導(dǎo)語(yǔ)：核心員工離職創(chuàng)新管理之策一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

【摘要】解決核心員工離職問(wèn)題，需要領(lǐng)導(dǎo)者理性對(duì)待核心員工的離職行為，運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維構(gòu)建離職核心員工動(dòng)態(tài)信息跟蹤體系，創(chuàng)設(shè)離職核心員工回流綠色通道，營(yíng)造寬恕組織氛圍，將核心員工離職的“負(fù)資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)跨界戰(zhàn)略資源。

【關(guān)鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”；核心員工；離職；回歸

一、問(wèn)題的提出

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”思維為領(lǐng)導(dǎo)者管理提供了重要的平臺(tái)與手段，但同樣也為管理者帶來(lái)了困境，其中比較突出的就是“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下核心員工的管理問(wèn)題。核心員工擁有豐富的資源和突出的能力，被領(lǐng)導(dǎo)者重視、被其他員工崇拜，但這也使得核心員工容易產(chǎn)生過(guò)度自信或者自負(fù)心理，相比組織利益，他們更加重視自身利益?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”產(chǎn)生的摩擦性成本降低為核心員工提供了良好的基礎(chǔ)，離職、跳槽成為核心員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的選擇。核心員工之所以為“核心”，是因?yàn)樗麄冋莆罩尽⑵髽I(yè)重要的機(jī)密與技術(shù)，核心員工流失會(huì)造成一系列的嚴(yán)重影響。從短期看，核心員工離職會(huì)迫使項(xiàng)目延遲或被擱淺，造成成本損失與利益減少。對(duì)其他員工來(lái)說(shuō)，核心員工的離職會(huì)增加他們對(duì)未來(lái)的不確定性，加重其工作負(fù)擔(dān)和心理壓力。從長(zhǎng)期來(lái)看，核心員工離職造成企業(yè)核心技術(shù)被曝光，嚴(yán)重削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至使企業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)和破產(chǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要通過(guò)情感管理、組織支持、信任關(guān)系構(gòu)建等增加核心員工的忠誠(chéng)度，減少其跳槽和離職行為；另一方面要理性對(duì)待核心員工離職，更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，就是要積極利用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維將核心員工離職由“負(fù)”變“正”，將離職視為契機(jī)來(lái)增加企業(yè)的跨界資源，消除核心員工離職的消極影響，反而使之成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者面臨的人力資源管理的新挑戰(zhàn)。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代核心員工離職的特點(diǎn)

