導(dǎo)語(yǔ)：探析臺(tái)資企業(yè)文化管理模式一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、臺(tái)資企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

1.工作價(jià)值觀和員工忠誠(chéng)度不同

在臺(tái)資企業(yè)中，大陸員工和臺(tái)灣籍員工對(duì)企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的員工忠誠(chéng)度有重大的差異。在臺(tái)灣本土的企業(yè)中，企業(yè)與員工合作的基礎(chǔ)是信任，員工對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的忠誠(chéng)度，問卷顯示，94.73%的臺(tái)灣籍管理人員愛公司如愛家，認(rèn)為公司就是自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值和安身立命的所在。臺(tái)資企業(yè)的臺(tái)籍干部重視企業(yè)的集體利益，工作中講求團(tuán)隊(duì)合作，認(rèn)為“老板把企業(yè)交給你，本身就是信任。我當(dāng)竭盡所力，奉獻(xiàn)所能，把企業(yè)打理好，相信老板不會(huì)虧待我?！奔葱叛觥拔腋闪硕嗌偈?，老板就會(huì)給我多少錢”，甚至不用簽訂合同，通常把薪酬福利等個(gè)人利益置于集體利益之后，看重工作本身的樂趣，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng)度，把企業(yè)看成自己的家，對(duì)企業(yè)有著強(qiáng)烈的歸屬感。問卷顯示：有33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為公司“僅是提供賺錢機(jī)會(huì)的地方”，33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為“很憋屈，得過(guò)且過(guò)”，還有33.33%的大陸籍管理人員認(rèn)為“先蟄伏，等待更好的機(jī)會(huì)離開”?？梢姶箨憜T工卻不太認(rèn)可臺(tái)資企業(yè)高層的“家企業(yè)”的理念，對(duì)個(gè)人成就有強(qiáng)烈的渴望，個(gè)人主義傾向強(qiáng)烈，員工的工作積極性大都來(lái)自外在的薪酬激勵(lì)，普遍信仰“你給我多少錢，我給你干多少事”。所以，大陸籍員工認(rèn)為企業(yè)與員工的關(guān)系是一種契約關(guān)系，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。由于臺(tái)企大多數(shù)屬于代工型的勞動(dòng)密集企業(yè)，低成本是臺(tái)企的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以臺(tái)資企業(yè)的普遍薪資并不高，逐漸累積了對(duì)企業(yè)的無(wú)奈與不滿。如果覺得企業(yè)提供的薪水和福利不高時(shí)，就會(huì)選擇跳槽。所以，我國(guó)臺(tái)灣籍的管理者普遍感慨大陸員工素質(zhì)低，留不住人，員工沒有忠誠(chéng)度，而大陸員工則抱怨企業(yè)給的薪酬低，工作累，感覺自己受到了剝削，使得相互合作變得困難，形成文化沖突，不利于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展優(yōu)化。

