種先進的技術(shù)、工藝的采用，適當生產(chǎn)規(guī)模的確定等等，這些都直接或間接地影響醫(yī)療成本的高低。$*重視和理解人力資本的重要性在實物管理&人、財、物管理)中，應(yīng)認識到人的因素是決定醫(yī)院成本高低的關(guān)鍵。首先，人與成本開支直接相關(guān)：一方面，人的勞動力消耗是成本的重要組成部分，隨著社會的發(fā)展將占有越來越重的比重；另一方面，成本中的物化勞動消耗直接由人來掌管和控制。其次，人既是成本管理的主體，又是成本管理的客體：一方面，成本決策、計劃及控制都是由人來直接完成的；另一方面，現(xiàn)代醫(yī)院管理的核心，實際上是自上而下的管理或控制。

因此，要從各方面充分挖掘和調(diào)動人的積極性，這是保證成本目標實現(xiàn)的前提。’*醫(yī)院成本核算及管理不僅僅是有形的、孤立的、封閉的自我管理工作而且賦予了社會知識經(jīng)濟的管理內(nèi)容在信息、知識經(jīng)濟時代，高科技在醫(yī)療服務(wù)中得到普遍應(yīng)用，醫(yī)院服務(wù)成本中的科技含量越來越高，而現(xiàn)行側(cè)重物化的成本核算方法嚴重扭曲了成本價格。要想真實地反映成本，必須正確核算醫(yī)療服務(wù)應(yīng)負擔(dān)的科技價格。如凡是外購的專利與專有技術(shù)，都有實際價格，應(yīng)根據(jù)醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)周期和醫(yī)療服務(wù)數(shù)量進行分配，計人醫(yī)療服務(wù)成本；自行開發(fā)研制的技術(shù)，應(yīng)根據(jù)市場公允價格或評估價格計算。

醫(yī)療服務(wù)成本中包括科技價格，才能有利于醫(yī)院生產(chǎn)決策和成本管理，才能使成本核算和管理提高到一個新的水平。傳統(tǒng)的成本核算方法是把重心放在生產(chǎn)過程和會計部門的成本核算上，忽視考慮與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的供應(yīng)部門的成本核算上，因而，所得到的信息的實用性大大降低。幾十年來，一貫是以一個或幾個標準作為分配間接費用的基礎(chǔ)，這并不能正確反映成本消耗的全貌。在信息化的社會里，醫(yī)院由于間接費用&無形費用)在醫(yī)療服務(wù)總成本中的比重日益增大，醫(yī)療服務(wù)品種日趨多元化，如果仍采用在醫(yī)療服務(wù)品種很少或間接費用數(shù)額不大的情況下才使用的成本核算方法，必然導(dǎo)致成本信息嚴重失真，從而引起成本控制失效，經(jīng)營決策失誤，業(yè)績評價也會失去功能意義。當然，醫(yī)院在生產(chǎn)中是否采用先進技術(shù)則取決于醫(yī)院的生產(chǎn)規(guī)模，而醫(yī)院的生產(chǎn)規(guī)模最終又取決于消費者而非生產(chǎn)者。從成本會計的角度，采用先進技術(shù)有利于降低單位變動成本，但會使醫(yī)院的固定成本總額增加；采用簡單技術(shù)雖有利于減少醫(yī)院的投資，降低固定成本總額，但又會使單位變動成本升高。因此，應(yīng)該在技術(shù)與經(jīng)濟之間尋找最佳結(jié)合點。

市場經(jīng)濟下的醫(yī)院，就是要在技術(shù)的先進性與經(jīng)濟的合理性之間尋求統(tǒng)一。

醫(yī)院成本核算及管理應(yīng)注重工作的效率與效果全面管理與重點突出相結(jié)合醫(yī)院的任何一項活動都直接或間接地對成本產(chǎn)生影響，這就客觀地決定了有效的成本核算必須是全面管理與重點突出相結(jié)合。當然，全面、準確地反映醫(yī)院的經(jīng)濟活動的全過程，固然是會計核算的基本要求，但從會計信息合作者的角度來看，重要的是通過會計核算了解會計主體的經(jīng)濟情況，特別是了解那些對經(jīng)營決策有重要影響的會計信息，而并不需要面面俱到。保證重點，有助于加強對經(jīng)濟活動和經(jīng)營決策有重大影響和有重要意義的關(guān)鍵性問題的核算，達到事半功倍的效果；也有助于簡化核算，節(jié)約人、財、物，提高會計工作效益。由于醫(yī)院成本核算及管理工作量大、成本核算項目多，因此，無須事無巨細，對每一項成本都要進行準確的核算，而實際上也是不可能。

