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由于多年從事企業(yè)管理工作，對企業(yè)在發(fā)展中普遍遇到的“成長的煩惱”——“鈍化”現(xiàn)象深有感觸。在緊張的工作之余，總有要研究這個問題的沖動。盡管企業(yè)“鈍化（inactivation）”具有普遍性，但由于國有企業(yè)尚處于轉制時期，在主權等問題上存在著許多相關問題，使其成長過程成為具有諸多因素的復雜過程，恐怕無力涉獵國營企業(yè)，所以只將研究范圍限制于現(xiàn)代民營企業(yè)。

一、企業(yè)“鈍化”現(xiàn)象

我國自改革開放以來，民營企業(yè)普遍經(jīng)歷了三個發(fā)展階段（或稱三代）。

第一代民營企業(yè)屬于個人創(chuàng)業(yè)型的作坊，其規(guī)模甚小，產(chǎn)品初級，經(jīng)營方式極其簡單。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往處于非常艱難的環(huán)境，面臨種種壓力，所以通常發(fā)展得相對緩慢，逐漸地積累資本。在第一代民營企業(yè)完成了最初的資本積累后，有了相對充足的資金，可以擴大再生產(chǎn)時，便進入第二代民營企業(yè)階段——由個人作坊發(fā)展到小型工廠或企業(yè)。這些單位在規(guī)模上只是稍微擴大了一些，但已可以跳出原有產(chǎn)品范圍和生產(chǎn)模式，進行轉產(chǎn)或較大規(guī)模的生產(chǎn)活動。第二代民營企業(yè)仍然是勞動型企業(yè)，而且投資者與管理者尚未分離。在這一階段，企業(yè)已具一定規(guī)模，資金運作靈活機動，經(jīng)營方式可以快速調整，所以是發(fā)展的最佳時期。在這一時期，企業(yè)需要脫離低管理層次，需要現(xiàn)代管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，需要一系列的發(fā)展戰(zhàn)略。有些企業(yè)便會在快速發(fā)展將過渡到第三代企業(yè)時，表現(xiàn)出不適應新形勢、新要求的局面，使快速發(fā)展不再持續(xù)，進入一個發(fā)展相對緩慢的時期，甚至出現(xiàn)“踏步走”或經(jīng)營下滑的局面，即進入“鈍化”階段。因而，民營企業(yè)的鈍化現(xiàn)象主要是指：民營企業(yè)在進入第三展階段時所表現(xiàn)出來的持續(xù)不前甚至經(jīng)營下滑的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在經(jīng)營管理、技術開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、人才合理利用、資金周轉、設備折舊等方面的停滯不前或下滑，最突出的表現(xiàn)是營業(yè)額顯著下降。具體表現(xiàn)為：第一，領導決策乏力，經(jīng)營管理者思維遲鈍，對于當代新技術的發(fā)展與新型管理模式不了解，或者在紛繁的各種信息面前迷惑，造成企業(yè)反應遲鈍。第二，在技術開發(fā)或產(chǎn)品經(jīng)營方面，一方面表現(xiàn)為不適應市場不斷變化的需求，產(chǎn)品更新的加快；另一方面因量的擴張、齊頭并進、均衡發(fā)展，而表現(xiàn)出發(fā)展鋒芒減弱。第三，人才貯備不足或現(xiàn)有人才不能合理利用，員工素質對新技術、新產(chǎn)品的發(fā)展極度不適應，出現(xiàn)勞動者能力落后于勞動手段的情況。第四，資金周轉失靈，信譽下降、融資能力減弱。第五，生產(chǎn)設備的折舊過慢，不適應產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要和當代消費者對產(chǎn)品質量的要求。民營企業(yè)在發(fā)展過程中的鈍化具有普遍性。各相關企業(yè)在解決問題時，總是八仙過海，各顯其能。然而，從國內企業(yè)目前的狀況看，在“買方市場”的形式下，它們所采取的對策普遍效果不佳?！扳g化”現(xiàn)象總是困擾著管理者們，使企業(yè)處于進退兩難的狀態(tài)。有些企業(yè)甚至因難以擺脫這種“停滯”或“相對停滯”的困境，無力參與市場競爭而消亡。就目前來講，國內在這方面還沒有系統(tǒng)深入的探討，只是對相關問題有些局部性的研究[1－3]。但總體來說，這些研究是零散的，難成邏輯體系，還需要做大量的理論與實踐探索。

二、企業(yè)“鈍化”成因分析

企業(yè)成長鈍化的形成有外部原因，也有內部原因，主要有下列幾個方面，其中前三個是來自企業(yè)外部的原因，后三個為企業(yè)內部原因：

1．從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的不適應目前，我國的成長型企業(yè)大多數(shù)為民營企業(yè)，是從家族式企業(yè)逐步發(fā)展壯大的。隨著社會主義市場經(jīng)濟日趨成熟，經(jīng)濟政策逐步完善，以前靠鉆政策空子的一些企業(yè)在沒有空子可鉆的情況下，頗感失落。這些企業(yè)大多沒有自己的技術專長或具有自己知識產(chǎn)權的技術、產(chǎn)品，所以在發(fā)展到一定階段時，必然會失去參與市場競爭的能力，陷入成長的“鈍化”。