2.管理理念和管理風(fēng)格不同

我國(guó)臺(tái)資企業(yè)在管理理念、管理制度和管理風(fēng)格等管理方式與其他外資企業(yè)有較大差異，引起了臺(tái)資企業(yè)在大陸的文化沖突，對(duì)大陸員工的工作態(tài)度、工作行為和工作績(jī)效有很大影響。首先，在管理理念上，臺(tái)資企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)權(quán)威，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種比較典型的‘疊羅漢’式”，高級(jí)別的員工與低級(jí)別的員工之間有嚴(yán)格的等級(jí)制度，企業(yè)主管管理一般比較嚴(yán)格、態(tài)度比較粗暴。問卷調(diào)研顯示：59.09%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為工作分配者和監(jiān)督者，有22.73%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為高層領(lǐng)導(dǎo)的代言人，有50%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為和善的指導(dǎo)者，有31.8%的管理者認(rèn)為自己的工作角色為員工的朋友。從中可以窺見在川臺(tái)資企業(yè)的管理理念是分配給員工的工作任務(wù)，然后是監(jiān)督看員工是否完成任務(wù)，按照員工的工作績(jī)效給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，帶有明顯的重獎(jiǎng)重罰的“X理論”的色彩，人文關(guān)懷不足。但由于臺(tái)灣籍下層管理和員工都有服兵役的經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)尊崇上下有別的等級(jí)觀念和服從上級(jí)命令。而大陸籍員工尤其是年輕員工則信奉“人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是平等”的觀念，對(duì)嚴(yán)格的等級(jí)式管理不適應(yīng)，甚至將其看成是對(duì)其權(quán)力的侵害和人格的不尊重，從而造成“上下級(jí)感情溝通困難，過(guò)度強(qiáng)調(diào)上級(jí)的權(quán)力和威望，會(huì)打擊下級(jí)的工作積極性和創(chuàng)造性，降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造力”。其次，在管理制度上，臺(tái)資企業(yè)以成本控制為導(dǎo)向，一切以規(guī)范和制度為準(zhǔn)則，建立了一整套嚴(yán)格的剛性管理制度，要求員工嚴(yán)格遵守，如果違背，則會(huì)受到“申誡、記過(guò)、記大過(guò)直至除名的處分，并計(jì)入檔案”。問卷結(jié)果顯示：有54.54%的人員認(rèn)為在川臺(tái)資企業(yè)的管理制度賞罰分明；36.36%的人員認(rèn)為管理嚴(yán)格，罰多獎(jiǎng)少，不易接受；9.09%的人員認(rèn)為在川臺(tái)資企業(yè)有制度，但執(zhí)行不力，管理混亂。大陸員工一般沒有遵守剛性紀(jì)律的習(xí)慣，喜歡接受批評(píng)教育的方式，從而形成沖突，這也是臺(tái)資企業(yè)管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)的原因之一。再次，在人員聘用上，臺(tái)資企業(yè)地方本位主義意識(shí)濃厚，很少實(shí)行本土化管理。調(diào)查樣本顯示：在川臺(tái)資企業(yè)中66.66%的大陸籍管理人員認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)壓力大，晉升難”，33.34%的大陸籍管理人員表示“不太了解臺(tái)企的晉升機(jī)制”。在川臺(tái)資企業(yè)目前的管理人員任職狀況也印證了大陸籍員工在臺(tái)企的晉升空間不大的尷尬，目前在川臺(tái)企管理人員中，臺(tái)灣籍人士高達(dá)83.36%，而四川籍人士只有4.54%，大陸非四川籍人士為9.1%。臺(tái)企高層對(duì)大陸籍員工缺乏信任，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)秘而不傳，大陸員工只能做一些事務(wù)性和低端技術(shù)性工作，造成大陸籍員工很難進(jìn)入企業(yè)的中上層，企業(yè)中兩地管理人員比例失調(diào)，而且大陸員工的管理人員權(quán)限也有限，工作力不從心，遭遇“玻璃屋頂”的困擾，拉大了兩地員工的心理距離。

3.薪資期望和績(jī)效考評(píng)方式不同

我國(guó)臺(tái)資企業(yè)內(nèi)部中外籍員工對(duì)薪資水平和績(jī)效考評(píng)方式有不同的期望。薪資水平的期望不同。受不同價(jià)值文化的影響，不同人群的有意識(shí)的動(dòng)機(jī)內(nèi)容有較大差距。反映到工作需要方面，不同文化背景的人對(duì)薪資、自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等需求表現(xiàn)出一定的差異。在川臺(tái)企的大陸員工更加看重工資薪酬和福利待遇等物質(zhì)因素，而外籍員工在更看重能否晉級(jí)升職和工作本身帶來(lái)的樂趣和挑戰(zhàn)。另外，在績(jī)效考評(píng)的習(xí)慣不同。大陸籍員工習(xí)慣中國(guó)傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)工資制度，即考慮學(xué)歷、工齡和年齡等因素確定員工的基本工資，以此為中心，加上各種津補(bǔ)貼構(gòu)成，帶有平均主義色彩。而據(jù)我們對(duì)在川臺(tái)企的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)多數(shù)臺(tái)企業(yè)建有一整套績(jī)效考評(píng)和員工晉升機(jī)制，依據(jù)對(duì)員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、工作質(zhì)量、工作效率、人際關(guān)系、出勤情況、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)才能和協(xié)調(diào)能力等因素的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，決定員工的薪資水平和是否晉升。問卷調(diào)研結(jié)果顯示：50%的在川臺(tái)資企業(yè)的管理者在涉及員工晉升、調(diào)資等有關(guān)員工切身利益的重大決策時(shí)，會(huì)征求員工意見，而36.36%和13.64%的管理者認(rèn)為是偶爾征求或者不征求員工意見。可見，臺(tái)資企業(yè)在調(diào)資方面有較大自主權(quán)和空間，公司高層基本是按照自己意愿自主決定薪酬體系和員工的升遷，而大陸國(guó)企在涉及員工重大切身利益的決策時(shí)，必須征求員工意見，甚至必須通過(guò)職代會(huì)表決通過(guò)，方能實(shí)施。臺(tái)企根據(jù)工作績(jī)效考評(píng)結(jié)果，員工工資拉開了較大差距。即使是同一級(jí)別的員工因?yàn)楸憩F(xiàn)不同而領(lǐng)取不同的工資，且采取“同工不同酬”薪酬管理體制。而大陸籍員工習(xí)慣相互打聽彼此的收入，習(xí)慣于偏向平均主義的結(jié)構(gòu)工資的分配方式，一旦發(fā)現(xiàn)大陸員工收入低于臺(tái)灣籍員工的收入，導(dǎo)致心理上的嚴(yán)重不平衡，嚴(yán)重挫傷大陸籍員工的工作積極性，影響中外員工的和諧，使沖突不斷激化，因此很多大陸籍員工積累幾年工作經(jīng)驗(yàn)后跳槽另謀高就，造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。

