導語：如何才能寫好一篇成本合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：合同管理成本控制 核算

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程概述

洛欒高速洛嵩段路面2標路線全長16.9km，另含互通式立交及停車區(qū)各1處。主要工程量為：4cm AC-13C改性瀝青混凝土上面層44萬平方，6cm AC-20C中粒式改性瀝青混凝土中面層44.8萬平方，8cm ATB-25粗粒式瀝青混凝土下面層40萬平方，乳化瀝青透層44萬平方，SBS改性熱瀝青碎石封層44萬平方，PCR改性乳化瀝青粘層87.9萬平方,橋面防水層5.65萬平方,18cm水泥穩(wěn)定碎石基層41.8萬平方，34cm水泥穩(wěn)定碎石基層43.8萬平方，根據洛嵩段路面2標項目工程的概況進行了簡要的闡述。

二、提高成本合同意識

1. 成立成本核算小組

根據公司項目管理的有關要求，項目進場后，立即成立了成本核算領導小組及成本核算辦公室，明確了相關崗位職責，并制定了成本核算管理辦法。組織項目全體管理人員認真學習公司與業(yè)主簽定的施工合同，項目經理與公司法人簽定的項目經營合同，局項目管理手冊及公司成本合同管理有關制度、文件，進一步理清了管理思路，提高了項目管理團隊的成本合同意識。

2.必須做到施工合同交底

必須嚴格做到合同交底，項目一進場，合同管理人員首先向項目經理及項目領導班子及各部門負責人進行了合同交底，全面陳述合同工期，合同范圍，合同中對各部門的有關要求，共同對合同做了分析，并留有書面交底記錄，合同中與各部門相關條款單獨下發(fā)，由各部門負責人再向本部門人員進行交底，陳述合同基本情況及與本部門相關責任條款，執(zhí)行要點，存在的風險，防范措施等。

本項目總結有以下幾點：第一，主合同風險：①清單工程量的減少；②單價中包含工作內容未做到單價費用中并且不能重新報價；③合同工期業(yè)主如提前或延后不得索賠，路基標進度較慢，一直影響著路面標段施工，存在工期風險；④合同中的包干項目，變更難度較大。第二，材料的風險：①價格風險，材料價格的大幅上漲，材料調差的限制；②材料量差的風險，在進料過程中要經常核算剩余設計量，注意超量，本項目由于前期的合同分析在材料數量上控制較好，工程結束，材料也全部消耗完。

三、加強勞務合同及勞務分包管理

1.合同管理方面

嚴格按照合同范本起草合同，每份合同都嚴格按照公司要求組織評審，上報公司審評，并按評審審批后結果簽訂，合同評審小組由項目領導班子及相關部門負責人組成，共同評審減少合同漏洞及風險。

2.勞務分包單價

由合同部測算，領導班子根據測算單價、經驗價，共同商議、會簽，最終確定合同簽訂單價，合同簽訂后給相關部門都進行了交底。

3.勞務結算方面

制定了勞務結算管理辦法，嚴格按照公司規(guī)定辦理結算，采取局成本合同處制定的勞務結算單，按月辦理結算，嚴格按合同及合同單價辦理結算，加強結算量的現場量測和設計圖紙工程量對比，結算量都小于計量工程量，并做好結算量與合同總量及計量量對比臺賬，做到結算不超限價限量。

四、路面工程，材料成本重點控制

（一）進場后對影響成本較大的材料，多方調查市場及周邊價格，比較出較低價格，選擇多家供應商，形成競爭，使我方占據主動，再見機選擇最優(yōu)價格。

（二）對于不易協商價格的材料，特別是柴油、重油等都采用招標采購形式，使供應商互相不摸底細，形成競爭感，從而自己首先降低價格，最后一局競標價格再協商訂立合同采購價格。

