導語：房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系及構(gòu)建一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文以PJ集團股份有限公司（以下簡稱PJ集團）為例，分析其借助全面預算管控手段，從集團和項目兩個層面深化地產(chǎn)業(yè)務管控，建立及整合以預算目標為中心的各級責任管理體系，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制機制，從而促進企業(yè)提升經(jīng)營管理水平。

關鍵詞：全面預算；全面預算管理體系；考核激勵

一、全面預算及全面預算管理概述

1.全面預算及全面預算管理的定義。全面預算是企業(yè)在長期戰(zhàn)略發(fā)展目標和遠景規(guī)劃的科學合理預測基礎上，經(jīng)過嚴格的控制流程編制出來的，是對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的近期分解。因此，全面預算是將企業(yè)戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃細化分解到各預算執(zhí)行單位的行動目標與工作計劃。從全面預算定義可能看出：首先，全面預算所制定的目標，不是單一的財務總量目標，而是一個全方位、全過程、全維度的數(shù)據(jù)化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的目標體系；其次，全面預算所制定的目標，必須建立在嚴格的程序化及合理的數(shù)據(jù)化分析、預測，并結(jié)合企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標系統(tǒng)分解的基礎上；再次，全面預算不僅確定了企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的近期目標，還必須為實現(xiàn)這些目標，制訂具體的實施計劃和安排，從而將未來的可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼谋仨殻蛔詈?，全面預算還應包括企業(yè)近期及為實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標近期需開展的許多重點經(jīng)營發(fā)展工作任務的數(shù)量化及目標化的進度節(jié)點指標。全面預算管理是指通過全面預算的編制過程，使各級預算單位圍繞公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，對各種財務及非財務資源進行整合和分配。同時利用全面預算確定的各種經(jīng)營目標，開展運營監(jiān)控以控制其經(jīng)營管理過程、考核其經(jīng)營成效和重點工作開展落實情況，有效地組織和協(xié)調(diào)公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和各級預算單位經(jīng)濟活動通過有效的全面預算管理工具相結(jié)合起來。2.全面預算管理的重要性。（1）確定經(jīng)營目標，推行目標責任管理。目標管理是企業(yè)加強內(nèi)部管理的重要手段。全面預算是一個多層次、多方位、多角度的結(jié)構(gòu)化的目標體系，可以實現(xiàn)對每個經(jīng)濟單元、職能部門、責任崗位工作目標的分解與細化。通過全面預算管理可以實現(xiàn)全員、全崗位、全過程的目標精細化管理。（2）通過嚴格的程序化、系統(tǒng)化分析和預測體系，理清經(jīng)營管理思路。全面預算的編制包含了經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算、薪酬預算、財務預算等。結(jié)合企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)擁有的組織資源能力，進行近期分解，并為落實短期目標系統(tǒng)地進行全流程分析與策劃。通過全面預算的編制、落實、控制、考核與評價，整合企業(yè)業(yè)務流、信息流和資源流，以達到更好控制企業(yè)日常經(jīng)營活動及運營管理，分散企業(yè)經(jīng)營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。（3）形成全方位、全級次立體化的控制系統(tǒng)。全面預算管理，從銷售管理系統(tǒng)開始，不斷延伸到運營管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)等，覆蓋企業(yè)各經(jīng)營子系統(tǒng)的所有經(jīng)營活動。同時，全面預算管理涵蓋企業(yè)各層級、各組織和各預算單位的經(jīng)營活動，不斷促進企業(yè)完善內(nèi)部控制水平和提升經(jīng)營管理水平。