二、臺(tái)資企業(yè)文化沖突的成因

荷蘭管理學(xué)家吉爾特•郝夫斯泰德在對(duì)來(lái)自世界40多個(gè)國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司的各類人員進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)7年的調(diào)研基礎(chǔ)上，提出了著名的跨文化理論———“五維度模型”，“以區(qū)分不同民族文化對(duì)員工工作價(jià)值觀和工作態(tài)度的影響，各民族文化特點(diǎn)均可以其在這五個(gè)維度上的強(qiáng)弱來(lái)表示，而這些強(qiáng)弱高低正是文化間差異的重要表現(xiàn)”。海峽兩岸文化心態(tài)主要體現(xiàn)在以下四個(gè)維度，而對(duì)于長(zhǎng)期取向和短期取向則無(wú)多大差異，均偏向長(zhǎng)期取向，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，注重統(tǒng)籌多元思考，走中庸路線，做事留有余地。

1.個(gè)人主義與集體主義

個(gè)人主義維度強(qiáng)調(diào)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)比較松散，人們更關(guān)注自己或與自己關(guān)系密切的諸如家庭等小范圍集體；而集體主義維度則強(qiáng)調(diào)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，人們更注重發(fā)展族群內(nèi)部關(guān)系并忠誠(chéng)于族群。問卷調(diào)研顯示，臺(tái)灣籍員工偏向集體主義，企業(yè)的歸屬感較強(qiáng)，在行為抉擇時(shí)更多的把自己看作是組織的一員，整體利益至上，并愿意為了集體利益放棄個(gè)人利益，一旦進(jìn)入公司，通常愿意同公司共進(jìn)退。與臺(tái)灣籍員工相比，大陸員工偏向于個(gè)人主義，企業(yè)的歸屬感較弱，尤其是改革開放后的年輕人更加崇尚個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，在更好的福利、職位誘惑時(shí)會(huì)選擇離開。因此，在臺(tái)資企業(yè)的臺(tái)企管理者不太滿意大陸籍員工的工作價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，也影響了大陸籍員工的晉升空間，臺(tái)籍管理者更傾向于雇傭?qū)I(yè)技能出色的大陸籍員工，從事低端技術(shù)性或者事務(wù)性工作。

2.不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避指的是人們對(duì)不確定或者未知事物的恐慌程度，并采取不同程度的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)則來(lái)保障自己的利益?！霸诘筒淮_定性規(guī)避程度的社會(huì)當(dāng)中，人們傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的傾向，而在高不確定規(guī)避的社會(huì)當(dāng)中，人們則相反”。由于臺(tái)灣島長(zhǎng)期的殖民統(tǒng)治和孤懸太平洋的獨(dú)特地理位置而形成的海島經(jīng)濟(jì)模式，臺(tái)籍人士普遍缺乏安全感，職場(chǎng)行為相對(duì)保守，屬于高不確定性規(guī)避，不太愿意接受高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)和工作，不愿意承擔(dān)過(guò)大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。而大陸近年經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高速發(fā)展，承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)往往意味高收益和高回報(bào)，大陸人士更敢于接受挑戰(zhàn)性的工作，職場(chǎng)行為相對(duì)激進(jìn)，屬于低不確定性規(guī)避，樂于接受高風(fēng)險(xiǎn)的工作，釋放自我潛能，敢打敢拼，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。如遇到較好的機(jī)會(huì)就會(huì)另謀高就，甚至開一家同類公司，不惜與原臺(tái)資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

