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一個單位的發(fā)展，離不開職工的支持。作為一名管理者應懂得職工不僅僅是一位普通的操作工，其主動性、積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的好與壞，在一定程度上對一個單位的生存和發(fā)展會產(chǎn)生較強地推動作用?！耙粋€籬笆三個樁，一個好漢三個幫”、“眾人拾柴火焰高”等等，這些耳熟能詳大白話

，句句道出了集體力量的作用。今天，面對職工的需求多樣化、復雜化，如何對他們進行有效地激勵，以最大限度地提高職工的主人翁意識和發(fā)揮好職工的創(chuàng)造性，已經(jīng)引起了管理者普遍的關注。而要想激勵職工，就必須要了解其動機或需求，只有對癥下藥，干事情才能事半功倍。

目前，激勵方式雖然復雜并因人而異，存在不唯一答案，但還是可以從工作中梳理歸納出一些激勵方式，或許能給我們一些啟示，以便利用這些舉措，來推動各項工作開展和創(chuàng)新。

一、方式與作用

1、物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是激勵工作的一種激動劑。在知識經(jīng)濟時代的今天，雖然人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，促使職工為工作目標為之努力；它同時也是人們從事一切社會活動的基本原因。作為物質(zhì)獎勵的一種有效的手段，特別是在市場經(jīng)濟條件下，能起到有些激勵措施不可替代的作用。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。

物質(zhì)激勵主要指薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵和福利激勵。①工資激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)職工的工作性質(zhì)、勞動熟練程度、工作責任大小等因素確定。②獎金激勵也稱獎勵薪資。它是根據(jù)職工超額完成任務或取得的業(yè)績而計付的薪資。獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與群體乃至單位經(jīng)濟效益相結(jié)合。③福利激勵。福利是為了吸引職工或維持骨干人員的穩(wěn)定而支付的薪資的補充。要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，作為管理者還得把職工的福利擺上工作日程，為他們提供更多的和更好的福利。在利用物質(zhì)成為一種激勵因素時，作為管理者還必須注意以下幾個方面：

第一，樹立正確價值觀。一方面要教育員工正確對待工作和物質(zhì)利益，另一方面作為管理者來說，要充分認識物質(zhì)激勵并不是萬能的，但無物質(zhì)激勵是萬萬不能的。相同的金錢，對不同收入的職工有不同的價值；對于某些人來說，金錢總是重要的，而對另外一些人來說，就并不那么看重。這就要要求管理者進行物質(zhì)激勵的同時，加以區(qū)別對待，了解職工之間的個體差異性。

第二，要體現(xiàn)客觀公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要把其放到社會中橫向比較或進行歷史的縱向比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了客觀公平對待，從而不影響自己的情緒和對工作的態(tài)度。

第三，反對激勵平均化。平均化分配等于無激勵。除非職工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則你盡管支付給他獎金，對他們也不會有很大的激勵。

2、目標激勵

目標是一種誘導劑，它具有引發(fā)、導向和激勵的作用。目標激勵就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人積極性的目的。一件工作完成的好壞，既要受制于外界因素，又要取決于內(nèi)因，只有兩者相互配合、協(xié)調(diào)，才能把工作完成的好，完成的質(zhì)量高。一個人只有不斷對高目標追求時，也才能激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中，引導和幫助員工努力實現(xiàn)自身目標。當個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，就會對事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，就會對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，從而體現(xiàn)出目標激勵所產(chǎn)生強大的效果。

3、尊重激勵

尊重是一種加速職工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，相互工作中多做“換位思考”，才能彼此理解，補臺而不塌臺，才有助于構(gòu)建職工之間的和諧關系，有助于凝聚力的形成，有利于培養(yǎng)職工的團隊精神。

大家常聽到“我們所取得的成績是全體職工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重職工，但當職工的利益以個體方式出現(xiàn)時，個別管理者會以全體員工整體利益而加以拒絕其合理要求，也有些管理者還會說“我們不能僅顧及你的個人利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”之類的話，這時職工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號，是假大空，是務虛不務實的典型表現(xiàn)，顯然，如果管理者不重視職工感受，不尊重職工的勞動，就會大大打擊職工的積極性，損傷職工的進取心，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此會大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。因此，可以這樣說，尊重激勵的核心是人人都需要尊嚴，既要自尊，也要別人的尊重，所以，激勵價值在于為下級提供表現(xiàn)的機會，使下級有機會自我感覺良好。

4、參與激勵

參與管理目的就是來提高職工參與管理的意識。管理者要想讓職工對工作充滿熱情、有高昂的積極性，就必須充分利用職工代表大會這個活動的平臺，利用職工參與管理的要求和愿望，提供和創(chuàng)造一切機會讓職工參與管理。反過來說，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，不僅能激勵職工，而且也是最經(jīng)濟、成本最低的方式。

現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究也表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。通過參與，形成職工對所從事的事業(yè)有一種歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和實現(xiàn)自我價值的需要。

5、培訓和發(fā)展機會激勵

培訓和提供發(fā)展機會是一種實現(xiàn)人生價值的助推劑。隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使職工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累工作經(jīng)驗，但仍需要對他們采取執(zhí)業(yè)證書學習、出外深造、赴外培訓、交流學習等激勵措施。利用“請進來”、“走出去”的學習和培訓，充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，實現(xiàn)自我人生的目標。

在此激勵中，管理者要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的訴求。針對培訓與發(fā)展機會激勵，包括以下內(nèi)容：

一是工作激勵。即從工作本身入手對職工進行激勵。通過安排恰當?shù)墓ぷ?，并盡可能地豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權(quán)和行動權(quán)，并及時對他們的工作效果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，踏實肯干，熱愛本職工作，千方百計地把工作做得完美出色。