對此，可以采用會計的重要性原則，對于那些次要的會計事項，在不影響會計信息真實性的基礎(chǔ)上，適當簡化會計核算手續(xù)，采用簡便的會計自理方法進行處理。在全面管理的基礎(chǔ)上，突出重點，對于數(shù)額較大的和易超過標準的耗費，如原材料的消耗、某些管理費用等，應(yīng)予以特別重視和加強管理。樹立戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決定的統(tǒng)一。*+應(yīng)從醫(yī)院經(jīng)營整體上把握醫(yī)院成本核算和管理也是醫(yī)院全員責(zé)任和醫(yī)療工作全過程的管理成本的消耗、形成產(chǎn)生于醫(yī)療經(jīng)營的全過程。因此，醫(yī)院的成本管理工作不可能由某一個部門或某一些人來完成，而必須由醫(yī)院的全體員工來同執(zhí)行完成。采購部門降低消耗、提高質(zhì)量等情況最為了解，他們的工作對成本的高低有著直接的影響。保管部門對于如何降低存貨成本最有發(fā)言權(quán)，設(shè)備部門知道如何提高設(shè)備的利用率。財會部門則在此基礎(chǔ)上根據(jù)各部門所提供的資料編制成本計劃，進行成本預(yù)測，實行成本核算和控制，開展成本分析工作。因此，在醫(yī)院成本核算及管理中，要實行有效成本管理，必須在醫(yī)院內(nèi)部各單位、各部門及職工個人之間層層落實控制責(zé)任制，并同時授予控制成本的實際權(quán)利，真正形成“事事有人管”和“人人有責(zé)任”的新局面。

經(jīng)濟利益是履行責(zé)任的經(jīng)濟動力，承擔(dān)責(zé)任必須以相應(yīng)的物質(zhì)利益予以鼓勵，但必須以責(zé)定利，實際利益與責(zé)任的履行情況相一致，真正使只有少數(shù)人&許多人認為是會計部門核算及管理)或某個過程&醫(yī)療過程)的節(jié)約活動形成全員和各部門參與的節(jié)約活動，從而促使廣大職工進一步樹立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，使大家自覺地把自己置身于全院增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動的環(huán)境中，促進醫(yī)院整體經(jīng)濟效益的提高。運用技術(shù)經(jīng)濟學(xué)方法是現(xiàn)代醫(yī)院成本核算與管理的客觀要求成本研究必須擴展到技術(shù)領(lǐng)域，從經(jīng)濟上著眼，從技術(shù)上著手，把成本核算及管理與技術(shù)結(jié)合起來，才能使成本核算及管理具有實際意義。因為技術(shù)因素既決定了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，又決定了醫(yī)療服務(wù)成本，對醫(yī)療服務(wù)的壽命周期有很大的影響，這就需要技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合并融為一體。

在一般情況下，高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)是建立在高成本的基礎(chǔ)上的，成本是原因，質(zhì)量是結(jié)果。

但有時醫(yī)院的高成本卻是因為一些醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不好而造成的。一是醫(yī)療服務(wù)過程中的醫(yī)療事故費用加大了醫(yī)療服務(wù)成本；二是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不好，會導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)的信譽下降，使得醫(yī)療服務(wù)中固定成本&如機器設(shè)備閑置浪費)費用增加，因此，要樹立和認識提高質(zhì)量就是降低成本的觀念。當然，不同醫(yī)院，或同一醫(yī)院不同時期，不同醫(yī)療服務(wù)之間存在著相當大的差別，但就某一具體醫(yī)院的某種醫(yī)療服務(wù)來說，則應(yīng)深入研究醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量成本構(gòu)成&損失性支出、鑒定支出、預(yù)防性支出)的變化，只有這樣，才能夠提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，降低成本。

篇6

控制物業(yè)管理人工成本投入正是體現(xiàn)了“勞動密集型”和“管理密集型”的結(jié)合、協(xié)調(diào)、完善、一致。對物業(yè)管理行業(yè)來講，一個企業(yè)管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業(yè)來講，人工成本的高低決定了企業(yè)盈利水平的高低。

