導(dǎo)語(yǔ)：新經(jīng)濟(jì)我國(guó)品牌國(guó)際路線戰(zhàn)略研究論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞:品牌國(guó)際化戰(zhàn)略;跨文化整合;成本控制

論文摘要:聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)既是聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的重大成果，也是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代品牌競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然趨勢(shì)，通過(guò)對(duì)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施策略和聯(lián)想品牌國(guó)際化面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)的分析，提出了聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功的兩個(gè)核心要素。

新聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問(wèn)題:一是如何把Lenovo與Think兩個(gè)品牌進(jìn)行最佳整合。從目前看，Lenovo與Think的品牌價(jià)值和品牌知名度差距很大，根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室的評(píng)估，聯(lián)想品牌價(jià)值只相當(dāng)于IBM的1/8。這不僅僅只是技術(shù)、知名度、資金實(shí)力的差距，更是產(chǎn)品的差距。新聯(lián)想整合品牌，最終要落實(shí)在產(chǎn)品上，只要不斷創(chuàng)造出與眾不同的最高性價(jià)比的精品，并為這些產(chǎn)品提供無(wú)可挑剔的全球化服務(wù)，才能贏得用戶的忠誠(chéng)度、最大限度地去覆蓋市場(chǎng)，最終贏得全球市場(chǎng)的更大份額。二是聯(lián)想不僅應(yīng)該實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化，更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化。這仍然是跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的整合問(wèn)題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯(lián)想與原IBM供應(yīng)商和渠道商的重合和沖突，解決老聯(lián)想與IBM全球PC部門(mén)客戶資源的重組問(wèn)題，都需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰(zhàn)是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識(shí)年齡結(jié)構(gòu)的碰撞、競(jìng)合，則需要管理者的智慧和耐心。

本文通過(guò)對(duì)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施策略和聯(lián)想品牌國(guó)際化面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)的分析，提出了聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功的兩個(gè)核心要素。

一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略趨勢(shì)

關(guān)于新經(jīng)濟(jì)是救世主還是撒旦的爭(zhēng)論在經(jīng)濟(jì)學(xué)家中目前還未定論，但新經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)基本特征川是無(wú)疑的:一是經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化，隨著世界經(jīng)濟(jì)的相互依賴程度增強(qiáng)，資本、技術(shù)、服務(wù)的跨國(guó)擴(kuò)張也越來(lái)越頻繁。今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)為發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、先進(jìn)的文化、技術(shù)與發(fā)展中國(guó)家滯后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、操作水平之間的競(jìng)爭(zhēng)，更體現(xiàn)為國(guó)際品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。二是知識(shí)經(jīng)濟(jì)與文化的融合，知識(shí)與文化似乎毫不相干，但在市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)行為中，只強(qiáng)調(diào)知識(shí)的作用是不夠的，在市場(chǎng)的整合與創(chuàng)造方面，沒(méi)有文化的扶持就不能形成現(xiàn)時(shí)的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前，融合了知識(shí)的文化創(chuàng)造能力已經(jīng)成為品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，在給品牌帶來(lái)壓力和挑戰(zhàn)的同時(shí)，也帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇;企業(yè)品牌在面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也面臨著廣闊的合作空間。經(jīng)濟(jì)全球化與世界經(jīng)濟(jì)一體化是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。一方面，一個(gè)世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正在形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的突出作用日益明顯，導(dǎo)致品牌的跨國(guó)家和文化傳播，全球化的趨勢(shì)也要求企業(yè)成為國(guó)際化的企業(yè)。這種趨勢(shì)無(wú)可回避。另一方面，從國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放不斷向縱深方向發(fā)展，中國(guó)加人WTO以后，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的新的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成。不論是否自覺(jué)，是否愿意，中國(guó)品牌已無(wú)退路，不可能偏安一隅。開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，已成為經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然要求和國(guó)內(nèi)品牌發(fā)展到一定階段的必然選擇。由此可見(jiàn)，品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)順應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代品牌競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的大勢(shì)所趨。

目前，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身必須加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)觀念的融合與接軌，集中精力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以形成品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張，走國(guó)際化戰(zhàn)略道路是品牌發(fā)展壯大的唯一出路。國(guó)內(nèi)品牌采用國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)既包括在海外上市的國(guó)有大型企業(yè)，如:中國(guó)人壽、中石化、中海油等，又有青島海爾、華為等一大批民營(yíng)企業(yè)。所采用的具體策略也各不相同，如青島海爾的海外工廠模式，長(zhǎng)虹的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式，深長(zhǎng)城的成本換市場(chǎng)模式，聯(lián)想的以資金換市場(chǎng)模式和華為的走技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化模式。筆者以為，聯(lián)想和華為的國(guó)際化戰(zhàn)略模式應(yīng)當(dāng)是最為成功和最具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略模式。