3.權(quán)力距離權(quán)力

距離維度是指組織中職位較低的成員對(duì)組織權(quán)利分配不公平事實(shí)所能接受的程度。在權(quán)力距離大的社會(huì)文化中，企業(yè)組織上下等級(jí)分明，基層員工對(duì)企業(yè)決策的制定很少參與，大部分是高層管理者獨(dú)自作出決策，然后層層下達(dá)至員工，并監(jiān)督員工按照規(guī)則完成工作任務(wù)，員工之間的薪資水平也差距較大；在權(quán)力距離小的社會(huì)文化中，企業(yè)組織上下等級(jí)不是太明顯，員工對(duì)企業(yè)的決策有較高參與度，在一定職權(quán)范圍內(nèi)甚至有自主決策權(quán)，員工之間的薪資水平差較小。臺(tái)灣人的權(quán)力距離感較高，早已把權(quán)力和財(cái)富的差異加以合法化，上下等級(jí)森嚴(yán)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的建議和疑問一般不予采納，如果員工不接受他的思想則認(rèn)為是員工不尊重他。另外，基層員工與管理層薪資水平差距大，管理者也不同基層員工同桌就餐。而大陸員工，尤其是80后、90后員工，受西方文化影響大，崇尚自由民主，敢于質(zhì)疑公司的管理，敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，下級(jí)對(duì)上級(jí)的權(quán)力距離相對(duì)較小，如果認(rèn)為上級(jí)的決策不夠完善，會(huì)提出自己的見解。而且大陸籍員工在薪資分配方面傾向平等主義，認(rèn)為高管與員工的薪資水平差距懸殊，會(huì)拉大管理層與員工的距離，不利于工作積極性的發(fā)揮。

4.事業(yè)成功與生活質(zhì)量

事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度是指在整個(gè)社會(huì)層面更看重個(gè)人的事業(yè)成功還是在更廣義上提高個(gè)人的生活質(zhì)量。臺(tái)灣的管理者更強(qiáng)調(diào)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取事業(yè)的成功，更強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)富和金錢的占有量。臺(tái)灣是一個(gè)偏男性度的社會(huì)生態(tài)，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，強(qiáng)調(diào)通過(guò)管理制度來(lái)約束員工，犯錯(cuò)則嚴(yán)懲，不允許講人情而打破原則。大陸是一個(gè)偏女性度的社會(huì)，崇尚積極入世的精神，員工希望參與企業(yè)管理；在工作中注重情面和彼此關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人與人之間和諧的氛圍，注重生活質(zhì)量的提高。大陸籍員工還認(rèn)為制度只不過(guò)是一個(gè)約束條件，如果員工內(nèi)心不認(rèn)可，不去執(zhí)行，制度是無(wú)法發(fā)揮作用的。當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，應(yīng)以說(shuō)服教育為主，不需嚴(yán)懲。

三、臺(tái)資企業(yè)跨文化融合之道

由于海峽兩岸存在亞文化差異，使得在企業(yè)日常管理中大陸員工和臺(tái)干之間的跨文化沖突時(shí)有發(fā)生。面對(duì)跨文化沖突的現(xiàn)實(shí)，探索臺(tái)資企業(yè)跨文化的融合與創(chuàng)新之道，形成獨(dú)特的跨文化的和諧企業(yè)文化，增強(qiáng)臺(tái)企可持續(xù)發(fā)展的能力。