（三）抓住了年初價格比較低，大量儲備材料，完成了業(yè)主所要求的備料節(jié)點計劃，得到業(yè)主獎勵，一舉兩得。

（四）周轉材料和小型機具都與勞務隊簽訂使用協議，土工布全部調撥給勞務隊，由經理部核算出最低的周轉次數，由勞務隊自行管理，減少了不合理耗費。

（五）優(yōu)化底基層、基層配合比，在不影響質量的前提下，通過試驗驗證后，由原設計碎石變成價格較低的礫石，平均每噸節(jié)約差價貳拾多元，實現材料價差200余萬元。

（六）此外，項目還嚴格對瀝青、重油每車檢驗，杜絕以次充好，保證了材料質量，減少了材料使用數量；每月由材料部、合同部、財務部、測量隊一起進行盤點，算出盈虧并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。

五、加強設備管理

（一）設備的管理措施

項目在設備管理上也下足功夫，按照公司規(guī)定落實管理措施，有效控制了成本，在設備的配置上精打細算，力求少而精。公司管理人員要加強學習，補充設備的管理知識 ，不但管理者要理解，還要做好一定的宣傳，使每個員工都要懂得管理設備的重要性，做好一定的管理工作。

（二）設備的改造，創(chuàng)造了較大的經濟效益。

在對設備的改造或整理中，也會有所收獲。例如：項目采用的邊寧荷夫瀝青拌合樓是公司2003年購置的設備，原值1632.12萬元，累計已計提折舊1538.42萬元，2012年12月底，凈值93.70萬元。該設備歷經山東黃新路、陜西禹閻路15、16標、山東濟萊路等7個項目路面工程，在進入洛嵩路面2標前，該設備未進行過大修，設備老化嚴重，經濟性能較差。項目果斷對重油燃燒系統進行改造，設備運轉飽滿，特別是在10月份未怠工一天，創(chuàng)下了單月產量超過10萬噸的記錄。通過項目于之前項目使用效率評估確定，此項改造總計節(jié)約成本34.78萬元。其中系統改造節(jié)約成本11.88萬元，使用重油節(jié)約成本22.90萬元。以上介紹為公司創(chuàng)造了較大的經濟效益。

成本控制其實還有質量控制和安全控制，質量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如項目工程出現安全事故，不但要增加成本還會影響名譽。

六、強化成本核算

根據項目的施工特點，由合同部與各相關部門及現場密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的標后預算核算。

特別是通過日核算，有效加強了混合料的使用控制。重點在現場控制攤鋪厚度、寬度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由現場工程師上報施工位置、項目及工程量，拌合樓樓長上報拌合樓當日各種材料使用量，磅房上報成品料過磅數量，合同部根據匯總的數據，核算每日的材料成本，實際攤鋪厚度，每日核算完以短信形式將核算情況發(fā)送給項目經理、總工、副經理及工程部長，工程部長根據核算情況通知拌合樓調整配合比，通知現場及時調整偏差或保持最佳施工狀態(tài)。由于大干期間24小時連續(xù)作業(yè)，為了能及時控制成本，日成本核算改為由現場工程師根據到場成品料收料單過磅數量，每300米左右核算一次，及時控制攤鋪厚度及寬度。由于項目管控有效，在各項指標合格的情況下，材料的使用沒有超用顯現。

七、提前完成工程，額外增加合同工程量，獲得業(yè)主獎勵也是開源

表現出色、獲得獎金，也是項目的一筆收入。我標段合理組織安排施工計劃，加強自身管理，不斷獲得業(yè)主嘉獎。特別是在阻工嚴重的情況下，率先完成路面基層、面層施工，獲得了業(yè)主的高度評價，并被要求幫扶路面三標，超額完成公司下達的施工計劃產值1800余萬元，增加了效益收入，贏得了榮譽獎勵。

