導(dǎo)語：試論建設(shè)工程項目之成本管理一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:以施工承包方為視角，簡要闡述了成本管理相關(guān)概念，對工程項目成本管理方圓理論進行了解析，并通過具體工程項目研究如何有效進行成本管理，從而為施工承包方降低建設(shè)工程項目成本提供思路和方法。

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程項目，成本管理，方圓理論

目前，建筑市場競爭日趨激烈，有效的成本管理是建筑施工企業(yè)保持競爭力的最為關(guān)鍵的因素。一個優(yōu)秀的施工企業(yè)必須具備“低成本競爭、高品質(zhì)管理”能力，圍繞項目創(chuàng)效降本以提升自身競爭力水平，才能把企業(yè)做大做強做久。如何在保證質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保等目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，追求成本最優(yōu)化成為施工承包方需要重點考慮的問題。

1項目成本管理的概念

對于施工承包方而言，項目成本是指在建設(shè)工程項目施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼、招投標(biāo)費用等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。項目成本與效益其實是兩個不同的概念，但兩者實質(zhì)上是相同的，兩者合在一起可以反映出項目的盈利狀況。因此，本文將其作為一個概念看待，將項目的創(chuàng)效管理也看作成本管理一部分。項目成本管理的實質(zhì)是開源節(jié)流的全過程管理。在建設(shè)工程項目中，施工承包方的成本管理是從項目介入到項目竣工驗收交付業(yè)主之間的全過程的費用管理，包括收入管理和支出管理兩大部分。收入管理的目的是創(chuàng)效，支出管理的目的是降低成本，從而達到為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的目的。

