導(dǎo)語：國際EPC工程設(shè)備采購成本管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：一般國際水泥epc工程項目，總承包方出于利潤最大化的目的，其主要利潤來源于采購費用的支出。總承包方EPC項目在滿足設(shè)計基本要求、采購的順利實施的前提下，需對整體采購計劃、采購方案及運輸管理等實施過程中重要環(huán)節(jié)以規(guī)范、實用的方法進(jìn)行嚴(yán)格控制，提高標(biāo)準(zhǔn)，明確權(quán)責(zé)，在把握采購進(jìn)度的同時，既不能忽略采購質(zhì)量、采購成本，也要確保建設(shè)項目的順利實施。

關(guān)鍵詞：采購進(jìn)度；采購質(zhì)量；采購成本控制

1把握采購進(jìn)度

采購計劃是第一步，它包括采購方式、采購成本、時間安排、各種設(shè)備采購的先后順序，采購如何與項目其他環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)對接。首先，根據(jù)總包合同初步設(shè)計方案、選型、對外合同的技術(shù)要求、境內(nèi)外運輸方式、廠址環(huán)境、與投資方的交貨方式等等，確定采購設(shè)備材料的檔次并預(yù)估采購成本。其次，根據(jù)項目執(zhí)行計劃書要求的驗收交付時間、調(diào)試時間、倒推交貨時間、采購周期、制造周期，運輸周期，如是境外項目還要考慮清關(guān)周期等等因素，確定采購時間，如果采購過早，增加庫存成本，如果采購過晚，響應(yīng)項目的順利調(diào)試交付。根據(jù)項目交付的緊急程度及項目具體實施方案細(xì)則，確定采購方式，是境內(nèi)采購，還是境外采購，是招標(biāo)方式采購，還是詢價方式。通常采購方式和采購數(shù)量、價格、工期是密不可分。在同等技術(shù)要求的情況下，采購成本高低與采購數(shù)量也有很直接的關(guān)系，數(shù)量多均價低，數(shù)量少均價高。再次，選擇適用于項目達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)及采購設(shè)備技術(shù)要求所適應(yīng)的供應(yīng)商，選擇較為高端產(chǎn)品供應(yīng)商增加采購成本與付現(xiàn)成本，選擇品質(zhì)、信譽不太好的供應(yīng)商，增加采購的損失成本及很大可能造成整個項目的延期、造成投資方罰款。

