一、有效激勵(lì)的作用

1、調(diào)動(dòng)員工的積極性

員工激勵(lì)的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)動(dòng)下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵(lì)存在于人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價(jià)值，讓員工感到下一步還有新的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴(kuò)大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們?cè)谙鄳?yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對(duì)他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺(tái)，因此適合的激勵(lì)使員工對(duì)公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵(lì)應(yīng)注意的問題

全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；二是如今最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。

企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵(lì)機(jī)制，人們關(guān)注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對(duì)員工的有效激勵(lì)

人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

一、有效激勵(lì)的作用

1、調(diào)動(dòng)員工的積極性

員工激勵(lì)的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)動(dòng)下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都有十分重要的作用。

2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才

激勵(lì)存在于人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價(jià)值，讓員工感到下一步還有新的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴(kuò)大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠(yuǎn)沒有盡頭，還可讓他們?cè)谙鄳?yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對(duì)他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺(tái)，因此適合的激勵(lì)使員工對(duì)公司的歸屬感有極大作用。

二、有效激勵(lì)應(yīng)注意的問題

【摘要】知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源,搶占人才和科技的制高點(diǎn),就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析,提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)薪酬管理

薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中,薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手锏,加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡(jiǎn)單薪酬管理方式,失去了薪酬的激勵(lì)作用,打擊了員工的工作積極性,進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵(lì)作用,必將影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎(jiǎng)金,少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制,但也還不夠完善;而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式,僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。這種簡(jiǎn)單薪酬管理方式，失去了薪酬的激勵(lì)作用，打擊了員工的工作積極性，進(jìn)而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵(lì)作用，必將影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、薪酬管理存在的誤區(qū)

1.薪酬形式單一

多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎(jiǎng)金，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善;而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、員工持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。

2.薪酬的短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足

一般來(lái)說(shuō)，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)，在這方面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、員工持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。

全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；二是如今最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。

企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。而企業(yè)的整體的激勵(lì)機(jī)制，人們關(guān)注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對(duì)員工的有效激勵(lì)

人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)每每增加獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

摘要:闡述了知識(shí)型員工的特.x，從薪酬管理的角度出發(fā)，分析了薪酬激勵(lì)對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)作用，介紹了薪酬激勵(lì)的具體內(nèi)容。

關(guān)健詞:知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)薪酬管理

在當(dāng)今知識(shí)爆炸的時(shí)代。知識(shí)員工對(duì)企業(yè)的重要性是顯而易見的，他們已經(jīng)逐步成為社會(huì)勞動(dòng)的主體。知識(shí)型員工的概念最早由美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克提出，他認(rèn)為，知識(shí)型員工是指，一方面，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，另一方面，其本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)能力的人。加拿大學(xué)者朗西斯·赫瑞則認(rèn)為，知識(shí)型員工就是創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加值。我國(guó)學(xué)者張向前認(rèn)為.知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。屠海群認(rèn)為，知識(shí)型員工一般從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)或組織帶來(lái)知識(shí)資木增值，并以此為職業(yè)的人員r。與其他類型員工相比，知識(shí)型員工更能重視和促進(jìn)他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)成就，有持續(xù)不斷的追求。因此，知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的最終源泉。如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，使其發(fā)揮最大的潛力，是人力資源管理的中心任務(wù)。

1.知識(shí)型員工的特點(diǎn)

1.1自主性與成就感較強(qiáng)

與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工傾向擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物、受制于一些刻板的工作形式，甚至于不愿受制于人，無(wú)法忍受上司的遙控指揮。他們喜歡寬松的組織氛圍，要求靈活的工作時(shí)間、活動(dòng)的工作場(chǎng)所和松散的管理方式。根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們并不滿足被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，而是更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看成一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

摘要：當(dāng)今已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，鑒于知識(shí)型員工在企業(yè)中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)以及當(dāng)前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題，來(lái)探討如何對(duì)知識(shí)型組織員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)從而使其發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；需求因素；激勵(lì)策略

隨著知識(shí)與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。作為知識(shí)承載者、所有者的知識(shí)型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注如何更好的激勵(lì)知識(shí)型員工。

1知識(shí)型員工的特點(diǎn)及企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀

進(jìn)入“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代后，具有創(chuàng)新能力的知識(shí)型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量,這已成為企業(yè)界的共識(shí)。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，受到充分激勵(lì)的員工其能力的發(fā)揮相當(dāng)于激勵(lì)前的3～4倍。因此未來(lái)企業(yè)人力資源的重心是對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)。重視對(duì)知識(shí)型員工的研究，結(jié)合知識(shí)型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)模型，采取有效的激勵(lì)措施，既使知識(shí)型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。

知識(shí)型員工獨(dú)有的工作特征和個(gè)性特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵(lì)知識(shí)型員工，必須對(duì)此予以重視。首先，知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，勞動(dòng)成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性；其次，知識(shí)型員工有較高的流動(dòng)性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識(shí)型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準(zhǔn)確衡量，因而價(jià)值評(píng)價(jià)體系構(gòu)建困難；最后，知識(shí)型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

在現(xiàn)實(shí)中，公務(wù)員之家版權(quán)所有，全國(guó)公務(wù)員共同的天地!企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對(duì)不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。

指揮型的激勵(lì)技巧

指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；

領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣；

幫助他們通融人際關(guān)系；

當(dāng)前世界已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對(duì)知識(shí)型員工的管理也是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的核心。知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的非知識(shí)型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起就面對(duì)資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識(shí)落后和激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識(shí)型員工應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識(shí)型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、研究知識(shí)型員工的重要性

“知識(shí)型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀(jì)里管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。書中指出了知識(shí)型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識(shí)型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會(huì)地位；（2）知識(shí)型員工以團(tuán)隊(duì)的形式工作；（3）知識(shí)型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識(shí)工作者的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效。

美國(guó)哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對(duì)人力資本的能動(dòng)性曾做過專題研究，結(jié)果表明：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過發(fā)揮20％～30％，如果得到激勵(lì)．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說(shuō)科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。

國(guó)外大量研究結(jié)果表明：知識(shí)型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢財(cái)富(7％)。最注重的激勵(lì)因素，分別是：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

我國(guó)知識(shí)型員工的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的前四位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（占31.88%）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。