2工程項目成本管理方圓理論

2．1工程項目成本管理方圓理論的由來。工程項目成本管理方圓理論［1］是由原中國建筑股份有限公司總經(jīng)濟師魯貴卿同志在長期工程管理實踐過程中總結(jié)出來的一套項目成本管理理論，其可以用以下方圓圖進行概括，見圖1。工期項目合同造價人工費機械費材料費專業(yè)分包費現(xiàn)場經(jīng)費項目責(zé)任成本項目目標(biāo)成本項目實際成本項目結(jié)算總價環(huán)保質(zhì)量經(jīng)營效益管理效益結(jié)算效益簽證索賠收益技術(shù)進步收益市場機會收益安全圖1工程項目成本管理方圓圖魯貴卿通過工程理論與實踐分析研究，逐漸形成“工程項目管理方圓圖”理論模型為主體的項目管理理論體系，并以此為指導(dǎo)帶領(lǐng)中建五局扭虧為盈，成為建筑行業(yè)的佼佼者。工程項目管理方圓理論在現(xiàn)實工程建設(shè)項目的成本管理應(yīng)用中具有很強的指導(dǎo)意義，是項目成本管理的重要工具和方法，也體現(xiàn)出中國古代“外圓內(nèi)方”的哲學(xué)理念。方圓圖的“圓”在外邊，含有“圓通”意思，強調(diào)隨機應(yīng)變性和協(xié)調(diào)性，對外要靈活多變，善于處理好外界關(guān)系，在法律及合同框架內(nèi)，謀求最優(yōu)的經(jīng)營效益和結(jié)算效應(yīng)，達到開源的目的。而方圓圖的“方”在里邊，含有“方正”意思，強調(diào)的是原則性、嚴(yán)謹(jǐn)性、紀(jì)律性，對內(nèi)要嚴(yán)格按照制度、管理章程辦事，在實現(xiàn)項目質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保目標(biāo)的前提條件下嚴(yán)格控制項目成本，創(chuàng)造更大的管理效益，達到節(jié)流的目的。2．2“方圓圖”的構(gòu)成及含義。2．2．1“方圓圖”之“2圓3方”虛線外圓與實線內(nèi)圓分別表示項目結(jié)算總價、項目合同造價，均屬于收入部分。其中項目結(jié)算總價主要與項目管理與結(jié)算水平有關(guān)，要等項目完全結(jié)束后才能確認(rèn)其最終價格，故用虛線圓表示。項目合同造價是在項目承攬之前，發(fā)包方與承包方通過簽訂合同而確定下來，用實線表示。實線外方、實線中方、虛線內(nèi)方分別表示項目責(zé)任成本、項目目標(biāo)成本、項目實際成本。其中項目責(zé)任成本是公司簽訂合同后不久，對項目下達的《項目管理責(zé)任書》中要求的成本，一般作為項目成本上限，是考核項目經(jīng)理及管理團隊的主要依據(jù)，沒有重大變更和合同條件變化的情況不作調(diào)整，用實線表示。項目目標(biāo)成本是項目經(jīng)理部根據(jù)責(zé)任成本、現(xiàn)場施工條件、合同條件，并結(jié)合自身管理能力而編制的項目計劃成本，一般《項目管理責(zé)任書》下達的責(zé)任成本確定后，項目目標(biāo)成本就基本可以確定下來了，用實線表示。項目實際成本是承攬到項目完工所發(fā)生的的成本，受項目團隊管理水平、結(jié)算能力等影響，具有很多不確定性因素，用虛線表示。方圓圖有多種不同表現(xiàn)形式，圖1為方圓圖標(biāo)準(zhǔn)圖形，表現(xiàn)的是一個工程項目管理非常正常的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，項目結(jié)算總價(外圓)＞項目合同造價(內(nèi)圓)＞項目責(zé)任成本(外方)＞項目目標(biāo)成本(中方)＞項目實際成本(內(nèi)方)，項目的經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益均得到體現(xiàn)。2．2．2“方圓圖”之“4大支撐點”方圓圖中有4大支撐點，分別代表工期、質(zhì)量、環(huán)保、安全四大要素。一般情況下，發(fā)包方在合同中會對其進行約定，承包人須在合同約束條件下進行施工。這四大要素同樣作為承包方管理的基本目標(biāo)，承包人必須以此作為支撐，強化管理。一旦支撐點不在，外面圓很難支撐起來，即若承包方達不到工期、質(zhì)量、環(huán)保、安全的要求，難以談收入效應(yīng)。如果，一個項目的質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保和其他目標(biāo)不能綜合實現(xiàn)時，那么這個項目的成本管理目標(biāo)多數(shù)為空中樓閣，大量事實也印證了此觀點。因此，承包方必須首要把項目安全、質(zhì)量、環(huán)保、安全工作做好，這是得到發(fā)包方及相關(guān)方的認(rèn)可和取得良好收益的前提條件。2．2．3“方圓圖”之“三色區(qū)域”方圓圖中存在三種不同顏色區(qū)域，由外到內(nèi)依次表示結(jié)算效應(yīng)、經(jīng)營效應(yīng)、管理效應(yīng)。三大效應(yīng)的劃分有益于對項目進行考核，便于公司以考核形式來帶動項目全體成員的積極性，考核對象分別為項目營銷策劃團隊、以項目經(jīng)理為首的管理團隊，與會對應(yīng)責(zé)任及考核依據(jù)分別為經(jīng)營責(zé)任———《項目營銷經(jīng)理責(zé)任書》、管理責(zé)任———《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、結(jié)算責(zé)任———《項目結(jié)算收款責(zé)任書》。2．2．4“方圓圖”之“五項成本費用”方圓圖將項目成本劃分為五大部分，由圖可以看出其中面積占比最大的是材料費，其往往占到工程項目成本的60%之多，是成本控制的重點對象［2］。然后按照順時針方向依次是人工費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費、專業(yè)分包費。材料費包括構(gòu)成工程實體材料費及周轉(zhuǎn)材料費;人工費指工程直接支出勞務(wù)人工費;機械費包括接卸租賃費、進出場費、燃油費、機械操縱人員工資、修理費等;專業(yè)分包費指的是支付給分包隊伍的費用，包括分包隊伍人材機、現(xiàn)場經(jīng)費、周轉(zhuǎn)材料費及利潤;現(xiàn)場經(jīng)費包括管理人員薪酬、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差旅交通費、招投標(biāo)費用、勞動保險費、稅費等間接費用，以及試驗檢驗費、臨時工程費、工程保險、安全生產(chǎn)費等。

