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工程項目在施工發(fā)展中，成本管理是一項重要的管理內(nèi)容，良好的成本管理為工程建設(shè)企業(yè)的實際收益提升以及企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。筆者針對工程項目成本管理因素及成本管控，進行簡要的剖析研究，以盼能為工程項目成本管理管理工作提供參考。

1工程項目成本管理影響因素分析

1.1成本管理體系與制度不完善。成本管理體系與制度的建立，是開展成本策劃、標(biāo)后預(yù)算、成本分析、成本核算、成本考核等成本管理工作的前提。目前，由于對成本管理的體制和成本管理的認識、觀念、重視程度還存在差異性，在成本管理過程中，大部分建筑企業(yè)還未形成一套集指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、考核為一體的有效的管理體系，或者已建立了規(guī)章制度，但執(zhí)行力度不夠，流于形式，導(dǎo)致成本管理效果不明顯。1.2成本管理人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊。工程項目成本管理是一項綜合性、長期性的管理工作，因此對于管理人員的專業(yè)性要求較高。但是當(dāng)前在工程項目成本管理過程中，從事成本管理的人員有許多剛畢業(yè)不久缺乏管理經(jīng)驗的或從其他崗位轉(zhuǎn)崗的或一個專業(yè)人員兼管多個工程項目的現(xiàn)象。筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，對從事工程項目成本管理人員進行統(tǒng)計分析，從事成本管理工作3年以下的約占52%，從事成本管理工作3年以上10年以下的約占38%，從事成本管理工作10年以上的占約10%。針對數(shù)據(jù)分析，從事成本管理工作3年以下的占了很大比例，該部分成本管理人員缺乏實踐工作經(jīng)驗，在日常的成本管理工作中，大部分還不能系統(tǒng)的完成本職工作。成本管理人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，造成的主要不良現(xiàn)象表現(xiàn)為：成本管理工程中存在賬目不清，成本管理執(zhí)行混亂，費用支出混亂等不良現(xiàn)象，極大的影響了成本管理的實際效果。1.3材料機械成本管理不嚴格。分析當(dāng)前在實際施工過程中，影響材料機械施工成本的主要有：①預(yù)算價格與實際市場價格存在偏差，造成材料機械價格成本偏差的主要原因有，預(yù)算人員及成本管理人員未落實材料機械的市場價格調(diào)研或者客觀原因?qū)е碌牟牧蠙C械價格變動，最終造成在實際采購中的材料價格與預(yù)算價格存在偏差，引起了工程項目成本的波動現(xiàn)象；②材料采購、機械租賃沒有嚴格執(zhí)行“貨比三家”,沒有嚴格進行供應(yīng)商的審核，實現(xiàn)合理擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；③在施工過程中，未嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，造成材料損耗率超標(biāo)，機械設(shè)備過度磨損，或因現(xiàn)場看管不嚴，材料遺失時有發(fā)生；④現(xiàn)場工序銜接安排不到位，造成機械設(shè)備閑置浪費或造成材料二次搬運等。1.4分包管理不到位。當(dāng)前工程項目實施過程中，分包管理主要存在幾個方面的問題：項目未組織系統(tǒng)的分包策劃、分包商的選擇局限性、合同條款約定不清晰、分包結(jié)算突破原有合同等，具體表現(xiàn)為招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)程序不夠嚴謹；分包商的準入、圖2考核不到位；先進場施工后簽合同的現(xiàn)象較為普遍；合同交底流于形式、合同外零星點工、機械臺班簽證較多；補充合同較多等。（圖2）1.5間接費用控制不嚴。工程項目的成本管理落實涉及了較多的間接費用，如管理人員費用、車輛費用、行政辦公費用、生活用水用電費用、差旅費、臨時設(shè)施建設(shè)等。