二、全面預算案例分析

1.案例背景。PJ集團作為市屬國有大型控股上市企業(yè)集團，下屬項目企業(yè)眾多，項目主要分布在珠三角、江浙一帶。集團目前也編制年度預算，強調(diào)預算管理。預算指標主要為三項：經(jīng)營投資、營業(yè)收入、利潤總額。預算編制的方法主要由下屬的各個項目公司根據(jù)企業(yè)上年實現(xiàn)經(jīng)營投資、營業(yè)收入、利潤總額情況，根據(jù)簡單的趨勢分析，再綜合考慮增長率的基礎上，上報集團公司預算數(shù)。集團公司根據(jù)下屬各個項目公司上報的預算數(shù)進行匯總，調(diào)整后報國資委溝通。經(jīng)過與國資溝通、協(xié)調(diào)后，確定集團的預算數(shù)，集團再根據(jù)預算總數(shù)，重新平衡各企業(yè)預算數(shù)，經(jīng)“討價還價”、審議協(xié)商，最終確定下來各個項目公司的三項預算指標。2.存在的問題。（1）缺乏完善的全面預算管理體系預算管理未將運營預算、投資預算、籌資預算、薪酬預算、成本預算等相關業(yè)務納入全面預算的范疇。容易導致項目公司為了完成年度任務，趕工期、縮短施工進度等情況發(fā)生，甚至出現(xiàn)邊勘測、邊設計圖紙、邊施工的“三邊工程”，這從表面上看是縮短了房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期，但是從企業(yè)長遠利益來看，卻容易造成極大的損失。而集團決策層的預算目標與下級企業(yè)的業(yè)務實施沒有密切的關聯(lián)和實質(zhì)性地合作與交流，最終的結(jié)果不僅導致企業(yè)的既定目標實現(xiàn)不了，而且使項目面臨的市場風險變大。（2）全員意識不強，缺乏業(yè)務全過程管控參與預算編制工作僅是財務部門的工作，其他業(yè)務部門主動參與意識不強、積極性不高，容易導致為預算而預算。預算的范圍未覆蓋到企業(yè)的所有經(jīng)濟業(yè)務，并在開展業(yè)務過程中，只圍繞著已定的預算進行全員、全過程、全方位、的管理與控制。完全分項目、分部門、分階段實施預算，松散且相對獨立，集團各成員單位沒有發(fā)揮各自經(jīng)營及資源優(yōu)勢而形成有機統(tǒng)一體，上層的目標與基層的實施缺乏必要的合作與聯(lián)系。（3）未將績效考核體系與全面預算管理相結(jié)合在預算管理執(zhí)行過程中，未將激勵考核制度結(jié)合預算管理進一步優(yōu)化和完善，沒有結(jié)合企業(yè)及市場的客觀實際情況，導致所實施的績效型預算管理只是一些浮于表面的規(guī)章制度，并沒有引起足夠的重視或者是拼盡全力也無法完成目標，嚴重挫傷職工積極性；其次，在制定考核指標與下達預算要求時沒有充分從大多數(shù)一線普通員工層面進行考慮，未充分調(diào)動、發(fā)揮基層員工工作的積極性和創(chuàng)造性；再者，考核人員受到自身主觀意識等因素影響，考核過程容易出現(xiàn)缺乏透明、公開和公正性，同時因為制度方面的缺陷，最終導致整個考核過程過于形式化，很難取得理想的考核效果。