總之，路面工程的成本管理主要以節(jié)流為主，開源為輔，根據經驗，路面工程變更索賠的難度較大，開源的項目較少，但不能把開源單單放到變更索賠上，本項目的變更索賠一直進展較慢，沒有成效，但按時完成業(yè)主節(jié)點工程，提前完成工期，以獲得業(yè)主獎勵及增加合同工程量也能達到一定的開源。路面項目的節(jié)流才是重點，主要是控制材料成本和機械成本，并且要做到全過程控制，達到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。

總結：對于洛欒高速洛嵩段的項目來說，加強合同成本管理，對每個環(huán)節(jié)都會起到積極促進的作用。以合同成本管理為突破口，進行成本管理，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協調、指導和服務，促進企業(yè)經濟效益的整體提高。成本管理也需要對合同進行規(guī)范，科學合理的合同管理有助于實現對工程成本控制的最終目標。

作者簡介：

姓名：武靜出生日期：1977.6.6性別：女民族：漢

篇2

項目管理承包合同范文一為全面推進公司領導層的管理水準，減少開支，降低成本，激發(fā)員工生產力，進一步開拓和占領業(yè)務市場，保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和長期興旺發(fā)展，提高公司員工的薪酬福利待遇及工作積極性，公司法人(以下簡稱甲方)授權 為有限公司 公司負責人(以下簡稱乙方)，承包該分公司的經營、工程等所有管理工作。甲乙雙方堅守“創(chuàng)百年企業(yè)，造民族品牌” 的共同目標，本著平等互利，公平公正，誠實守信的原則，經充分協商，簽訂本協議，以資共同遵守。

一、授權職責：

乙方負責 分公司的經營、生產、工程、客戶服務及人財物等資源的所有管理工作;對 、 分公司所發(fā)生經營、工程項目及各項管理工作的結論，承擔全部責任。

二、承包區(qū)域：

乙方在發(fā)展業(yè)務、開拓市場，搞好分公司各項工作的同時，總公司 、 、 、 等工程項目部和客戶單位的業(yè)務經營和工程施工等各項管理工作歸乙方全權管轄負責。

三、承包費用：

1、乙方每年以完成產值總金額 %的現金交付甲方，作為甲方的應交稅款和管理費;乙方所交款項，有甲方全權支配使用。

2、余留乙方的 %款項由乙方支配使用。其所支配的款項包括分公司在經營、工程及各項管理工作中發(fā)生的業(yè)務費、材料費、機具等成本費，稅金、管理費、不可預見費及人員工資、獎金等。

3、甲方對乙方所有款項的分配使用等過程和結論，擁有審查、監(jiān)督、修正等權利。

4、乙方交付甲方的費稅，在乙方日常的款項收入中，由總公司財務部按照本協議規(guī)定比例，隨機扣除。

5、乙方在本年度的安全管理和質量管理(質量評定：以滿足質保期規(guī)定期限和質保期內的質量狀況為依據)工作過程中，沒有較大安全、質量事故缺陷發(fā)生的，對本協議規(guī)定乙方支付給甲方的管理費稅率，甲方各讓利嘉獎一個百分點。對大于伍仟元的安全事故和大于壹萬元或關鍵性設備及給客戶造成損失并影響甲方信譽的質量事故，均由乙方負責處理并承擔發(fā)生的全部費用外，甲方在本協議規(guī)定乙方交付管理費稅率 %的基數上，再各懲罰增收零點五個百分點。

6、雙方承包費的結算于當年由總公司財務部負責組織實施完成。

四、承包期限：自20xx年1月1日至20 年12月31日止

五、協議條款：

1、甲方為強力支持乙方工作，主動向乙方承諾如下優(yōu)惠條件：主動承擔辦理乙方管理團隊中主要人員的社會保險;籌集50萬元人民幣無償付給乙方，作為乙方分公司的啟動資金;將本《協議書》“承包區(qū)域”內工程項目部現有屬總公司的機動車(牌號： )獎勵給乙方分公司。