首先，控制物業(yè)管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區(qū)的資源，不同的小區(qū)資源，采取不同的配置。

小區(qū)資源主要包括：物業(yè)的類型，多層還是小高層或高層，小區(qū)的住戶數(shù)、小區(qū)出入口的數(shù)量、小區(qū)是封閉式還是開放式；小區(qū)的占地面積、建筑面積、商業(yè)面積（含學(xué)校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等），綠化面積（包括覆蓋率、植物種類等）、收費面積（不同物業(yè)的收費面積）、小區(qū)的收費標準（這一點十分重要）；小區(qū)的設(shè)施設(shè)備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)、配電箱的數(shù)量、監(jiān)控探頭的數(shù)量；生活（消防）水池個數(shù)、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數(shù)量、樓層、基本設(shè)施設(shè)備情況；地上車位面積、停車位數(shù)量、所處位置等；道路的面積、路燈的數(shù)量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數(shù)量、位置、容積率等。

第二步，根據(jù)小區(qū)的資源情況，確定小區(qū)的等級標準和服務(wù)標準。

資源決定了小區(qū)的服務(wù)標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務(wù)品質(zhì)上肯定有差距。所以說，不同的資源應(yīng)改有不同的服務(wù)標準。收費標準與服務(wù)等級、服務(wù)標準對應(yīng)。不同的服務(wù)等級對應(yīng)不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區(qū)分為若干等級。小區(qū)等級的確認主要依賴小區(qū)的資源。參考數(shù)據(jù)有：小區(qū)的占地面積、公共設(shè)施（配套）面積、收費面積、綠化面積等等。例如

1、A1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：30萬㎡以上

收費面積：20萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以上

2、A2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：15～20萬㎡

收費面積：13萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以下

3、B1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：10～15萬㎡

收費面積：8萬㎡以上

收費標準：2.5元/㎡以上

4、B2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：8～13萬㎡

收費面積：6萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

5、C1類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：3～8萬㎡

收費面積：4萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

6、C2類小區(qū)必須符合三個條件中的兩個

管理面積：2～5萬㎡

收費面積：2萬㎡以上

收費標準：1.2元/㎡以上

與之配套的是A1類服務(wù)標準，A2類服務(wù)標準，B1類服務(wù)標準，B2類服務(wù)標準，C1類服務(wù)標準，C2類服務(wù)標準等等。第三步，掌握了小區(qū)的詳細資源情況、資料、數(shù)據(jù)，以及小區(qū)的等級標準和服務(wù)等級，我們就可以根據(jù)這些資源的情況、標準，確定小區(qū)人力資源的配置。人力資源配置也是小區(qū)的定員定編。

小區(qū)的人力資源配置主要計算數(shù)據(jù)是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1300～1400㎡/人；多層帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1200～1300㎡/人；高層住宅的物業(yè)，人均管理面積是1600～1700㎡/人；寫字樓物業(yè)，人均管理面積是2000㎡/人左右。

同時我們還要（考慮不同的實際情況）根據(jù)不同的參考數(shù)據(jù)，乘以一定的系數(shù)。例如，在同等條件下，“開放式”小區(qū)的管理難度遠遠大于“封閉式”小區(qū)的管理。所以，對開放式的小區(qū)乘以一定的系數(shù)才能體現(xiàn)出公平合理。

參考的數(shù)據(jù)有：

1、物業(yè)的種類、物業(yè)的建筑面積、公共設(shè)施面積；

2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

3、物業(yè)的管理收費標準；

4、物業(yè)的服務(wù)等級和服務(wù)標準。

例如，公司內(nèi)部對比分析：

案例1某公司A管理處與B管理處比較：

（1）資源

A管理處：小區(qū)客觀資源：小高層物業(yè)6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡.設(shè)備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數(shù)34人。

B管理處：小區(qū)客觀情況：小高層物業(yè)4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業(yè)面積1200㎡、收費面積26900㎡.收費標準3.0元/㎡、商業(yè)3.0元/㎡.設(shè)備：電梯8臺、水泵房、消防系統(tǒng)、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數(shù)29人。

（2）對比

A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設(shè)備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設(shè)施。

不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

（3）分析

a.A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入?yún)s出現(xiàn)了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

b.B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%.

c.A管理處人均創(chuàng)收2034.43元/人；B管理處人均創(chuàng)收2782.77元/人。

案例2行業(yè)內(nèi)W公司C管理處與X公司D管理處比較

（1）資源：

a.X公司D管理處

小區(qū)客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業(yè)面積1萬多㎡；

物業(yè)：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

設(shè)備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、對講系統(tǒng)。

設(shè)施：游泳池、學(xué)校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

b.W公司C管理處

小區(qū)客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡.