3成本管理案例分析

3．1工程項目概況。A公司軟基處理工程項目位于珠海市西部城區(qū)，承包的合同總價約3億元。主要內(nèi)容是若干條道路和排洪渠工程的軟基處理工程，此項目的軟基處理工程主要有真空預(yù)壓、真空聯(lián)合堆載預(yù)壓和復(fù)合地基三種不同地基處理方式。根據(jù)目前的征地拆遷進度和施工進度，僅有部分道路和排洪渠具備軟基處理施工條件。A公司為主要施工承包方之一，中標(biāo)后與分包方簽訂勞務(wù)施工合同，其計劃工期暫定為2018年4月1日～2019年12月31日，具體工期需要根據(jù)現(xiàn)場土地開發(fā)實際進度以及場地平整進度作調(diào)整。3．2成本管理方法與途徑。3．2．1控制好材料費控制好材料費是節(jié)約項目成本的關(guān)鍵一環(huán)，A公司可以從以下幾個環(huán)節(jié)控制材料費:1)材料購買階段。在A公司軟基處理工程項目中，需要使用大量塑料排水板、砂、水泥、鋼材等主材。因此必須充分調(diào)查各種主材的市場價格，對項目主材價格情況做到全盤了解。其主材可以采用甲供的形式，一是可以獲取更大的利潤。二是可以保證材料質(zhì)量。然后，進行采購招標(biāo)以確定材料供應(yīng)商。2)材料使用與發(fā)放階段。在A公司軟基處理工程項目中，軟基處理工程項目采用的是勞務(wù)分包(主材甲供)。在這種分包模式下，勞務(wù)隊伍往往浪費材料現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，需要安排專門的材料管理人員，必要時現(xiàn)場監(jiān)督勞務(wù)隊伍施工，及時制止材料浪費行為。另外，應(yīng)將材料使用情況作為勞務(wù)隊伍考核指標(biāo)之一，并以合同的形式約束勞務(wù)隊伍材料浪費行為。除此之外，應(yīng)該制定合理的材料使用計劃，按需發(fā)放。發(fā)料、領(lǐng)料必須嚴(yán)格按照流程辦事并做好記錄，發(fā)料人應(yīng)根據(jù)勞務(wù)隊伍提供的月計劃和月結(jié)余材料，向勞務(wù)隊伍領(lǐng)料人發(fā)放相應(yīng)數(shù)量的材料，切不可盲目隨便發(fā)料且無記錄。3)材料存儲與保管階段。存儲與保管好材料也是節(jié)約材料費的重要途徑之一。材料保管與存儲必須確定責(zé)任人，由其全面負責(zé)材料的保管與存儲工作。一是要做好消防、防盜等措施，避免不必要的損失。二是做好儲存，如水泥要注意防潮、塑料排水板注意遮陽、鋼筋注意生銹等。三是材料倉庫位置與現(xiàn)場堆放位置要合理，盡可能減少材料場地內(nèi)搬運工作，且不妨礙施工區(qū)域現(xiàn)場作業(yè)。這樣，可以一定程度上節(jié)約材料成本以及工期。四是做好施工過程中的成品保護工作，避免由于成品損壞而造成的返工。3．2．2選擇合適的勞務(wù)分包隊伍A公司軟基處理工程項目采用勞務(wù)分包形式，勞務(wù)隊伍的好壞直接影響項目質(zhì)量、工期和成本，施工方應(yīng)該慎重選擇勞務(wù)分包隊伍，須做好以下工作:1)事先進行摸底調(diào)查。在進行勞務(wù)招標(biāo)之前，對軟基處理(真空預(yù)壓、真空聯(lián)合堆載預(yù)壓、復(fù)合地基)的市場行情做大致的了解，初步約談一些事先合作過的勞務(wù)隊伍，釋放一些招標(biāo)信息。同時，可以對軟基處理勞務(wù)市場行情做進一步調(diào)查，并和之前發(fā)生的軟基處理勞務(wù)成本進行對比，分析地域和具體工程的差異，初步確定其市場行情，為編制標(biāo)底做好準(zhǔn)備。2)做好招標(biāo)策劃。在進行招標(biāo)之前需做好招標(biāo)策劃，采用何種招標(biāo)形式、何種評標(biāo)辦法，招標(biāo)順序等，這些都是施工方招標(biāo)前需要考慮的事情。在A公司軟基處理工程項目中可以采用邀請招標(biāo)形式，對一些口碑好的勞務(wù)隊伍進行邀約面談，并對有合作意向的勞務(wù)企業(yè)廣發(fā)邀請，對項目進行踏勘調(diào)查，以便確定合理報價。施工承包方發(fā)售招標(biāo)文件時，需要明確招標(biāo)文件中分包方工作范圍，及時做好答疑工作，便于分包方理清合同邊界，便于報價和減少履約過程中的不確定性因素。3)充分發(fā)揮市場競爭作用。