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篇1

關(guān)鍵詞：人力資源管理 員工薪酬 滿(mǎn)意度 有效途徑

員工的薪酬是員工的基本生活保障，在不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的前提下，適當(dāng)提高員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高員工對(duì)薪資的滿(mǎn)意度，使員工生活水平得以改善，無(wú)疑是激勵(lì)員工的有效途徑。同時(shí)，提高員工的薪酬滿(mǎn)意度，是社會(huì)公平性原則的具體體現(xiàn)，有利于縮小收入差距，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定。總而言之，社會(huì)的各方各面都與員工的薪酬滿(mǎn)意度有密切的聯(lián)系，基于對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，人力資源管理部門(mén)應(yīng)該不斷完善薪酬制度，著力提高員工薪酬滿(mǎn)意度。

1 員工薪酬滿(mǎn)意度的影響因素

1.1 企業(yè)內(nèi)部薪酬不公 從員工的角度來(lái)分析，如果薪酬制度有失公平，會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作情緒，大大降低員工對(duì)薪酬滿(mǎn)意度以及對(duì)企業(yè)的信任度，特別是同一崗位的薪酬制度如果存在明顯差異，就可能?chē)?yán)重影響員工的自信心，從而降低員工的薪酬滿(mǎn)意度。

1.2 外部薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 外部薪酬，即員工所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬與市場(chǎng)價(jià)格水平的相關(guān)度。員工不僅習(xí)慣性的將自己的薪資待遇與企業(yè)內(nèi)部其他員工作比較，還會(huì)與其所在地區(qū)的同類(lèi)行業(yè)的薪資水平進(jìn)行比較，以此來(lái)衡量自己所在崗位的薪資待遇是否公平合理。如果其所在崗位的薪資待遇較同一地區(qū)、同一行業(yè)的薪資水平要高，員工對(duì)薪資的滿(mǎn)意度就高，反之則會(huì)產(chǎn)生挫敗感，薪酬滿(mǎn)意度就低，甚至有意跳槽。這是造成企業(yè)人才流失的一個(gè)主要因素。

1.3 個(gè)人公平性體現(xiàn)不足 個(gè)人公平指的是員工個(gè)人對(duì)自身能力、資歷和對(duì)企業(yè)做貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。企業(yè)在著力改善員工薪資待遇的同時(shí)，也要為員工充分施展個(gè)人才能提供廣闊的發(fā)展空間，以充分體現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。員工薪酬滿(mǎn)意度，員工的個(gè)人價(jià)值是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，忽略哪一方面都可能影響員工情緒，降低工作效率，甚至造成人才流失。

2 提高員工薪酬滿(mǎn)意度的有效途徑

2.1 了解員工的薪酬期望，促進(jìn)內(nèi)部薪酬的公平性 企業(yè)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，應(yīng)該定期舉辦員工薪酬滿(mǎn)意度的調(diào)查活動(dòng)，以掌握員工的薪資水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬的公平性，全面了解員工對(duì)薪酬制度的評(píng)價(jià)和期望，并接收員工對(duì)改進(jìn)薪資制度的合理化建議。人力資源部門(mén)制定的薪資制度應(yīng)該體現(xiàn)大部分員工的意志，在薪資分配制度上不斷尋求創(chuàng)新，迎合大部分員工的基本需求，充分調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)管理的積極性，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2.2 提高外部薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 員工的薪資待遇如果低于同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，則表明企業(yè)的外部薪酬缺少競(jìng)爭(zhēng)力，就可能打擊員工的積極性，甚至造成員工跳槽，企業(yè)留不住人才，進(jìn)而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源管理部門(mén)在制定薪資制度時(shí)，應(yīng)提前進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)定一個(gè)公平合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高本企業(yè)薪酬待遇在同行業(yè)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 堅(jiān)持以人為本，增加員工的浮動(dòng)收入 企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，首先樹(shù)立“以人為本”的人才管理理念，看崗定人，以提高員工的崗位滿(mǎn)意度；在薪資待遇方面，應(yīng)該加入創(chuàng)新機(jī)制，推行浮動(dòng)制薪資制度，如獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼等，員工的薪資水平與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，在經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)提高員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，使員工公平的享受發(fā)展成果，提高其薪酬滿(mǎn)意度，進(jìn)而激發(fā)其工作熱情，使員工自覺(jué)將個(gè)人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而付出努力。

3 提高薪酬的建議

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo) 每個(gè)企業(yè)都有其特定的生命周期，比如創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。企業(yè)在每個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略導(dǎo)向都各不相同，以此，人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)員工薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)依據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)特點(diǎn)制定相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，以免影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。如果企業(yè)要通過(guò)薪資水平來(lái)贏得人才，也要考慮不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)的實(shí)力，所選擇的薪酬戰(zhàn)略方案也要因發(fā)展時(shí)期而異。有的企業(yè)發(fā)展速度較快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高的薪酬。

篇2

關(guān)鍵詞:激勵(lì)理論;薪酬管理;公平性;積極性

面對(duì)頻繁出現(xiàn)的跳槽現(xiàn)象，很多企業(yè)也在尋找自身原因，其中，達(dá)不到員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度，很可能造成人才流失。所以，激勵(lì)理論是當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)爭(zhēng)相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個(gè)有效的手段。激勵(lì)理論是從心理上對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)企業(yè)的信任度，對(duì)企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，是很重要的影響因素。

一、薪酬管理中的公平原則

所謂的薪酬管理的公平性，是員工對(duì)薪酬的判斷和感受。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬的公平性主要從兩個(gè)方面判斷。第一，自身付出的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過(guò)程中，自身的勞動(dòng)是否獲得尊重與認(rèn)可，是否得到應(yīng)有的提升等。雖然這可能達(dá)不到絕對(duì)的公平，但這是員工心理需求的真實(shí)反映，也是渴望公平的表現(xiàn)。如果其中一方面不符或兩個(gè)都不滿(mǎn)足，都會(huì)引起員工產(chǎn)生不公平對(duì)待的想法，提出加薪或辭職。此時(shí)，管理者應(yīng)該站在員工的角度，理性對(duì)待出現(xiàn)的問(wèn)題，避免人才流失。實(shí)現(xiàn)薪酬的公平性，需要做到以下幾個(gè)方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對(duì)應(yīng)的報(bào)酬；其次，對(duì)員工加班，努力工作制定一套補(bǔ)償機(jī)制，如加班費(fèi)、獎(jiǎng)金等；再次，制定并完善一套完整的績(jī)效評(píng)估體系；最后，對(duì)員工的勞動(dòng)給予尊重和認(rèn)可。

二、員工薪酬管理中激勵(lì)理論的運(yùn)用

隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的不斷發(fā)展，勞動(dòng)力價(jià)值逐漸上升，在進(jìn)行價(jià)值交換的過(guò)程中，往往出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，進(jìn)而出現(xiàn)了激勵(lì)問(wèn)題。人們需求的探究是激勵(lì)理論形成的依據(jù)，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。

(一)需求層次理論

需求是影響人的發(fā)揮潛能的重要因素，需求是一種動(dòng)力因素，對(duì)于員工潛能的發(fā)揮起著激勵(lì)作用?？偟膩?lái)說(shuō)，人類(lèi)的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實(shí)現(xiàn)自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級(jí)的需求得到了滿(mǎn)足，人類(lèi)才會(huì)向著更高層次的需求努力。因此，企業(yè)在制定薪酬分配機(jī)制時(shí)，可以依據(jù)人們需求的不同，根據(jù)不同的需求，給予不同的激勵(lì)，設(shè)定相應(yīng)的薪酬。只有滿(mǎn)足員工的不同需求，才能真正發(fā)揮出激勵(lì)理論的作用效果。

(二)雙因素理論

雙因素理論是激勵(lì)理論的重要形式，包含激勵(lì)因素和保健因素，且激勵(lì)因素和保健因素是引起員工動(dòng)機(jī)的兩個(gè)方面。激勵(lì)因素是從工作內(nèi)容或工作本身而言的，比如老板的賞識(shí)、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、提升或發(fā)展機(jī)會(huì)都是員工感到滿(mǎn)意的因素，能夠給員工帶來(lái)工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環(huán)境和工作關(guān)系兩個(gè)方面來(lái)考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監(jiān)督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿(mǎn)意，不能使員工實(shí)現(xiàn)自我需求，會(huì)在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態(tài)緩慢轉(zhuǎn)向好的方向發(fā)展，一般也只能消除其對(duì)工作的不滿(mǎn)，并不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態(tài)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是不利的。根據(jù)雙因素理論可知，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行薪酬管理過(guò)程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：第一，合理的安排基本工資，提高過(guò)節(jié)、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來(lái)消極態(tài)度，使企業(yè)人才的利用最大化；第二，注意對(duì)員工適當(dāng)?shù)馁p識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金和賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，在一定基礎(chǔ)上，提高它們的比例，可以激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性，不斷增強(qiáng)自身技術(shù)水平和素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(三)激勵(lì)理論的作用分析

激勵(lì)理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來(lái)，激勵(lì)理論中，激勵(lì)因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵(lì)因素可以直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素卻達(dá)不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿(mǎn)意情緒的產(chǎn)生，不能給員工帶來(lái)積極態(tài)度，所以，在薪酬管理中，運(yùn)用激勵(lì)理論的同時(shí)，要從激勵(lì)因素著手，同時(shí)要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎(jiǎng)金額度，實(shí)行績(jī)效考核激發(fā)員工的積極性，給予員工充分的尊重和認(rèn)可。管理者充分意識(shí)到薪酬的合理管理起到的積極作用，發(fā)揮激勵(lì)理論最大的作用，給企業(yè)帶來(lái)最多的收益。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，薪酬管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來(lái)工作的積極性和歸屬感，激勵(lì)理論的運(yùn)用是薪酬管理的有效手段，激勵(lì)理論的雙因素理論中，要從激勵(lì)因素著手，保證保健因素，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做保障。

作者:張?jiān)撇?單位:瀏陽(yáng)市田家炳實(shí)驗(yàn)中學(xué)

參考文獻(xiàn):

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[2]余婉.激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的運(yùn)用[J].北方經(jīng)貿(mào)，2014(08)

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關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工；薪酬；調(diào)查；研究