2．行業(yè)市場總容量的飽和大多數(shù)產(chǎn)品或行業(yè)本身有一個飽和指數(shù)。象手機產(chǎn)業(yè)，有人預測，到2000年，中國手機入網(wǎng)用戶可達3000萬，以產(chǎn)值計，這個行業(yè)的總容量大約是600億元。當某一方面產(chǎn)業(yè)在總體上達到市場飽和時，對于這一方面的企業(yè)造成銷售壓力，及至出現(xiàn)成長的“鈍化”。目前國內絕大多數(shù)行業(yè)的市場均處于“買方市場”狀態(tài)，這個問題更顯突出。

3．技術能力差及經(jīng)濟一體化的沖擊和影響市場的國際化、產(chǎn)品競爭的國際化帶來的是對產(chǎn)品更高的要求——成本、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質量、工作效率等太多的問題出現(xiàn)在企業(yè)管理者的面前。對企業(yè)的經(jīng)營者素質、技術能力基礎、專業(yè)技術培訓等都提出了新的要求。在一個或幾個環(huán)節(jié)上出問題，都會影響到整個企業(yè)，使其失去競爭力，造成停滯不前甚至落后的“鈍化”局面。

4．企業(yè)內部組織結構不適一般地說，民營或私營企業(yè)由小到大成長起來，在它的起步階段，往往是家族式的。它的組織結構多為領導者個人魁力型、獨裁型，管理是很少有企業(yè)員工參與的管理。這種低層次的管理模式和組織機構不適于大型公司或巨型公司的運作。隨著企業(yè)的成長壯大，必然要遇到一些問題。如組織結構不合理造成投資者、管理者及員工的整體能力較低，導致決策危機，信息交流渠道不暢，投資者與管理者之間產(chǎn)生利益等方面的矛盾沖突，企業(yè)規(guī)章制度不夠健全等等問題，由此帶來企業(yè)成長的“鈍化”。

5．資源利用不當一個公司經(jīng)營資源的積累和增長是這一公司成長的基本源泉。經(jīng)營資源包括人、財、物和無形資源四大要素，其中無形資源包括經(jīng)營技法、商標、信譽、用戶關系等等。企業(yè)“以人為本”，人力資源的不適當使用是企業(yè)成長最大的忌諱。對于企業(yè)的優(yōu)秀人才來說，不能人盡其才，不是另擇高枝，就是身在曹營心在漢?！百Y本是用于生產(chǎn)財富的財富”，運用不當，則它所具有的潛在的生長能力就很難激發(fā)出來。此外，資源利用方式的定型化也是一大障礙，它使人們忽視及時調整資源結構，造成產(chǎn)品結構單一僵化，難以推陳出新，致使競爭力下降，形成成長過程中的“鈍化”。

6．管理者素質低下，企業(yè)對外張力不足有些管理者本身素質不高，不僅沒有受過高等教育，而且可能都沒有受過起碼的九年義務教育。這些人在改革開放之初，在社會主義市場經(jīng)濟還不健全的情況下，靠投機、靠機遇、靠關系、靠鉆市場和政策的空子而取得經(jīng)營上的成功。他們的確賺了不少錢，先富了起來。然而，隨著市場經(jīng)濟的成熟，各種政策的逐步完善，他們的企業(yè)技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新都顯乏力，即企業(yè)對外張力不足，想進一步發(fā)展越來越難，從而形成“鈍化”局面。

三、突破“鈍化”的途徑——技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的有效整合

很明顯，企業(yè)之所以會發(fā)生“鈍化”，最主要的原因之一是缺少持續(xù)創(chuàng)新能力，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本動力所在。企業(yè)“不創(chuàng)新，則滅亡”。然而，“在組織中的創(chuàng)新過程似乎有兩個結果：一方面，實證研究表明，創(chuàng)新促進了企業(yè)的生存與發(fā)展；另一方面，創(chuàng)新是一個非常復雜的和冒險的過程，具有很低的成功率，有時侯甚至是致命的結果?！逼髽I(yè)遭遇“鈍化”有外來壓力和內部管理運作不當、對外張力不足兩個方面的原因。因而，要解決問題，必須從內科以及內外聯(lián)系三個方面入手。在全國乃至全球競爭的環(huán)境中，任何組織都要成功地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務，盡力采用最新的技術，才能抵御來自企業(yè)外部的壓力。企業(yè)增強競爭力，突破“鈍化”階段的十分重要的兩個方面是：對外頂住外部競爭壓力；對內抓好組織協(xié)調，即技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，而更重要的還在于內、外部的協(xié)調——發(fā)揮技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的整合作用。