在進行招標(biāo)前，可以邀約多家企業(yè)參與投標(biāo)，充分發(fā)揮勞務(wù)市場競爭機制，有合同評標(biāo)辦法初步篩選出符合下一輪談判的勞務(wù)隊伍名單，并通過談判最終確認(rèn)中標(biāo)勞務(wù)隊伍。根據(jù)其工程量將軟基處理工程劃分若干個標(biāo)段，選出多個中標(biāo)勞務(wù)隊伍。在施工過程中，通過各勞務(wù)分包隊伍競賽等方式激勵各勞務(wù)隊伍。具體實施過程中，可以根據(jù)各勞務(wù)分包隊伍的表現(xiàn)，合理調(diào)整其工程量。這樣施工承包方具有更強的選擇自主性，可以有效規(guī)避只有一家勞務(wù)分包隊伍而可能造成的合同履行的風(fēng)險;另外，多家中標(biāo)勞務(wù)隊伍可以在施工過程中形成有效競爭，通過考核激勵，從而保證工程工期、質(zhì)量和節(jié)約施工方成本。3．2．3做好施工現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)工作1)樹立正確的觀念。分包不是將施工工作簡單甩給分包隊伍和賺取合同中間差價，而是與分包方建立良好的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利共贏的共同目標(biāo)。A公司在管理過程中，應(yīng)該主動擺低自己姿態(tài)，積極融入到分包隊伍管理中，為分包隊伍排憂解難，為其提供創(chuàng)造良好的施工環(huán)境。2)管理要張弛有度。在一些原則性的問題上，必須表明自己的立場和態(tài)度，當(dāng)嚴(yán)則嚴(yán)，獎懲分明。比如說出現(xiàn)分包方趕進度而忽略質(zhì)量的現(xiàn)象，必須立馬嚴(yán)格制止，及時提出整改，并監(jiān)督其整改落實情況。一旦出現(xiàn)返工，勢必會影響工程質(zhì)量，并增加分包方的成本。而分包方成本的增加，也會間接導(dǎo)致自身成本的增加。3)重視安全問題。工程項目要以安全生產(chǎn)為前提，嚴(yán)格按照安全文明施工規(guī)范進行施工。對于分包方存在的違反安全的行為，要及時制止和處罰。2016年12月6日，江西豐城發(fā)電廠冷卻塔施工平臺坍塌事故發(fā)生后，住建部對施工總承包方———中南電力設(shè)計院總承包業(yè)務(wù)進行停業(yè)整頓一年的處罰，項目各方責(zé)任人也受到不同程度的法律處罰。安全問題關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，必須提高安全管理意識［3，4］。4)加強環(huán)保意識。當(dāng)前，國家和地方政府越來越重視環(huán)保問題，對環(huán)保提出了更高的要求，處罰措施越來越嚴(yán)格。項目施工若不滿足環(huán)保要求，很容易被當(dāng)?shù)卣铝钔９ふ?，由此產(chǎn)生不必要的窩工費，勢必會增加項目成本。施工方必須督促分包隊伍做好施工現(xiàn)場的揚塵、噪聲處理工作，嚴(yán)格執(zhí)行項目所在地環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，把施工對環(huán)境的影響降低。3．2．4做好驗工計價及收支管理工作做好對上和對下驗工計價工作，這是作為向發(fā)包方結(jié)算收款和向分包方付款的依據(jù)。在對下計量時，需要根據(jù)其實際完成的合格工程量進行計量，不可超前計量也不可多計，按照分包合同約定進行結(jié)算，每一筆資金的撥出必須經(jīng)過項目部層層審核，嚴(yán)控項目每筆資金流出。在對上計量時，驗工資料要齊全，并需要處理好與發(fā)包方和項目監(jiān)理方的關(guān)系，根據(jù)現(xiàn)場完成情況爭取努力最大限度的計量，主動督促監(jiān)理方和發(fā)包方及時完成當(dāng)期驗工計價，以便項目及時回籠資金。明確收支兩條線原則，收入是收入，支出是支出。每筆資金的進出必須做好記錄，對外付款必須資料和手續(xù)齊全，管好錢袋子。3．2．5劃分好三大效益1)劃分好項目的經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益三大效益范圍，明確其責(zé)任人和責(zé)任范圍，建立起項目承接階段的“營銷經(jīng)理責(zé)任制”、項目實施階段的“項目經(jīng)理責(zé)任制”、項目收尾階段的“項目結(jié)算收款責(zé)任制”，簽訂相關(guān)責(zé)任書，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則對其進行考核。