一、GHT公司概況

（一）公司簡(jiǎn)介

（1）公司成立與業(yè)務(wù)范圍。GHT公司創(chuàng)建于2001年5月，具有建設(shè)部和國(guó)家電監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的可承擔(dān)220千伏及以下送變電工程施工資質(zhì)及承裝（修、試）電力設(shè)施許可證。（2）公司榮譽(yù)。GHT公司積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，自1999年起參與廣西壯族自治區(qū)、南寧市重要大型外事活動(dòng)的特級(jí)保供電任務(wù)，2005年海南省特大洪澇災(zāi)害、2008年南方地區(qū)的雨雪冰凍災(zāi)害救災(zāi)復(fù)電任務(wù)，先后榮獲2006年度“先進(jìn)施工企業(yè)”、2006、2007、2008年度“廣西企業(yè)100強(qiáng)”、2008年度“廣西五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，實(shí)現(xiàn)了GHT公司又好又快發(fā)展。

（二）公司組織結(jié)構(gòu)

GHT公司性質(zhì)為有限責(zé)任公司，公司設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，建立總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司總部設(shè)立了總經(jīng)理工作部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、投資開(kāi)發(fā)部、財(cái)務(wù)管理部、安全監(jiān)察部8個(gè)部門(mén)，以及資金結(jié)算中心、人才評(píng)估中心、信息中心、物資交易中心4個(gè)中心。

二、GHT公司員工構(gòu)成及工作特點(diǎn)

（一）員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

GHT公司及子公司共有員工2244人，男性1527人，女性717人，其中研究生學(xué)歷20人，本科學(xué)歷432人。員工構(gòu)成具有以下特點(diǎn)：一是男性員工占絕對(duì)比例，男性占為68%，女性還不到男性的一半人數(shù)；二是，員工主要是中青年為主，其中45歲以下員工占了總員工的86%，尤以25歲-35歲的員工居多，占36.3%的比例；三是員工學(xué)歷普遍在本科學(xué)歷以下，本科以上學(xué)歷的僅為452人，僅占20%的比例。四是員工以技能工人為主。

（二）員工工作特點(diǎn)

（1）工作安全性高。電力施工屬于高危行業(yè)，國(guó)家、行業(yè)以及公司制定了一系列規(guī)程，在GHT公司中安全生產(chǎn)責(zé)任大于一切，重視安全生產(chǎn)考核，更應(yīng)當(dāng)注重安全生產(chǎn)考核與薪酬的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。（2）工作技術(shù)性強(qiáng)。電力施工屬于技術(shù)性強(qiáng)的行業(yè)，行業(yè)對(duì)質(zhì)量監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)也很高，在薪酬分配過(guò)程中，需要要充分考慮技術(shù)因素，考慮技術(shù)人員的特性，根據(jù)技術(shù)人員的差異和級(jí)別來(lái)綜合考慮薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)。

三、GHT公司員工薪酬管理實(shí)施狀況分析

（一）現(xiàn)行薪酬管理方案概

現(xiàn)行薪酬以建立崗位工資為主的結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、輔助工資四個(gè)部分組成。（1）基礎(chǔ)工資。基礎(chǔ)工資是保障員工基本生活的最低工資，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為500元/月。（2）崗位工資。崗位工資根據(jù)崗位責(zé)任、技能要求、勞動(dòng)條件來(lái)確定，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置19個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)設(shè)置9個(gè)薪等。

（3）績(jī)效工資。績(jī)效工資主要通過(guò)對(duì)員工勞動(dòng)績(jī)效、有效勞動(dòng)成果的考核，確定和體現(xiàn)員工勞動(dòng)與實(shí)際勞動(dòng)成果之間的直接關(guān)系。（4）輔助工資。輔助工資主要有加班工資、津貼、補(bǔ)貼等。這套薪酬方案中，基礎(chǔ)工資和崗位工資是相對(duì)靜態(tài)的部分，在總薪酬比例中占70%，由此靜態(tài)部分確定以后，動(dòng)態(tài)部分的績(jī)效工資也可以按30%的比例確定。

（二）調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)與說(shuō)明

GHT公司員工薪酬管理方案建設(shè)現(xiàn)況調(diào)研是一定范圍內(nèi)、保密型的調(diào)查，主要選擇公司關(guān)鍵性崗位、覆蓋員工類(lèi)型也比較全。問(wèn)卷調(diào)查采取了無(wú)記名的方式進(jìn)行，采樣率達(dá)30%，一共發(fā)放632份，回收有效問(wèn)卷600份，字跡不清、做標(biāo)記、空白問(wèn)卷等無(wú)效問(wèn)卷32份，回收率達(dá)94.93%，值得指出的是本研究展開(kāi)問(wèn)卷調(diào)查過(guò)程中，也進(jìn)行了員工的深度訪(fǎng)談，訪(fǎng)談率10%，以檢驗(yàn)調(diào)查問(wèn)卷的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。問(wèn)卷設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容體現(xiàn)如下表2-2所示，具體見(jiàn)附錄。

（三）薪酬管理方案的員工滿(mǎn)意度調(diào)查

在對(duì)GHT公司員工薪酬管理方案滿(mǎn)意度的問(wèn)卷調(diào)查“您對(duì)自己的工資收入是否滿(mǎn)意”統(tǒng)計(jì)中（如圖2-1），結(jié)果顯示有12%的員工感覺(jué)薪酬管理方案非常滿(mǎn)意，22%的員工感覺(jué)薪酬管理方案基本滿(mǎn)意，而35%的員工感覺(jué)薪酬管理方案不太滿(mǎn)意，甚至還有31%的員工感覺(jué)薪酬管理方案不滿(mǎn)意。

圖2-1 員工對(duì)薪酬管理方案的滿(mǎn)意度

（四）薪酬管理方案的科學(xué)合理性調(diào)查

薪酬管理方案是否科學(xué)合理是影響執(zhí)行效果的前提因素，從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，似乎薪酬管理方案的科學(xué)合理性還有提升的空間，如圖2-2。

圖2-2 員工薪酬管理方案的科學(xué)合理性

從圖上可以看出，有52%超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為薪酬管理方案不合理或者不太合理，一是他們主要認(rèn)為自己技術(shù)比較強(qiáng)、工作難度大、安全意識(shí)強(qiáng)，在他們所承擔(dān)的項(xiàng)目中沒(méi)有給公司造成任何損失，這等于給公司創(chuàng)造了超額的利潤(rùn)，薪水應(yīng)有所提高。二是員工認(rèn)為薪酬的制定沒(méi)有考慮到員工的內(nèi)心感受，有員工反映公司一些工作量與工作難度不高的崗位薪水設(shè)置過(guò)高。

（五）薪酬管理方案的外部競(jìng)爭(zhēng)性分析

由于GHT公司屬于電力行業(yè)企業(yè)，屬于國(guó)計(jì)民生的行業(yè)，對(duì)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)查中，本人收集公司所在地的人力資源市場(chǎng)同類(lèi)型行業(yè)前兩年收入的高位數(shù)進(jìn)行對(duì)比，即表2-3。

對(duì)比表2-1與表2-3，通過(guò)月收入的比較，可以清晰的看出GHT公司2011版的薪酬與南寧市2012年社會(huì)人力資源市場(chǎng)的水平基本持平或者略低，而南寧市效益好的企業(yè)員工收入每年還參照人力資源和社會(huì)保障局劃定的基準(zhǔn)線(xiàn)13%、上線(xiàn)22%的指導(dǎo)線(xiàn)進(jìn)行增長(zhǎng)，所以2013、2014年度的工資指導(dǎo)價(jià)位與GHT公司現(xiàn)行的薪酬差將進(jìn)一步拉大，顯而易見(jiàn)GHT公司的薪酬在市場(chǎng)上已經(jīng)完全失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

四、GHT公司員工薪酬管理現(xiàn)行方案調(diào)研分析

GHT公司自2001成立以來(lái)得到了快速成長(zhǎng)，成立初期，由于其行業(yè)性其薪酬吸引力比較大，吸引了一大批技術(shù)好，素質(zhì)高的管理人員。但隨著近幾年物價(jià)水平的飛速上漲，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和實(shí)力逐步擴(kuò)大，公司外部競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，而重新構(gòu)建與時(shí)俱進(jìn)的薪酬體系已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，從現(xiàn)行的公司薪酬管理形勢(shì)分析，問(wèn)題形成的原因主要有一下幾個(gè)方面：

（一）薪酬管理不完善。GHT公司目前采用薪資制度只是一種年薪總控的薪資的方法，卻與經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)度不高，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，更無(wú)法得到最大化的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（二）薪酬激勵(lì)缺乏吸引力、從GHT公司子公司的調(diào)查來(lái)看，普遍存在薪酬激勵(lì)效果不佳，尤其是對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和骨干的吸引力不夠。如A子公司技術(shù)骨干員工短缺，項(xiàng)目經(jīng)理超負(fù)荷工作的情況較為普遍，這些技術(shù)員工和骨干抱怨較大，勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作難度高，但是薪酬與同行業(yè)相比并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，甚至不如同地域的其他企業(yè)，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。B子公司技術(shù)人員短缺，而且新招進(jìn)來(lái)的學(xué)生2年后流失率達(dá)40-50%；D子公司缺專(zhuān)家及人才、主設(shè)人才短缺，進(jìn)而影響到業(yè)務(wù)拓展；F子公司缺乏專(zhuān)業(yè)教練人才，且營(yíng)銷(xiāo)人員也十分短缺。造成這些問(wèn)題主要在于核心技術(shù)骨干人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，員工歸屬感不強(qiáng)，而且看不到個(gè)人發(fā)展前景，久而久之就導(dǎo)致員工流失。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理、從薪酬的構(gòu)成看，目前對(duì)于公司員工基本上都是在年薪標(biāo)準(zhǔn)下，采取分解方式變?yōu)榛竟べY+小量獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)，福利缺少選擇余地，員工激勵(lì)形式單一，標(biāo)準(zhǔn)各異，效果不彰。這就導(dǎo)致薪酬保健因素的激勵(lì)功能未能不到充分發(fā)揮的同時(shí)，激勵(lì)因素的效果也不強(qiáng)。

（四）薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。GHT公司屬于有限責(zé)任公司，高層管理者在股東收益壓力下傾向于追求短期回報(bào)，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展考慮不足。管理層的激勵(lì)手段單一，短期導(dǎo)向、現(xiàn)金形式，助長(zhǎng)各級(jí)管理者短視經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不利于GHT公司持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)要想更好地運(yùn)營(yíng)，提升業(yè)績(jī)，建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效的薪酬結(jié)構(gòu)體系至關(guān)重要。GHT公司員工經(jīng)常抱怨，嫌任務(wù)太重，工資太低，而且大家的年終獎(jiǎng)也差不了幾個(gè)錢(qián)，個(gè)人能力和價(jià)值得不到體現(xiàn)。公司目前在薪酬管理方面存在著不合理、不適時(shí)的問(wèn)題。這些問(wèn)題已經(jīng)產(chǎn)生了更深層次的影響，影響到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、影響到公司獲取人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，更影響了公司的業(yè)績(jī)。