二是培訓激勵。針對職工對高層次的需要比較迫切，對自我成長的欲望要求強烈，管理者可以通過培訓滿足他們自身成長的需要，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。培訓內(nèi)容要與崗位工作的目標聯(lián)系在一起，使職工在自我發(fā)展的同時不至于偏離所從事的崗位工作，通過全方位的培訓，使職工的知識和技能得到不斷更新，創(chuàng)新能力得到顯著提高。

三是發(fā)展激勵，職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素，對一部分職工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現(xiàn)自己的夢想、實現(xiàn)自身價值這種需要更為強烈的。如不能為這一類職工提供個人發(fā)展的機會，就難以激發(fā)其工作熱情，甚至有可能導致優(yōu)秀人才外流。

四是精神激勵。精神激勵中主要內(nèi)容是文化激勵。一個行業(yè)的文化是該行業(yè)在工作活動中所創(chuàng)造的具有本行業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象和服務等內(nèi)容。其中蘊涵的價值觀和行業(yè)精神是行業(yè)文化的核心內(nèi)容。行業(yè)文化是無形的，但其激勵作用卻是巨大的。一個單位要想在眾多競爭對手中勝出，就必須創(chuàng)立自己獨特的文化。一個員工的成長、發(fā)展和自我實現(xiàn)價值，都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的文化氛圍，所以，為了行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為了確保事業(yè)目標的順利實現(xiàn)，為了更好地激勵員工奮發(fā)向上，就要努力建立公正、公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的濃厚的行業(yè)文化氛圍，形成強大的精神動力。

6、榮譽和提升（晉升）激勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的行為。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進職工，給予必要的榮譽獎勵，能夠激發(fā)職工的潛在能量。榮譽激勵成本較低廉，產(chǎn)生的效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，從而使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這都是必須要認真加以糾正的。

7、負激勵

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵等。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐指出，在職工激勵中，正面的激勵效力遠遠大于負面的激勵，這也就是人們在工作管理上，通常習慣要多做“加法”，少做或不做“減法”的道理。

二、策略與方法：

1、強調(diào)以人為本。采用何種激勵方式，要結(jié)合各個單位具體的工作實際，要用體現(xiàn)以人為本的管理理念，來確定工作本身激勵的意識，盡量把職工放在他所適合的位置上，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。對工作環(huán)境的設計適合職工的品位，工作環(huán)境比較寬松，對工作場所、時間、規(guī)則等制定出比較適用的標準。根據(jù)不同的對象和對激勵的需求不同，采用不同的激勵方法，如以不同年齡、不同層次、不同職務等因素為標準，將員工分類，根據(jù)每類員工的需求不同，采用的激勵方法也不盡同。

2、突出參與激勵。鼓勵員工參與管理，給予其足夠的關愛，讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。通過參與管理，形成職工本人對事業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

3、實行組合激勵。激勵機制不但有物質(zhì)激勵，還包括工作及發(fā)展激勵、文化激勵等。激勵方式的組合主要是指物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，以及外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合。所謂物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合，就是指在對職工進行激勵時，除了使用物質(zhì)激勵手段激勵之外，還應配合使用精神激勵，通過建立強大的行業(yè)文化對職工進行激勵。在物質(zhì)和精神的雙重激勵下，職工的積極性必將得到充分發(fā)揮，從而為事業(yè)的發(fā)展貢獻力量。所謂外在激勵和內(nèi)在激勵結(jié)合，就是指應在充分重視外在激勵，即通過保健因素消除職工的不滿意感的同時，要強調(diào)內(nèi)在激勵，即通過激勵因素提高職工的滿意度。建立在外在激勵基礎上的內(nèi)在激勵，才能更好地提高職工們的工作積極性。

4、提倡激勵連續(xù)。以前的激勵方式都是對過去所做工作的肯定以及獎勵，對員工后續(xù)工作影響不大，表現(xiàn)為短期的激勵方式，缺乏挽留人才的機制。建構(gòu)員工的激勵機制應該采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，與時間、績效等成正比，并制定相關制度，保證所訂立的激勵機制公正、公平、持續(xù)、有效，保持其政策實施的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性，不因領導者的變動而中斷。

三、結(jié)語

綜上所述，我們可以看出，隨著人們的物質(zhì)和精神生活的豐富，人們已不單單追求金錢和物質(zhì)享受，他們還要求得到社會的認同、尊重，進而實現(xiàn)自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮斗史：第一代人因為貧窮而追求財富，成為當?shù)氐母缓溃坏诙松鷣砭透挥校非蟮匚?，成為社會名流；第三代人名利皆有，轉(zhuǎn)而追求高尚的精神生活。這三個發(fā)展階段不但是幾代人的追求，它同樣縮影到一個人成長的理想上升階梯?！皞}廩實，而知禮節(jié)”說的就是這樣的道理。

結(jié)合到食品藥品監(jiān)管工作來說，我們所從事的工作就是通過努力，不斷確保人民群眾飲食用藥安全。人是生產(chǎn)力的第一要素，廣大藥監(jiān)工作者是藥監(jiān)事業(yè)發(fā)展的最為寶貴的資源，而作為一名食品藥品監(jiān)管工作管理者就要結(jié)合各自單位的實際情況，采取有效手段，對其職工進行有效激勵，充分開發(fā)他們的潛在能力，進一步調(diào)動廣大藥監(jiān)人員的工作積極性，從而愿意為藥監(jiān)事業(yè)的發(fā)展出智出力，使他們對藥監(jiān)事業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生一種情感上的依賴，更愿為藥監(jiān)事業(yè)的發(fā)展做出新的貢獻。