現(xiàn)代企業(yè)在實現(xiàn)利潤增長方式根本性轉變的過程中，技術創(chuàng)新將起到關鍵的作用。技術創(chuàng)新已成為企業(yè)生存的條件、發(fā)展的基礎和提高產(chǎn)品競爭力的源泉和手段。技術創(chuàng)新作為一種技術行為和經(jīng)濟行為，其目標有經(jīng)濟的和技術的兩個方面。它的經(jīng)濟目標包括產(chǎn)品創(chuàng)新的經(jīng)濟目標——開發(fā)新產(chǎn)品、擴大產(chǎn)品范圍、保持市場份額、開拓新市場等等；還包括工藝創(chuàng)新的經(jīng)濟目標——提高產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本、節(jié)約能源，以及改善工作條件降低環(huán)境危害。技術創(chuàng)新的技術目標包括：現(xiàn)有產(chǎn)品的漸進性創(chuàng)新，利用技術轉移滿足本企業(yè)的技術需要，改變現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方法和對率先創(chuàng)新者的模仿等?？梢姡夹g創(chuàng)新的實質在于技術與市場的結合。技術創(chuàng)新的成功取決于內部、外部等諸多因素。每個因素都離不開管理者的協(xié)調和組織活動，否則，都可能造成薄弱環(huán)節(jié)，產(chǎn)生失誤。因此，技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新緊密相關。一方面，技術創(chuàng)新過程不僅僅是技術問題，而且還是個管理問題，管理創(chuàng)新有助于技術創(chuàng)新，提高投入產(chǎn)出效率。

以上海寶鋼的自主管理為例。這里的自主管理活動，就是職工自愿組織起來，根據(jù)上級的方針目標，針對自己身邊共同關心的問題，選定課題，運用科學的方法和專業(yè)知識，從調查現(xiàn)狀著手，進行要因分析，討論研究對策。寶鋼的自主管理歷經(jīng)十余載，解決了許多技術和管理上的難題，從1986年到1995年，課題數(shù)從106個增加到2868個，取得的經(jīng)濟效益從246萬元增加到2．53億元?，F(xiàn)代企業(yè)不再遵守“技術裝備決定一切”的法則，以人為本的技術創(chuàng)新與管理模式正在廣泛興起。事實證明，技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動抓住“人”這個因素，就會有所作為。另一方面，技術創(chuàng)新本身會給管理創(chuàng)新帶來很多新課題，推動管理創(chuàng)新的進行。從某種意義上說，產(chǎn)品創(chuàng)新就是技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新協(xié)作的結果。此外，技術創(chuàng)新不僅涉及技術因素，而且涉及資金運作、內部組織市場預測、營銷管理等方面。因而，企業(yè)成長“鈍化”的根本突破還在于技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新活動有效的整合。兩者不僅缺一不可，而且還需協(xié)調并進。無論從現(xiàn)實上還是從理論上著想，都應該對技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新及其整合做更深入、細致、系統(tǒng)、全面的研究。

技術創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的目標之一，管理創(chuàng)新又是技術創(chuàng)新成功的根本保證，兩者相輔相成。技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的結合的‘課”體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面。技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的融合使企業(yè)通過產(chǎn)品展現(xiàn)其結果。因為，無論誰都離不開市場。市場需要和市場效益既是企業(yè)創(chuàng)新行為的出發(fā)點，也是歸宿點，即企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都是為產(chǎn)品創(chuàng)新服務的；兩者的有機結合是產(chǎn)品創(chuàng)新取得成功的關鍵。雖然目前我國技術創(chuàng)新研究已達到較高水平，但管理創(chuàng)新研究尚處于起步階段。

芮明杰在《管理創(chuàng)新》中談到“從技術創(chuàng)新的角度看管理創(chuàng)新的重要”，指出“技術創(chuàng)新的投入與產(chǎn)出是一個木確定性的過程，這種木確定性大大高于生產(chǎn)的不確定性?！彼?，技術創(chuàng)新的成功與否首先在于創(chuàng)新主體的選擇是否科學，其次在于這一創(chuàng)新的具體組織和管理。雖然目前我國的理論界對創(chuàng)新理論與實踐體系有了較為成熟深入的研究，但卻很少涉及如何通過創(chuàng)新問題的研究來解決一個具體的現(xiàn)實問題。究其原因可能有下述兩個方面：第一，學者與企業(yè)脫離。研究“創(chuàng)新”者往往不是實際的創(chuàng)新參與者，特別是管理創(chuàng)新，因為學者型的企業(yè)家在我國目前尚屈指可數(shù)，即使有，他們也整天忙于事務，難有時間細致地考慮研究關于“創(chuàng)新”的諸多理論問題。第二，管理創(chuàng)新的研究在國內還剛剛起步，對于理論問題的探討還不成熟，更無法走向具體實際問題的解決。

綜上所述，技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的整合是非常實際的問題，又是非常重要的理論問題，但目前卻缺少對一些相關問題的研究。例如，整合的必要性與有效性，整合的本質，整合的途徑與模式，整合的方式與方法等方面的探索。所以筆者希望一些技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新整合的理論和現(xiàn)實問題能受到應有的重視，能為解決企業(yè)成長過程中普遍存在的“鈍化”們題尋求一條可行的道路。