導語：南京地鐵物流監(jiān)管形式的思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

2005年9月3日南京正式進入地鐵時代，南京市民乘坐地鐵上下班的夢想終于實現(xiàn)。隨著地鐵二號線及一號線南延線即將開通運營，南京城市軌道交通將迎來第二次飛躍，這次跨越將在多方面改變南京地鐵的現(xiàn)狀，線路規(guī)模從21．72公里增加到83．514／z~里、上線車輛從20列增加到8咧。

同時，南京地鐵運營分公司的物資管理工作量也將數(shù)倍予前。所有這一切的變化都將引發(fā)物資管理的巨大變化，因此，結(jié)合運營五年來物流管理經(jīng)驗來探討未來網(wǎng)絡化運營的物流管理模式，建立符合南京地鐵網(wǎng)絡化運營需要的具有南京地鐵特色的物流管理模式，將具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、物流管理現(xiàn)狀

2003年12月31日南京地鐵運營分公司正式成立，內(nèi)部控制與管理上經(jīng)歷了從無到有，從粗放到精細的過程。物流管理在正是在這個過程中逐步完善起來，目前已見規(guī)模，已初現(xiàn)出其信息化、流程化、完善化、節(jié)約化的特色。

1、與EAM系統(tǒng)相結(jié)合，物滾管理信息化

目前，運營分公司對物資管理已全面實施EAM信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了運營維保物資的計劃、采購、保管、發(fā)放等管理工作，對物流管理業(yè)務中涉及的物資基礎信息、倉庫管理信息、供應商信息等資源集中統(tǒng)一管理和信息共享；實現(xiàn)了物資日常業(yè)務處理的自動化，如采購申請、計劃、招投標處理、進出庫處理等，實現(xiàn)了業(yè)務處理流程的協(xié)同處理和信息傳遞的自動化。提升了物資管理信息化水平，使物流管理的各環(huán)節(jié)、各功能更加強大，與各部門的對接也更密切。

圍繞EAM的實施，公司對物資編碼系統(tǒng)、貨位碼系統(tǒng)進行了完善，申購流程、采購流程、審批流程實現(xiàn)了在線管理。其中，物資部門制定了l管理流程，新增了物資編碼1230多條；對14000~．生產(chǎn)性物資劃分六大類：輔助材料、燃潤料、備品備件、專用工具、工器具及計量器具、自動化材料和備件；重新規(guī)劃倉庫倉儲布局，制訂出詳細的庫位碼規(guī)則，按照供應商編碼規(guī)則，對評審合格的204家供應商信息進行管理，在EAM系統(tǒng)內(nèi)完善了供應商的基礎信息。

根據(jù)定額系統(tǒng)，財務審計部可以依據(jù)各中心成本合計、計劃修程必用物資、狀態(tài)修高頻備件、臨修高頻備件、偶發(fā)備件項目，核定公司的維修總成本；還能從目標成本的角度參與定額審核，定期從系統(tǒng)中提取各中心定額執(zhí)行情況，及時反饋給相關單位，為定期定額執(zhí)行情況、定額工作開展情況的考核評價提供了科學的依據(jù)。同時，根據(jù)二級庫盤點表，從期初數(shù)、當期入庫數(shù)、當期出庫數(shù)、期末數(shù)、盤點結(jié)果、盤點差異，核定應急庫存量的合理性。通過前期工作，運營分公司應用EAM系統(tǒng)維修定額管理平臺，進一步提升了分公司的維修定額管理水平，確保了今后各中心對設備生命周期數(shù)據(jù)積累的準確性，和安全庫存量的合理性提供了有力的科學依據(jù)。

EAM系統(tǒng)的實施是伴隨著運營發(fā)展與時俱進而進行的提升，系統(tǒng)的順利實施不僅提升了企業(yè)信息化管理水平，還使得企業(yè)精細化管理的進程向前大大邁出了一步，企業(yè)的其他各項精細管理都在這個平臺上得以實現(xiàn)，也為今后更大發(fā)展提供了拓展空間。

2、與預算管理相結(jié)合，申購溢程化

分公司從O5年就開始實行年度預算制，所有的計劃和費用都必須有預算，包括生產(chǎn)性物資的申購和領用都是嚴格按預算執(zhí)行，這使得分公司的各項工作都有計劃性，也很好的控制了費用的支出。分公司的生產(chǎn)性物資申購也隨著預算體系的完善經(jīng)歷了多次優(yōu)化。在初期為強化流程、嚴格控制費用支出，采取了一事一申請的方式，這種模式在初期工作量較小時起到了一定的控制作用。