2、乙方與甲方具有相關資質、經歷、業(yè)績和能力的在崗工程項目負責人和工程管理 人員自愿組合，雙向選擇，組成管理隊伍;同時建立不少于三人的管理團隊，負責本公司各項工作目標策劃和過程實施完成等管理工作。

3、乙方所有的資金來往，必須進入甲方指定賬戶，由甲方財務部統一負責管理;分 公司在甲方財務部的所有費用支出和在經營、采購、工程等工作中發(fā)生的所有票據手續(xù)等報賬憑證，經本《協議書》簽字的乙方同意認可后，由甲方財務部負責辦理付款或入帳。

4、分公司發(fā)生的主要或大宗材料、機具等物資的采購供應工作，由乙方根據甲方 ISO9001:20xx體系的《合格供方檔案》文件和市場信息，確定《采購指令》;交由甲方供應部和乙方工程項目部組織實施完成。

5、自《協議書》生效起，乙方承包區(qū)域范圍內工程項目地實有的材料和小型機具， 甲方沒有跨年度或余留工程的，材料機具根據現狀作價，費用計入乙方成本;甲方正在施工的工程項目庫存物資，歸甲方所有，工程結束，庫存材料等物質費用轉入乙方成本。

6、分公司在經營工作中發(fā)生的《投標文件》等業(yè)務文檔，由乙方負責組織編制完成。 也可委托甲方服務完成;但乙方對文檔的適宜性、準確性負責。

7、所有需經甲方簽章或以總公司名義出具的合同、協議、公文及商務、技術等文件 文檔，均由主辦人提出、校對，交總公司辦公室審核通過，最后呈請董事長同意批準后，方可簽章行文。

8、甲方與乙方共同投入或甲方為乙方投入大量資源，獲得豐厚利潤的單項合同業(yè) 務結算，乙方在上交甲方稅款管理費率時，要做出大于百分之二十八的上浮調整。

9、乙方在總公司副總經理職務不變，繼續(xù)享受副總級薪酬待遇;在分公司為董事長 指定的唯一授權委托人;分公司領導團隊民主表決和個人績效評定、利益分配時，本《協議書》簽字人享受不低于4人(倍、份)的權利。

10、乙方在本《協議書》履行過程中，有嚴重的失職、瀆職、重大安全質量事故發(fā) 生和嚴重違反總公司利益，違反本《協議書》條款規(guī)定，給甲方造成重大經濟損失的，除乙方承擔相關損失責任外，甲方可隨時宣布撤銷本《協議書》，同時收回對乙方的所有授權委托。

五、雙方責任

甲方責任

1、制定和修正公司的戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向;負責總公司所有資金的運作管理;適時 對乙方提出指導性建議和修正指令。

2、對乙方提出的合理請求，盡量提供支持和幫助。

3、對乙方或代表分公司簽批審核認可的借據、票據、工資、獎金等所有費用憑證， 履行檢查、監(jiān)督，指示財務部接收入賬。

4、組織實施對分公司人員的行為自律和生產、工程、技術、安全、質量、供應、材 料、機具、工資、財務等管理工作的實施及過程，進行指導、檢查、監(jiān)督和修正。

乙方責任

1、服從甲方管理，維護甲方信譽，遵守甲方的各項管理制度，接受甲方的檢查監(jiān)督， 積極完成甲方交付的各項臨時中心任務。

2、負責主持分公司人員、物質、財務、經營、供應、工程、技術、安全、質量等的 全面管理工作。培養(yǎng)和造就一個優(yōu)秀的管理團隊;通過各項工作過程的優(yōu)質實施，致力于甲方戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標的實現。