2采購質(zhì)量及成本控制的基本要點及策略

查詢以往的同樣設(shè)備材料或者類似設(shè)備材料的采購記錄、當(dāng)前的市場行情。只有了解過去即現(xiàn)在才更有把握對即將采買的設(shè)備在談判過程的尺度，為采購的質(zhì)量和成本控制做了良好的基礎(chǔ)。例如：采購鋼材等材料類商品時，應(yīng)注重當(dāng)前的市場行情，原材料的市場價格，當(dāng)前市場是否波動較大，根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢與市場環(huán)境判斷是否有較快或較大幅度的增長等因素，要根據(jù)需求有預(yù)期有規(guī)劃采買并判斷何時采買能最大限度節(jié)約成本。了解買賣雙方的優(yōu)勢劣勢。調(diào)研賣方市場需求、供應(yīng)商工廠的生產(chǎn)、資金等情況。與一個有能力有信譽的供應(yīng)商合作，不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、提高服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)及時性外，還可以得到付款及價格上的支持與配合，對總包方降低隱性成本具有重要意義。尋求三家及以上合格供應(yīng)商參與投標(biāo)報價，但不宜過多，否則影響采購效率。根據(jù)設(shè)備配置要求選取合適的3~5家具有相互競爭優(yōu)勢供應(yīng)商參與招標(biāo)，不僅可以提高采購效率還可以更好的降低采購過程中的某些隱性成本。避免發(fā)生圍標(biāo)或指定供應(yīng)商采購事件。招標(biāo)采購已成為總承包單位采購的主要方式，由于招標(biāo)采購比其他采購方式透明度更高，公平性更強，有些參與投標(biāo)的企業(yè)逐漸達(dá)成默契，危害了招標(biāo)企業(yè)的利益，同時不利于招標(biāo)采購的發(fā)展。對此，首先應(yīng)該嚴(yán)厲打擊這種現(xiàn)象，加強監(jiān)督。其次要通過處罰使圍標(biāo)供應(yīng)商付出巨大的行為成本，提高處罰力度，制定更為詳細(xì)的處罰條款。再次將圍標(biāo)供應(yīng)商的行為計入供應(yīng)商評審記錄檔案，嚴(yán)重者給予公開曝光。在同等技術(shù)要求下請供應(yīng)商提供報價、交貨期、技術(shù)偏離、包裝方式、技術(shù)服務(wù)等反饋。往往評價公司采購質(zhì)量及成本控制是否到位的基礎(chǔ)就體現(xiàn)在交貨期，技術(shù)是否滿足要求，運輸、服務(wù)等方面是否能達(dá)到預(yù)期要求。采購顯性成本也就體現(xiàn)于此。對這些顯性成本進(jìn)行詳細(xì)系統(tǒng)的價格成本分析、分析影響價格差距的主要因素有哪些方面，是否還有近一度降低的可能性等等，都需要采購經(jīng)理及部門積極探討溝通。采購設(shè)備成本與EPC工程的利潤呈反比關(guān)系。設(shè)備、材料的采購成本的高低直接決定整體工程利潤的高低，這就是很多EPC項目部把降低設(shè)備材料采購成本作為利潤增長點的原因所在。市場的競爭從表面上看是產(chǎn)品價格高低的競爭，而實際上是采購成本高低及采購質(zhì)量的較量。所以無論是企業(yè)還是EPC項目，都要強化設(shè)備材料的采購管理，把好價格關(guān)，最大限度地追求以最低的采購成本購置質(zhì)量較為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。利用比較分析法，即把相類似配置設(shè)備、材料的成本相互比較而得到成本控制。就其差異情形加以分析本質(zhì)差別，如關(guān)鍵部件的數(shù)量、材質(zhì)、規(guī)格不同，且價格也就相差甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)現(xiàn)金流較好,或者銀行貸款利率較低,可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式,這樣往往能得到更為優(yōu)惠的價格。注重降低顯性成本的同時不要忽略隱性成本。除采購設(shè)備及材料的所應(yīng)發(fā)生的費用如：設(shè)備款、包裝、運費、驗收、存儲成本外還涉及一些隱性成本，如：時間成本、缺貨成本等。采購過程中為了更好地降低設(shè)備的采購顯性成本，往往與供貨商談判多次，就一些細(xì)節(jié)討論多次后顯性成本降低了，但隨之而來的卻是隱性成本的增加，設(shè)備不能如期訂貨，交貨。導(dǎo)致不能按照計劃運輸?shù)浆F(xiàn)場，從而影響整體工程進(jìn)度。不僅時間成本明顯增加，還給項目帶來了很大的遲交付風(fēng)險。控制產(chǎn)品質(zhì)量降低損失成本。一個工程乃至一個產(chǎn)品最終是要靠質(zhì)量贏得信任，帶來企業(yè)的發(fā)展與增效，控制好產(chǎn)品質(zhì)量可以同時減少降低企業(yè)內(nèi)部損失成本和外部損失成本。也就是說既可以減少投資方方（最終使用方）對設(shè)備故障產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)索賠，又可以減少企業(yè)內(nèi)部人員維修、技術(shù)服務(wù)，甚至更換所有產(chǎn)品帶來的額外支出。運輸成本控制也是實現(xiàn)EPC總承包項目工期、質(zhì)量、成本、安全等目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。國際EPC工程95%的設(shè)備、材料從國內(nèi)采購，設(shè)備、材料從國內(nèi)上百家工廠集中到國內(nèi)發(fā)運港裝船，經(jīng)目的港中轉(zhuǎn)，再換公路運輸至項目工地交付，其中部分設(shè)備中有超長超重等大件貨物（如果是國內(nèi)外均是陸運，超大件費用會大大增加運輸成本并且會增加運輸整體方案及過程管控難度），不僅運輸貨物價值高，且運輸費用占EPC項目的成本比例也會有較大幅度增長。.根據(jù)貨物的形態(tài)，設(shè)備及材料在包裝、裝卸、綁扎加固、運輸?shù)确矫娴囊蠖急容^復(fù)雜，而且從貨物產(chǎn)地到海外項目工地需要經(jīng)過境內(nèi)陸運、海運、境外陸運等環(huán)節(jié)，運輸方式除了海（主要采用散雜貨海運）、陸聯(lián)運還包括空運（用于滿足工地緊急貨物需求）及國內(nèi)外口岸清關(guān)，因此也增大了物流運輸難度。項目運輸?shù)恼w方案、過程管控也是降低運輸成本的關(guān)鍵所在。需在項目啟動后，與項目部一同對運輸線路、運輸安全性、貨物包裝長途運輸適應(yīng)性、運輸工具、單據(jù)制作、運輸時間、與業(yè)主的交付對接等各個方面談?wù)撋潭?。多種運輸方式和設(shè)備材料的多樣性對物流中的裝卸、轉(zhuǎn)運、倉儲、包裝、單據(jù)制作等等流程都提出了嚴(yán)格要求。大件貨物在運輸過程會對道路設(shè)施安全、運輸安全、運輸工具及物流管理必須進(jìn)行精心整體方案，確保在項目施工工期內(nèi)，將工程項目所需的施工機(jī)具，材料，成套設(shè)備等及時、高效、無損差的實行低成本運抵工地。加強與同行業(yè)或者關(guān)系企業(yè)的聯(lián)系，應(yīng)對緊急需求時可調(diào)撥便利。在大多數(shù)EPC項目上，最常見的會出現(xiàn)的一些緊急采購，除項目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場尋找采購資源外，采購部也應(yīng)通過運用尋找與技術(shù)要求一致、滿足現(xiàn)場使用、滿足交貨期需求的資源，并能夠以較為合適的價格采買，以及時滿足緊急需求，保證項目整體進(jìn)度。

3小結(jié)

綜上所述，EPC總承包項目采取多樣式采購，降低設(shè)備材料采購價格、提高采購質(zhì)量、催交催運有效的運輸管理，監(jiān)造的管理成本，提高采購效率的同時，加強對采購的質(zhì)量及成本控制，從而實現(xiàn)企業(yè)、項目的既定目標(biāo)及利潤增長。因此，在新時期的新形勢下，我們必須要立足當(dāng)下，集合市場趨勢，因地制宜地從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，加強對于采購成本控制措施的深入研究，積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷加強人員的崗位培訓(xùn)，靈活的采取適合本企業(yè)、EPC項目實際情況的采購成本控制策略，從而促進(jìn)采購成本的有效控制。

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作者:王洋洋 單位:中國建材總院北京凱盛建材工程有限公司