1.建立員工共同工作價(jià)值觀

建立企業(yè)的共同價(jià)值觀，是大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化融合與創(chuàng)新的核心，可以介紹文化沖突，提高員工的向心力和凝聚力。員工有了共同的價(jià)值觀念，就會(huì)形成較為穩(wěn)定的思維模式和大致相同的行為規(guī)范，避免文化沖突。在對(duì)在川臺(tái)資企業(yè)的問卷調(diào)研中，有54.55%的人認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)“提煉企業(yè)的文化價(jià)值觀”來(lái)改進(jìn)企業(yè)管理，促進(jìn)臺(tái)企在大陸的發(fā)展。首先，識(shí)別和理解文化差異。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人站在理解和正視海峽兩岸同宗同源但又存在一定差異的客觀立場(chǎng)，對(duì)員工灌輸跨文化融合的理念，以海峽兩岸文化共性為契合點(diǎn)，相互尊重雙方文化傳統(tǒng)，消除員工己方文化優(yōu)越感。其次，融合與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上建立共同價(jià)值觀。遵循求同存異的原則，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將兩種文化結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮海峽兩岸不同文化的各自優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價(jià)值觀，并不斷融合大陸企業(yè)文化與臺(tái)灣企業(yè)文化而生長(zhǎng)成新的企業(yè)文化。引導(dǎo)員工把自己的思想和行為與企業(yè)的宗旨結(jié)合起來(lái)，而公司則充分尊重和盡力滿足不同層次員工的精神與物質(zhì)需求，把員工的積極性尤其是大陸員工積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。

2．建立跨文化溝通的制度

在臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中，臺(tái)灣籍的管理人員與大陸籍的員工之間的溝通過(guò)程受到海峽兩岸亞文化差異的影響，帶有跨文化溝通的特征，其溝通的過(guò)程必然伴隨著價(jià)值觀、工作態(tài)度和感知模式的差異，導(dǎo)致管理溝通障礙，甚至沖突。在對(duì)在川臺(tái)企的調(diào)研問卷結(jié)果顯示：“員工與管理制度和人員的沖突產(chǎn)生的原因”36.36%的管理人員認(rèn)為是“員工缺乏集體觀念，不服從管理”，31.82%的管理人員認(rèn)為是“員工思維及行為方式與企業(yè)文化存在矛盾，同時(shí)管理制度存在問題，需要變革”，22.73%的管理人員認(rèn)為是“管理人員與員工的溝通不暢”引起的。另外分別有4.55%的管理人員認(rèn)為是“部分刁民帶頭鬧事”和“員工合法利益受到侵害，沒有得到及時(shí)解決和補(bǔ)償”有關(guān)。有40.91%的管理者認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)“加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通”來(lái)改進(jìn)企業(yè)管理，促進(jìn)臺(tái)企在大陸的發(fā)展。可見，建立跨文化溝通制度非常重要。臺(tái)資企業(yè)應(yīng)該在尊重、相容和理解的前提下，建立充分有效的跨文化溝通的制度，減少跨文化沖突問題。首先，建立定期例會(huì)制度。每周組織一次“小例會(huì)”，給予每個(gè)科室或者班組內(nèi)部的管理人員與本部門員工充分交流與溝通的機(jī)會(huì)；每月組織一次跨部門的“大例會(huì)”，使不同部門的意見、想法能夠得到及時(shí)地交流；每月安排一次總經(jīng)理接待日，讓總經(jīng)理與員工、各級(jí)管理干部有面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，收集中基層干部和員工的建議，認(rèn)真落實(shí)、解決他們提出的問題，采納他們良好的建議，以此讓員工廣泛參與企業(yè)的管理，增強(qiáng)其歸屬感，培養(yǎng)其忠誠(chéng)度。其次，建立“非正式溝通方式”的渠道。采取“走動(dòng)管理”或者舉辦聯(lián)歡、座談會(huì)等模式，深入到大陸員工的工作場(chǎng)所、生活宿舍等，縮短與員工的物理距離，降低彼此的心理差距感，也可以營(yíng)造良好的溝通情景和溝通氛圍，提高員工對(duì)管理人員的信任度，便于第一時(shí)間了解員工的真實(shí)想法，利于企業(yè)的溝通管理。再次，建立健全申述系統(tǒng)。當(dāng)員工想不通或者覺得自己遭遇了不公正、不合理待遇的時(shí)候，可以通過(guò)向工會(huì)這樣的專門機(jī)構(gòu)或者通過(guò)公司遍布廠區(qū)思維總經(jīng)理信箱、電子郵箱或者熱線電話等渠道申述以維護(hù)自己的權(quán)益。

3.開展跨文化溝通的培訓(xùn)