3、搞好經營、生產、工程等管理的創(chuàng)新工作。積極學習注重“新材料、新技術、新 工藝、新裝備” 的推廣應用工作。

4、負責分公司各種資金投入、花費控制和費用的審查、簽批工作。

5、負責本《協議書》第二條“承包區(qū)域”規(guī)定的工程項目部經營業(yè)務發(fā)展、工程項 目開發(fā)等的各項管理工作。

6、負責本《協議書》第二條“承包區(qū)域”屬地原總公司所有客戶欠工程款的催討要 款工作。

7、負責材料生產廠家、價格、質量標準、采購數量、供貨時間、付款方式等的審核 確認工作。

8、負責施工隊伍、參建人員的審核確認工作;乙方保證分公司用人時做到以下標準： 年齡大于六十的不用;有社會前科的不用;有慢性病和傳染病的不用，不夠十八周歲的不用;在華美有前科或經教育不改的不用。

9、負責組織收集分公司發(fā)生的所有經營業(yè)務信息，并準確及時的呈報給董事長。

10、負責組織實施分公司《投標文件》的編制、審核、批準工作。保證分公司委托 總公司制作《投標文件》和各類文書文檔使用的適宜性和準確性。

11、負責組織、落實分公司具有相應能力和足夠數量的人員，積極按時參加總公司舉行的各種學習、教育、培訓、會議等活動。

12、負責領導、組織、整理、保存分公司在經營、工程工作中發(fā)生的所有合同、協 議及商務、技術、工程資料等文件文檔和移交總公司檔案室的存檔工作。

13、負責教育、監(jiān)督分公司人員搞好總公司和分公司各種商務、技術、專利信息的 保密工作。

14、自覺配合甲方，接受甲方對分公司各項管理工作的檢查、監(jiān)督。對甲方指出的 任何缺陷，都應及時制定措施，并得到改正完善。

六、未盡事宜，雙方友好協商解決。

七、本《協議書》條款的解釋權和各分公司之間糾紛、爭議的裁決，歸總公司董事 長;董事長的裁決或答復，即為執(zhí)行的最終結論。

八、本《協議書》自雙方簽字即生效。

甲方： 乙方：

簽訂時間：

項目管理承包合同范文二(以下簡稱公司)

(以下簡稱項目經理)

為強化項目管理，更好地建設 工程，確保工期、安全、質量、效益目標的實現，根據公司實行項目管理的有關要求，本

1、工程概況：

1.1 工程名稱：

1.2 工程地點：

1.3 主要工程量：

1.4 工程總投資：合同總額 元，其中暫定金額為 元，

2、承包期：從項目組織上場之日起，至竣工決算、工程款回收及上交款完成，項目審核結束之日止。

3、承包經營指標：

3.1 承諾利潤：完成產值的 15%(國鐵)、12%(地鐵)、9%(高速公路)、7%(一級及以下公路)、6%(房建)、8%(水電)12%(專業(yè)工程)筑1.5 工程工期： 天(日歷工天)。 年 月 日 至 龍扣除暫定金后合同額為 元。 著雙方平等、自愿、公平和誠信的原則，經協商簽訂本合同。

(合計 元)

3.2 質量要求：以與業(yè)主簽訂的合同要求為準

3.3 安全：無人身重傷及以上事故

3.4 工期： 天

3.5職工工資: 平均每人 元/年，確保不拖不欠。

4、項目經理薪金：

4.1.1 項目經理薪金基數：

(1) 完成產值的 0.5‰(20xx萬以上項目)、1%(20xx萬以下項目);

(2) 承諾利潤的 3 %(該項薪金在工程結束后兌現);

(3) 超額利潤的10 %;

項目經理薪金基數=(1) +(2) +(3)

4.1.2 項目經理薪金的變更(達不良工點等級的合并處罰)：

(1)每受業(yè)主投訴，項目經理薪金在原定基數基礎上(下同)扣減10%;算)(降低額=項目經理薪金基數×工期滯后天數/合同工期總天數)。

(3)在項目竣工前

A、機關考評一票否決的，項目薪金在原定基數的基礎上扣減10%(與以下B、C、D 出現情況相同時不重復扣減)。

B、每出現一次1000元以上質量事故，項目薪金扣減5%，出現重大質量事故，損害公司信譽的，加重扣減，扣減數額由公司總經理辦公會筑(2)工期滯后(非允許的)，其對應的項目經理薪金同比降低(按天數計龍每受業(yè)主、建設主管部門不良通報，項目薪金扣減15%。 網 4.1 項目經理薪金的確定

