導語：集團資金集中管理價值創(chuàng)造及提升對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團公司采用資金集中管理模式，可以進一步提高集團所有資金、資源的宏觀分配與合理調(diào)配，在提升使用效率、創(chuàng)造更高經(jīng)濟價值的同時，有效降低的金融風險，是現(xiàn)階段集團公司提高市場競爭力的一種有利舉措。但是在資金集中管理模式的實踐運用中，也存在集中程度不高、稅收風險多發(fā)等一系列問題。在這一背景下，通過資源計劃預測、發(fā)行永續(xù)債、加強稅收管理等一系列綜合措施，可以為資金集中管理的推廣應用和價值發(fā)揮創(chuàng)造良好條件。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；價值創(chuàng)造；資金歸集；稅收管理

在經(jīng)濟新常態(tài)下，集團公司面臨多方面的挑戰(zhàn)和不確定的風險，迫切需要加強資金管控，以支持集團公司各項業(yè)務順利開展和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。資金集中管理是近年來大型集團公司常用的一種模式，但是由于操作經(jīng)驗不足、配套制度匱乏，子公司的積極性和配合度不高，資金集中管理的應用優(yōu)勢沒有很好的體現(xiàn)出來。為此，集團公司的管理層，首先要高度重視和充分認識這一模式在多個方面創(chuàng)造的價值，隨后根據(jù)應用現(xiàn)狀和存在問題，積極采取優(yōu)化策略，真正將資金集中管理模式在國內(nèi)推廣開來。

一、資金集中管理的定義

資金集中管理簡單來說，就是一個“資金匯總，統(tǒng)一調(diào)配”的過程，分為兩個階段：第一個階段是將各個子公司的營業(yè)收入，全部匯入到集團總部的“資金池”中；第二個階段是集團總部根據(jù)各個子公司當年的經(jīng)營狀況，以及下一年度的預算方案，制定資金分配計劃，從“資金池”中向各個子公司劃撥資金，以支持子公司各項業(yè)務的開展。資金集中管理模式的應用，進一步提升了集團總部對資金、資源的管控力度，避免了各子公司不合理使用甚至是違規(guī)挪用資金的情況，保證了資金結(jié)構(gòu)安全，維護了集團公司整體利益。另外，集團總部會從更加宏觀的角度，做出最優(yōu)的資金分配決策，提高了風險規(guī)避能力，支持集團公司實現(xiàn)長遠發(fā)展。

二、資金集中管理的價值創(chuàng)造的途徑和表現(xiàn)

（一）資源價值。集團公司的資金由于分散在若干家子公司中，使用效率較低，不利于資金價值的最大化。通過實施資金集中管理，集團公司可調(diào)動、支配的資金總量更高，這樣可以通過科學的經(jīng)營決策，投資一些前景較好、盈利能力較強的項目，實現(xiàn)資金資源的增值，幫助集團公司創(chuàng)造更多的價值。（二）成本價值。在集團公司內(nèi)部，有些子公司因為經(jīng)營不善或是需要擴展新的業(yè)務，急需要大量的資金。在經(jīng)濟新常態(tài)下，融資難、融資成本高的問題，導致子公司需要支付高額利息去籌措資金，利潤空間被進一步壓縮。還有一些子公司，因為有較多富余的資金，但是不懂得如何投資，形成了沉淀資金。在實施資金集中管理后，由集團總部根據(jù)各個子公司的實際情況，統(tǒng)一調(diào)配資金。將那些資金富余但是沒有好的投資渠道的，劃撥給急需使用資金的子公司，降低了財務成本，間接的為集團公司帶來了價值。（三）融資價值。經(jīng)濟新常態(tài)下，集團公司也面臨各種風險和挑戰(zhàn)。一旦集團公司陷入財務危機，資金鏈緊張甚至是斷裂，而又不能通過有效渠道進行融資，就會帶來運營危機，嚴重情況下甚至會破產(chǎn)。在推行資金集中管理后，可以將各子公司閑散的資金統(tǒng)一收集起來，既可以保證集團公司現(xiàn)金流的穩(wěn)定與安全，又可以提升對銀行的話語權(quán)，在貸款時獲得更高的額度，減低融資難度，發(fā)揮融資價值。（四）稅收價值。公司每年繳納的稅費占據(jù)了收入的較大比重，合理避稅也成為集團公司維護自身經(jīng)濟效益的有效手段。在資金集中管理模式下，由集團總部統(tǒng)一繳稅，并且充分發(fā)揮集團公司的人才優(yōu)勢，編制更加實用的稅務籌劃方案，利用政府提供的各種稅收優(yōu)惠政策，在合法合規(guī)的前提下，進一步提高了避稅能力，發(fā)揮資金集中管理的稅收價值。