二、聯(lián)想品牌國(guó)際化的內(nèi)在動(dòng)力

聯(lián)想的“品牌國(guó)際化”道路是必然的抉擇。首先，根據(jù)IT行業(yè)性質(zhì)來(lái)分析，T1’產(chǎn)業(yè)本來(lái)就是一個(gè)國(guó)際產(chǎn)業(yè)，聯(lián)想則是該產(chǎn)業(yè)群體中的一員。國(guó)外產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移分解到了中國(guó)，作為企業(yè)，聯(lián)想應(yīng)該綜合利用國(guó)際資源，進(jìn)行生產(chǎn)并提供給世界各地。其次，從自身的發(fā)展需要來(lái)看，聯(lián)想必須勇敢走出去。因?yàn)槁?lián)想產(chǎn)品在中國(guó)所占的市場(chǎng)份額已經(jīng)很大了，已處于一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的地位。

聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力非常明顯，規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)、渠道建設(shè)的通路優(yōu)勢(shì)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣闊及時(shí)的優(yōu)勢(shì)、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)敏銳的觸覺(jué)和對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心態(tài)的良好把握、以及在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌知名度。細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品定位都是聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)，聯(lián)想產(chǎn)品策略往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)向標(biāo)，HP,DELL等國(guó)際廠商在中國(guó)市場(chǎng)也不得不跟隨聯(lián)想變化。在市場(chǎng)占有率方面，19%年聯(lián)想就首次超越了國(guó)外品牌，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，并且持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。在亞洲市場(chǎng)，聯(lián)想也榮登亞太地區(qū)PC銷(xiāo)量榜首。但在國(guó)際市場(chǎng)，聯(lián)想與戴爾、東芝、惠普等國(guó)際電腦品牌相比，無(wú)論是在渠道、研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)都不占優(yōu)勢(shì)，甚至年銷(xiāo)售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下，企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)所得會(huì)比繼續(xù)在國(guó)內(nèi)圈地、增加投人更有效益。因此，聯(lián)想要想繼續(xù)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，就必須提升其品牌國(guó)際知名度，擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)空間。顯然，走品牌國(guó)際化戰(zhàn)略是現(xiàn)實(shí)選擇。

三、聯(lián)想“品牌國(guó)際化戰(zhàn)略”的實(shí)施策略

2003年，聯(lián)想把標(biāo)識(shí)由“Legend”改為“Leno-vo”，這是因?yàn)椤癓egend”在海外已經(jīng)被注冊(cè)。其實(shí)這是聯(lián)想為海外擴(kuò)張所做的準(zhǔn)備。因?yàn)樵谒麄兲ど蠂?guó)際化征程時(shí)，“Legend”已經(jīng)碰到了天花板?？梢哉f(shuō)國(guó)際化是聯(lián)想兩代人的理想，國(guó)際化是聯(lián)想一定要做的。2004年3月，聯(lián)想成為奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是其品牌國(guó)際化道路上的一個(gè)里程碑。有人說(shuō)世界上最大的生意是體育而后是電腦，如今聯(lián)想兩樣都涉及了。在奧運(yùn)期間聯(lián)想集團(tuán)將為國(guó)際奧委會(huì)提供臺(tái)式PC、筆記本電腦、臺(tái)式打印機(jī)、服務(wù)器、手持計(jì)算設(shè)備與計(jì)算機(jī)相關(guān)的存儲(chǔ)設(shè)備、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)、計(jì)算機(jī)相關(guān)的信息安全系統(tǒng)設(shè)備，這一切都涵蓋聯(lián)想核心的一類(lèi)產(chǎn)品和部分三產(chǎn)品。這是一個(gè)機(jī)遇也是一個(gè)挑戰(zhàn)。聯(lián)想的目標(biāo)是和當(dāng)年的三星公司一樣，搭乘奧運(yùn)，一舉成名。2008年北京奧運(yùn)為聯(lián)想提供了一個(gè)提高品牌影響力的絕佳機(jī)會(huì)。

2004年是聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施最重要的一年，收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一次以資金換市場(chǎng)的行動(dòng)，對(duì)于聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略有至關(guān)重要的推動(dòng)作用。12月8日，PC占有率全球排名第八的聯(lián)想集團(tuán)，宣布收購(gòu)最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC業(yè)務(wù)，而IBM的PC業(yè)務(wù)目前以5.6%的占有率位居全球排名第三。對(duì)于本次收購(gòu)，聯(lián)想看中的并非有形資產(chǎn)，而是蘊(yùn)含于IBM品牌后巨大的無(wú)形資產(chǎn)、客戶資源和商譽(yù)，這也是迄今為止中國(guó)高科技公司最大的一樁海外并購(gòu)案。完成收購(gòu)后，按照雙方2003年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷(xiāo)售額只有30億美元左右)，以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、1萬(wàn)名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。這標(biāo)志著聯(lián)想正式成為真正意義上的國(guó)際跨國(guó)公司，聯(lián)想的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略結(jié)出了碩果。

四、聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

盡管完成收購(gòu)的兩個(gè)月后新聯(lián)想就傳來(lái)盈利的消息，與TCL的深陷泥潭形成鮮明的對(duì)比，但這決不意味著聯(lián)想的品牌國(guó)際化道路的一帆風(fēng)順。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，新聯(lián)想還面臨以下挑戰(zhàn):

(一)是聯(lián)想收購(gòu)IBM電腦，還是IBM.控股聯(lián)想?