設(shè)施設(shè)備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對講系統(tǒng)。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數(shù)230人。

（2）支出：

a.X公司D管理處所有設(shè)施設(shè)備養(yǎng)護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業(yè)公司維護的，交由專業(yè)公司維護。

b.X公司D管理處共有人員218人。除負責(zé)X公司D管理處的物業(yè)管理外，還負責(zé)附近“G”小區(qū)（2萬多㎡）的物業(yè)管理；F中學(xué)、小學(xué)、幼兒園的保安服務(wù)；附近H宿舍的設(shè)施設(shè)備小修、搶修和應(yīng)急維修等工作。

（3）收入

X公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業(yè)6.0元/㎡；月收入（不含停車費、商業(yè)面積管理費收入）約80萬元。

（4）對比差距

X公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

X公司D管理處的人均面積是1577.98㎡.W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

不含商業(yè)管理費收入，X公司D管理處的人均創(chuàng)收3640.86元/人；W公司C管理處人均創(chuàng)收為3381.88元/人。X公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出X公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創(chuàng)收卻低出7%.這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據(jù)小區(qū)的服務(wù)等級確定小區(qū)人員的收入。不同服務(wù)等級的小區(qū)對應(yīng)不同的服務(wù)標準，不同的服務(wù)標準，員工的勞動付出也不同。為了體現(xiàn)同工同酬，多勞多得，不同服務(wù)等級的小區(qū)員工的收入也不同。

例如，

1、操作層員工

一類小區(qū)保安員月工資1400元/人（不含社保）。個人素質(zhì)要求：身高1.75米，高中畢業(yè)，退伍軍人等。二類小區(qū)保安員月工資1200元/人（不含社保）。個人素質(zhì)要求：身高1.70米，初中畢業(yè)，不一定是退伍軍人等。三類小區(qū)……其他各類操作員工也類似。

2、管理層員工

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【論文摘要】企業(yè)要想在激烈的競爭中生存與發(fā)展，就必須加強企業(yè)的財務(wù)管理,進行成本控制。企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常識。財務(wù)管理更是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域和各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)管理者要結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進成本控制方法提高企業(yè)的競爭力，才能健康持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)要想在激烈的競爭中生存與發(fā)展，就必須加強企業(yè)的財務(wù)管理,進行成本控制。企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常識。財務(wù)管理更是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域和各個環(huán)節(jié)之中。所謂企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所所應(yīng)達到的預(yù)算結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制，出發(fā)點和歸宿。建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對財務(wù)管理、成本控制提出了更迫切更高的要求。

一、財務(wù)管理的作用

1.管好企業(yè)資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全

目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題；一是資金入不敷出，存在資金缺口;二是資金被挪用，被擠占；三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這個問題，是企業(yè)財務(wù)管理中的當務(wù)之急。當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次是要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；三是必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ?，防止資金被挪用和形成的“三角債”。

2.發(fā)揮約束機制的作用

企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責(zé)權(quán)的明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的約束機制。有一個團結(jié)，開拓，廉潔的領(lǐng)導(dǎo)團隊是搞好企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)必須加強財務(wù)監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向有關(guān)部門反映情況。企業(yè)的財務(wù)人員從根本上說來是對企業(yè)的資產(chǎn)負責(zé)，而不是對某個具體的老總負責(zé)。而從法治上說，又必須保護財務(wù)人員的職責(zé)與個人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

3.通過科學(xué)合理的激勵機制，調(diào)動各層次人員的積極性

利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者投股將使企業(yè)和負工成為一個利益共同體，風(fēng)險共擔(dān)，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業(yè)的激勵機制如何制定才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次，各種人員的積極性，是財務(wù)工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。

