導語：集團公司財務共享服務中心構建研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的推進和科技創(chuàng)新、信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入了大數(shù)據(jù)與智能時代。而集團公司傳統(tǒng)的財務管理模式或多或少地呈現(xiàn)出效率低下、重復投入、標準多樣、信息滯后等問題，在此背景下，財務共享服務中心的建設就顯得相當重要了。從闡述財務共享服務中心理論入手，指明了財務共享服務中心的優(yōu)勢，分析了構建財務共享服務中心存在的問題及原因，提出了自己的觀點和建議，以期為構建財務共享服務中心的集團公司提供參考和借鑒。

關鍵詞：集團公司；財務共享服務中心；構建問題；對策

隨著經(jīng)濟、技術以及全球貿(mào)易的發(fā)展，最近二三十年來，國內(nèi)許多集團公司得以迅猛發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，權屬公司數(shù)量和管理層級也開始增多。在大數(shù)據(jù)與智能時代，集團公司往往希望利用先進的信息技術、引入共享服務理念，構建財務共享服務中心，以期提高整個集團公司財務管理能力，將財務部門從傳統(tǒng)的企業(yè)價值反映者向企業(yè)價值守護者乃至向企業(yè)價值創(chuàng)造者的方向轉換，達到提升集團公司價值和核心競爭力的戰(zhàn)略目標。

一、集團公司財務共享服務中心的相關理論概述

財務共享服務中心構建的核心內(nèi)容是以先進的大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為工具，將集團公司下屬業(yè)務部門（子公司、分公司）的共同的、重復的財務相關工作集中統(tǒng)一到一個獨立的組織進行處理，以提升整個集團公司的資源整合能力、降低運營成本、提高工作效率和客戶滿意度，最終達到提升企業(yè)價值和綜合競爭力的目的。在財務共享服務模式下，由于通過了標準化建設和流程優(yōu)化，此前需要大量人力參與的高頻、重復、低附加值的例行性工作僅需配置少量資源就可高效完成；集團公司就能將分散在不同業(yè)務部門的崗位和人員進行整合和模塊化的專業(yè)分工，有足夠的空間裁減冗余的部門和人員，縮減低效無效資源的配置，同時能把優(yōu)質資源更多地投入到稅務、預算、內(nèi)控、績效評價、決策支持等高價值的服務之中；這樣就達到了既提高數(shù)據(jù)產(chǎn)出效率和質量、又壓縮了經(jīng)營成本、還能為集團公司提供更高價值的管理輸出的效果，從而提升整個集團的價值。

二、集團公司財務共享服務中心構建中存在的問題

自福特公司1981年首創(chuàng)財務共享服務中心以來，眾多大型跨國企業(yè)、政府、國際組織等開啟以財務共享服務中心為代表的共享服務模式，以降低組織的運營成本、提高服務質量。國內(nèi)的中興公司、海爾集團、寶鋼集團等公司也先后構建財務共享服務中心，且都取得了增加企業(yè)價值的良好效果。但我們也注意到，國內(nèi)財務共享服務中心的體系建設仍處于起步階段，構建模式不盡相同、相關理念尚待檢驗；另一方面目前信息技術還在飛躍發(fā)展，區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能方面的研究和應用層出不窮，其對財務共享服務中心的建設還將產(chǎn)生新的影響。如何構建符合集團公司自身特點的財務共享服務中心模式，少走彎路，是每一個希望建設財務共享服務中心的企業(yè)管理當局要認真考慮和謹慎決策的課題。（一）觀念不易轉變。財務共享是大數(shù)據(jù)與智能時代的一種先進管理模式和理念，對傳統(tǒng)的集團公司財務管控模式來說是一種重大的變革。在企業(yè)推進財務共享服務中心建設時，即便有集團公司主要領導的支持甚至強力推動，但集團公司上下往往會對變革持一種懷疑甚至否定的態(tài)度，從部分集團領導到部門、子公司負責人及至基層員工，在構建財務共享服務中心時出現(xiàn)不支持、不配合甚至阻撓的現(xiàn)象，嚴重影響項目建設進度。這是集團公司構建財務共享服務中心需要解決的首要問題。（二）定位不夠清晰。對于財務共享服務中心的構建，在通過信息技術進行流程再造的基礎上，需要根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標，結合集團公司自身具體情況和發(fā)展階段進行綜合考量，側重點可能各不相同。部分集團公司在構建財務共享服務中心的過程中目標方案反復修改、功能定位左右搖擺、實施路徑數(shù)易其稿，以致項目建設的工作人員無所適從，浪費大量的人力物力和時間；導致系統(tǒng)的建設有的難以落地、有的半途而廢、有的則遠遠達不到預期目的。這是構建財務共享服務中心時所需面對的另一個問題。（三）相關投入不足。有些集團公司將財務共享服務中心的構建僅僅視作財務部門內(nèi)部的一個操作平臺的建設，對系統(tǒng)構建的投入嚴重不足，沒有提供足夠的人力物力進行信息系統(tǒng)的軟硬件建設、流程的梳理優(yōu)化和改造、業(yè)務和部門的整合，以至于出現(xiàn)系統(tǒng)建設拖沓、信息化建設不足、流程化改造不到位、資源整合困難。投入的不足也會導致財務共享服務中心的建設要么曠日持久不能落地、要么落地后無法滿足原設計目標；特別是本身標準化、制度化、信息化基礎薄弱的集團公司更會增加財務共享服務中心的構建難度。這也是構建財務共享服務中心會面臨的一個問題。