聯(lián)想能完成收購(gòu)IBM的PC部門(mén)，就聯(lián)想來(lái)說(shuō)是貫徹其品牌國(guó)際化的既定戰(zhàn)略，另一方面，IBM愿意將PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想也有著自己的算盤(pán)。從1998年開(kāi)始，IBM的PC業(yè)務(wù)就已陷人虧損，當(dāng)年虧損額近10億美元。此后，雖然IBM采取多種方式試圖重振PC業(yè)務(wù)，但是在整個(gè)集團(tuán)逐步向軟件與系統(tǒng)服務(wù)等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的情況下，其PC業(yè)務(wù)起色不大，近年來(lái)一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前，有傳言稱(chēng)富士康、東芝等企業(yè)都曾經(jīng)有意收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，但是IBM最終選擇了聯(lián)想。IBM看中聯(lián)想的不僅僅是因?yàn)槁?lián)想發(fā)展勢(shì)頭，更看中的是雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作前景，特別是在聯(lián)想背后的中國(guó)市場(chǎng)。更值得注意的是，雖然最終的收購(gòu)價(jià)格比外界預(yù)計(jì)的低了很多，但同時(shí)IBM獲得的聯(lián)想的股權(quán)也比猜測(cè)的高出不少，此前外界曾猜測(cè)IBM可能獲得聯(lián)想5%的股權(quán)，而結(jié)果卻是18.5%,IBM因此一躍成為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東，對(duì)聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展已經(jīng)擁有了發(fā)言權(quán)。但是，對(duì)于IBM這樣的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是很難滿足于僅僅18.5%的股份，筆者認(rèn)為，在不久的將來(lái)，這種持股份額會(huì)發(fā)生某種形式的變化。

(二)國(guó)際化戰(zhàn)略的難題—跨文化整合

收購(gòu)IBM事件本身，對(duì)提高聯(lián)想品牌在海外的知名度和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的優(yōu)秀管理制度、整合公司文化都有極大促進(jìn)作用。然而進(jìn)駐IBM海外機(jī)構(gòu)、利用IBM海外渠道，進(jìn)而整合IBM的公司文化為新聯(lián)想所用則是更重要一步。盡管聯(lián)想和IBM認(rèn)為此次并購(gòu)是一個(gè)雙贏的合作，然而外界對(duì)此事的看法卻不樂(lè)觀。就在宣布收購(gòu)事宜的當(dāng)天，IBM在紐約股市的股票價(jià)格下跌了1.57美元，報(bào)收于%.10美元;同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)在香港股市的股價(jià)也下跌了0.1港元，跌幅達(dá)3.7%。此后，IBM股價(jià)在每股97美元上下浮動(dòng);而聯(lián)想股價(jià)一路下跌，截止至當(dāng)月10日，每股價(jià)格已經(jīng)從9日開(kāi)盤(pán)時(shí)的2.7港元降為2.4港元，跌幅高達(dá)10%以上。

聯(lián)想和IBM之間的交易可能也面臨業(yè)界其它許多合并案的命運(yùn):兩家不同文化的公司整合失敗。聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的同時(shí)，也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而除了資金的緊缺、不同業(yè)務(wù)的融合，最重要的風(fēng)險(xiǎn)在與不同的文化背景、采購(gòu)和銷(xiāo)售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來(lái)看，中國(guó)品牌的跨文化整合案例也并不樂(lè)觀，聯(lián)想剛剛完成的并購(gòu)很容易讓人想起一年前TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜案，當(dāng)時(shí)久久在國(guó)際化道路上未有大突破的李東生決定以收購(gòu)的方式到國(guó)外開(kāi)疆辟土，但不久前TCL的財(cái)報(bào)顯示，兩次大的收購(gòu)在短時(shí)間內(nèi)拉低了TCL的利潤(rùn)。

(三)市場(chǎng)壓力—新聯(lián)想難以承受之重?