二、圍繞財務(wù)管理目標下的企業(yè)成本控制

1．成本涵義是全過程和全方面的

現(xiàn)代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的?，F(xiàn)代成本的理解應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計及向后延伸到顧客的使用，維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本，技術(shù)成本，后勤成本，生產(chǎn)成本，庫存成本，銷售成本以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴格，細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2．從成本的節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本上是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即；力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要的節(jié)約能耗，防止事故，以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種形態(tài)。但是，這種成本降低只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

3．成本的時間因素

在價值鏈的各個階段中，時間是一個非常重要的因素，很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業(yè)中的“領(lǐng)導(dǎo)”地位，就要盡快搶占市場，跟在別人后面永遠只能撿別人的剩飯。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的應(yīng)對措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。沒有顧客價值的最大化，財務(wù)管理的終極目標；企業(yè)價值的最大化就是一句空話。

4．成本管理的思想與導(dǎo)向要創(chuàng)新

思想創(chuàng)新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產(chǎn)品價值。傳統(tǒng)管理會計的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場的形成，消費者對產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售后服務(wù)等方面，相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量的增加向產(chǎn)品的功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變。小批量，多品種，多功能是買方市場大多數(shù)產(chǎn)品的特點，單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)變，以成本支出的使用效果來指導(dǎo)決策。

導(dǎo)向創(chuàng)新就是將成本管理的重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段。傳統(tǒng)管理會計關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系，成本管理的重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本計劃，建立責(zé)任會計，進行生產(chǎn)過程控制，這是很有必要的，而買方市場形成，僅對過程控制還遠遠不夠，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導(dǎo)向，將成本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。超級秘書網(wǎng)

三、當前企業(yè)在成本控制中存在的問題

篇8

萬教授的主要研究方向是成本會計、財務(wù)會計等領(lǐng)域，著有《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》、《租賃會計》等專著，其中《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》2006年獲得遼寧省政府頒發(fā)的遼寧省哲學(xué)社會科學(xué)成果三等獎，主編《成本會計學(xué)》、《成本管理》、《中級財務(wù)會計教程》等教材、工具書等40余部。近幾年先后在《會計研究》等刊物上發(fā)表多篇有關(guān)成本會計、財務(wù)會計等方面的學(xué)術(shù)論文80余篇，《解決企業(yè)社會成本問題探討》一文在2006年獲得大連市自然科學(xué)優(yōu)秀論文二等獎。承擔(dān)教育部、財政部、遼寧省等有關(guān)部門的多項科研課題。曾到臺灣東吳大學(xué)、韓國中南大學(xué)、俄羅斯莫斯科大學(xué)、澳大利亞科廷大學(xué)等多所學(xué)校進行學(xué)術(shù)交流，并在相關(guān)會議上宣讀學(xué)術(shù)論文，近幾年多次到香港大學(xué)講學(xué)。主持教育部、財政部、遼寧省等有關(guān)部門下達的多項科研課題，在成本會計、財務(wù)會計等領(lǐng)域提出了許多新的觀點。

萬教授的研究領(lǐng)域主要是成本管理方向，2003年主持了財政部《企業(yè)成本管理》課題，對我國企業(yè)成本管理改革、成本管理的體系和方法等問題進行了詳盡的論述，該課題最后由經(jīng)濟科學(xué)出版社出版，作為財政部企業(yè)司對企業(yè)管理人員進行成本管理培訓(xùn)的教材，產(chǎn)生了較大的影響。

在成本管理中最為重要的是產(chǎn)品設(shè)計成本管理。在激烈的市場競爭中如何取勝，是大多數(shù)企業(yè)所面臨的重要課題。而在激烈的競爭中如果仍然采用降價等傳統(tǒng)的方法，在成本不斷上升的情況下，會使企業(yè)處于不利的地位。因此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，從不同角度、全方位地采取措施來降低成本。而產(chǎn)品設(shè)計成本是成本管理的源頭，在成本管理中起著重要的作用。產(chǎn)品成本組合中的70％～80％的成本，在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)固定下來，而在生產(chǎn)過程中采取措施進行降低的幅度受到很大的限制。因此，加強產(chǎn)品設(shè)計成本的管理受到人們越來越多的重視。企業(yè)從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，對產(chǎn)品設(shè)計成本的內(nèi)容、方法等問題進行全面管理，才能取得較好的成本管理效果。