但是隨著運營工作的深人，申購工作量越來越大，請示過多造成采購難以集中，容易導致重復工作。為了確保預算的準確性，財務審計部與物資中心溝通后提出了以季度申請為主、月度緊急申請為輔的模式。從原來每月各中心需多次申報采購申請，變?yōu)榘醇径仍贓AM系統(tǒng)中只需申報一次采購計劃，該模式大大提高了申購的計劃性，提高了采購的集中度，為經(jīng)濟訂貨批量提供了數(shù)量基礎。

經(jīng)過三周年的運營實踐，企業(yè)資產(chǎn)管理已經(jīng)走上了流程化的通道，專業(yè)工程師對設施設備的熟悉程度已經(jīng)大大提高，從原來中心約20多人編制采購需求，轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐行闹恍枰蝗斯灿?2人編制申購計劃。為更好的實現(xiàn)當年結(jié)算的目標，公司又提出了年度申請和集中申購的方式，對于備品備件類的采購，要求在上年末將下年度的全部需求一次性提出，然后由物資中心根據(jù)需求進行采購計劃編制；通用耗材類各專業(yè)只需提報需求清單，由物資中心集中所有需求、審核庫存后集中申報；該模式使得備件的采購計劃性提高到年度，為實現(xiàn)庫存分類控制提供基礎；耗材的集中申報一方面減少了重復，同時為按需采購和零庫存的實現(xiàn)提供了數(shù)據(jù)支持。

從零散到集中采購的轉(zhuǎn)變是伴隨運營的發(fā)展，為適應設備的維護要求和管理要求進行的優(yōu)化，體現(xiàn)了與時俱進、由粗放到精細的轉(zhuǎn)變，也體現(xiàn)了管理創(chuàng)新的意識。

3、與貫耘柑結(jié)合，供應商評價體系完善化

分公司基于管理提升的要求，在2oo6~就啟動了ISO9001質(zhì)量體系認證工作，體系對于制度、流程和過程性控制都有嚴格的要求。對于采購也有具體的從源頭供應商到最終使用全過程的要求，運營分公司也在原有制度和流程的前提下全面規(guī)范了生產(chǎn)性物資供應商管理體系，優(yōu)化完善了《南京地鐵生產(chǎn)性物資供應商管理辦法》，對于合格供應商從入圍的初評到年度的復評都作了詳細的規(guī)定，并完善了相應的記錄表格對于供應商評價提供數(shù)據(jù)支持。通過一段時間的運作南京地鐵運營分公司的生產(chǎn)性物資供應商管理體系已經(jīng)完善，形成了自己的合格供應商網(wǎng)絡，建立了優(yōu)勝劣汰的機制，從源頭上保證了采購物品的合格性，減少了采購糾紛。

隨著網(wǎng)上報價系統(tǒng)的實施，供應商在線注冊、在線審批也已經(jīng)成為現(xiàn)實，這使得供應商的來源更加廣闊，信息記錄更加完善，管理更加高效可靠。

4、引入海頭采購理含，贈模式節(jié)約化

運營初期，由于掌握得信息太少，采購只能通過建設期的集成廠家，造成環(huán)節(jié)多，成本高。隨著時間推移，在掌握信息越來越多的情況下，06年我們提出了源頭采購的理念，即采購物品盡可能從直接生產(chǎn)廠家采購。2007年，我們以備品備件(主要成本點)為關注重點，分專業(yè)分系統(tǒng)的實施源頭采購模式，對于金額較大的采購項目，想盡一切辦法尋找源頭廠家。這一措施的實施，給我們帶來了很多益處：①減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約資金，縮短了供貨周期，保障了產(chǎn)品質(zhì)量；②打通了渠道，一次努力持續(xù)收益，為持續(xù)性的降低成本和提高供貨效率奠定基礎；③通過與原產(chǎn)廠家的合作，共享了廠家的技術力量，為今后更深層次的合作奠定基礎。

通過源頭采購使年度采購資金增長率得到了有效的控制，為14％以下，不僅節(jié)約了大量的直接采購成本，更加重要的是為今后持續(xù)采購鋪平了道路，也為打造經(jīng)濟節(jié)約型地鐵做出了實質(zhì)性的貢獻。

二、未來模式探討

(一)面蝠羅絨毽蕾的形勢分析

1、多線規(guī)模變化分析南京地鐵從單線運營到網(wǎng)絡化運營規(guī)模的變化是數(shù)倍遞增，而不是漸進增加。

到2010-~運營線路總長度是一號線的四倍、車輛數(shù)是一號線的四倍、車輛基地由一個增加到四個、其他設施設備的變化不僅是數(shù)量還有技術的變化。無論是管理的空間幅度還是設備幅度、甚至是增加的人員幅度都是數(shù)倍于原來，同時網(wǎng)絡化后帶來的關聯(lián)問題還是我們從未遇到過的，這對于我們是一個挑戰(zhàn)。