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篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)核心員工薪酬管理

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

一、中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能的員工，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員、高級(jí)技術(shù)工人、開(kāi)創(chuàng)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公司理財(cái)專(zhuān)家等。他們或經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的教育和培訓(xùn)，或有長(zhǎng)期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識(shí)和技能。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨(dú)特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復(fù)制和擴(kuò)散，能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。

2.可替代性差。對(duì)于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時(shí)增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識(shí)和客戶(hù)關(guān)系等企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的關(guān)鍵資源，他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上極為稀缺,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)以高薪或是其他誘惑來(lái)獵取這類(lèi)稀少人才,增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法及時(shí)雇用到合適人員來(lái)替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

3.再受雇能力強(qiáng)。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強(qiáng)的再受雇能力。近年來(lái)，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對(duì)于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應(yīng)求。企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來(lái)的關(guān)鍵崗位員工，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望。通過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí)，在人力資源市場(chǎng)配置機(jī)制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強(qiáng)的價(jià)值增殖能力，在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報(bào)李，給與合理的回報(bào)，從而得到企業(yè)和社會(huì)普遍的尊重。

5.秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會(huì)價(jià)值觀的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)，如何最大化延長(zhǎng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。

二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問(wèn)題

1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。中小企業(yè)對(duì)核心員工薪酬的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值普遍缺乏清醒認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)狹窄，業(yè)務(wù)內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對(duì)員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動(dòng)力也主要來(lái)源于核心員工。

中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)就業(yè)環(huán)境對(duì)人力資源的吸引力不高。對(duì)外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對(duì)內(nèi)部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險(xiǎn)較高，導(dǎo)致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對(duì)中小企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)具有很高的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績(jī)考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)和薪酬設(shè)計(jì)之間建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制，要在工作分析的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計(jì)，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對(duì)核心員工適度授權(quán)，適時(shí)進(jìn)行崗位評(píng)估，在貨幣性報(bào)酬上準(zhǔn)確反映崗位價(jià)值。

合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構(gòu)建有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績(jī)。要體現(xiàn)這個(gè)原則，必須建設(shè)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒(méi)有成熟的核心員工業(yè)績(jī)考核制度，導(dǎo)致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿(mǎn)意度較低。

3.對(duì)現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識(shí)。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項(xiàng)重要開(kāi)支，但并沒(méi)有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對(duì)員工薪酬存在片面認(rèn)識(shí)，對(duì)核心員工的薪酬堅(jiān)持金錢(qián)至上觀，缺乏對(duì)現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認(rèn)為薪酬是組織針對(duì)員工服務(wù)的全部報(bào)償?！叭嫘匠辍睂⒅Ц督o雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類(lèi)?！巴庠诘男匠辍敝饕獮閱T工提供可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，包括基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣利?！皟?nèi)在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內(nèi)在體驗(yàn)，包括對(duì)工作的滿(mǎn)意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內(nèi)在的報(bào)酬。研究表明，核心員工注重的前四個(gè)報(bào)酬因素及比重依次為：個(gè)人成就（34%）、工作主動(dòng)（31％）、業(yè)務(wù)成就（28％）、金錢(qián)財(cái)富（7％）。貨幣性報(bào)酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報(bào)酬滿(mǎn)足需要的基礎(chǔ)上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開(kāi)展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

4.缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。中小企業(yè)普遍缺乏對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，這也成為核心員工離職率高的一個(gè)重要原因。核心員工的人力資本價(jià)值很高，除了表現(xiàn)為即期價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)，還表現(xiàn)為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的持久性。采用股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在西方國(guó)家已得以廣泛應(yīng)用，但在我國(guó)的中小企業(yè)還沒(méi)有得到有效實(shí)施。同時(shí)，采用諸如虛擬股票等手段的股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)新不足。

三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向。我國(guó)中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對(duì)穩(wěn)定核心人力資源隊(duì)伍的重要性。

企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對(duì)不同類(lèi)別的員工來(lái)制定相應(yīng)的薪酬策略，通過(guò)有效措施來(lái)優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬?？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險(xiǎn)損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對(duì)核心人力資源隊(duì)伍建設(shè)的重視。2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對(duì)普通員工而言，核心員工對(duì)薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報(bào)酬和內(nèi)在的非貨幣性報(bào)酬，兩者各自具有不同的激勵(lì)功能，應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。

內(nèi)在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應(yīng)”。美國(guó)華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時(shí)刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們?cè)敢夥艞壂@取更高收入的機(jī)會(huì)，接受比美國(guó)大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱(chēng)為“雷尼爾效應(yīng)”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來(lái)支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足了教授們對(duì)薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊(duì)伍。

受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應(yīng)”，來(lái)改善薪酬制度的效率。結(jié)合全面薪酬的理念，通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)“雷尼爾”效應(yīng)，可以極大地提高核心員工薪酬滿(mǎn)意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿(mǎn)足的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，善于尋求貨幣薪資的替代品。對(duì)核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權(quán)力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構(gòu)成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個(gè)層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內(nèi)在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強(qiáng)調(diào)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；內(nèi)在公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距的合理性；個(gè)人公平強(qiáng)調(diào)因個(gè)人年資、能力和業(yè)績(jī)因素導(dǎo)致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內(nèi)部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對(duì)核心員工流動(dòng)地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴(kuò)大薪酬市場(chǎng)調(diào)查的地域范圍，加強(qiáng)核心員工薪酬的市場(chǎng)跟蹤調(diào)查，采取具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優(yōu)化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統(tǒng)職位等級(jí)工資中的幾個(gè)相鄰等級(jí)合并為一個(gè)等級(jí)，使每個(gè)職位等級(jí)涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數(shù)幾個(gè)大跨度的薪酬等級(jí)?；谥行∑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機(jī)會(huì)有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長(zhǎng)與員工核心能力的增強(qiáng)和業(yè)績(jī)的改善聯(lián)系起來(lái)，打破傳統(tǒng)薪酬支付方式所維護(hù)和強(qiáng)化的組織內(nèi)部等級(jí)制，對(duì)核心員工的人力資本價(jià)值和關(guān)鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長(zhǎng)期激勵(lì)手段穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍。中長(zhǎng)期激勵(lì)手段可以穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍?？梢圆扇〉姆绞街饕袉T工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)和長(zhǎng)期利潤(rùn)分享等，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)核心員工長(zhǎng)期服務(wù)的重視，也是對(duì)核心員工長(zhǎng)期服務(wù)的合理回報(bào)，對(duì)核心員工在職期間的表現(xiàn)還可以起到明顯的激勵(lì)作用，激勵(lì)他們將個(gè)人發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而大大提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

5.增強(qiáng)薪酬管理與其他人力資源管理職能的協(xié)同效應(yīng)。改進(jìn)核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發(fā)揮其他人力資源管理職能對(duì)薪酬管理的協(xié)同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業(yè)要為核心員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理者要明白，核心員工的職業(yè)規(guī)劃工作要賦予員工更多的主動(dòng)權(quán)。在與員工的良性互動(dòng)中，評(píng)估職業(yè)生涯機(jī)會(huì),設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路。圍繞職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,不斷更新和儲(chǔ)備員工的知識(shí)和技能,為核心員工的成長(zhǎng)提供有力的支持。應(yīng)在工作分析和工作再設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，為薪酬的制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系,在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績(jī)效的過(guò)程考核和考評(píng)人員組成上，要貫徹公開(kāi)、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內(nèi)心感受，給與核心員工充分的參與機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2005(9)

篇5

在企業(yè)的薪酬管理中，公平原則是涉及到兩個(gè)主要方面的比較。其一，即員工自身所付出的勞動(dòng)（包括體力勞動(dòng)、智力勞動(dòng)）是否與所得的報(bào)酬接近或相等；其二，員工在取得報(bào)酬時(shí)是否感受到企業(yè)的尊重和認(rèn)可，自身是否得到價(jià)值感的提升。雖然這種比較不是絕對(duì)化的，員工感受的合理公平也難以完全用薪酬來(lái)衡量，但是員工卻會(huì)通過(guò)這兩個(gè)主要方面來(lái)進(jìn)行判斷甄別，如果兩者都符合或接近預(yù)期，則認(rèn)為受到公平對(duì)待。換言之，如果有任何一個(gè)方面，或者是兩方面都不滿(mǎn)意，則員工會(huì)認(rèn)為受到非公正待遇，引發(fā)不滿(mǎn)情緒，提出加薪或辭職的要求。從薪酬管理的公平原則中我們可以發(fā)現(xiàn)，如果管理者可以深入了解員工的薪酬感受，通過(guò)合理的薪酬分配來(lái)糾正存在的不公正現(xiàn)象，即所謂的糾偏，以消除不公平感。而薪酬管理中的公平化原則包含多個(gè)方面的工作內(nèi)容。第一，科學(xué)的薪酬體系，從根本上保證薪酬分配的公平合理；第二，員工思想意識(shí)中的公平性的認(rèn)同；第三，科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系，是薪酬分配公平的重要參考；第四，評(píng)估職位與報(bào)酬之間的聯(lián)系，在合理的區(qū)間內(nèi)制定薪酬；第五，采取補(bǔ)償機(jī)制，如獎(jiǎng)金分配、補(bǔ)貼等來(lái)對(duì)公平性的糾正和再分配等。以上幾項(xiàng)措施是薪酬公平性的基礎(chǔ)保障，同時(shí)也是著手建立激勵(lì)理論應(yīng)用的重要參考。

二、激勵(lì)理論在薪酬管理中的應(yīng)用研究

（一）激勵(lì)理論和雙因素分析激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是給員工帶來(lái)滿(mǎn)意感，而雙因素理論中要點(diǎn)包含激勵(lì)因素和保健因素，保健因素是指員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的因素，只能被消除，但不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意感；激勵(lì)因素能夠給員工帶來(lái)滿(mǎn)意感。保健因素的聚積容易使員工產(chǎn)生消極怠工、不合作的情緒，甚至?xí)l(fā)員工罷工、企業(yè)停產(chǎn)的可能，即使保健因素得到消解，再做其他的努力，也很難給員工帶來(lái)精神上的滿(mǎn)意，消除保健因素僅僅是達(dá)到“沒(méi)有不滿(mǎn)意”的效果，并不意味著“滿(mǎn)意”。因而，要提升員工的滿(mǎn)意，激發(fā)工作的積極性，必須從激勵(lì)因素著手。在員工的薪酬構(gòu)成方面激勵(lì)因素和保健因素體現(xiàn)的較為明顯，如基本工資屬于保健因素的范疇，是薪酬的基本組成部分，不能隨意的更改變動(dòng)，否則會(huì)削弱員工的信任感和滿(mǎn)意度；而績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)一類(lèi)的薪酬則屬于激勵(lì)因素，往往績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的多少和員工的工作積極性直接掛鉤，可以對(duì)員工的工作積極性形成促進(jìn)。