三、企業(yè)集團資金管理存在的問題

（一）資金集中程度不高。在資金集中管理應用經(jīng)驗豐富的西方國家，集團公司完全掌握資金的管理、控制和運營，根據(jù)子公司的資金缺口進行劃撥，在維持子公司正常運營的基礎(chǔ)上，將多余的資金全部收歸集團總部。對比之下，國內(nèi)的集團公司，資金集中程度不高，各子公司會截留一部分資金。其目的是繼續(xù)擴大生產(chǎn)，增強子公司的發(fā)展能力。但是在實際情況下，子公司常常因為經(jīng)營決策失誤、資金浪費嚴重，造成了資金損失，進而讓集團公司的利益受到影響。（二）對資金集中的力度不夠。國內(nèi)大部分集團并沒有做到針對整個集團的資金漏洞進行管理，而是利用總部集團對子集團企業(yè)進行分層管理，再由子集團企業(yè)在各個單位階層進行傳達和行動批準，無法做到統(tǒng)籌管理以及對資金的使用造成了不必要的浪費，違背降低成本的管理目的。同時部分資金富余公司，將資金進行外借，沉淀在集團外部，這樣給集團資金的調(diào)度和管理造成了極大的不便。（三）資金集中的稅收風險較大。我國企業(yè)所得稅在集團內(nèi)部是以法人為單位征收，意味著集團總部與下屬的各個子公司，需要分別繳納稅費。這樣即便是在同一公司內(nèi)部，母公司與子公司之間的資金流動，也需要繳納稅費，但是雙方執(zhí)行不同的稅率，到底應該參照哪一種稅率，就成為爭議的焦點，也容易引發(fā)稅收風險。例如，作為資金借出方的母公司，執(zhí)行稅率為10%，而作為資金借入方的子公司，執(zhí)行稅率為8%，其中2%的稅負差，就存在被稅務機關(guān)判定為“轉(zhuǎn)讓定價”的稅收風險。

四、提高集團資金集中管理價值的對策

（一）提高重視資金集中管理的意識。雖然資金集中管理在國內(nèi)引進和使用已經(jīng)有三十多年的時間，但是由于理論研究較少、配套制度匱乏，還是有一些集團公司存在重視不足、操作不當?shù)膯栴}。在新常態(tài)下，集團公司的高層，必須要客觀看待這一模式的多重價值，同時積極借鑒國內(nèi)外一些公司在運用資金集中管理方面的成功經(jīng)驗。通過發(fā)揮這一模式的應用優(yōu)勢，為資金管理、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略實施提供物質(zhì)保障。（二）借助信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)資金歸集。資金集中管理不僅僅是單純的將各個子公司的資金歸集起來，而是包含了資金收集流程的優(yōu)化、資金重新分配的優(yōu)化、集中管理監(jiān)控的優(yōu)化等一系列工作。為了讓這些工作能夠有條不紊的開展下去，資金集中管理也需要與現(xiàn)代信息技術(shù)進行有機融合。引進第三方管理軟件，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等，實現(xiàn)對集團公司整體資金、資源的監(jiān)管，為資金的歸集和運用提供更多的參考和幫助。（三）引入永續(xù)債籌資方式優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)行符合規(guī)定條件的永續(xù)債，也可以按照債券利息適用企業(yè)所得稅政策。發(fā)行方可以直接享受利息的稅前扣除，將有助于成本測算及定價。如通過公募基金購買該類永續(xù)債，可對相關(guān)收益享受基金分紅的免稅優(yōu)惠。發(fā)行永續(xù)債相當于為集團公司提供了一條新的資金籌措渠道，在優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時，讓集團公司擁有更多可支配的資金，提高了對市場風險的抵御能力，進一步發(fā)揮資金價值。（四）加強集團資金管理的稅收管理。（1）避免集團間無償資金往來稅收風險。集團公司內(nèi)部，無論是各個子公司相互之間，還是母公司與子公司之間的無償資金往來，都必須警惕因為資金轉(zhuǎn)移帶來的稅收風險。作為集團公司的財會人員，要正確認識到：雖然財稅〔2019〕20號文明確規(guī)定了集團成員之間無償資金往來不征收增值稅，但是并不等同于“免稅”，除增值稅以外的其他稅種，還是需要正常繳納，以此來規(guī)避稅收風險。（2）統(tǒng)借統(tǒng)還稅收政策的運用。財稅〔2016〕36號文的規(guī)定，運用“統(tǒng)借統(tǒng)還”需要滿足以下條件：①資金來源為金融機構(gòu)借款或發(fā)行債券；②借款主體為企業(yè)集團或者核心企業(yè)；③借款單位分撥資金按照不高于對外支付利率收取利息。集團公司的相關(guān)人員，應當對照財稅政策及相關(guān)條款，確定自身是否符合要求，在滿足要求的前提下運用這一政策紅利，提高稅收管理能力，創(chuàng)造稅收價值。結(jié)論：在新常態(tài)下，大型集團公司推廣使用資金集中管理，是順應市場形勢做出的一種必然選擇。無論是從國外的應用效果還是國內(nèi)的實踐經(jīng)驗來看，資金集中管理在提升資金利用率、創(chuàng)造多方面價值以及規(guī)避各類風險等方面表現(xiàn)出了顯著的價值。但是我們也應當看到，現(xiàn)階段的資金集中管理還存在諸多不足，特別是“營改增”以后我國稅制變動頻繁，也對資金集中管理的運用帶來了影響。集團公司要在遵循各類制度、政策的前提下，豐富資金集中管理的操作與運用經(jīng)驗，為集團公司的壯大和發(fā)展提供必要的幫助。

參考文獻

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作者:吳功勛 單位:云南省城市建設投資集團有限公司