三、集團公司財務共享服務中心構建中存在問題的原因

對于集團公司財務共享服務中心構建中存在的問題，筆者嘗試從集團公司內(nèi)外部原因進行分析：（一）內(nèi)部原因。從集團公司內(nèi)部來說，讓大部分人改變已習慣熟悉的工作模式、工作程序，總會導致種種不適應、抵觸甚至阻撓的現(xiàn)象；而當這種變革影響到組織和個人利益時，改革面臨的阻力將會更大。構建財務共享服務中心將對企業(yè)原先的組織架構、業(yè)務流程、管控模式進行優(yōu)化和再造，沖擊原有的工作模式、程序，內(nèi)部極可能出現(xiàn)相當多的改革阻力。從集團公司部分高層領導到企業(yè)中堅力量直至基層普通員工，都可能出現(xiàn)不配合甚至阻撓財務共享服務中心構建的情況。同時，不同的業(yè)務類型、組織架構、運營特點、發(fā)展階段，構建財務共享服務中心的模式會有不同的考量和側重。目前有的集團公司重點關注標準化、模塊化下的會計共享、節(jié)點控制、資金集中，側重的是成本節(jié)約、風險管控與資源整合；有的重點關注利用大數(shù)據(jù)技術加強財務共享、業(yè)財融合、財務服務功能，側重價值增值而非成本節(jié)約；有的重點關注利用大數(shù)據(jù)、人工智能進行流程再造，構建集團公司乃至上下游產(chǎn)業(yè)鏈的信息共享，側重的是管理效率與價值判斷。但有些集團公司將其理解為形式上的財務人員和業(yè)務集中，即組織與人員的再造；有的可能僅關注其資金集中等資源整合功能，也有的僅視其為成本費用支出的網(wǎng)絡簽批管控平臺；而對關鍵的流程梳理改造和資源整合未引起足夠重視。如果集團公司決策層缺少對整個集團公司組織與流程變革的預期，沒有結合自身特點和基礎來構建財務共享服務中心，可能出現(xiàn)目標定位不準、盲目模仿，頂層設計存在缺陷，建設急于求成等問題，因而動員不充分、資源投入不足，導致財務共享服務中心建設達不到預期目標、難以落地甚至半途而廢。（二）外部原因。從外部來說，雖然20世紀80年代財務共享服務中心已經(jīng)開始出現(xiàn)，但其體系建設在我國還僅是近十幾年才起步，相關的理論還難以說成熟，構建的實踐經(jīng)驗尚不充分；加之各個企業(yè)特色各異、沒有標準成型的模式，在構建財務共享服務中心時往往出現(xiàn)定位不準、反復搖擺的現(xiàn)象；同時，內(nèi)部復合型人才匱乏、外部咨詢機構也遠不能滿足需要，導致財務共享服務中心要么難以落地、要么遠達不到預期目標。另外，云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術新模式新應用在飛速發(fā)展，其對企業(yè)運營管控的影響、對構建財務共享服務中心的影響還在加深，理論界和實務界還在不斷探索和實踐，其影響還難以估量。

