當今社會正在進入被稱為知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質(zhì)特征的認識和概括：知識經(jīng)濟為內(nèi)涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術視角，經(jīng)濟全球化為外延視角，新經(jīng)濟則是一種綜合表述。本文分別從知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會出現(xiàn)的變化作一透視和把握。

一、知識經(jīng)濟與人力資源管理新理念

自從**年10月經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)最早提出知識經(jīng)濟的論題后，知識經(jīng)濟的概念便迅速風靡全球。

知識經(jīng)濟時代不同于工業(yè)經(jīng)濟時代的一個歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據(jù)有關統(tǒng)計與預測：20世紀初，體力員工與知識員工的比例關系為9比1；20世紀中葉為6比4；20世紀末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關系將成為2比8。如果說已經(jīng)過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那么，21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照當代管理學大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念、利用知識或信息進行工作的人。主要用“頭腦”進行工作的知識員工，其受教育程度、需求結構、工作期望、價值觀念、行為能力等，都不同于主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此，管理對象的歷史性變化，必然逐漸導致管理理念和管理模式的變革。

管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財之道，企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應該由經(jīng)營資本轉(zhuǎn)變到經(jīng)營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟時代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經(jīng)濟時代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟的本質(zhì)特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經(jīng)濟應有之義。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a(chǎn)、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a(chǎn)、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a(chǎn)、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

情景三：利潤中心

一、我國政府部門人力資源管理現(xiàn)狀分析

我國政府部門的人力資源管理，當前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創(chuàng)新方向，是走法制化和科學化的路子。創(chuàng)新研究在推進小康社會建設中，如何科學合理地管理政府部門的人力資源，促進我國經(jīng)濟社會及現(xiàn)代化建設事業(yè)的健康發(fā)展，是當前公共領域一個極其重要的現(xiàn)實課題，應該高度重視，認真研究。目前存在的問題主要表現(xiàn)如下：

（一）效率觀念不強?，F(xiàn)行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務員的配置使用，必然導致公務人力資源配置使用效益低下，浪費嚴重。

（二）法治觀念淡薄。當前我國雖然建立了公務員制度，但受傳統(tǒng)封建專制和集權主義影響依然很大。

（三）公務員隊伍人員素質(zhì)不高，活力不足的問題依然存在，年齡結構不合理，思想觀念相對保守，習慣于利用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段對待變化了的新形勢，缺乏發(fā)現(xiàn)新問題、解決新矛盾的開拓創(chuàng)新精神。

（四）政府公務員價值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國經(jīng)歷了幾千年封建社會，現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟是在農(nóng)業(yè)社會的基礎上跳躍式發(fā)展起來的，還非常不完善，經(jīng)濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數(shù)經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)仍居主導地位。

不久前流行的“把信送給加西亞”一類書，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠景沒有足夠的支撐，戰(zhàn)略部署不能很好地執(zhí)行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實令人同情。從數(shù)千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對“送信人”的熱切企盼、對“執(zhí)行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似?？墒牵瑸槭裁淳礃I(yè)、有才能、有責任感的得力下屬會這么難尋？企業(yè)現(xiàn)有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？

時值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當然，對一個組織來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行為方式，也可以對內(nèi)部員工有所鞭策和激勵；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉?？蓱n的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠揚；庸碌無為或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動，容易導致企業(yè)成長緩慢、經(jīng)驗缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業(yè)，一線生產(chǎn)工人流動頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴重影響了企業(yè)的聲譽和生意。

如果說生產(chǎn)工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來看一下東北某民辦學校的人員流動情況：在半年內(nèi)的時間里，學校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學質(zhì)量固然無法保證，引起學生和家長不滿，整個學校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經(jīng)深入了解，這所學校現(xiàn)有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：

雇員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本。

一、人力資源與人力資本

關于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內(nèi)的特定能力（智力或體力）；三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學、合理，因為它不僅體現(xiàn)了人力資源的質(zhì)的規(guī)定性（即“人”），而且體現(xiàn)了其量的規(guī)定性（即“人口”），同時，它也強調(diào)了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。

關于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質(zhì)資本或非人力資本而言的，是指體現(xiàn)在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經(jīng)濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯(lián)系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現(xiàn)人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產(chǎn)物，這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內(nèi)核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經(jīng)濟增長的內(nèi)在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現(xiàn)了知識經(jīng)濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產(chǎn)權關系，也就是說，人力資本能夠享有資本產(chǎn)權收益。

從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區(qū)別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經(jīng)濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經(jīng)濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數(shù)量的因素，如人口總量及其再生產(chǎn)狀況、人口年齡構成、人口遷移等，也有影響人力資源質(zhì)量的因素，如遺傳因素、營養(yǎng)因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規(guī)模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據(jù)的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現(xiàn)人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現(xiàn)投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據(jù)的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據(jù)，如基于“經(jīng)濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現(xiàn)人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現(xiàn)代財務理論為依據(jù)，如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業(yè)產(chǎn)權理論等。