篇9

【關(guān)鍵詞】路橋工程，施工成本，管理策略

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言

路橋工程是我國經(jīng)濟發(fā)展中最為重要的部分之一，不僅關(guān)系到我國的經(jīng)濟發(fā)展，而且密切關(guān)系到我國人們生活水平的提高，如何在有限的資源內(nèi)，通過合理的設(shè)計，施工，建造出符合人們生產(chǎn)生活發(fā)展的路橋工程，是所有路橋施工企業(yè)要重視研究的方向之一。作為現(xiàn)代經(jīng)濟市場中最為重要的經(jīng)濟主體，路橋工程企業(yè)必須從路橋工程的各個環(huán)節(jié)，設(shè)計，施工，成本預(yù)算，成本控制等各個方面，全面實施成本管理，既讓本企業(yè)在激烈的市場競爭中，取得優(yōu)勝的競爭地位，又可以減緩我國各種資源緊張的壓力，有助于促進整個社會的和諧。

二．我國路橋工程成本控制現(xiàn)狀和存在問題

1. 我國路橋工程施工成本管理現(xiàn)狀

我國的市場經(jīng)濟體制正逐步走向完善，但是由于比如市場的競爭機制不合理，比如在進行工程競標時候存在著暗箱操作等多種人為或客觀的原因，路橋工程建筑企業(yè)對工對建筑工程成本實施成本預(yù)算，難以達到標準，路橋工程建設(shè)施工單位缺乏嚴密的成本估算體系，工程設(shè)計施工中存在著多種浪費。從整體而言，我國的建筑工程的成本管理系統(tǒng)存在著很多問題，要想推進我國工程建設(shè)的健康快速發(fā)展，就必須加強對這些問題或缺陷的改善。

2.我國路橋施工成本管理存在的問題

（一）忽視施工設(shè)計設(shè)計成本管理

路橋工程的設(shè)計和施工都是項目成本管理的重要組成部分，目前，很多路橋施工單位更多的注重的是對施工過程中的直接成本管理，但卻忽略了對施工設(shè)計成本管理的重要性。路橋施工工程建設(shè)的設(shè)計，是指導(dǎo)整個工程的藍圖，對整個工程施工的各個部分有著關(guān)鍵性的指導(dǎo)作用?？茖W(xué)合理的工程設(shè)計是整個項目工程成本管理中的重要部分，而我國很多工程單位對此忽略了。使得對整個工程成本管理難以全面科學(xué)。

（二）施工過程中能源材料的浪費情況嚴重

路橋工程的施工過程是整個工程建設(shè)成本管理的關(guān)鍵部分。由于在這一部分中，各種材料能源等消耗大大增強了成本的支出。施工人員操作不熟練，難以對材料合理科學(xué)利用，造成的浪費，施工過程中的細節(jié)浪費，和倉庫管理不善而造成的材料失竊等浪費，都極大程度上影響了成本的管理。而目前，我國的工程建設(shè)單位在這些問題上表現(xiàn)很明顯。浪費嚴重。

（三）工程施工結(jié)算審核管理不嚴格

當路橋施工工程已經(jīng)接近完工時候，很多建筑工程企業(yè)忽視了竣工后的工程結(jié)算階段的成本管理，工程財務(wù)人員在面對突況或者是成本漲幅，施工的格局變化，工程變更等一系列問題，很多工程企業(yè)難以很好的處理，從而大大增加了整體的成本支出。

三. 路橋工程項目的施工成本管理策略

1．設(shè)備、材料采購的費用和人員成本的管理

（一）嚴格控制設(shè)備材料的采購成本

建設(shè)材料和施工設(shè)備是保證整個路橋施工正常進行的基礎(chǔ)。設(shè)備和各種建設(shè)材料的采供是項目工程施工中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，材料，設(shè)備的質(zhì)量將直接影響到路橋工程的施工質(zhì)量和工程壽命，材料設(shè)備的價格將直接影響到路橋施工成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進行嚴格的管理和監(jiān)督，保證采購費用在控制范圍內(nèi)，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴格審核對比，嚴格將采購清單和實際支出費用做出整合。