四、集團公司財務共享服務中心構建問題的改善對策

對于集團公司財務共享服務中心構建所面臨的問題，集團公司需要有前瞻性的認識和革新的決心，做好相關工作的頂層設計，構建符合集團公司自身特點的財務共享服務中心。（一）觀念先行。財務共享服務模式是一種先進的管理理念，對于集團公司來說，在構建財務共享服務中心前，從集團公司高層領導到一線基層員工，都要做好相關理念的宣傳貫徹工作。一是對于集團公司高層領導來說，需要有前瞻性的意識和堅定的信心，敢于破除阻礙企業(yè)革新的制度藩籬和因循守舊的心態(tài)；要認識到構建財務共享服務中心后，就能充分利用流程化、信息化、數(shù)字化的方法和技術，提升決策速度和精度、增強風險管控手段和能力，從而加強集團公司的資源整合能力，提高集團公司價值和核心競爭力。因而集團主要領導要為財務共享服務中心的構建做好組織保障：組建強有力的項目團隊，就目標和計劃在集團內(nèi)部形成統(tǒng)一意見、消除分歧和錯誤觀念，保證項目建設的推進。二是對于子公司領導來說，集團公司構建財務共享服務中心，對于子公司特別是其管理層，由于顧慮相關權力被回收，往往出現(xiàn)不配合甚至抵觸的情況。對此，一方面需要集團公司的強力推動，同時也要做好宣貫工作。讓子公司管理層認識到構建財務共享服務中心并不會改變子公司的管理權，相反財務共享服務中心的構建會提高工作效率和客戶滿意度、降低運營成本或者提升價值創(chuàng)造能力，可以讓子公司管理層將更多精力放在開拓市場、維護客戶關系等增加企業(yè)價值的業(yè)務上。三是對于基層員工特別是財務部門員工來說，財務共享服務中心的構建會強烈影響員工原有崗位和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，財務共享服務中心的許多崗位內(nèi)容枯燥，重復性、程序性的工作較多，會導致員工的離職率增加。對此，財務部門需會同人力資源部門未雨綢繆，做好崗位設置、培養(yǎng)方案、晉升通道的統(tǒng)籌規(guī)劃，明晰員工的職業(yè)前景，消除顧慮。（二）定位清晰。集團公司在構建財務共享服務中心時需要有清晰的定位，對未來的技術發(fā)展有相應的預期。即要根據(jù)自身業(yè)務特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標，確定本公司財務共享服務中心構建的計劃和目標：明確是側重內(nèi)部管控、整合資源、節(jié)約成本，還是側重流程再造、提高效率以構建產(chǎn)品和服務的生態(tài)鏈、提高市場敏感度，抑或是側重通過信息技術加強業(yè)財融合、引領業(yè)務方向。有了清晰的定位，才能減少構建過程中的混亂搖擺反復等造成的消耗；才能明確具體業(yè)務模塊的整合范圍和方向，明確數(shù)據(jù)信息融合的范圍和力度，明確業(yè)務流程優(yōu)化和再造的范圍和目標，促進項目的健康開展和盡快落地。（三）保障投入。財務共享服務中心的構建，需要對組織、流程、人員及信息系統(tǒng)等進行再造，是涉及集團公司的方方面面的龐大系統(tǒng)工程。標準化建設、流程梳理再造、信息系統(tǒng)搭建、人力資源整合等工作都相當艱巨，需要眾多部門的配合乃至外部專業(yè)機構的參與。因此在明確了構建的目標定位后，需要圍繞構建目標做好統(tǒng)籌安排，保證項目建設的投入。

綜上所述，實施財務共享服務是大型集團公司當前財務管理方式的發(fā)展趨勢。構建財務共享服務中心，有利于提升集團公司綜合競爭力。但是，在構建財務共享服務中心時，要結合公司實際，因地制宜，充分利用信息技術，做好目標定位，保證項目投入，確保財務共享服務中心建成落地并發(fā)揮重要作用。

參考文獻

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作者:李榮華 單位:武漢環(huán)境投資開發(fā)集團有限公司