C、施工中出現安全事故,每亡1 人，扣減項目經理薪金10%。

D、達不到承諾的工程質量指標，扣減項目經理薪金10%。

(4)實現承諾利潤達不到80%時，按承諾利潤與實現利潤差額的5%扣減其項目經理薪金,扣完為止。承諾利潤實現在50%-80%(含50%)范圍內時，每降低10%，項目經理薪金基數中的承諾利潤部分提取額降取比率為零，同時按二級不良工點進行另行處罰。

(5)對承諾職工工資拖欠超過三個月不發(fā)放，職工反映強烈的，按三級不良工點處罰。

4.2 項目經理的特殊貢獻獎

4.2.1 有關工程質量方面的獎勵及處罰，除按公司有關規(guī)定進行獎罰外，獲國家級優(yōu)質工程的，減收6%的承諾利潤;獲省部(含總公司)級優(yōu)質工程的，減收3%的承諾利潤，獲市、總公司、集團公司級優(yōu)質

4.2.2 業(yè)主、公司直接發(fā)放給項目經理本人的階段性工程進度獎、工程質量獎等，在達到承諾的利潤指標后，可一次兌現給本人。

4.2.3 項目在全線年度評比時，獲綜合評價前三名的，每獲一次按1%核減承諾利潤。

5、公司的權利、義務

5.1公司有權對項目的工期、質量、財務、安全及規(guī)范化管理進行指筑級以上獎時，只取最高獎)。 龍工程的，減收1%的承諾利潤，作為項目經理和相關人員獎勵。(獲兩網 低30%同時按三級不良工點進行另行處罰。利潤實現率小于50%時，提

5.2公司負責指定項目部專職書記(兼工委主任)、副經理、總工程師、財務主管人員。

5.3 項目經理在經營管理中如出現較大失誤或偏差、員工反映強烈、公司認為其難以履行承包合同時，有權予以解聘,不得再用。

目上交利潤中的承諾利潤指標部分的10%和超額利潤的20%作為項目經理獎勵資金，用來獎勵項目部相關人員，其中獎項目書記、副經理、總工程師各不低于總額的30%，其余的人員由項目經理自行分配。

6、項目經理的權利、義務

6.1 遵守國家、地方有關法律法規(guī)，執(zhí)行集團公司和公司各項規(guī)定及辦法，對項目進行規(guī)范管理，自覺接受建設單位、監(jiān)理單位、集團公司和公司的監(jiān)督檢查。在法人代表的授權范圍內，對工程施工、隊伍

6.2 負責項目部本級其他人員(不含委派會計)的工資發(fā)放，其工資標準由項目經理參考集團公司相關的規(guī)定，依據承諾平均工資標準自行制定，負責制定各項獎罰分配標準，一并報公司審批、備案。

6.3 項目經理有權依據公司有關規(guī)定組建項目部人員(公司指定人員除外);自行設置項目組織機構及項目部人數;可在公司范圍內通過雙向選擇挑選項目部其他人員，也可根據需要臨時聘任外部管理人員筑和各項指標的實現。 龍管理及兩個文明建設的各方面負全責，確保工期、質量、效益、安全網5.4 在項目竣工決算后，完成承諾利潤指標100%及以上時，公司將項