（二）嚴格控制人工費用和機械設(shè)備的保養(yǎng)成本

對于在施工過程的人工費和設(shè)備的保養(yǎng)等成本的控制，同樣是直觀重要的。加強對員工技術(shù)和素質(zhì)的培養(yǎng)，使員工在進行施工過程中，能夠少出現(xiàn)或不出現(xiàn)任何差錯，保證技術(shù)施工的有效執(zhí)行，使路橋的施工能夠真正為社會做貢獻；加強對施工設(shè)備的管理和保養(yǎng)，使工程的建設(shè)施工能夠保證在穩(wěn)定正確的機械操作中順利進行。

（三）對于水、電等項目的成本管理控制

進行施工作業(yè)時，會用到大量的水、電等基礎(chǔ)性的供應(yīng)事項，對于水電的節(jié)約使用，將員工的工作范圍中的鋪張浪費現(xiàn)象進行有力整頓，使基礎(chǔ)性的供應(yīng)鏈能夠順利進行實施，幫助我們在進行施工過程中，能夠充分的對成本進行增收減支的計劃效用，幫助我們通過一點一滴的節(jié)約建設(shè)，使成本管理能夠達到最好水平。

2.設(shè)計變更

在具體的施工中，要對各種施工過程中的設(shè)計變更做出分析，并通過科學(xué)的比較，結(jié)合工程項目投標報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴格科學(xué)的控制設(shè)計變更，要在設(shè)計的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費用支出。

3.采取合同措施控制

對于合同的有效管理是至關(guān)重要的，因為合同中對各個項目的建設(shè)標準和成本投資有明確的要求，并且，施工合同的制定是進行施工的主要人員的各項保證的反應(yīng)面，合同的規(guī)定能夠充分反映出，在施工建設(shè)中的各項基本性的管理成本投入與實際成本的差異，及時發(fā)現(xiàn)目標與成本的差異性，及時進行有效的計劃調(diào)整，是保證施工成本管理建設(shè)順利進行的前提，對于合同的保管和合同各個事項的研究進行細致的分析，將合同中的各項規(guī)定滲透到實際施工的各個環(huán)節(jié)中去，進行實踐與目標計劃的相符進行。

4．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

5. 采取決算審計控制

在路橋施工項目工程建設(shè)竣工時候，要對所交底的工程竣工報告書業(yè)做出嚴格公正的分析，評判，審核，結(jié)合項目合同和協(xié)議，對項目的交底時間，工程質(zhì)量檢測是否合格，項目規(guī)定的工程量做出對比，核算，同時，也要對各種變動費用實施嚴密審核，公正合理按照實際情況和合同協(xié)議，遵守相關(guān)法律規(guī)程，確定各種費用的支付總金額，嚴格杜絕一些不合理或者是作假現(xiàn)象，比如低價中標，高價決算等，在最后一關(guān)將整個項目的總體投資和費用進行科學(xué)嚴密控制，實現(xiàn)降低整體成本的目的。

四.結(jié)束語

我國的路橋工程施工建設(shè)起步較晚，雖然發(fā)展比較迅速，但整個路橋施工成本控制管理系統(tǒng)依然不完善，存在著很多問題。隨著我國國際化水平的提高，我國的路橋工程施工企業(yè)必須不斷完善工程成本管理體制?？茖W(xué)控制本單位的設(shè)計施工等整個工程各部分的成本，增強路橋工程施工單位的核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，為促進我國的工程建設(shè)事業(yè)的繁榮發(fā)展，開發(fā)出新的經(jīng)濟增長點，提高人民的生活水平奠定堅實的基礎(chǔ)