由于該類費用支出存在一定的隨機性和偶發(fā)性，因此良好的控制工程項目管理中的間接費用，對于工程項目管理單位的實際收益提升意義重大。具體分析當(dāng)前在工程項目管理中，間接費用控制不嚴主要體現(xiàn)在幾個方面：工程項目管理人員薪資總額開支的把控不到位、車輛及相關(guān)設(shè)備維護成本升高、行政辦公費用的鋪張浪費、臨時設(shè)施的建設(shè)費用把控不嚴等。1.6成本支出監(jiān)管落實不到位。工程項目成本管理中成本支出費用體量較大，且呈現(xiàn)為持續(xù)支出的狀態(tài)，通過不斷的成本支出，確保工程項目的穩(wěn)定施工，并且保障工程施工質(zhì)量的合格性。在此過程中分析因成本支出監(jiān)管落實不到位，造成的不良影響也較多，其中具體分析因成本支出監(jiān)管落實不到位，造成的主要不良影響表現(xiàn)為：成本支出與工程進度不匹配、成本支出存在虛項支出、成本支出與前期預(yù)算不匹配。該類現(xiàn)象下造成工程成本嚴重增高，對于工程項目管理單位的實際收益，造成了較大的影響，且出現(xiàn)了較多的違規(guī)作業(yè)，影響了工程項目成本管理的穩(wěn)定發(fā)展。

2關(guān)于提升工程項目成本管控的建議分析

2.1完善成本管理體系與制度。隨著近幾年成本管理工程得到普遍重視，絕大多數(shù)建筑企業(yè)都成立了獨立的成本管理部門，不同程度擁有一套成本管理體系與制度，但是在工程項目成本管理的具體工作中，還未形成一套以工程項目商務(wù)經(jīng)理牽頭的成本管理體系。商務(wù)經(jīng)理的配置是工程項目成本管理的首要工作，特別對重點項目或重大項目而言，由商務(wù)經(jīng)理專人專職對工程項目的成本工作進行開展，對工程項目的前期成本策劃、成本測算、標(biāo)后預(yù)算、分包管理、成本分析、成本考核等工作進行系統(tǒng)的安排及管理。商務(wù)經(jīng)理的設(shè)置，能一定程度的保證工程項目成本管理工作有序的開展，做到責(zé)任到人。成本管理制度是貫穿整個工程項目成本管理的全過程，建立健全的成本管理制度，保證工程項目成本管理中日常的工作有章可循，可以更好的促進工程項目管理者降本增效的積極性，權(quán)責(zé)分明，從而更好的完成工程項目成本管控。2.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)。術(shù)業(yè)有專攻，為合理有效的發(fā)揮工程項目成本管控效果，提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，對于工程成本管控質(zhì)量的提升意義重大。工程項目管理單位可通過幾種舉措進行改善，其一可通過直接招聘具備專業(yè)技能、從業(yè)經(jīng)驗的成本管理人員，進行項目成本管理工作；其二加強現(xiàn)有成本管理人員的專業(yè)技能培訓(xùn)，定期組織成本管理人員學(xué)習(xí)國家有關(guān)合同法、招投標(biāo)法、工程造價管理等規(guī)定、法規(guī)、文件，及企業(yè)成本管理相關(guān)規(guī)章制度、管理規(guī)定等，明確崗位職責(zé)，開展確保成本管理人員工作中的專業(yè)性和合格性；其三建立有效的激勵與約束機制，落實考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動經(jīng)營核算管理人員的積極性，促進成本管理隊伍建設(shè)，逐步形成健全、管理高效的成本管理體系。2.3加強成本管理中的材料機械成本管理。2.3.1落實材料機械市場調(diào)研。工程項目成本管理過程中，各類材料機械的價格在市場發(fā)展中存在一定的波動現(xiàn)象，該類波動現(xiàn)象的出現(xiàn)，對于工程項目成本管理造成了一定的影響。因此為確保其成本預(yù)算內(nèi)容的合格性和有效性，在工程項目成本管理中，成本預(yù)算人員及成本管理人員，應(yīng)注重落實成本預(yù)算制定中的市場調(diào)研活動。通過落實材料機械的市場調(diào)研活動，進行對應(yīng)價格區(qū)間的設(shè)定，以此保障后期在工程項目成本管控中的有效性。2.3.2擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，合理控制采購成本。