（二）激勵(lì)因素在薪酬管理中的構(gòu)建

1.薪酬對(duì)于員工而言，不僅是勞動(dòng)付出的回報(bào)，也是員工價(jià)值的體現(xiàn)，因而激勵(lì)因素在薪酬管理中的作用有時(shí)會(huì)超出其他因素，因而需要被重視起來(lái)。

2.在基本薪酬（保健因素）沒(méi)有隨意變動(dòng)的情況下，加大績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的比例，這樣就使精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相互聯(lián)系，通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到精神激勵(lì)的目的，激發(fā)員工的工作積極性。

3.預(yù)防激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，如果將激勵(lì)因素當(dāng)成保健因素看待，就會(huì)失去激勵(lì)的性質(zhì)，如每月的獎(jiǎng)金固定發(fā)放，長(zhǎng)久下去員工會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然，成了基本工資的一部分。

4.薪酬管理中的激勵(lì)手段不僅停留在金錢(qián)上，應(yīng)當(dāng)事先薪酬管理激勵(lì)的多樣化，如表彰、信任和晉升等都可以作為激勵(lì)手段，從多個(gè)方面提升員工的滿(mǎn)意度

5.為員工創(chuàng)造出奉獻(xiàn)與成就的環(huán)境，員工在自身的成長(zhǎng)中能夠感受到企業(yè)的激勵(lì)，提升其歸屬感，當(dāng)成就得到認(rèn)可，工作的積極性更高。

（三）激勵(lì)理論在薪酬管理中的運(yùn)用在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須從薪酬等級(jí)、薪酬構(gòu)成、薪酬水平等方面確保內(nèi)部、外部和個(gè)人的公平性，避免激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)變，從激勵(lì)的期望與概率方面著手研究，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)利益的最大化。激勵(lì)理論與期望理論的結(jié)合在薪酬管理中的實(shí)際應(yīng)用比較普遍，也取得了積極的效果。在激勵(lì)理論中，員工在提升績(jī)效的同時(shí)其所獲得的報(bào)酬的概率會(huì)相應(yīng)增加，而其工作的積極性也得到的加強(qiáng)，因而將努力與績(jī)效對(duì)應(yīng)，績(jī)效與獎(jiǎng)酬對(duì)應(yīng)，獎(jiǎng)酬與個(gè)人的需求對(duì)應(yīng)，則溝通了個(gè)人需求和工作努力之間的關(guān)系。努力與績(jī)效對(duì)應(yīng)，個(gè)體主觀上認(rèn)為努力是提高績(jī)效的手段，當(dāng)個(gè)體認(rèn)為努力可以提升績(jī)效的期望值，則會(huì)自發(fā)性的產(chǎn)生工作熱情，而績(jī)效的期望值既不能太低，影響員工的努力精神，也不能太高，削弱參與的積極性?？?jī)效與獎(jiǎng)酬對(duì)應(yīng)，在取得一定的績(jī)效之后，員工受到的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)隨之提升，努力與獎(jiǎng)酬實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)化，間接上達(dá)到了激勵(lì)的目的。獎(jiǎng)酬與個(gè)人需求的對(duì)應(yīng)：個(gè)人為了滿(mǎn)足個(gè)人的需求，既有精神層面的成就感，也有物質(zhì)層面的生活需求，當(dāng)獎(jiǎng)酬兌現(xiàn)之后，個(gè)體的精神和物質(zhì)需求都得到了兌現(xiàn)，提升了個(gè)體的滿(mǎn)意度。此時(shí)，發(fā)揮了很好的激勵(lì)作用，并且在個(gè)體意識(shí)中形成了工作積極努力與個(gè)人需求提升的聯(lián)系，強(qiáng)化了工作積極與薪酬提升的認(rèn)識(shí)，有利于員工保持工作熱情。

三、總結(jié)

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    關(guān)鍵詞:薪酬變動(dòng);員工;管理

    從CPI高居不下到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī),都影響著企業(yè)的順利運(yùn)營(yíng),給企業(yè)的管理活動(dòng)增加了更大的難度。金融危機(jī)爆發(fā)后,企業(yè)的銷(xiāo)路受阻,產(chǎn)量大幅度下降,資金鏈的斷裂,企業(yè)勞動(dòng)力成本相對(duì)過(guò)大等問(wèn)題困擾著企業(yè)家們。他們企圖利用降低人力成本的方法來(lái)幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān),人力資源部門(mén)責(zé)任重大。目前,很多企業(yè)考慮通過(guò)裁員來(lái)降低用人成本,這種做法以更多的失業(yè)人口作為代價(jià),在中國(guó)就業(yè)壓力巨大的大背景和構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)訴求下,顯然是背道而馳的。那么,在企業(yè)的生存和社會(huì)責(zé)任的博弈中,企業(yè)應(yīng)該怎么抉擇呢?調(diào)低員工薪酬不失為一個(gè)好辦法,但它實(shí)施起來(lái)毫不輕松。作為實(shí)施者應(yīng)該注意:

    一、明確企業(yè)薪酬在同行中的定位,確定調(diào)節(jié)力度

    根據(jù)企業(yè)實(shí)力及勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況,企業(yè)在薪酬調(diào)查之后,會(huì)選擇適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,即選擇領(lǐng)先型,匹配型或拖后型薪酬戰(zhàn)略。領(lǐng)先型戰(zhàn)略是指本企業(yè)的薪酬水平高于相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平,通常用勞動(dòng)力市場(chǎng)的前25個(gè)百分點(diǎn)來(lái)進(jìn)行界定;匹配型是與相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)平均薪酬水平大致相當(dāng);拖后型用處于勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平的第75個(gè)百分點(diǎn)之后來(lái)界定。若企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的是領(lǐng)先型戰(zhàn)略,可以考慮將企業(yè)內(nèi)部員工薪酬做整體下調(diào)。匹配型戰(zhàn)略的企業(yè)則應(yīng)密切關(guān)注本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬變化,在保持穩(wěn)定的前提下,當(dāng)變即變。以便最大程度實(shí)現(xiàn)外部公平,提高企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。拖后型戰(zhàn)略實(shí)行者在面臨金融危機(jī)時(shí)則應(yīng)保持薪酬的穩(wěn)定,保證人才的正常供應(yīng)。

    二、企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分層分類(lèi)管理

    根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)以及人才的特殊性,我們可以將企業(yè)內(nèi)部的人力資本分為:核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對(duì)不同類(lèi)型的員工,在面臨削減人力成本的需要時(shí),政策應(yīng)該有所不同,以便保留企業(yè)內(nèi)部的核心人才。調(diào)整時(shí)建議不對(duì)核心人才的薪酬作出過(guò)多的變化,通用型人才的薪酬也應(yīng)該在行業(yè)允許的薪酬區(qū)域內(nèi)變動(dòng),獨(dú)特型和輔助型人才的薪酬變動(dòng)應(yīng)該根據(jù)其對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的貢獻(xiàn)作出合理的變化,最大程度上保證企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的和諧。

    三、減少物質(zhì)激勵(lì)的情況下,加大精神激勵(lì)

    對(duì)員工的激勵(lì),除了物質(zhì)型激勵(lì)之外,還有很多精神性激勵(lì)形式,精神性激勵(lì)的最大特點(diǎn)就是在減少企業(yè)的勞動(dòng)力成本的情況下也可以讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。目標(biāo)管理、員工認(rèn)可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質(zhì)量圈和員工持股計(jì)劃等)等方案都是很有代表的精神激勵(lì)方法。目標(biāo)管理讓員工能夠清晰認(rèn)識(shí)自己工作目標(biāo),以及能夠得到的最大資源,從而享受來(lái)自目標(biāo)本身的激勵(lì),提高工作動(dòng)機(jī);員工認(rèn)可方案則是通過(guò)對(duì)員工的注意和關(guān)心,通過(guò)對(duì)員工所做的工作給予肯定和感謝,激發(fā)員工對(duì)工作和企業(yè)的熱愛(ài),提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。員工卷入方案則是一種最能體現(xiàn)員工主人翁責(zé)任的激勵(lì)方案。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的參與,內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)督以及本企業(yè)股票的持有,提高員工的工作熱情。

    另外,在薪酬調(diào)節(jié)的同時(shí),應(yīng)注重職位變動(dòng)及晉升對(duì)員工的激勵(lì)。和藹的同事,適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍都會(huì)令員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心理契約。組織可以利用職位調(diào)整,晉升提高員工的滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度,最小化企業(yè)內(nèi)部的管理壓力。

    四、建立員工心理疏導(dǎo)計(jì)劃,加強(qiáng)管理層與員工的溝通

    在企業(yè)的管理活動(dòng)中,溝通是永遠(yuǎn)的話(huà)題。如果沒(méi)有成功的溝通,高層的戰(zhàn)略決策都難以順利實(shí)施,更不用說(shuō)事關(guān)員工切身利益的薪酬下調(diào)。所以,建議企業(yè)在實(shí)施調(diào)薪計(jì)劃的同時(shí),應(yīng)該成立員工心理疏導(dǎo)委員會(huì),有高層管理者和人力資源管理部門(mén)人員一起組成,為員工說(shuō)明現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、降薪原因,讓員工知道企業(yè)對(duì)其的重視和關(guān)心,這樣將在很大程度上保證內(nèi)部情緒的穩(wěn)定,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心。

    五、可以借機(jī)對(duì)組織的薪酬價(jià)值觀念作出變革

    外部環(huán)境的強(qiáng)烈變化是一把雙刃劍,在給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)危機(jī)的同時(shí),也給企業(yè)帶來(lái)了變革的契機(jī)。對(duì)人力資源管理部門(mén)而言,這機(jī)會(huì)也不能錯(cuò)過(guò)。通過(guò)薪酬的調(diào)整,應(yīng)該貫徹企業(yè)新的薪酬價(jià)值觀,改變企業(yè)內(nèi)部的憑借工齡,年齡等因素拿高薪的舊價(jià)值觀念。這就要求薪酬調(diào)整中企業(yè)認(rèn)真貫徹實(shí)際貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的影響的理念。

    六、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行工作分擔(dān)計(jì)劃,根本上減小減薪阻力

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關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；成品油銷(xiāo)售；薪酬管理；對(duì)策