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”為核心員工提供了彰顯價(jià)值的平臺(tái)。通俗來(lái)講，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是原有市場(chǎng)添加上互聯(lián)網(wǎng)成為新市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)為各企業(yè)、公司和單位帶來(lái)了新的生命與生機(jī)。相較于添加，對(duì)“+”更為貼切的解釋是融合，是將互聯(lián)網(wǎng)作為企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)生存與發(fā)展的重要組成部分。在實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”之后，企業(yè)或者整體行業(yè)往往能夠展現(xiàn)出新的態(tài)勢(shì)，如淘寶、共享單車(chē)等，都是傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的產(chǎn)物，這些都方便了人們的生活。“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來(lái)的并不只是生產(chǎn)技術(shù)的提升，更重要的影響是轉(zhuǎn)變了人們的思維與行為方式，使得企業(yè)員工在自我發(fā)展過(guò)程中更加具有主導(dǎo)性。這意味著員工選擇性的增加，即員工可以根據(jù)自身能力與特長(zhǎng)進(jìn)行平臺(tái)選擇，以更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，更多地贏得他人的尊重。從很大程度上來(lái)說(shuō)，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)或者便利，但與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的特點(diǎn)又使得“粉絲經(jīng)濟(jì)”興起，個(gè)體在進(jìn)行自我定位時(shí)，更多的標(biāo)準(zhǔn)在于興趣，核心員工在選擇企業(yè)時(shí)，憑借其自身資本可能會(huì)不斷改變，呈現(xiàn)“追星式”的離職現(xiàn)象。（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”促使行為驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值追求。核心員工具有優(yōu)秀的才能，并且具有明顯的工作熱情與工作內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。也就是說(shuō)，這部分人工作的目的超出了經(jīng)濟(jì)利益的獲取，更多的是一種人生價(jià)值的追求?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”為核心員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)。雖然核心員工被領(lǐng)導(dǎo)者重視，但很多情況下核心員工是無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)自我的。比如，有的核心技術(shù)人員在擔(dān)任職務(wù)后反而受到了約束，有的核心員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間缺乏默契，有的核心員工認(rèn)為自己沒(méi)有享受到公平的待遇等，出于種種原因，核心員工很可能有離職傾向?；ヂ?lián)網(wǎng)這一平臺(tái)正好為核心員工離職提供了機(jī)會(huì)，他們可以自由地進(jìn)行搜索與選擇，去那些能夠?qū)崿F(xiàn)其價(jià)值的地方。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)+”促進(jìn)了核心員工的離職行為。（三）“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代離職成為資源優(yōu)化配置新常態(tài)。核心員工流失對(duì)企業(yè)的傷害是嚴(yán)重的，其不僅是人力資源的損失，更是技術(shù)、知識(shí)、客戶(hù)、渠道的流失，這對(duì)企業(yè)形象、信譽(yù)都會(huì)造成不良影響。核心員工的離職還存在著蝴蝶效應(yīng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一名核心員工離職有可能帶動(dòng)其他三至五名員工的離職，三名以上核心員工離職在未來(lái)的半年中可能導(dǎo)致組織10%的員工產(chǎn)生離職行為，這種打擊對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。這雖然會(huì)增加企業(yè)的人員搜索和人員置換成本，但對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)卻是人力資源的優(yōu)化配置。大量人員離職也從側(cè)面說(shuō)明了企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)或管理問(wèn)題，但離職行為促進(jìn)了同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了資源合理、優(yōu)化配置?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”提高了人與崗位之間的匹配程度，優(yōu)化了行業(yè)生態(tài)環(huán)境，離職成為資源優(yōu)化配置的新常態(tài)。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代核心員工離職創(chuàng)新管理策略