二、人力資源資本化的意義

目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經(jīng)驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經(jīng)驗等無形資產(chǎn)能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產(chǎn)權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產(chǎn)權制度，特別是要做好人力資本索取企業(yè)剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：

一、人力資源對事業(yè)單位提高競爭力的重要性

人才為事業(yè)單位帶來最大的社會效益和經(jīng)濟效益，也是事業(yè)單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業(yè)單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業(yè)單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實現(xiàn)從一般性競爭力向具有持續(xù)性的核心競爭力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標需要、結構合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營、管理與服務人才隊伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學調(diào)整扁平化組織結構。首先，實現(xiàn)組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴大，實行傳統(tǒng)的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實現(xiàn)組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機統(tǒng)一的組織結構。事業(yè)單位應該根據(jù)員工素質(zhì)和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續(xù)適應環(huán)境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現(xiàn)這一目標就需要事業(yè)單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。

2．制定與競爭戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營活動就會容易偏離事業(yè)單位目標，也不可能提升事業(yè)單位的競爭力。事業(yè)單位應該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發(fā)展、業(yè)績評定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損事業(yè)單位發(fā)展目標的達成。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。要實現(xiàn)事業(yè)單位在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結合。

3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質(zhì)獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調(diào)動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態(tài)，沒有長效激勵機制的保障，事業(yè)單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業(yè)單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發(fā)揮其價值的空間，提高對事業(yè)單位的認同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競爭力的合力。

摘要：在新的市場經(jīng)濟環(huán)境下，事業(yè)單位發(fā)展速度較快，并且發(fā)展穩(wěn)定。人力資源管理在事業(yè)單位的發(fā)展發(fā)揮著重要作用，而為進一步提高事業(yè)單位的人力資源管理水平，促使事業(yè)單位的發(fā)展，事業(yè)單位需要不斷的創(chuàng)新人力資源管理模式，并重點完善薪酬管理制度，調(diào)動事業(yè)單位工作人員的積極性，進而促使我國經(jīng)濟得到更快、更好的發(fā)展。

關鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；薪酬管理

事業(yè)單位的改革和發(fā)展與人力資源管理中的薪酬管理都存在著直接聯(lián)系，而事業(yè)單位的薪酬管理受到國家政策等因素影響，導致事業(yè)單位的薪酬管理方面存在不足，需要隨著市場經(jīng)濟的變化不斷完善，使事業(yè)單位人力資源管理中的薪酬管理更加完善。本文主要從薪酬管理簡述、事業(yè)單位人力資源管理中薪酬管理現(xiàn)狀以及薪酬管理的主要措施三個方面進行闡述。

一、薪酬管理簡述

薪酬管理是人力資源管理工作的核心。薪酬直接關系著工作人員的利益，而科學的薪酬管理可以保護工作人員的利益，進而為單位帶來更大的經(jīng)濟效益以及社會效益。薪酬管理是人力資源管理中最難的工作內(nèi)容，與單位和工作人員的利益都存在著直接關系，更是影響著單位的綜合效益以及工作人員的福利待遇。簡單來說，薪酬管理需要以單位全體工作人員的努力、做出的貢獻來準確定位其應獲得的薪資報酬。薪酬管理作為一種制度，是工作人員獲得薪資待遇的重要依據(jù)。從薪酬管理的性質(zhì)上來說，也是單位中最為敏感的工作內(nèi)容，因此，事業(yè)單位在發(fā)展中，需要結合自身的發(fā)展需求和工作模式等，制定與之相符的薪酬管理制度，并隨著市場經(jīng)濟的變化和社會的發(fā)展，不斷完善薪酬管理制度。

二、事業(yè)單位人力資源管理中薪酬管理現(xiàn)狀

一、人力資源對事業(yè)單位提高競爭力的重要性

人才為事業(yè)單位帶來最大的社會效益和經(jīng)濟效益，也是事業(yè)單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業(yè)單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業(yè)單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實現(xiàn)從一般性競爭力向具有持續(xù)性的核心競爭力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標需要、結構合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營、管理與服務人才隊伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學調(diào)整扁平化組織結構。首先，實現(xiàn)組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴大，實行傳統(tǒng)的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實現(xiàn)組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機統(tǒng)一的組織結構。事業(yè)單位應該根據(jù)員工素質(zhì)和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續(xù)適應環(huán)境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現(xiàn)這一目標就需要事業(yè)單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。

2．制定與競爭戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營活動就會容易偏離事業(yè)單位目標，也不可能提升事業(yè)單位的競爭力。事業(yè)單位應該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發(fā)展、業(yè)績評定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損事業(yè)單位發(fā)展目標的達成。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。要實現(xiàn)事業(yè)單位在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結合。

3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質(zhì)獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調(diào)動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態(tài)，沒有長效激勵機制的保障，事業(yè)單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業(yè)單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發(fā)揮其價值的空間，提高對事業(yè)單位的認同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競爭力的合力。