2、人員分析．一號線整個運營分公司編制998名員工，20IO~增加到3000人。關鍵問題是一號線的員工經(jīng)過經(jīng)四年的鍛煉才基本適應了工作崗位。新線招聘的員工大多是年輕的學生和極少工作經(jīng)驗的社招，絕大多數(shù)沒有地鐵行業(yè)需要的專業(yè)背景，雖然從07年就開始逐步引進，08年大量進入，但是以新員工占絕大多數(shù)的隊伍突然一下子去面對規(guī)模倍增的網(wǎng)絡化運營，似乎有些底氣不足，或者說將承擔更大壓力。

3、管理對象分析(設備種類及致量帕變化)從表中數(shù)據(jù)看，備品備件為庫存大額，占庫存比例93．52％，其中又以車輛系統(tǒng)的電客車備件為主，占總庫存金額的47．52％；通號及自動化備件(含AFC)庫存量僅次于車輛備件，占總庫存金額的23．26％；庫存量第三位是電氣備件，占總庫存金額的14．76％。

總體結(jié)構與現(xiàn)有的設備資產(chǎn)額基本對應，說明結(jié)構比例基本合理，當然各種設施設備的特點不同、使用頻率不同、維護要求不同，對備件的要求也不同，因此細化的備件資產(chǎn)比例對應關系需要深入研究。其實對于物資管理來說，變化的還不僅是規(guī)模，設施設備種類的增加將是更主要的影響因素。電客車雖廠家未變但其內(nèi)部系統(tǒng)已大幅變化、AFC系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、信號系統(tǒng)的技術也都升級換代了等等，太多的系統(tǒng)不僅設備數(shù)量增加，設備的種類也是劇增。物流管理倡導規(guī)模效益、批量采購、最好能資源共享，但是設備種類的變化帶來的技術變化、備件數(shù)量的增加、供應商的增加等等對于物流管理來說都是困難因素，這將使我們的物流管理工作面臨很多潛在的困難。

(二)面3題與兢政

首次面對網(wǎng)絡化運營必定會有很多新的情況出現(xiàn)，就可預知的問題進行提前考慮，主要集中在以下幾個方面：

1、管理跨度倍增帶來的悶題管理的跨度倍增包括人員倍增、場所倍增、設備倍增、工作量倍增等等。設備的增加必將導致采購和庫存管理范圍的巨大變化，面對的物資種類、數(shù)量、供應商數(shù)量都將大大增加。工作量倍增，人員并沒有同比例增加等等。

2、資蠢共享與單線棱算帕同摩多線運營后成本的增加也是倍增的，但是絕對不允許成比例增加，因為在現(xiàn)有的一個公司模式下一定可以尋求資源共享，在最大程度上提高物品的利用率，減少一切不必要的支出。但是線路之間的核算要求使得資源共享變得復雜，如何合理的處理采購、庫存、資金使用等都是我們面臨的具體問題，也是精細化管理的一個要求。

3、信息化擴容悶題目前分公司已經(jīng)上了EAM系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大提升了物資管理的準確性和效率，使得申購、采購、驗收發(fā)放、供貨商評審等流程都在系統(tǒng)中得以實現(xiàn)。但是在實施的過程中也發(fā)現(xiàn)，雖然保留了很多擴展功能，但是有很多基礎性工作都必須重建。在每條線路獨立核算的前提下，在EAM系統(tǒng)中要對所有的各線路資產(chǎn)和物品都要加以區(qū)別，如設備編碼、物資編碼、庫位碼、系統(tǒng)報表等，都必須重建。同時由于規(guī)模增加，操作人員增加，客戶端也要增加，流程將更加復雜。雖然我們在信息化應用方面已經(jīng)有了一定的基礎，但是網(wǎng)絡化運作仍然會帶來大量的新問題，不僅是簡單的規(guī)模擴張，更主要的是基礎重建和復雜流程的再造。

(三)解決方案攘竄

1、合理配置內(nèi)部組織幕鞠，分工負責、職責嘲焉．面對多線運營的工作，就必須在組織架構和人員分工上進行進一步優(yōu)化，確保職能全覆蓋。一號線由于人員少，線路單一，管理相對簡單，多線運營后很多職能隨著工作量的增加就凸現(xiàn)出來，就不能按照目前的簡單分工來運作了。從計劃、采購、倉儲到信息管理，所有職能要條塊分明。各崗位職能將全部明確，各司其職，明確責任，提升效率。