通過對工程項目周邊市場進行充分的調(diào)研，隨時掌握工程項目所用各種材料的市場價格，機具的租賃使用費用等，通過對水泥、鋼筋等主要材料進行招投標(biāo)管理，在滿足施工進度及施工質(zhì)量的前提下，合理選擇質(zhì)量優(yōu)、信譽好、價格合理、運輸經(jīng)濟的供應(yīng)商。2.3.3嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。為了規(guī)范分包隊伍對材料領(lǐng)用及使用情況，提高材料使用的計劃性和合理性，達到降低消耗的目的，減少各種材料不必要的損耗，杜絕材料因人為因素造成的遺失浪費等，在工程項目施工過程中，嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。針對各個工序，結(jié)合施工圖紙，提前計算所用鋼筋、水泥等主要材料設(shè)計用料，提前做好材料使用計劃。分包隊伍根據(jù)《領(lǐng)料單》領(lǐng)取材料，對超出設(shè)計用料及正常損耗的材料領(lǐng)用，需寫明原因，并進行考核處罰。2.3.4根據(jù)施工進度，合理安排材料機械使用。在工程項目施工過程中，應(yīng)根據(jù)施工進度合理編制材料機械使用計劃，確定好材料機械的使用數(shù)量及使用時間，避免現(xiàn)場已計劃開展施工，但因材料、機械設(shè)備短缺而無法進行，導(dǎo)致現(xiàn)場出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，增加了工程成本，且臨時采購材料或者租賃設(shè)備，無法有效的控制材料機械的成本；或者提前大量采購了材料、安排機械進場，但因施工場地的限制、工序的銜接等問題，出現(xiàn)材料的二次搬運，機械的閑置等情況。2.4加強分包的管控。2.4.1開展分包策劃。為有效的開展分包管理工作，在工程項目實施前，必須結(jié)合項目自身情況開展分包策劃，針對工程施工內(nèi)容、施工條件、技術(shù)含量、工藝復(fù)雜程度、自身施工能力、社會資源等進行綜合分析，具體對分包工作量劃分、分包單位的選擇、分包邊界條件、分包模式（在選擇分包模式時，結(jié)合企業(yè)自身的情況，合理選擇專業(yè)分包及勞務(wù)分包）等進行策劃。在實際的工作開展中，依據(jù)分包策劃的整體部署，才能有序井然的開展分包工作。2.4.2規(guī)范分包商的準入，完善分包商動態(tài)管理。分包商的準入，應(yīng)嚴格對其進行資格審查，保證分包商營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證等證照齊全，授權(quán)委托書真實有效，市場信譽良好，自有的機械設(shè)備和技術(shù)人員等滿足施工要求，具有一定的施工能力和業(yè)績。對已準入的分包商，實行動態(tài)管理。工程項目經(jīng)理部對已在建分包商實行季度考核，從綜合能力、合同履約、進度評價、工程質(zhì)量、安全管理、環(huán)境保護、綠色文明施工和職業(yè)健康、與經(jīng)理部配合度及廉政建設(shè)等進行季度考核，對已完工的分包商進行完工履約考核。公司層面結(jié)合項目經(jīng)理部的季度考核結(jié)果及完工履約考核結(jié)果進行年度分包商業(yè)績考核，并形成《合格分包商名錄》和《不合格分包商名錄》。對列入合格分包商名錄的分包商優(yōu)先考慮，對列入不合格分包商名錄的分包商在一定期限內(nèi)不允許重新參與招投標(biāo)等，時限期后仍需重新對其進行準入考評。分包商的管理工作涉及多個方面，是一項綜合性的工作，做好分包商的管理工作，是工程項目分包管理工作順利開展的基礎(chǔ)。2.4.3規(guī)范分包招投標(biāo)程序。首先應(yīng)結(jié)合工程進度情況，對擬分包的項目，提前做好招投標(biāo)工作，避免倉促開展工作；其實根據(jù)業(yè)主合同文件及附件、項目策劃書及擬定的實施性施工組織設(shè)計等合理編制招標(biāo)文件；再次參與投標(biāo)的單位，擇優(yōu)選擇企業(yè)的合格分包商名錄中的分包商，若參與投標(biāo)的分包單位不在合格分包商名錄中，則必須預(yù)先做好資格預(yù)審，注意分包商企業(yè)資質(zhì)的專業(yè)與擬分包項目的專業(yè)相適應(yīng)。2.4.4加強分包合同管理。