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有著舉足輕重的影響，國(guó)有企業(yè)必須不斷提高薪酬管理水平來(lái)吸引人才、留住人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理進(jìn)行理論研究，提出完善國(guó)有企業(yè)薪酬制度的對(duì)策，有助于提高我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理水平，達(dá)到激勵(lì)人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過(guò)程中，企業(yè)要達(dá)到激勵(lì)員工的目標(biāo)，必須保證在管理過(guò)程中，保證公平、激勵(lì)適度，各方平衡。薪酬管理應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：公平性原則、人性化原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、動(dòng)態(tài)性原則、激勵(lì)性原則、業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則、充分差距原則。

二、國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業(yè)其它性質(zhì)的企業(yè)相比，國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術(shù)崗位員工的薪酬與市場(chǎng)水平相差明顯，競(jìng)爭(zhēng)力極低，從而導(dǎo)致對(duì)核心員工的激勵(lì)效應(yīng)不強(qiáng)，員工更多看重國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和效益持續(xù)增長(zhǎng)，這些方面將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一

目前來(lái)看，大部分國(guó)有企業(yè)采用崗位技能工資制進(jìn)行薪酬分配。國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個(gè)的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎(jiǎng)金”組成的。許多國(guó)有企業(yè)薪酬管理都沒(méi)有設(shè)置合理有效的薪酬項(xiàng)目，浮動(dòng)薪酬、績(jī)效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤(rùn)分享、價(jià)值分享等國(guó)外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見(jiàn)，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對(duì)員工進(jìn)行有效的吸引與激勵(lì)。

（三）薪酬分配的約束機(jī)制不完善

目前，我國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)的管理還不是很規(guī)范，不完善的方面還有很多，因而違紀(jì)行為層出不窮。

三、國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)基層員工薪酬管理對(duì)策

提高國(guó)有成品油銷(xiāo)售企業(yè)薪酬管理是一個(gè)較長(zhǎng)的歷史進(jìn)程，必須根據(jù)面臨的形勢(shì)和存在的問(wèn)題統(tǒng)籌規(guī)劃，本文特提出以下幾點(diǎn)建議及對(duì)策：

（一）構(gòu)建薪酬設(shè)計(jì)體系

首先，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，利用分析工具分析公司所處的市場(chǎng)背景，結(jié)合公司盈利水平和實(shí)際情況，通過(guò)公司整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和利潤(rùn)增加來(lái)支撐薪酬水平的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司薪酬總量穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高；其次，進(jìn)行科學(xué)的薪酬水平定位，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查與同行業(yè)其他公司進(jìn)行橫向比較，并且兼顧公司所處地區(qū)總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)加油站崗位對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率和重要性來(lái)確定崗位工資，兼顧內(nèi)部公平性。要以員工的知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等為衡量基礎(chǔ)，劃分工資檔位和崗級(jí)崗序；最后，根據(jù)加油站銷(xiāo)售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類(lèi)別的不同設(shè)置不同的工資浮動(dòng)比例和薪酬組成，使得激勵(lì)的效果更佳。引導(dǎo)優(yōu)秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動(dòng)，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產(chǎn)工作量確定用工人數(shù)是定員計(jì)算的基本原理，而定員計(jì)算的關(guān)鍵是以勞動(dòng)定額作為計(jì)算工作量的標(biāo)準(zhǔn)。因此，定員編制盡量采取勞動(dòng)定額資料來(lái)定編崗位，具體方法有時(shí)間定額定員、產(chǎn)量定額定員、崗位定員、業(yè)務(wù)分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學(xué)合理，符合滿(mǎn)負(fù)荷、工時(shí)利用充分、高效率等。企業(yè)必須根據(jù)工作量的大小來(lái)合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設(shè)崗。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須有效避免職責(zé)重復(fù)，職責(zé)不清的情況。對(duì)一些內(nèi)容重復(fù)、要求能力水平相當(dāng)、工作量不大的崗位進(jìn)行合并或者撤銷(xiāo)。另外，在定員管理過(guò)程中，應(yīng)該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術(shù)水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發(fā)每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設(shè)計(jì)

企業(yè)根據(jù)銷(xiāo)售能力對(duì)基層員工工資含量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算核定，這樣設(shè)定薪酬有幾方面優(yōu)勢(shì)：一是績(jī)效獎(jiǎng)金占比較大，與個(gè)人銷(xiāo)售能力關(guān)系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對(duì)員工勞動(dòng)所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩(wěn)定員工流動(dòng)，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡(jiǎn)單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結(jié)束后通過(guò)簡(jiǎn)單計(jì)算便得知當(dāng)天勞動(dòng)所得；四是班組之間形成“趕、學(xué)、比、幫、超”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，即是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，班組成員會(huì)根據(jù)自身能力開(kāi)發(fā)新客戶(hù)到自己所在班組加油，提高開(kāi)發(fā)客戶(hù)動(dòng)力，提高服務(wù)意識(shí)，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

綜上所述，在實(shí)施企業(yè)的薪酬體系時(shí)，人力資源部門(mén)要站在企業(yè)高層的角度，審時(shí)度勢(shì)，遵循國(guó)家相關(guān)法律，結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)發(fā)展階段等一系列自身情況，進(jìn)行重分調(diào)研，反復(fù)驗(yàn)證，試點(diǎn)測(cè)驗(yàn)的多個(gè)步驟，確保體系設(shè)計(jì)合理、科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，避免造成大量?jī)?yōu)秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻(xiàn)：

篇8

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；知識(shí)性員工；薪酬管理制度

1引言

“知識(shí)型員工”這一概念是由美國(guó)學(xué)者彼得德魯克提出的，他賦予知識(shí)型員工的內(nèi)涵是，掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念并利用知識(shí)與信息的群體。當(dāng)時(shí)只限于運(yùn)用在某個(gè)經(jīng)理上，現(xiàn)今，這一概念也已推廣到大多數(shù)白領(lǐng)群體中。知識(shí)型員工與其他員工相比，具有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)，且綜合素質(zhì)高，價(jià)值觀念較強(qiáng)，創(chuàng)新創(chuàng)造水平高，比較注重薪酬待遇。知識(shí)型員工是國(guó)有企業(yè)的核心力量、精神支柱、創(chuàng)新創(chuàng)造的源泉，因此，企業(yè)要想招攬大量的知識(shí)型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2我國(guó)國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬管理制度

2.1國(guó)有企業(yè)的薪酬分配現(xiàn)狀

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬分配時(shí)，普遍使用的方式是按崗位分（即根據(jù)員工職務(wù)高低下發(fā)薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個(gè)人能力分、按市場(chǎng)價(jià)值分（根據(jù)市場(chǎng)需求確定不同員工的應(yīng)得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進(jìn)企業(yè)的員工占優(yōu)勢(shì)）。上述各種薪酬管理制度各有所長(zhǎng)，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發(fā)員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業(yè)良好團(tuán)體關(guān)系的建立，進(jìn)而阻礙企業(yè)的整體進(jìn)步。

2.2現(xiàn)存國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理制度的缺陷

自經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展后，國(guó)有企業(yè)與個(gè)體經(jīng)營(yíng)企業(yè)，包括與外資企業(yè)等的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系越來(lái)越激烈。很多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)利用知識(shí)型人員，特別是專(zhuān)家級(jí)的知識(shí)型員工對(duì)工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工，從而造成國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)大量知識(shí)型人才不斷跳槽的現(xiàn)象，這非常不利于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展壯大。就現(xiàn)存國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的薪酬管理制度分析，發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷有：忽略了知識(shí)型員工的內(nèi)心活動(dòng)，沒(méi)有形成明顯的薪酬激勵(lì)制度。知識(shí)型員工經(jīng)過(guò)數(shù)十年的研究學(xué)習(xí)或深造，其專(zhuān)業(yè)知識(shí)、勞動(dòng)價(jià)值與普通的體力勞動(dòng)者存在明顯的差別，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的薪酬管理種類(lèi)過(guò)于單調(diào)，缺乏有效的激勵(lì)管理形式，因而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的誘惑力。這些缺陷都將會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工資源的流失，并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石[1]。

3國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理制度的補(bǔ)充完善

國(guó)有企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)知識(shí)型員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，知識(shí)型人才可以為企業(yè)的發(fā)展指明道路和方向，在國(guó)有企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識(shí)型人才的流失。下面將對(duì)現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬管理制度提出幾條補(bǔ)充完善建議。

3.1配合知識(shí)型員工的薪金要求，采取合理的激勵(lì)政策

合理的薪酬管理制度應(yīng)該能夠滿(mǎn)足知識(shí)型員工的薪金要求，基本達(dá)到其對(duì)薪金報(bào)酬的期望值，以符合知識(shí)型員工的自我價(jià)值估算標(biāo)準(zhǔn)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)企業(yè)給予的薪金低于或與員工的預(yù)期值相差太大時(shí)，就會(huì)影響員工的工作熱情，使員工內(nèi)部產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。另外，在國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵(lì)政策，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工的工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造的能力；還可以提高員工對(duì)本企業(yè)的忠實(shí)程度，防止一些知識(shí)型員工因經(jīng)不住其他企業(yè)的福利誘惑而跳槽，這也是國(guó)有企業(yè)吸引和留住知識(shí)型人才的重要策略。

3.2區(qū)分出明顯的薪金層次水平，構(gòu)建合理公平的薪酬管理制度

國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工作為一個(gè)整體，其團(tuán)隊(duì)協(xié)作和互助意識(shí)是十分重要的。但對(duì)于員工的薪金待遇不能一視同仁，對(duì)于知識(shí)型員工可以根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷水平、個(gè)人能力和工作績(jī)效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識(shí)型員工之間要形成明顯的薪金層次區(qū)別，從而突出體現(xiàn)其不同的崗位價(jià)值、創(chuàng)造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區(qū)別的薪酬待遇有助于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個(gè)人能力，突顯其技術(shù)帶頭作用，進(jìn)而使企業(yè)的知識(shí)型人力資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3實(shí)行動(dòng)態(tài)變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感

企業(yè)一直踐行固有的傳統(tǒng)的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對(duì)企業(yè)的薪酬安排已經(jīng)了如指掌，便逐漸對(duì)工作產(chǎn)生懈怠，從而造成企業(yè)員工整體出現(xiàn)敷衍塞責(zé)、應(yīng)付了事的頹廢現(xiàn)象，這會(huì)制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的提高和發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大。實(shí)行動(dòng)態(tài)變化的員工薪酬管理制度，使企業(yè)各類(lèi)型員工對(duì)公司的薪金、激勵(lì)制度等有所期待，這樣他們就會(huì)拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，給員工來(lái)一個(gè)福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業(yè)可以以此為誘導(dǎo)，激發(fā)員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務(wù)[2]。