（一）構(gòu)建離職核心員工動(dòng)態(tài)信息跟蹤體系。大數(shù)據(jù)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的重要工具，領(lǐng)導(dǎo)者“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的重要應(yīng)用就是將大數(shù)據(jù)作為重要的管理工具。在核心員工離職管理方面，領(lǐng)導(dǎo)者可建立專(zhuān)門(mén)的動(dòng)態(tài)信息跟蹤系統(tǒng)，及時(shí)掌握已離職的核心員工動(dòng)態(tài)。這既能夠了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)、信息，又能夠起到與已離職核心員工維系情感的作用。也就是說(shuō)，即使核心員工離職了，但他仍可為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有意識(shí)地將這部分人員轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織跨界人員或者無(wú)邊界成員，一方面積極吸收和利用外界資源，另一方面也為后續(xù)核心員工回流工作的開(kāi)展打下良好的基礎(chǔ)。許多大企業(yè)在這方面取得了突出的成績(jī)，比如，谷歌公司建立了專(zhuān)門(mén)的離職人員網(wǎng)站，貝恩咨詢(xún)公司建立了離職員工生涯發(fā)展動(dòng)態(tài)庫(kù)，麥肯錫公司建立了“麥肯錫校友錄”等，從離職員工的工作狀況到生活狀態(tài)，從離職人員的工作表現(xiàn)到其掌握的資源都被一一跟蹤與記錄，并將其作為企業(yè)發(fā)展的潛在資源。領(lǐng)導(dǎo)者還要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，積極利用微博、微信等APP對(duì)離職核心員工的情況進(jìn)行了解，營(yíng)造一種“核心員工并未離開(kāi)”的氛圍，在一定程度上滿(mǎn)足離職核心員工的尊重需求或者潛在需求，構(gòu)建一種無(wú)邊界管理的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。（二）創(chuàng)設(shè)離職核心員工回。流綠色通道核心員工的才能與技術(shù)依然是被企業(yè)需要的，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極構(gòu)建核心員工召回機(jī)制，通過(guò)正常的招聘與培訓(xùn)為核心員工回流創(chuàng)設(shè)綠色通道。針對(duì)核心員工的特點(diǎn)，在召回之后依然要保持其原有的薪酬水平和福利待遇。比如，摩托羅拉公司就構(gòu)建了相對(duì)完善的回聘制度，該公司規(guī)定，核心員工在半年以?xún)?nèi)被重新聘用的依然保留工齡，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法增加了對(duì)已離職核心員工的吸引力。具體來(lái)說(shuō)，離職核心員工回流通道的創(chuàng)設(shè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。首先，安排離職核心員工參與面試。面試是招聘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不管核心員工原本在企業(yè)中擔(dān)任何種職務(wù)，都要進(jìn)行面試，一方面保證公司招聘的公平、公正；另一方面能夠增強(qiáng)離職核心員工對(duì)待回聘的嚴(yán)肅性，使其對(duì)自身重新進(jìn)行認(rèn)知與定位。其次，明晰離職核心員工接受回聘的原因。正所謂“好馬不吃回頭草”，一般情況下離職員工是不會(huì)回原有企業(yè)的，因此，對(duì)接受回聘的核心員工要認(rèn)真對(duì)待，明確其回聘原因，以免造成再次離職。通常情況下，離職核心員工選擇回流的原因，或者是新公司不符合其期望，經(jīng)過(guò)比較后選擇回原有企業(yè)；或者是原有企業(yè)的薪酬水平更高；或者是原有企業(yè)更能實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。如果離職核心員工選擇回流的原因是薪酬問(wèn)題，那領(lǐng)導(dǎo)者就需要慎重對(duì)待，因?yàn)槲镔|(zhì)化的人很有可能再次因?yàn)樾匠甓x職，造成資源浪費(fèi)。再次，了解回流核心員工的期望。核心員工選擇回流，其目的是什么？期望是什么？希望企業(yè)能夠以什么樣的態(tài)度對(duì)待他？需要企業(yè)為其提供什么資源或機(jī)會(huì)？針對(duì)回流核心員工的期望，給予其有助于實(shí)現(xiàn)生涯規(guī)劃的資源與工作，使其為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮更大的作用。（三）營(yíng)造寬恕組織氛圍。首先，促進(jìn)回歸核心員工對(duì)企業(yè)的寬恕。對(duì)于離職核心員工來(lái)說(shuō)，其在企業(yè)中經(jīng)歷了很多，這些情感體驗(yàn)使其與企業(yè)之間存在著愛(ài)恨交錯(cuò)的特殊感情，其之所以離職也是由于不愉快的體驗(yàn)或者遭遇不公正的對(duì)待。核心員工越是珍惜與企業(yè)之間的感情，這種不愉快對(duì)其傷害也就越深，雖然核心員工在表面上回歸了，但內(nèi)心仍有解不開(kāi)的結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)此充分重視，既要弄清核心員工離職的原因，更要傾聽(tīng)回歸核心員工的情感訴求，對(duì)企業(yè)的錯(cuò)誤進(jìn)行檢討與改正，贏得核心員工的再次認(rèn)可，提升核心員工的忠誠(chéng)度。其次，促進(jìn)企業(yè)對(duì)回歸核心員工的寬恕。心理學(xué)認(rèn)為，同等的損傷比收益對(duì)個(gè)體行為的影響更為顯著。這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣適用。在離職核心員工回歸之后，領(lǐng)導(dǎo)者和其他員工要拋棄打擊報(bào)復(fù)的想法，真誠(chéng)地接納核心員工的回歸，理解核心員工的行為，提升核心員工的情感感知，激發(fā)核心員工的回報(bào)感，從而促進(jìn)其組織公民行為，提升其工作積極性。

作者:方登科 單位:西南科技大學(xué)城市學(xué)院