大陸臺(tái)資企業(yè)面對(duì)的是與自身文化有所不同的文化背景，而“跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的企業(yè)之間以及人員之間的溝通和理解”。大陸臺(tái)資企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工的跨文化培訓(xùn)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要措施，如果不實(shí)施卓有成效的跨文化培訓(xùn)，員工缺乏跨文化溝通的基本能力，就可能妨礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致諸如富士康員工“13跳”的極端沖突，以致企業(yè)陷入輿論旋窩之中。在對(duì)在川企業(yè)管理人員問卷調(diào)研中，有36.36%的人員認(rèn)為“大陸員工不認(rèn)同臺(tái)資企業(yè)的管理”是部分臺(tái)資企業(yè)出現(xiàn)員工諸如跳樓等自殺現(xiàn)象的主要原因，與“員工心理脆弱”的選項(xiàng)并列第一。同時(shí)在“公司發(fā)展中較大的障礙”的問卷中，有超過(guò)50%的人認(rèn)為是“員工不認(rèn)同企業(yè)的文化”或者“員工培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)少”?？梢婇_展跨文化溝通的培訓(xùn)減少大陸臺(tái)資企業(yè)文化沖突的重要措施。其實(shí)，大陸很多臺(tái)資企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到開展跨文化共同培訓(xùn)的重要作用。成都市臺(tái)辦、臺(tái)協(xié)的經(jīng)濟(jì)努力下，已經(jīng)在成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院組建了在川臺(tái)資企業(yè)人員培訓(xùn)中心，對(duì)在川臺(tái)資企業(yè)員工進(jìn)行技能和跨文化培訓(xùn)。跨文化溝通培訓(xùn)絕不是零散的教育，應(yīng)該形成一個(gè)較完整的培訓(xùn)體系。首先，海峽兩岸文化的相同性和差異性，增強(qiáng)員工對(duì)對(duì)方文化的認(rèn)識(shí)和了解，在日常的管理與被管理過(guò)程中可能會(huì)帶來(lái)哪些問題；其次，開展文化敏感性和適應(yīng)性的培訓(xùn)，以利于推行企業(yè)的共同價(jià)值觀，盡可能避免雙方在工作中產(chǎn)生因?yàn)閬單幕瘞?lái)的矛盾沖突；再次，開展跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工積極解決由于文化差異帶來(lái)的沖突，最大限度地降低文化沖突對(duì)企業(yè)發(fā)展的不良影響。另外，還應(yīng)該加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)，以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。通過(guò)開展跨文化溝通的培訓(xùn)，還可以培養(yǎng)一大批善于同不同文化背景的人員進(jìn)行溝通與交流、具有較強(qiáng)的跨文化管理的優(yōu)秀人才，充實(shí)管理人才儲(chǔ)備庫(kù)。

4.實(shí)行“本土化”管理模式

實(shí)行“本土化”的管理模式一般是指臺(tái)資企業(yè)為了迅速適應(yīng)大陸的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境，從而對(duì)公司的人事、管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷等實(shí)行當(dāng)?shù)鼗墓芾聿呗?。其中，管理人員的本土化是解決環(huán)境障礙和文化沖突的最便捷的方法之一。本地人不但熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)走勢(shì)、政策法規(guī)、消費(fèi)者心理、消費(fèi)需求、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)作規(guī)則、文化風(fēng)俗等，而且還能很好地和大陸員工的溝通及合作，從而提高管理效率，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，大陸當(dāng)?shù)氐墓芾碚叩拇蠖冀邮苓^(guò)高等教育，有較好的理解溝通能力，具有較為寬廣的眼界和國(guó)際視野，能夠很好地理解和貫徹臺(tái)企企業(yè)的管理戰(zhàn)略和管理思想，促進(jìn)臺(tái)企企業(yè)與大陸文化的融合，減少文化摩擦與沖突。臺(tái)資企業(yè)實(shí)行管理人員的本土化還可以降低人事管理成本，給本土員工以發(fā)展愿景，對(duì)員工有較大的激勵(lì)作用。在推行管理人員本土化時(shí)，關(guān)鍵要做到以下兩點(diǎn)：一是公平公正，避免歧視。在選拔管理人員時(shí)遵循機(jī)會(huì)均等、唯才是舉的原則，不能帶有地域、種族、年齡和性別的歧視，而是根據(jù)員工的能力素質(zhì)客觀公正的評(píng)價(jià)，給予足夠的發(fā)展空間和信任空間，吸引優(yōu)秀本土人才加盟。二是科學(xué)考核，同工同酬。在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)公正的績(jī)效考核和有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度，完善對(duì)管理人員的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)海峽兩岸的管理人員同等對(duì)待，同工同酬，這樣才能增強(qiáng)大陸本土管理人員的企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度，留住好員工。

作者：賀蓉蓉賀繼明蔣家勝單位：成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院