3.4建立完整健全的國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬管理制度

眾所周知，國(guó)有企業(yè)在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以我們對(duì)于國(guó)有企業(yè)管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業(yè)贏得知識(shí)型人才資源，還有利于企業(yè)的資金管理，進(jìn)而使國(guó)有企業(yè)有條不紊地運(yùn)行。在國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設(shè)適當(dāng)?shù)母＠?、一次性激?lì)金、股權(quán)分配等各項(xiàng)附加激勵(lì)措施，可以提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的所長(zhǎng)。

4國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的合理薪酬管理制度的實(shí)例列舉

下面以某一報(bào)社對(duì)員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說(shuō)明合理的國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理制度的建立。該報(bào)社之前采用的是國(guó)家相關(guān)部門(mén)制定修改的員工工資制度，但從長(zhǎng)期執(zhí)行該工資制度的效果來(lái)看，員工內(nèi)部出現(xiàn)平分工資、沒(méi)有明顯的薪酬差別待遇的現(xiàn)象，這使員工處于滿(mǎn)足現(xiàn)狀，工作興致不高的狀態(tài)，進(jìn)而制約報(bào)社的整體發(fā)展。因此，該報(bào)社決定對(duì)員工的薪酬管理制度進(jìn)行一次改革修正，以充分發(fā)揮薪酬制度對(duì)員工的激勵(lì)作用。報(bào)社采用基本薪酬+績(jī)效考察獎(jiǎng)勵(lì)+福利津貼的基本薪酬模式。針對(duì)特別的人才類(lèi)型，采取相應(yīng)的薪金吸引策略，以便吸引大量外來(lái)人才，增強(qiáng)報(bào)社的人才實(shí)力；對(duì)報(bào)社內(nèi)部員工工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，區(qū)分出工資差異，應(yīng)貫徹執(zhí)行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機(jī)會(huì)；報(bào)社還應(yīng)不斷挖掘新型人才，予以合適的獎(jiǎng)賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國(guó)深造、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、外出度假的優(yōu)惠福利，滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求，從而提高報(bào)社員工的忠誠(chéng)度，形成報(bào)社人才的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。自該報(bào)社對(duì)原有工資制度實(shí)行改革之后，報(bào)社的發(fā)展規(guī)模和效益都得到了很大的提升，由此可見(jiàn)，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵(lì)措施在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展過(guò)程中起著重要作用。

5結(jié)語(yǔ)

本文詳細(xì)研究了我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理制度的不足，依據(jù)專(zhuān)業(yè)的薪酬管理理論，闡述了幾點(diǎn)切實(shí)可行的完善措施，報(bào)社薪酬制度改革的實(shí)例也為國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革提供了一定的參考價(jià)值。希望本文的探討研究可以幫助國(guó)有企業(yè)建立起合理健全的知識(shí)型員工薪酬管理制度，改善國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的薪酬待遇，為企業(yè)留住人才。

【參考文獻(xiàn)】

【1】程貫平.激勵(lì)知識(shí)型員工的整體薪酬[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2003(08):74-77.

篇9

關(guān)鍵詞：國(guó)企員工；薪酬管理；人力資源

薪酬制度直接影響到員工的工作積極性，與員工的切身利益息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)管理階層用來(lái)回報(bào)和激發(fā)員工工作熱情的基本方式，是穩(wěn)定企業(yè)、提高工作效率的基礎(chǔ)，也是內(nèi)部管理的根本。良好的薪酬制度可以鞏固公司的發(fā)展，促進(jìn)人才的優(yōu)化，從而為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的活力。

一、薪酬管理的功能分析

薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

1.增值功能

企業(yè)的發(fā)展都是有經(jīng)濟(jì)效益的。付出的成本越少，收益大，利潤(rùn)就越高。國(guó)有企業(yè)是有國(guó)家政府參與控制的，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到人們的日常生活。薪酬是不帶有經(jīng)濟(jì)效益，但是企業(yè)的發(fā)展中有固定的部分是用于薪酬方面的，在有限的薪酬范圍內(nèi)，合理的分配，盡可能的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值，這也是薪酬管理增值功能的重要體現(xiàn)。

2.配置和協(xié)調(diào)功能

國(guó)企員工各有分工，每個(gè)人都有自己應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)管理內(nèi)部人員的重要手段，不僅可以充分利用有限的資源，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，而且可以協(xié)調(diào)各種資源，將工作不同的生產(chǎn)目標(biāo)分配到個(gè)人，共同促進(jìn)目標(biāo)的完成。

3.實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值功能

每個(gè)人的潛能是無(wú)窮的，有些人對(duì)自己并沒(méi)有清楚的定位，只有在工作中，通過(guò)某些具體的事情逐漸被周邊人發(fā)掘，才能最大限度的展現(xiàn)自身價(jià)值。薪酬戰(zhàn)略是按勞分配，每個(gè)不同的崗位員工對(duì)應(yīng)的職責(zé)不同，薪酬福利待遇也會(huì)稍有不同。每個(gè)人得到的薪酬與其付出的勞動(dòng)是正相關(guān)的，員工也可以從薪酬中認(rèn)識(shí)自我。如果想拿到自己期望的薪酬待遇，那就必須自我改進(jìn)，使其能夠達(dá)到要求，勝任崗位的職責(zé)，從而不斷地提升自己的能力。

4.提升國(guó)企自身競(jìng)爭(zhēng)力的功能

國(guó)有企業(yè)的薪酬制度，會(huì)直接影響到國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。薪酬制度也是一個(gè)人才衡量企業(yè)的一個(gè)重要參考指標(biāo)，良好的薪酬制度可以為企業(yè)引入更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。國(guó)企需要充分利用有效的薪酬制度，促進(jìn)自身在保留優(yōu)勢(shì)人才的基礎(chǔ)上，激發(fā)其內(nèi)在的積極性和活力，與此同時(shí)吸引更多的優(yōu)秀人才加入，逐步穩(wěn)定企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

國(guó)有企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中經(jīng)歷了較大的變革，不論是從管理方面還是待遇方面，都有了較大的改變。同時(shí)也出現(xiàn)了很多的問(wèn)題，以致影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.國(guó)企的薪酬管理的現(xiàn)狀分析

（1）薪酬管理體系

薪酬管理體系不僅是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，也是員工選擇工作最為看重的一點(diǎn)。國(guó)企在發(fā)展的浪潮中發(fā)生了較大的變革，薪酬管理制度從無(wú)到有，各方面的制度也都在不斷地改進(jìn)和完善?，F(xiàn)階段的薪酬制度從員工的實(shí)際需求出發(fā)，與市場(chǎng)要求緊密相連，通過(guò)崗位設(shè)置、薪級(jí)確立、績(jī)效考核、福利待遇等多方面的事項(xiàng)進(jìn)行完善薪酬管理體系，不斷豐富管理體系的內(nèi)涵，將員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。

（2）薪酬管理水平

在合理的薪酬管理體系之下，人們的福利待遇與薪酬管理水平掛鉤。固定的福利待遇對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，很多人不安于現(xiàn)狀，想要追求高薪。當(dāng)然員工自身也需要不斷改進(jìn)，能力提高之后才有可能獲得高薪。在不斷地改進(jìn)之后，員工的個(gè)人薪酬與其綜合業(yè)績(jī)、對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度息息相關(guān)。這樣做的主要目的有兩個(gè)，一個(gè)是為了提高員工的工作積極性，讓其能夠以飽滿(mǎn)的熱情投身到工作中，另一個(gè)是為了拉開(kāi)薪酬個(gè)體差距，讓員工能夠及時(shí)意識(shí)到自己的不足，使其在不斷地調(diào)整中逐步提升個(gè)人水平，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。每個(gè)人的想法不一樣，當(dāng)薪酬對(duì)自己有很大的吸引力的時(shí)候，他們必然想要通過(guò)自己的努力來(lái)獲得，從而促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

（3）薪酬管理結(jié)構(gòu)

就目前的情況來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的薪酬管理結(jié)構(gòu)較為完善。在國(guó)家相關(guān)部門(mén)指導(dǎo)下，建立了相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，這一實(shí)施細(xì)則依據(jù)的原則之一就是國(guó)企自身的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展能力與前景、國(guó)企內(nèi)部人力資源配置，當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的基本薪酬水平，以及國(guó)家相應(yīng)的最低工資指導(dǎo)規(guī)范。通過(guò)制定這一具體的實(shí)施細(xì)則，為國(guó)有企業(yè)制定其他的管理方法提供了指導(dǎo)性意見(jiàn)。當(dāng)然在實(shí)際的薪酬管理方面，工作人員還需要深入了解員工的實(shí)際情況，結(jié)合他們的崗位職責(zé)、個(gè)人技能等多種不同的差別性因素進(jìn)行考慮，從而不斷優(yōu)化薪酬管理結(jié)構(gòu)，為員工謀求更好的福利待遇。

2.國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題分析

國(guó)有企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，因?yàn)槿瞬?、資金、管理等等各方面的原因，都會(huì)直接影響到企業(yè)的切身利益。也正是因?yàn)榇嬖谶@些原因，國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面的問(wèn)題層出不窮。

（1）薪酬制度認(rèn)識(shí)不足

薪酬管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。但是很多的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中并沒(méi)有意識(shí)到薪酬管理的重要性。到現(xiàn)在仍有部分企業(yè)認(rèn)為薪酬是企業(yè)的生產(chǎn)成本，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)企業(yè)發(fā)展的良好的促進(jìn)性作用，所以企業(yè)在內(nèi)部管理時(shí)沒(méi)有很好地處理經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，以致在管理的過(guò)程中出現(xiàn)各式各樣的問(wèn)題。企業(yè)管理者沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，更沒(méi)有采取任何有效的措施。當(dāng)企業(yè)在管理的過(guò)程中出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況不善的情況，企業(yè)最可能的措施就是直接裁員，對(duì)實(shí)質(zhì)性問(wèn)題并沒(méi)有采取切實(shí)有效的措施，這樣做的結(jié)果反而是人才的外流、技術(shù)流失，對(duì)其企業(yè)后續(xù)的發(fā)展產(chǎn)生的一系列的負(fù)面影響。

（2）薪酬制度和戰(zhàn)略錯(cuò)位

企業(yè)的薪酬制度直接關(guān)系到員工的福利待遇，很多員工也會(huì)將其作為自己擇業(yè)的條件之一。但是現(xiàn)階段的國(guó)有企業(yè)大部分都使用統(tǒng)一的薪酬戰(zhàn)略，并沒(méi)有根據(jù)實(shí)際的情況針對(duì)性的制定合理的薪酬制度，進(jìn)而出現(xiàn)了人力管理與經(jīng)營(yíng)模式脫節(jié)的情況。企業(yè)的薪酬制度是衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展的參考指標(biāo)之一，如果企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，實(shí)行的薪酬制度并沒(méi)有進(jìn)行任何的改進(jìn)，必然會(huì)造成員工的不滿(mǎn)，影響員工的工作積極性。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，同樣的，企業(yè)的薪酬制度也要不斷更新和完善，如果一直止步不前，必然會(huì)引發(fā)員工的反抗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是大大不利的。