2、充分用開通首的寶貴時同多鍛蕊新紱員工。合理譚配老線人員新線招聘員工大多數(shù)已經(jīng)到崗。為滿足崗位需要，除分公司安排的部分培訓外，我們還將按照內(nèi)部培訓辦法安排一系列的培訓工作，確保了所有員工對所從事的崗位職能的了解和熟悉。通過一段時間的鍛煉，我們將安排老帶新的辦法，邊工作邊提高新員工業(yè)務技能，爭取盡快地適應工作要求。同時，在人員安排上，初步的設想是現(xiàn)有老員工分成三部分，分別充實到新線當中去，以新老結(jié)合的方式兼顧老線和新線的運作，尤其是在初期要確保平穩(wěn)過渡。

3、在既定的核算體系下專題研究資源共享同題一條線的狀況下，單線核算一切資金費用結(jié)算都比較簡單，但是多線運營后，按照目前的單線核算體系，我們將為多條線路服務。但是在實際運作時往往是集中采購，同時為了實現(xiàn)最大化提高物品及資金的利用率，必須考慮多線的資源共享問題。集中起來主要有以下幾個方面：

集中采購模式下的采購資源：由于人員限制和采購批量及效率的考慮，將實施集中采購模式，將多條線路所用的共性材料集中采購，這樣就會引發(fā)資金使用的問題，因為為某條線路的資金來源是分開計算的。解決的辦法可采取分線申報，集中采購，然后分線供貨等形式，首先滿足資金使用清晰的問題。

庫存資源：在設施設備有共性的前提下，庫存一般不會單線儲備，多線運營必定要求實現(xiàn)庫存量1+1<2的目標。實現(xiàn)這個目標的第一個前提是統(tǒng)計各線路之間的通用件，因為只有通用才可能共享，好在已知范圍內(nèi)新增線路中有很多設備和一號線是相同的，這就具備了共享的條件。

下一步要做的就是統(tǒng)計相同的設備和部件數(shù)量，結(jié)合庫存研究系統(tǒng)的研究多線共享的庫存總量。當然通用耗材可以提前實施，可以預先實現(xiàn)集中采購，按需配送的模式，實現(xiàn)此部分物料的規(guī)模采購優(yōu)勢。出庫成本報表可在EAM中按照實際發(fā)生后再進行調(diào)整。

共享庫存的財務結(jié)算在信息化系統(tǒng)中進行設置，避免對單線成本核算的影響。

4、優(yōu)化庫存指標，完善管理指標體系

在分類和安全庫存確定的基礎上提出庫存管理的指標，確保庫存總額在一定范圍內(nèi)合理的波動。對于不同層級的物品應制定不同的指標，比如關鍵備件應實施100％的現(xiàn)貨供應率，而對于一般物品同時又出庫額大的則盡可能考慮框架協(xié)議或者即時配送模式。

指標體系需要從考核體系與成本的對應關系來考慮，因為指標越高付出的成本也越高，需要尋找一個平衡點。

實現(xiàn)公司常規(guī)指標為：

a。帳卡相符率100％b．盤盈盤虧率<±1％c．驗收合格率100％d．貨損率<0．01％一5、設立專職八員從事信息化管理工作，最大限度地完善信息化功麓，全面發(fā)揮其精綱化管理扮作甩。

網(wǎng)絡化運營后，EAM的使用范圍和深度都將大大提升，企業(yè)管理對EAM依賴也大大提升。無論是集中采購還是庫存的資源共享以及成本的單線核算，都離不開EAM功能的發(fā)揮。所以在網(wǎng)絡化后將安排專職工程師進行EAM的維護，保證系統(tǒng)運行以及功能擴展的實現(xiàn)。其中編碼集中管理、內(nèi)部標準化、物品基礎信息庫、庫存信息統(tǒng)計分析、多線功能擴展將是主要工作。

多線運營后庫存數(shù)量和金額都將數(shù)倍的增加，數(shù)億元庫存、幾萬件物品，管理的難度比起一條線要大很多，而EAM正是解決這些問題的最好武器，所以用好EAM這個工具，庫存管理的精細化和高效化就成功了一半。

三、結(jié)論

網(wǎng)絡化運營對現(xiàn)有的運營人員是一個考驗，同樣對于我們物流管理系統(tǒng)也是一個巨大的考驗，存在很多我們無法預知的問題和困難。我們只要未雨綢繆，提前思考，就一定會平穩(wěn)順利地跨入網(wǎng)絡化時代，書寫南京地鐵運營的新篇章。