導(dǎo)語：集團財務(wù)風(fēng)險控制思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］風(fēng)險的存在具有客觀性，風(fēng)險既可以給企業(yè)經(jīng)營帶來威脅，也可以給企業(yè)帶來盈利的可能，因而加強風(fēng)險控制一直是企業(yè)管理的重點。但在當(dāng)前經(jīng)濟低迷、我國體制深化改革的背景下，集團企業(yè)所面臨的風(fēng)險誘導(dǎo)因素不斷加大，潛在的危機也在不斷膨脹，進一步加強風(fēng)險控制是集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。文章以財務(wù)風(fēng)險為研究內(nèi)容，闡述了集團企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險類型，在進一步分析風(fēng)險成因后，有針對性地提出了相應(yīng)的風(fēng)險防控策略。

［關(guān)鍵詞］集團企業(yè);財務(wù)風(fēng)險;風(fēng)險防控

1風(fēng)險類型

1.1投資風(fēng)險。集團企業(yè)的投資除了投資業(yè)務(wù)開展、設(shè)備采購以及日常管理等方面外，其還常向其他潛力較大的企業(yè)進行投資，投資的效率直接關(guān)系到企業(yè)資金價值增值以及其利用率，一旦投資回報達不到預(yù)期，收益會減少甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。比如在投資其他企業(yè)時，初始投資可行性預(yù)估較為理想，但在后期經(jīng)營過程中，企業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)斷崖式下跌，直接拉長集團企業(yè)投資回收期，而一旦該企業(yè)經(jīng)營增速難以恢復(fù)，即使集團企業(yè)及時撤資，但該項投資收益不理想，甚至存在投資收益率負增長的問題，導(dǎo)致集團企業(yè)資產(chǎn)遭受損失。1.2融資風(fēng)險。從融資渠道而言，隨著我國金融市場的不斷完善，直接融資手段和間接融資渠道也越來越豐富，集團擁有銀行貸款、政府專項撥款、股票融資、風(fēng)投等多種融資渠道。但實際上，我國企業(yè)對銀行貸款有較強的依賴，對其他渠道應(yīng)用不足，在經(jīng)濟下滑時期，容易加大集團融資成本。而且投資于研發(fā)、設(shè)備等方面的資金回收期也較長，投資風(fēng)險較大，一旦投資失誤，過高的財務(wù)杠桿會導(dǎo)致集團企業(yè)面臨巨大的償債壓力和財務(wù)風(fēng)險。1.3現(xiàn)金流風(fēng)險?，F(xiàn)金流風(fēng)險主要是由于集團企業(yè)現(xiàn)金流入時間和現(xiàn)金流出時間不一致而導(dǎo)致企業(yè)喪失償債能力的風(fēng)險以及股東收益的可變性，一旦企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)危機，集團企業(yè)實有資金將難以滿足日常業(yè)務(wù)開展需求，其業(yè)務(wù)難以正常開展，不僅會導(dǎo)致集團收入下降，還會因緊急籌資而加大融資成本，當(dāng)籌資不到位時，甚至還會導(dǎo)致集團發(fā)生財務(wù)危機，增加破產(chǎn)概率。

2成因分析

2.1外部因素。企業(yè)的經(jīng)營受外部市場和政策變動的影響，一方面我國正處于改革深化階段，各行各業(yè)都處于轉(zhuǎn)型階段，在“三去一降一補”環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等面臨改變，企業(yè)投資規(guī)模逐漸增長。另一方面世界經(jīng)濟的整體走勢低迷制約了企業(yè)收益波動空間，而同時物價水平的上升又給企業(yè)帶來了較大的成本壓力，導(dǎo)致集團企業(yè)整體資金周轉(zhuǎn)較為緊張，加大集團財務(wù)風(fēng)險。2.2內(nèi)部因素。首先，集團企業(yè)多元化的發(fā)展使得企業(yè)風(fēng)險管理意識不足，尤其是在新開辟的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，風(fēng)險防控體系建設(shè)進程緩慢，集團企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險防控手段較為落后，而且所配備的風(fēng)控人員專業(yè)能力也有待提升，其管理思想和實際需求存在偏差，使得企業(yè)整體應(yīng)對風(fēng)險的能力較弱。其次，集團企業(yè)下轄多個子公司、分支機構(gòu)，而集團總部在各下屬企業(yè)經(jīng)營過程中通常扮演著監(jiān)督、指引的作用，總部人員并未能直接深入到各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，集團管理者主要根據(jù)各子公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)來分析具體經(jīng)營情況，在風(fēng)險的控制上依舊以事后控制為主，相對失去了解決風(fēng)險的“先手”，而且信息化進程的緩慢也使得子公司所提供財務(wù)數(shù)據(jù)準確性得不到保障，一旦子公司存在蓄意隱瞞或信息審核把關(guān)不嚴等問題，其將無法給集團總部傳遞準確的財務(wù)信息，導(dǎo)致集團管理者決策出現(xiàn)偏差或失效，給集團發(fā)展帶來財務(wù)風(fēng)險。最后，集團企業(yè)在發(fā)展過程中，整體還是以集團利益為主，對各子公司、各部門的交易分配都是在此基礎(chǔ)上進行，而受財務(wù)信息不準確性的影響，集團管理者在交易分配決策計劃的制定中難免存在偏差，當(dāng)犧牲子公司利益的情況發(fā)生，一定程度上使得子公司經(jīng)營積極性下降。另外，制度、決策執(zhí)行之間表面化，不僅導(dǎo)致管理出現(xiàn)漏洞，還使得集團管理分化，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