（3）薪酬級(jí)別的基礎(chǔ)定位不科學(xué)

當(dāng)前，許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，以崗位級(jí)別為基礎(chǔ)，而非以能力作為判定的標(biāo)準(zhǔn)。這也是現(xiàn)如今常見(jiàn)的以崗定薪。很多職場(chǎng)人員為了提高自己的待遇，通常想到的一種方法就是為了讓自己盡快升職。有些人為了升職會(huì)不惜采取一些不合法的手段，以幫助自己達(dá)到目的。很多人也就認(rèn)為薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導(dǎo)致了升職、加薪不科學(xué)的后果。從實(shí)際實(shí)踐情況可以看出，崗位級(jí)別的高低跟崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小并不總是成正比的，較高級(jí)別的崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)不一定大于較低級(jí)別崗位所做的貢獻(xiàn)，級(jí)別較低的崗位也不一定作出的貢獻(xiàn)就比級(jí)別高的崗位少。這種做法還存在著一個(gè)致命的缺點(diǎn)――員工將自己的精力集中于如何獲升職而不是提高自己的能力和技術(shù)，從而使企業(yè)變成了勾心斗角的“政治場(chǎng)所”。

（4）獎(jiǎng)金福利缺乏激勵(lì)性

有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)應(yīng)的是有挑戰(zhàn)性的獎(jiǎng)金。現(xiàn)在很多員工的工資都是由底薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等各個(gè)不同的部分組成，很多人較為看重的是獎(jiǎng)金的部分。獎(jiǎng)金的浮動(dòng)性比較大，這跟公司的考核制度、個(gè)人表現(xiàn)情況息息相關(guān)。但是在國(guó)有企業(yè)中，管理策略的失調(diào)使得國(guó)企內(nèi)部對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金變相的演變?yōu)楣潭ǖ母郊庸べY，另一方面，企業(yè)在對(duì)員工的福利保險(xiǎn)管理上一貫的使用傳統(tǒng)的管理方式，全體員工幾乎都是統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)，雖然這種保險(xiǎn)福利表面上給人一種人人平等的感覺(jué)，但是很多人對(duì)此卻并不以為然。趨于一致的福利待遇很難激發(fā)員工的工作積極性。如果企業(yè)一直采取這樣的薪酬制度，沒(méi)有實(shí)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)措施，從某種角度來(lái)講，不僅會(huì)增加企業(yè)的成本，而且不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，同樣的，企業(yè)需要給員工提供合理的薪酬待遇，這也是公平互利的。

三、設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)薪酬體系的原則分析

1.以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)

物質(zhì)激勵(lì)是最為實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)方法，也是員工較為看重的。企業(yè)對(duì)于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異、個(gè)人能力突出的員工給予一定的物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)可以通過(guò)獎(jiǎng)金的形式直接發(fā)放到他們的銀行卡。通常人們對(duì)這類(lèi)的激勵(lì)方式不會(huì)有任何的拒絕，物質(zhì)激勵(lì)會(huì)結(jié)合個(gè)人的工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、上級(jí)的評(píng)價(jià)等等各方面的情況綜合考慮，確定個(gè)人的物質(zhì)激勵(lì)的具體金額。每個(gè)員工都會(huì)希望自己能夠拿到更高的工資，自然也會(huì)期望自己拿到這些物質(zhì)激勵(lì)，在工作中為了能夠拿到這些物質(zhì)激勵(lì)，他們會(huì)用更嚴(yán)格的方法去要求自己，爭(zhēng)取能夠滿(mǎn)足要求。在薪酬待遇中引入這一項(xiàng)，將其作為管理的基礎(chǔ)，更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2.以精神激勵(lì)為核心

精神激勵(lì)是不能夠用金錢(qián)來(lái)衡量的，但是同樣是通過(guò)某些精神層面的激勵(lì)政策，來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。例如不定期的企業(yè)文化活動(dòng)，讓員工主動(dòng)參與其中，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)員工之間的了解，同時(shí)也可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。豐富多彩的文化活動(dòng)可以讓員工深入了解到公司的發(fā)展?fàn)顩r，明確自己的發(fā)展方向，有助于自己的工作定位。從精神激勵(lì)的效果反饋的效果來(lái)看，效果明顯。而且精神激勵(lì)方式的成本較低，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言何嘗不是一種新的選擇。

四、完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理的措施分析

國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面還存在一系列的問(wèn)題。問(wèn)題的存在，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。國(guó)有企業(yè)的相關(guān)單位必須在解決問(wèn)題的基礎(chǔ)上不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

1.強(qiáng)化對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)和了解

薪酬管理的重要性被越來(lái)越多的人肯定。企業(yè)在制定相應(yīng)的薪酬管理體系的時(shí)候，需要緊密結(jié)合實(shí)際，考慮到員工的自身需求，結(jié)合當(dāng)下的企業(yè)情況，因地制宜的制定合理的薪酬管理體系。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要加強(qiáng)對(duì)薪酬管理體系的重視，并適當(dāng)?shù)膶?duì)其進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)，使其不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也能夠滿(mǎn)足員工的基本需求，提高工作效率。

2.注重對(duì)薪酬管理的戰(zhàn)略引導(dǎo)

企業(yè)會(huì)根據(jù)具體的發(fā)展情況制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要根據(jù)實(shí)際的狀況，制定對(duì)應(yīng)的薪酬制度：處于發(fā)展初期的企業(yè)，在制定薪酬制度的時(shí)候可能考慮的不是很全面；當(dāng)企業(yè)處于一種更加成熟的狀態(tài)，進(jìn)入正式的軌道之后，此時(shí)的薪酬制度可以在之前的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和完善，并將其結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的需求進(jìn)行考慮。企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，需要企業(yè)員工的共同努力。當(dāng)然，企業(yè)在制定適應(yīng)的薪酬制度的同時(shí)，需要盡可能多的為企業(yè)員工謀福利。讓員工切實(shí)感受到公司的福利待遇。

3.加大薪酬的激勵(lì)性

完善的薪酬制度對(duì)員工自身而言有很大的吸引力。員工可以通過(guò)自己的努力來(lái)獲取對(duì)應(yīng)的回報(bào)。在完善的薪酬制度下面，員工為了獲得想要的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，會(huì)主動(dòng)朝著某一個(gè)方向去努力，盡可能的去達(dá)成目標(biāo)。這種自發(fā)性的工作產(chǎn)生的效果對(duì)于企業(yè)而言效果更加明顯。薪酬激勵(lì)的吸引性越高，員工的自發(fā)程度也會(huì)越高。畢竟每個(gè)人都想要通過(guò)自己的努力來(lái)改善自己的生活，最大化的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

4.加強(qiáng)溝通，建立透明、公正的薪酬體系

溝通可以使企業(yè)更加了解員工，也使員工更加了解企業(yè)；更重要的是，員工通過(guò)與管理者（尤其是其直接領(lǐng)導(dǎo)）的溝通，能更好地認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足，可以進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)。而管理者也可以通過(guò)溝通了解企業(yè)制定的各項(xiàng)生產(chǎn)目標(biāo)是否切合實(shí)際，了解目標(biāo)的反饋意見(jiàn)、跟蹤計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度，等等，有利于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。建立透明、公正的薪酬體系，既有利于消除員工的后顧之憂(yōu)，也有利于防止企業(yè)財(cái)務(wù)的不正當(dāng)使用，有利于在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成一種積極向上和良性競(jìng)爭(zhēng)的整體氛圍。避免了員工之間的相互猜忌的心理，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，為了進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際情況，因地制宜地制定合理的薪酬管理體系，在實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

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篇10

論文摘要:非正式員工隊(duì)伍呈擴(kuò)大趨勢(shì)，也是我國(guó)人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內(nèi)容單一，缺乏規(guī)范性。而全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化，其目標(biāo)是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，又能提升非正式員工對(duì)薪酬的總體滿(mǎn)意度。它體現(xiàn)了薪酬管理的公平性、合法性與激勵(lì)性。

一、非正式員工的類(lèi)別、特點(diǎn)

1.非正式員工的類(lèi)別

非正式員工是相對(duì)正式員工而言，在檔案管理、勞動(dòng)合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點(diǎn)等方面有別于正式員工的非在編人員。

正式員工與非正式員工的區(qū)分在各國(guó)普遍存在。在國(guó)外，員工分為兩種:一種是永久、常規(guī)性的((Pertnanent}Regular)職位，另外一種是合同制(Contract)的職位，后者屬于外包性質(zhì)的，合同、社保、工資掛靠在另一家類(lèi)似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發(fā)放的，福利和薪資也比常規(guī)性職位的員工差，且職位很不穩(wěn)定，都是短期的，合同到期很容易就不再續(xù)約。

在國(guó)內(nèi)，非正式員工的主要類(lèi)別有臨時(shí)工、兼職人員、派遣員工、人事、特聘人員和顧問(wèn)人員。

臨時(shí)工就是在單位暫時(shí)工作的人員，主要是一些失業(yè)人員、農(nóng)村剩余勞動(dòng)力、新進(jìn)人勞動(dòng)領(lǐng)域的人員如大中專(zhuān)畢業(yè)生等組成的群體。他們的服務(wù)時(shí)間較短，但也有的長(zhǎng)達(dá)數(shù)年。

兼職人員是指同一時(shí)期為兩家以上的企事業(yè)單位服務(wù)的人員。他們一般從事非全日制工作。據(jù)一家兼職信息的網(wǎng)絡(luò)公司調(diào)查表明兼職人員的學(xué)歷專(zhuān)科以上占90%，大都在某個(gè)工作領(lǐng)域有專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。兼職人員的主要目標(biāo)是獲得額外的薪酬。

派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機(jī)構(gòu)，派遣到某單位工作的，勞動(dòng)合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機(jī)構(gòu)支付。勞動(dòng)者根據(jù)合同為用人單位提供勞動(dòng)服務(wù)。

人事是用人單位將人事檔案關(guān)系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動(dòng)保險(xiǎn)或職稱(chēng)等事務(wù)。人事的對(duì)象一般是專(zhuān)業(yè)人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事是人事制度改革的產(chǎn)物，用人單位有充分的用人自，而勞動(dòng)者則享有充分的擇業(yè)自和流動(dòng)的權(quán)利。人事本質(zhì)上屬于人才派遣范疇。