參考文文獻：

[1]臧曉新 淺談加強路橋施工項目成本管理措施 [期刊論文] 《四川建材》 -2011年3期

[2]李忠利 淺析路橋施工成本管理 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2011年22期

[3]李軍 關(guān)于路橋施工中材料成本管理問題的思考 [期刊論文] 《現(xiàn)代企業(yè)文化》 -2010年18期

[4]詹恩 馮婧 路橋施工成本管理研究 [期刊論文] 《江西建材》 -2012年1期

[5]宋哲 劉佳群 淺談關(guān)于路橋施工項目的計量和成本管理 [期刊論文] 《建材世界》 -2010年1期

[6]李國成 路橋施工項目成本管理及措施 [期刊論文] 《魅力中國》 -2011年9期

[7]王斌 路橋施工項目成本管理 [期刊論文] 《中國科技信息》 -2011年11期

篇10

一、從事經(jīng)濟工作的基本情況

我于1999年10月重組時，調(diào)任廠計劃財務(wù)科科長，從事廠計劃財務(wù)科的全面管理工作，經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，同事們的幫助，我很快挑起了全廠計劃和財務(wù)部門管理的這份重擔(dān)，不僅圓滿完成了組織交給的各項工作任務(wù)，從經(jīng)濟上保障了采油三廠的快速發(fā)展，同時也保證了經(jīng)濟的安全。本人多次被評為廠級先進工作（生產(chǎn)）者,2001年被評為油田公司經(jīng)濟工作先進個人。所在財務(wù)科多次被評為廠級先進集體、油田公司會計核算先進單位。

二、從事經(jīng)濟工作的學(xué)習(xí)情況

較大跨度工作崗位的變動，給了自己較大的壓力和學(xué)習(xí)的動力。從事經(jīng)濟工作以后，自己始終重視不斷提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)，特別是經(jīng)濟管理的學(xué)習(xí)。1992年9月-1995年7月參加寧夏自治區(qū)黨校經(jīng)濟管理大專班學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)濟管理大專文憑。2000年-2003年參加了澳門科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)習(xí)，獲得工商管理碩士文憑和學(xué)位。2003年開始參加行政管理專業(yè)自學(xué)考試，2006年獲得行政管理本科文憑。同時，還多次參加了財務(wù)管理、經(jīng)濟統(tǒng)計、會計集中核算、內(nèi)部控制、財務(wù)管理高級研討以及不斷的自學(xué)等。通過不斷地學(xué)習(xí)，使自己在經(jīng)濟理論以及經(jīng)濟管理實務(wù)等諸多方面有了比較扎實的基礎(chǔ)，促進了在經(jīng)濟管理中的得心應(yīng)手，確保了各項任務(wù)的完成。

三、在經(jīng)濟崗位上的理論成果

重組改制以及世界經(jīng)濟的不斷變換，給我們石油單位的經(jīng)濟工作不斷提出新的要求，促使我們不得不不斷地進行創(chuàng)新。

我提出并設(shè)計了采油廠“三D”精細成本管理模式，提出了健全成本管理的組織、制度和考核三個成本管理體系；縱向、橫向、時間“三維''''分解成本；構(gòu)建作業(yè)區(qū)、機關(guān)及輔助單位和專項費用三個標準成本管理模式等比較完整的適應(yīng)采油廠成本管理的具體措施。

提出加強成本過程管理的財務(wù)監(jiān)督委派、內(nèi)部審計、第三方監(jiān)理、后評估、成本日報監(jiān)控等一系列措施，并親自編寫了落實這幾項措施的有關(guān)制度、規(guī)定，使這幾項措施在成本過程控制中發(fā)揮了積極作用。

提出采油基層單位崗位量化考核的思路，親自到靖三聯(lián)現(xiàn)場寫實，提出了崗位量化考核表的基本框架格式及考核辦法的基本框架，促進了崗位量化考核的順利開展。

多次到五里灣第一作業(yè)區(qū)指導(dǎo)作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場的試點，提出了采油作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場的框架及建立運行機制的思路，保證了試點的成功。

提出了成本管理要由成本節(jié)約型向成本避免的轉(zhuǎn)變、“學(xué)會花錢為省錢”以及經(jīng)營工作要與生產(chǎn)、科技、改革、管理緊密結(jié)合等成本管理的思路，拓展了成本降低的空間，促進了成本管理水平的提高。

提出了加強成本要素主要項目精細管理的思路，親自編寫了材料、電、井下作業(yè)、運費四個成本可控度較大成本項目精細管理的指導(dǎo)性意見，使成本的精細化管理又向前邁進了一步，取得了比較好的效果。

全面組織了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。提出并參與了采油作業(yè)區(qū)內(nèi)控體系的建設(shè)。多次組織了內(nèi)控測試，促進了內(nèi)控體系的執(zhí)行有力。特別是采油作業(yè)區(qū)內(nèi)控體系屬中石油首家，得到了股份公司的好評。

組織參與了標準成本體系的建立，形成了涵蓋全廠的完整的標準成本系統(tǒng)，并順利實現(xiàn)了上線運行，為進一步提高成本管理水平打下了良好的基礎(chǔ)。