三、加強全面預算管理的建議

1.建立和完善的全面預算管理體系。預算，作為企業(yè)內(nèi)部管控的一種重要手段，要以企業(yè)業(yè)務特點及文化背景為出發(fā)點，制定與企業(yè)相適應的全面預算管理體系。首先，全面預算要體現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略導向的原則，各預算單位的年度預算發(fā)展目標必須和集團的總體戰(zhàn)略目標保持一致，并為集團實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標服務。以項目整體預算目標為編制前提條件，以項目整體預算目標分解的年度經(jīng)營目標為預算目標，通過全面預算管理保障項目整體預算目標和集團總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；其次，要從房地產(chǎn)企業(yè)實際情況出發(fā)，設立專門的預算管理委員會及預算執(zhí)行委員會，構(gòu)建職責機制，明確各個項目公司、各職能部門、各崗位責任人員的職責、權(quán)限范圍，保證預算管理工作順利開展；再次，在編制全面預算時，應按照運營預算、資本預算、籌資預算、薪酬預算后財務預算的順序流程進行，并按照各預算單位經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限，根據(jù)外部市場環(huán)境變化和本單位內(nèi)部資源環(huán)境及實際狀況編制不同形式的預算；最后，為保證全面預算目標的完成，各預算單位應將關鍵業(yè)務指標按企業(yè)實際情況分解至月份、季度和半年度，及時糾偏，將預算管理貫穿企業(yè)全年實際工作及業(yè)務中開展。2.全員參與、全方位覆蓋、全過程管控。全面預算要覆蓋企業(yè)全部經(jīng)濟活動和全級次業(yè)務單元，全員、全過程、全層級業(yè)務單元都必須參與進來。各級預算單位都必須建立、健全與集團公司相應的全面預算管理體系，即為集團戰(zhàn)略目標服務又能夠發(fā)揮企業(yè)的行業(yè)優(yōu)勢，保障全面預算能“上傳下達”。預算方案一經(jīng)批準下達，預算單位應認真組織實施，組織全員對預算指標進行層層分解，從橫向和縱向、相互分工及相互合作方式上分配業(yè)務，逐步、有效地落實各方責任到各部室、各單位、各環(huán)節(jié)、各崗位中，分步實施、環(huán)環(huán)相扣形成全方位的預算責任體系，覆蓋企業(yè)的全部經(jīng)營活動，并能控制企業(yè)全部經(jīng)營活動按照預算安排和重點工作任務有序開展。3.建立、健全預算管理考核激勵機制。全面預算管理考核與激勵是保障全面預算管理有效落實的剛性原則。企業(yè)在制定全面預算時，需從總體戰(zhàn)略目標入手，深入分析業(yè)務，充分考慮并與業(yè)務及職能部門績效相結(jié)合，特別是對于一些關鍵績效指標的制定與考核要充分考慮其將來對總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的運用。關鍵績效指標的制定和實施，公司高層領導在對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過運用價值樹、任務樹或者魚骨圖等方法，來分解關鍵成功因素，再分解為關鍵業(yè)績指標，再把關鍵績效指標按各級預算單位、部門和崗位自上而下層層分解。同時，要制定預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核等相關的體系，增強企業(yè)績效考核的清晰度與透明度，正確引導企業(yè)預算管理工作的實施。企業(yè)將預算工作的考核關鍵點與企業(yè)全面預算有機結(jié)合在一起，積極轉(zhuǎn)變以往單一的考核標準體系，始終堅持公平、公正、客觀的原則來考核評判預算工作成果，對預算工作進行全方位、全過程、全維度領域有重點、有步驟、有層次地進行考核，并且要綜合考慮預算工作的完成時間、數(shù)量以及質(zhì)量等相關因素，實施相應的激勵與約束機制，做到獎懲分明。4.強化企業(yè)整體內(nèi)部管控體系通過對全面預算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控及考核，加強了集團公司對各項業(yè)務的實際管控力度，形成有效的母子公司管控體系。同時，建立、健全內(nèi)部審計制度以及評估制定，通過定期與不定期地對預算執(zhí)行情況進行內(nèi)部核查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算制定、執(zhí)行及考核過程中的存在問題，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

四、結(jié)語

綜上所述，由于全面預算管理工作相比較傳統(tǒng)的財務預算管理模式，屬于企業(yè)全新的管理模式，不僅能使企業(yè)根據(jù)實際運營現(xiàn)狀從而構(gòu)建預算管理體系，充分、有效地提升房地產(chǎn)企業(yè)的綜合管理水平，還能使企業(yè)充分掌握自身組織資源優(yōu)勢，認清企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，增強企業(yè)市場綜合競爭力，促使企業(yè)能夠更好地適應客觀條件，長久發(fā)展。

參考文獻

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作者:黃惠榕 單位:惠州市鵬基投資有限公司