特聘人員和顧問(wèn)人員通常是屬于高層次的知識(shí)分子，與用人單位建立短期聘用關(guān)系，利用特定領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)為單位提供特別的服務(wù)或勞動(dòng)，從而獲得報(bào)酬。

2.非正式員工群體的特點(diǎn)

(1)非正式員工群體的基本特點(diǎn)是流動(dòng)性較強(qiáng)，離職率高，沒(méi)有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，可能同時(shí)有一個(gè)或多個(gè)雇主單位，雇主單位越單一，他們對(duì)雇主單位的依賴(lài)性越強(qiáng)。一般地，臨時(shí)工和人事對(duì)組織的依賴(lài)性較強(qiáng)。兼職人員與特聘人員、顧問(wèn)人員他們本身有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系作為后盾，而且由于其擁有技術(shù)或產(chǎn)品服務(wù)的獨(dú)特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會(huì)成為組織引進(jìn)人才的對(duì)象。

(2)非正式員工群體呈擴(kuò)大趨勢(shì)。一方面由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，低成本競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要競(jìng)爭(zhēng)策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進(jìn)而使產(chǎn)品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動(dòng)力市場(chǎng)上供過(guò)于求的局面導(dǎo)致社會(huì)擁有巨大的勞動(dòng)力調(diào)節(jié)池。目前我國(guó)面臨三大就業(yè)壓力，即轉(zhuǎn)軌就業(yè)、青年就業(yè)和農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)。2009年第二季度調(diào)查失業(yè)率為9.4%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)人數(shù)為906萬(wàn)人，至2008年末累計(jì)未就業(yè)的大學(xué)生還有150萬(wàn)人，每年我國(guó)還將有幾百萬(wàn)大學(xué)生和上千萬(wàn)的受過(guò)一定職業(yè)教育的人進(jìn)人勞動(dòng)領(lǐng)域，所以勞動(dòng)力供大于求的總量性矛盾將長(zhǎng)期存在。

二、非正式員工薪酬管理狀況分析

正是由于上述這些特點(diǎn)，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡(jiǎn)單的工資發(fā)放為主，內(nèi)容單一，且不規(guī)范，隨意性大。具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面:

1.薪酬內(nèi)容單一。臨時(shí)工一般采用小時(shí)工資、日工資，可能有少量的獎(jiǎng)金，基本上享受不到各種社會(huì)保險(xiǎn)，更別說(shuō)福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問(wèn)人員大都采用項(xiàng)目管理的形式，薪酬常常表現(xiàn)為項(xiàng)目包干制或約定的金額，一般不考慮社會(huì)保險(xiǎn)和福利等，但這類(lèi)人員可能由于自身人力資源的獨(dú)特性而得到較高的回報(bào)，但他們薪酬的彈性較大。而人事作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類(lèi)社會(huì)保險(xiǎn)并可能獲得部分的獎(jiǎng)金，在待遇內(nèi)容上可以?xún)H次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當(dāng)部分的非正式員工特別是臨時(shí)工，由于在勞動(dòng)力市場(chǎng)的弱勢(shì)地位，加上臨時(shí)工的法律知識(shí)薄弱和法律意識(shí)差，許多用人單位利用這些特點(diǎn)壓縮薪酬水平以節(jié)省人工成本，出現(xiàn)薪酬水平低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn);其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國(guó)家規(guī)定同工同酬是按勞分配原則的一個(gè)重要方面，無(wú)論勞動(dòng)者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時(shí)工的區(qū)別，等量勞動(dòng)應(yīng)獲得等量報(bào)酬。臨時(shí)工根據(jù)其工作崗位、性質(zhì)不同，應(yīng)享受相應(yīng)的待遇，包括工資待遇、社會(huì)保險(xiǎn)待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些單位正式工和臨時(shí)工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長(zhǎng)期在某一單位從事臨時(shí)性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險(xiǎn)的特點(diǎn)，工作時(shí)間較長(zhǎng)，職業(yè)危害大，沒(méi)有基本的社會(huì)保險(xiǎn)，更沒(méi)有額外的勞動(dòng)津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會(huì)陷人“越病越貧，越貧越病”的處境;再次用人單位還經(jīng)常違反勞動(dòng)法及勞動(dòng)合同法的其它有關(guān)規(guī)定。如違背了勞動(dòng)合同法規(guī)定的用人單位必須同勞動(dòng)者簽定勞動(dòng)合同，依據(jù)崗位的性質(zhì)給予勞動(dòng)津貼等規(guī)定。

3，薪酬管理的激勵(lì)性喪失。首先是非正式員工的公平感會(huì)影響其激勵(lì)性。上迷?xún)牲c(diǎn)使得非正式員工顯失公平感。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工總是會(huì)將他對(duì)組織的投人與產(chǎn)出的比例與他人投人產(chǎn)出的比例加以對(duì)比。若不相等，員工會(huì)感到不公平。不公平感會(huì)導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，進(jìn)而會(huì)采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動(dòng)離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時(shí)性，組織一般對(duì)非正式員工的其他激勵(lì)也很少，如榮譽(yù)激勵(lì)、表?yè)P(yáng)、工作的民主性與參與性、職業(yè)規(guī)劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動(dòng)性都不高，一般是按命令工作，不會(huì)從組織戰(zhàn)略的角度主動(dòng)地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特點(diǎn)

薪酬是指員工為組織提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的補(bǔ)償。全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)，當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬管理”的理念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它通過(guò)績(jī)效目標(biāo)與薪酬的結(jié)合，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，它突破了“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇，間接收人和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來(lái)越重要，符合現(xiàn)有員工的工作理念和追求。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化。全面薪酬管理的內(nèi)容包括員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本來(lái)的內(nèi)在特征、組織的特征所帶來(lái)的非經(jīng)濟(jì)性心理效用。閱全面薪酬管理具有以下幾個(gè)基本的特點(diǎn):

1.戰(zhàn)略性

全面薪酬管理屬于戰(zhàn)略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，思考企業(yè)通過(guò)怎樣的薪酬策略與薪酬管理系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面薪酬管理還通過(guò)將績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置、考核與薪酬結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬管理的目標(biāo)是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又能提升員工對(duì)薪酬的總體滿(mǎn)意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競(jìng)爭(zhēng)性與可行性。

2.激勵(lì)性

全面薪酬管理擴(kuò)大了薪酬的內(nèi)容，體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合、外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)的結(jié)合。外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)、精神激勵(lì)各自具有不同的功能，它們相互補(bǔ)充，缺一不可。內(nèi)在激勵(lì)、精神激勵(lì)會(huì)給員工帶來(lái)強(qiáng)大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢(qián)來(lái)解決間題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。

3.靈活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認(rèn)為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同類(lèi)別員工的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿(mǎn)足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更好適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶(hù)的需求。

4.溝通性

全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，注重與員工之間的溝通，通過(guò)這個(gè)過(guò)程使員工理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)，讓員工清楚自己的績(jī)效與薪酬的聯(lián)系，薪酬高的認(rèn)為值得，薪酬低的認(rèn)為應(yīng)當(dāng)，從而提高薪酬的公平性與滿(mǎn)意度。

四、非正式員工實(shí)施全面薪酬管理的要點(diǎn)

全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。在實(shí)施的過(guò)程中要注意幾個(gè)要點(diǎn):

1.在薪酬管理目標(biāo)上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)與組織付出的基礎(chǔ)上，相對(duì)地節(jié)省人工成本。全面薪酬管理的總體目標(biāo)是薪酬的合法性、公平性、激勵(lì)性、可行性。

2.注重薪酬的相對(duì)公平性。在承認(rèn)正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎(chǔ)上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮工作年限、學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、工作的復(fù)雜程度、完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素。首先工作年限體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)組織累積貢獻(xiàn)的高低。非正式員工工作時(shí)間短則數(shù)月，長(zhǎng)則幾年甚至幾十年，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)和承認(rèn)非正式員工對(duì)組織的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，所以工作年限是一個(gè)應(yīng)充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識(shí)水平有差異，會(huì)影響專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)揮。而專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)會(huì)更直接說(shuō)明員工技能水平的差異，對(duì)組織貢獻(xiàn)的差異。再次非正式員工的工作環(huán)境常常是臟、亂、差，工作時(shí)間不固定，在薪酬設(shè)置時(shí)應(yīng)該考慮這些因素的差異，給予適當(dāng)?shù)慕蛸N。

3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應(yīng)該不得低于國(guó)家及地方政府規(guī)定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在加班、高溫、井下、野外等環(huán)境下工作，還應(yīng)該按照勞動(dòng)法的要求給予相應(yīng)的津貼和補(bǔ)償。用人單位要主動(dòng)跟非正式員工簽訂勞動(dòng)合同，且應(yīng)當(dāng)為其交納社會(huì)保險(xiǎn)，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等。當(dāng)然對(duì)不同類(lèi)別的非正式員工可以差別對(duì)待。比如兼職員工與特聘人員、顧問(wèn)等人員一般有建立固定勞動(dòng)關(guān)系的正式組織，所以在社會(huì)保險(xiǎn)方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現(xiàn)金。但是人事、臨時(shí)工這類(lèi)人員一般有社會(huì)保險(xiǎn)的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時(shí)、足額支付的基本原則。

4.建立個(gè)性化的激勵(lì)方案，細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，健全績(jī)效考核制度，把獎(jiǎng)金與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，多勞多得，促進(jìn)其提升工作績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面要開(kāi)展非正式員工的需求分析，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案。根據(jù)非正式員工的需要設(shè)置激勵(lì)的內(nèi)容，特別是個(gè)性化的福利項(xiàng)目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細(xì)化內(nèi)在薪酬措施，如通過(guò)工作豐富化、崗位輪換、工作擴(kuò)大化等工作設(shè)計(jì)的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通過(guò)表?yè)P(yáng)、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感;進(jìn)行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿(mǎn)足感。

5.樹(shù)立和實(shí)施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動(dòng)性強(qiáng)，但也有一些非正式員工長(zhǎng)期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長(zhǎng)為“資本”，實(shí)現(xiàn)員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓(xùn)體系，給非正式員工提供一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)非正式員工利用各種機(jī)會(huì)積累人力資本;其次是將非正式員工納人職業(yè)生涯規(guī)則的范疇，鼓勵(lì)他們?cè)O(shè)計(jì)合理的目標(biāo)并為他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供幫助，對(duì)那些考核優(yōu)異，達(dá)到一定條件者可以考慮轉(zhuǎn)為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質(zhì)，提高員工工作的積極性，增進(jìn)績(jī)效，又可以相對(duì)減少非正式員工的流動(dòng)，間接節(jié)省成本。