2)強化項目全員責(zé)任意識，以考核形式對項目相關(guān)人員進行獎懲，把具體責(zé)任落實到具體人身上，切不可“吃大鍋飯”。否則，項目管理很容易陷入混亂，造成人員責(zé)任意識淡化，且容易滋生腐敗行為，導(dǎo)致項目成本超過預(yù)期，嚴(yán)重甚至導(dǎo)致項目停滯或經(jīng)營管理不下去?？己私Y(jié)束后，要及時進行獎懲，不要流于形式［5］。3．2．6合理配置項目資源提前做好一系列策劃工作(現(xiàn)場策劃、分包策劃、資金策劃、施工策劃)，以“少的投入、多的產(chǎn)出”為原則，根據(jù)項目實際情況合理調(diào)配資源，避免人力、物力、財力資源的浪費。尤其要做好人力資源配置，應(yīng)按照科學(xué)配置方法，并結(jié)合具體項目特點、人員專業(yè)素質(zhì)等，確定好項目人員名單及數(shù)量，并根據(jù)施工進度做靈活調(diào)整，確保項目資源得到最優(yōu)化配置，盡可能接近帕累托最優(yōu)狀態(tài)。3．2．7加強工程進度管理制定詳細的進度計劃，確定好關(guān)鍵線路，確定好項目工期，對勞務(wù)分包隊伍應(yīng)該制定進度考核辦法，合理調(diào)配資源，優(yōu)化(縮短)工期。一方面，工期縮短有利于較少分包隊伍窩工、機械租賃等成本，這會間接影響到施工承包方自身的成本;另一方面，工期縮短有利于施工承包方完成合同工期目標(biāo)，同時會減少自身成本。除這兩個方面之外，還需考慮資金的時間價值。在同一個項目中，假如方案A的實際工期2年盈利1000萬元，而方案的實際工期1年盈利800萬元，一般情況下方案B優(yōu)于方案A。所以，項目不僅僅要考慮能盈利的數(shù)量，還要考慮盈利的速度。3．2．8把握大局觀和長遠觀項目成本管理應(yīng)該追求的是“利潤最優(yōu)化”，而不是一味追求“利潤最大化”。必須把握大局觀和長遠觀，全方位多角度去考慮問題，切勿“撿了芝麻，丟了西瓜”。對于施工企業(yè)而言，良好的口碑和服務(wù)態(tài)度至關(guān)重要，是成功打入市場的關(guān)鍵因素。施工承包方在追求利潤的同時應(yīng)處理好各方關(guān)系，不能為了一點小利潤而放棄市場人脈關(guān)系，施工承包方須按照合同履行好自己的職責(zé)，提供高質(zhì)量高口碑的服務(wù)。與此同時，施工承包方應(yīng)為其分包單位創(chuàng)造良好的施工條件，實現(xiàn)互利共贏。只有這樣，施工企業(yè)才能長久地在激烈的市場競爭中生存和站穩(wěn)腳跟。

4結(jié)語

建設(shè)工程項目成本管理途徑很多，不同項目成本管理也存在細微差異。本文結(jié)合成本管理方圓理論，對A公司軟基處理項目成本管理進行了分析，提出了若干關(guān)于項目降本創(chuàng)效的思路和方法，尚有諸多不足之處。在實際建設(shè)工程項目中，施工企業(yè)可以借助“項目成本管理方圓理論”，根據(jù)項目的不同特點，對其建設(shè)工程項目進行有效的成本管理，從而提高項目的盈利水平，產(chǎn)生更大的效益。

參考文獻:

［1］魯貴卿．工程項目成本管理實論［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2015．

［2］張洋．建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的問題與對策［J］．山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2018(S2):28-29．

［3］俞洪霞．我國目前建筑安全生產(chǎn)管理存在的問題和對策研究———基于江西豐城電廠坍塌事故的啟示［J］．建筑安全，2017，32(9):13-17．

［4］李琳．我國建筑企業(yè)安全成本管理現(xiàn)狀及對策分析［J］．山西建筑，2015，41(14):253-254．

［5］孫秋玲，田杰．建筑施工企業(yè)的成本管理探析［J］．河北工程大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2010，27(1):29-30．

作者:艾世攀 單位:中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司