3防范措施

3.1強化集團風(fēng)險管理意識，完善風(fēng)險控制組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)風(fēng)險防控水平的提升首先依賴集團企業(yè)風(fēng)險管理意識的提升，因而集團管理者應(yīng)分層級、分部門組織、開辦專題培訓(xùn)，以提高全體人員對財務(wù)風(fēng)險管控的重視，培養(yǎng)人員風(fēng)險管理意識，促使其恪盡職守、遵循制度要求，嚴格按照預(yù)算計劃進行，從而減少預(yù)測外風(fēng)險的出現(xiàn)。其次，建立健全風(fēng)險控制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立集團風(fēng)險控制管委會，由其對集團企業(yè)各機構(gòu)財務(wù)風(fēng)險實施全過程、全方位的監(jiān)督和調(diào)控，加強領(lǐng)導(dǎo)作用。再次，以相關(guān)政策指引、其他企業(yè)經(jīng)驗為依據(jù)，結(jié)合外部市場變動以及經(jīng)濟運行形勢來全面分析集團企業(yè)的發(fā)展方向，并按照集團財務(wù)風(fēng)險管理戰(zhàn)略來完善財務(wù)風(fēng)險管理制度。最后，在財務(wù)人員的協(xié)助下，由各子公司按照其自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況、戰(zhàn)略目標(biāo)來制定明確的財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)，編制風(fēng)險防控計劃等，從而為集團應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險奠定良好的基礎(chǔ)。3.2維持收支平衡，確保集團各項業(yè)務(wù)的順利開展。從集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的類型來看，集團發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于資金收支的平衡性維持。首先，集團企業(yè)應(yīng)合理配置各項資金，提高資金利用率，節(jié)約資金。在具體操作過程中，企業(yè)應(yīng)從以下幾個角度出發(fā):第一，根據(jù)所提供的數(shù)據(jù)信息合理制定各項活動預(yù)算定額，并嚴抓預(yù)算執(zhí)行情況。第二，加大對企業(yè)會計人才隊伍的培訓(xùn)，促使財務(wù)人員職能從核算向管理、決策型過渡，使其可以參與到各公司管理決策中，并從財務(wù)的角度對集團各項投資決策進行深度的分析，制定出更加準確的投資可行性分析報告，并及時對投資項目進行追蹤，通過對比預(yù)期指標(biāo)和實際數(shù)值之間的差距、分析偏差成因來決定后續(xù)投資回報情況，便于集團及時采取撤資或其他補救手段，從而提高企業(yè)投資效率。其次，拓展融資渠道，提高企業(yè)融資能力。集團企業(yè)應(yīng)抽調(diào)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員組成專門的融資管理小組，一方面加大財務(wù)人員在金融市場知識、金融工具等方面的學(xué)習(xí)，使其可以根據(jù)集團企業(yè)經(jīng)營實力篩選出可融資的渠道，并對各渠道融資難度、融資額度以及融資成本等進行深度分析，及時根據(jù)集團資金需求情況制定融資組合，以確保各業(yè)務(wù)的順利開展;另一方面，由融資管理小組及時梳理企業(yè)負債情況，分析資本結(jié)構(gòu)，及時償還各種到期債務(wù)，并重新引入新的融資。3.3加大內(nèi)控力度，確保各項制度按既定方針進行。集團企業(yè)應(yīng)加大對內(nèi)部控制的重視，按照現(xiàn)代化管理理念梳理并完善內(nèi)部控制體系，將集團企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)都納入內(nèi)部控制的監(jiān)管下，對各項業(yè)務(wù)實際開展過程進行規(guī)范，確保其按照預(yù)定計劃方案進行，并按照各部門、各崗位職責(zé)對各人員行為進行約束，在重要崗位間形成相互制衡關(guān)系，減少甚至避免人為誤差給企業(yè)帶來風(fēng)險的可能性，進而保障各會計信息的準確性和真實性，提高管理者決策效率。3.4加強信息化建設(shè)，完善風(fēng)險預(yù)警評估系統(tǒng)。集團企業(yè)應(yīng)加大在信息化建設(shè)上的投入，重點關(guān)注ERP系統(tǒng)的研發(fā)進程，及時邀請專業(yè)機構(gòu)結(jié)合集團自身發(fā)展情況以及業(yè)務(wù)流程等來優(yōu)化自身ERP系統(tǒng)，以將各個系統(tǒng)連接到統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)整體數(shù)據(jù)的共享。同時根據(jù)集團內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境來對風(fēng)險預(yù)警子系統(tǒng)進行優(yōu)化，在全面數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來開展風(fēng)險評估以及調(diào)大事項解決方案，及時采取風(fēng)險防控手段，化解風(fēng)險。

4結(jié)論

綜上所述，集團企業(yè)應(yīng)加大對財務(wù)風(fēng)險防控的重視，通過強化集團風(fēng)險管理意識、完善風(fēng)險控制組織結(jié)構(gòu)、維持收支平衡、加大內(nèi)控力度以及完善風(fēng)險預(yù)警評估系統(tǒng)等手段來加固自身財務(wù)風(fēng)險防控體系，提高集團風(fēng)險應(yīng)對能力。

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［3］董淼.集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系研究［D］．北京:首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2017.

作者:陳思琦 單位:貴州茅臺酒廠(集團)對外投資合作管理有限責(zé)任公司