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一、引言

實踐表明，電力行業(yè)是國民經濟的基礎產業(yè)，同時也是國有資產集中的行業(yè)，電力企業(yè)不但要搞好電力生產經營，保證電力供應，還肩負著國有資產保值、增值的重任，因此必須樹立現(xiàn)代企業(yè)經營意識，實現(xiàn)國有資產的高效運營。電力企業(yè)多元化經營是資產經營的一種重要形式。

二、電力企業(yè)經營現(xiàn)實中的不足

我們站在發(fā)展的眼光來看，且不論電力企業(yè)這幾年的發(fā)展勢頭和成功之處，但且分析一下電力企業(yè)在參與市場競爭和管理發(fā)展中的不足之處，可以看到：(1)觀念陳舊膚淺、缺乏多種經營發(fā)展戰(zhàn)略；體制與機制不適應市場經濟要求，企業(yè)缺乏自主性和活力，資本紐帶關系尚未真正建立；(2)層次低，投資過于分散，整體質量不高，增長方式相放，支柱產業(yè)少，市場競爭能力差；(3)管理上不規(guī)范的地方暴露較多，缺乏健全的規(guī)章制度的保障和約束，經濟效益不高；(4)多種經營企業(yè)人才缺乏，職工的整體素質有待提高。

三、電力企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的問題表現(xiàn)

隨著電力行業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，電力企業(yè)多元化經營發(fā)展迅猛，較好地發(fā)揮了依托主業(yè)、圍繞主業(yè)、服務主業(yè)、安置職工等作用，取得了的經濟效益和社會效益。但與發(fā)展形影相隨的是，電力企業(yè)多元化經營暴露出的許多問題，已經嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展實踐證明，電力企業(yè)要想通過多元化經營謀求非電產業(yè)的發(fā)展：(1)不能靠低技術、低稅收、高污染、高耗能的工業(yè)項目；(2)不能靠依賴主業(yè)“輸血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流轉環(huán)節(jié)”多剝一層皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重復、本小利微難以自我發(fā)展的“福利型”與“安置型”小企業(yè)。這就要求電力企業(yè)的多元化經營必須向經營效益型轉變，必須從內部與外部市場需求出發(fā)，以市場為導向，按照效益原則辦事，根據(jù)行來優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，確立產業(yè)定位和市場定位，走效益型規(guī)?；纷?。

四、電力企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的途徑與思考

1.積極培育企業(yè)核心能力是實現(xiàn)電力多元化的基礎多元化發(fā)展的目的在于分散風險和獲得范圍經濟。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的確定，必須基于一個重要前提，那就是企業(yè)有能力在確定進入的所有行業(yè)都能獲得不錯的收益，這實際上就是要求企業(yè)應具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優(yōu)勢的能力，即核心能力。

2.機制創(chuàng)新是多元化戰(zhàn)略的客觀要求多元化企業(yè)必須具有較強的經濟活力，這種經濟活力不解決資產責任是難以形成的，只有實行所有權和經營權的分離，才能在所有者與經營者之間形成具有相互制衡機制的公司治理結構。要通過制度創(chuàng)新，建立經營者由資產所有者聘任、其利益與資產所有者利益緊密聯(lián)系、享有充分的選人用人權和分配權、敢于承擔風險、具有長期行為的企業(yè)領導機制；建立勞動用工市場化、報酬憑貢獻的企業(yè)勞資機制；建立效益第一、持續(xù)發(fā)展的內部運作機制；建立由資產所有者管理資產的管理機制。

3.管理體制創(chuàng)新是多元化戰(zhàn)略的具體要求多元化戰(zhàn)略的實施將拓寬企業(yè)的業(yè)務領域，增加業(yè)務單元，帶來企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，企原有生產、經營、資本等要素的配置將愈發(fā)出現(xiàn)不匹配問題，按照“有利于資源優(yōu)化配置，有利于專業(yè)化經營、集約化管理，有利于有效監(jiān)管，有利于明晰產權，增強企業(yè)經營責任，充分發(fā)揮經營者的主動性和創(chuàng)造性”的原則，以發(fā)揮經濟功能為基礎，以權責明確為重點，整合相關產業(yè)，推行集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織管理體系由縱向直線型向扁平化轉變，以此減少管理層次，使信息傳遞迅速快捷，縮減管理人員使管理費用極大降低，加大管理跨度和上級適度授權，使下屬積極性和潛能極大發(fā)揮，提高管理效率，獲取更大的協(xié)同效應。

4.以專業(yè)化與協(xié)同性回避多元化陷阱多元化經營是個歷史潮流，它使企業(yè)規(guī)模與日俱增，成為機構眾多、實力雄厚的大公司。但是，過去國內有不少企業(yè)實行了跨行業(yè)、無關聯(lián)的多元化經營，有的因缺乏資金實力半途而廢；有的因缺乏專門人才而不知所措；有的因沒有行銷渠道而忙于促銷；有的則危及原有的行業(yè)而導致破產，其教訓之深不言而喻。因此，企業(yè)界不時有人問起：多元化究竟是“餡餅”還是“陷阱”事實上，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的—種模式，本身并無對錯之分，而注重核心能力的培植也決不意味著企業(yè)只能專注于某一特定行業(yè)。對—個成長型企業(yè)而言，發(fā)展的關鍵是如何將多元化與核心競爭力兩種戰(zhàn)略有機結合起來，建立核心能力為支點，協(xié)同性為主線的發(fā)展機制，科學地進行多元化經營。在發(fā)展模式上建議：采用以多元化分散投資風險，尋求新的商業(yè)機會和運作方式，培育新的經濟增長點；以專業(yè)化促進科技創(chuàng)新，培育核心競爭力，提高產品檔次，提高市場競爭力；以產業(yè)化形成規(guī)模效益，擴大市場占有率；以協(xié)同性達到優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢；以市場化為導向，使企業(yè)的一切工作圍繞市場轉。

五、結束語

總之，隨著市場經濟的發(fā)展，電力企業(yè)也在面臨本身的改革和發(fā)展課題，為迎接機制轉換及競爭的挑戰(zhàn)，不少電力企業(yè)選擇了多元化經營戰(zhàn)略。應當說，企業(yè)發(fā)展到一定階段，擁有一定資源，又有一定的潛力可以開發(fā)，為應付千變萬化的市場環(huán)境，分散經營風險，尋求新的利潤增長點，實行多元化經營可以說是一種明智的戰(zhàn)略選擇，它可以利用內部優(yōu)勢提高企業(yè)的經營效益。但是如果多元化經營運用不當也會給企業(yè)帶來負面影響，甚至是毀滅性的打擊。如何正確認識多元化經營，怎樣搞好多元化經營，是我們必須認真思考的一個問題，值得我們作一番探討。