合同管理是一個全過程的管理，從合同的草擬、會簽、簽訂、履約，完工直至合同失效為止，因此合同的管理，不僅要重視合同簽訂前的招投標(biāo)管理，更要重視合同的簽訂及簽訂后的管理。把好分包合同簽訂關(guān)，堅持先簽合同后進場原則，對涉及施工范圍、分包模式、工期、綜合單價、邊界約定、結(jié)算、付款方式、質(zhì)量、安全、違約責(zé)任等重要條款，在合同表述中應(yīng)明確無誤，在合同簽訂后，應(yīng)及時進行合同交底，明確甲乙權(quán)利和責(zé)任，對材料、機械設(shè)備、施工內(nèi)容的邊界等進行詳細的闡述，保證施工現(xiàn)場嚴格按合同執(zhí)行，避免不必要的成本增加；加強分包結(jié)算的把控，重點加強分包單位合同外工作量簽認的管理，嚴格控制工程項目實施過程中涉及的臨時用工、臨時設(shè)備簽認和索賠簽認等非工程設(shè)計修改追加工作量的簽認。2.5加強間接費用的管控。為有效的降低間接費用，并且確保間接費用支出的合理性，當(dāng)前工程項目成本管理中的間接費用管控，可從幾方面進行：首先通過精簡管理機構(gòu)，工程項目管理人員應(yīng)結(jié)合工程項目的實際情況建立有效的管理機構(gòu)，合理確定管理制度與管理層次，合理安排施工管理人員的數(shù)量，并隨工程進展高低峰對施工管理人員進行系統(tǒng)的人員安排，嚴格控制工資總額；其次應(yīng)制定間接費用管理制度，明確差旅費、項目現(xiàn)場費用、行政辦公費用、車輛使用費用等開支范圍與標(biāo)準，從節(jié)約角度出發(fā)，進行間接費用控制；再次合理規(guī)劃臨時設(shè)施，結(jié)合現(xiàn)場項目實際情況及周邊環(huán)境，對采用自建或者租賃等方式進行比選，本著經(jīng)濟實用的原則，優(yōu)化臨時設(shè)施的建設(shè)，合理控制臨時設(shè)施費用；最后應(yīng)加強間接費用核實審計，具體落實中應(yīng)從落實監(jiān)管：間接費用支出、費用使用情況、具體辦理事項全過程的方式進行落實，并且通過定期審計和跟蹤的方式，確保間接費用支出的合理性，最終達到合理控制工程項目成本管理中的間接費用，合理的控制工程項目成本。以A項目為例，項目工期36個月，根據(jù)施工組織設(shè)計安排，項目生產(chǎn)高峰期，人員配置為項目經(jīng)理1人，項目書記1人，項目總工1人，項目副經(jīng)理2人，技術(shù)員15人，安全員2人，測量員4人，質(zhì)檢員1人，物資1人，財務(wù)人員2人，經(jīng)營核算員2人，綜合部1人，按照人員全配置開展工作，項目期間，管理人員工資總額為1377萬元。在項目施工過程中，根據(jù)現(xiàn)場施工內(nèi)容，通過精簡管理機構(gòu)，如項目前期和項目后期，技術(shù)員、測量員等進行適當(dāng)優(yōu)化安排，無需按工程進展高峰時所需人員進行配置，精簡后，管理人員工資總額為1245萬元，縮減132萬元，下浮10%。2.6制定成本支出監(jiān)管制度。為有效的保障工程項目成本支出的合格性，分析當(dāng)前工程項目成本支出的監(jiān)管現(xiàn)狀，應(yīng)從制定成本支出監(jiān)管制度的方式進行落實，具體落實中關(guān)于成本支出監(jiān)管制度的設(shè)定，應(yīng)結(jié)合施工進度，追責(zé)制度，項目負責(zé)制的方式進行落實。以此杜絕工程項目成本管理中出現(xiàn)的費用違規(guī)支出現(xiàn)象，確保項目管理中成本管理的合理性和有效性，推動工程企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3結(jié)束語

由于工程項目成本管理涉及的內(nèi)容較多，涉及的周期較長，涉及的管理人員較多，因此在實際工作中，需全員、全方面、全過程的對工程項目成本管理工作進行把控。本文結(jié)合筆者在實際工作中的體會，從完善成本管理體系與制度、提升管理人員專業(yè)素養(yǎng)、加強成本管理中的物料機具管理、加強間接費用的核實審計以及制定成本支出監(jiān)管制度等方面進行闡述，以盼能更好的服務(wù)于成本管理工作。

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作者:鄭麗妃 單位:中交第三航務(wù)工程局有限公司廈門分公司