成為第三大PC企業(yè)后，聯(lián)想實(shí)際與前兩名DELL,HP的差距依舊很大，但聯(lián)想已不得不面對(duì)DELL,HP的直接競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，新聯(lián)想全球采購(gòu)成本的下降幅度有限，至于提高采購(gòu)規(guī)模，進(jìn)一步擴(kuò)大成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)于聯(lián)想國(guó)際化并沒(méi)有太大意義，DELL和HP的采購(gòu)規(guī)模和成本依然更具優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)有條件下聯(lián)想幾乎也不可能提高銷(xiāo)售價(jià)格。降低成本最有效的途徑只有節(jié)約日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。然而，一個(gè)很重要的問(wèn)題是，為了挽留客戶，IBM和聯(lián)想可能需要在產(chǎn)品價(jià)格上向客戶做出適當(dāng)讓步，而這其中成功地留住關(guān)鍵員工是IBM和聯(lián)想的一個(gè)重要的問(wèn)題，如果讓他們流失將給聯(lián)想帶來(lái)很大的損失。這使得聯(lián)想節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本之路在短期很難實(shí)現(xiàn)。

此外，惠普、戴爾和東芝一直對(duì)IBM原有的客戶資源虎視耽耽，極有可能趁新聯(lián)想立足未穩(wěn)，搶奪原IBM的客戶，并通過(guò)說(shuō)服一些動(dòng)搖的客戶轉(zhuǎn)向它們的陣營(yíng)。低價(jià)格也是作為他們爭(zhēng)奪IBM和聯(lián)想的業(yè)務(wù)的有力武器。最后，新聯(lián)想還必須面臨資金鏈緊張的難題，收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想市場(chǎng)部已經(jīng)停止許多推廣計(jì)劃。而在海外市場(chǎng)，如果聯(lián)想不能快速在收購(gòu)后進(jìn)行一系列市場(chǎng)活動(dòng)，收購(gòu)行為帶來(lái)的品牌影響力會(huì)隨時(shí)間推移大打折扣。最終這不僅會(huì)使IBM電腦的品牌價(jià)值下降，也會(huì)威脅到聯(lián)想在國(guó)內(nèi)和東南亞第一的市場(chǎng)份額。公務(wù)員之家

(四)聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵—成本控制與研發(fā)

聯(lián)想的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵，筆者以為還是在于兩個(gè)關(guān)鍵方面，成本控制和研發(fā)，就成本控制而言，這似乎是聯(lián)想能夠并購(gòu)IBM的PC部門(mén)的關(guān)鍵，IBM雖然在PC業(yè)界擁有傳奇歷史，并占據(jù)全球第三的市場(chǎng)份額，然而卻并不掙錢(qián)，2002年和2003年，IBM的PC部門(mén)分別虧損1.57億美元和2.58億美元，這也是IBM將其出售的直接原因，而聯(lián)想2003年的銷(xiāo)售額僅僅是IBM的1/3，但凈利潤(rùn)卻達(dá)到了1.35億美元。而這也是聯(lián)想能夠收購(gòu)的IBM的PC部門(mén)的現(xiàn)實(shí)原因?？梢韵胂螅虾蟮男侣?lián)想如果成功的發(fā)揮出成本控制的長(zhǎng)處，預(yù)計(jì)整合后的新聯(lián)想的凈利潤(rùn)可能翻4倍達(dá)到5億美元左右。

聯(lián)想與IBM的PC部門(mén)結(jié)合，從表面上看是看中IBM的品牌價(jià)值和市場(chǎng)份額，但聯(lián)想最看中的應(yīng)該還是IBM電腦的強(qiáng)大的研發(fā)力量和人才優(yōu)勢(shì)。IBM電腦的R&D機(jī)構(gòu)是融人整個(gè)IBM公司內(nèi)，其長(zhǎng)處在于高層管理人員往往建立起一種新的機(jī)制將R&D機(jī)構(gòu)的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)與整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融合在一起，同時(shí)關(guān)注R&D機(jī)構(gòu)的研究進(jìn)程，合理配置人力資源，掌握最優(yōu)調(diào)整速度以利于新R&D機(jī)構(gòu)及其研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需要。對(duì)于其海外的研究與開(kāi)發(fā)的復(fù)雜過(guò)程，公司一般都進(jìn)行不斷地評(píng)估和彈性管理。高級(jí)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，需要支持的有多少;決定正確的組織結(jié)構(gòu)以及雇傭合同;建立適當(dāng)?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內(nèi)各個(gè)R&D機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行流動(dòng)，同時(shí)還有利于雇傭當(dāng)?shù)乜蒲腥藛T?？梢哉f(shuō)，IBM的研發(fā)是IBM電腦品牌價(jià)值的強(qiáng)大保證。

總的說(shuō)來(lái)，在聯(lián)想品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施中既面臨風(fēng)險(xiǎn)又充滿機(jī)遇，成功的關(guān)鍵就在于在保持原有成本控制長(zhǎng)處的同時(shí)吸收IBM的技術(shù)研發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)二者的互補(bǔ)性優(yōu)化。