(計劃、財務等關鍵崗位人員不允許外聘)，同時報經公司審批、備案。

6.4 項目部可根據需要招標選擇內外部隊伍。

6.5 項目班子集體研究的生產經營方面的重大事項，項目經理有最終決定權。

6.6 項目經理必須在用人、工程外包、物資采購、對外撥款問題上，

6.7 項目部行政、黨委(總支)公章，由項目部書記按公司有關規(guī)定統一管理使用，并做好用章登記。

6.8 項目經理必須自覺維護職工的合法權益，按時發(fā)放職工工資和上繳各項工資附加費。

6.9 項目部的人員，由項目經理直接管理。項目經理有權辭退項目部組建時選定的人員，有權建議調換公司確定的人員。

6.10 項目經理必須積極支持員工培訓工作，認真執(zhí)行上級的員工培

7.1 項目管理混亂被中途解聘的項目經理的薪金發(fā)放，不執(zhí)行項目經理薪金制，工資按每月340元計發(fā)。

7.2項目經理因職務提升、身體不適等正當理由提出解除合同的，可根據審計結果，按階段兌現其項目薪金。

7.3業(yè)主獎給項目的單項獎金，分配標準由項目經理制定。

7.6 工程出現較大的變更(增加大于原合同價值的20%)時，超出部分筑7、中途變更 龍訓計劃，重視對大學生的培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展做好智力儲備。 嚴格按有關規(guī)定及程序辦事。

的利潤指標由公司評估小組重新評估確定;有重大方案變更時,利潤指標由公司評估小組重新評估確定。

8 其它

8.1公司可提供設備和周轉材料供項目部租賃，雙方按市場現行價格簽訂租賃合同，設備和材料的上下場費用在租賃合同中約定。

8.2 合同書簽訂后，任何一方不得擅自變更或解除其中的內容。未盡

8.3 合同書經雙方簽字后生效。

8.4 本合同一式二份，雙方各執(zhí)一份。

總經理：

項目部

項目經理：

簽 約 日 期： 年 月 日

項目管理承包合同范文三甲方：

乙方：

為提高工程建設管理水平，有效保證工程進度、質量、安全和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序，根據國家建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》大力推進項目管理的要求，在深入調研分析政府投資公益性項目各種組織實施模式的基礎上，結合本公司特點，決定公司所有承包項目管理承包實施。為明確雙方的權利義務關系，本著平等互利，公平公正，誠實守信的原則，經雙方充分協商，簽訂本合同，以資共同遵守。

一、項目管理范圍及要求

1.工作模式

項目采用管理責任制的方式實施，甲方將整體工程的項目管理工作一次性委托乙方進行，乙方按合同約定成立專業(yè)的項目管理組，承擔項目設計管理、施工管理、資料及系統試運行管理、組織竣工驗收等服務，代表甲方對工程項目進行質量、安全、進度、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任。 所有項目所涉及的施工、采購等決策事宜包括重大合同的審定以及重大變更事項，由公司領導研究決定，特別重大的事項由公司領導協調審定。

2.工程范圍

所有項目工程范圍：所有項目施工管理、資料及現場協調工作 (以最后審計價格為準)。

3.工作內容

3.1 施工前期工作安排、材料計劃及相關手續(xù)的辦理。

3.2 施工管理，組織施工隊、和施工圖設計的管理、修改、會審、批準等管理工作。《建設工程施工合同》。

3.3 施工全過程的管理，協調設計、施工等有關單位之間的關系，并對施工質量、進度、安全、成本控制和竣工驗收等工作負責。

3.4 負責施工、材料組織實施工作。

3.5 在項目實施過程中，編制工程施工組織計劃，按工程的進度依據相關合同進行人工工資支付管理。

3.6 其他與本項目工程有關的管理工作。

4.工作要求

4.1 工程進度控制：所有項目工程自公司簽訂合同移交乙方、規(guī)劃施工、施工隊安排、材料計劃及相關資料至竣工驗收合格日止，具體進度安排根據公司簽訂合同。

4.2 質量要求：按照現行《建筑工程施工質量驗收統一標準》和國家、地方驗收標準有關規(guī)定，確保所有分項工程質量驗收一次性驗收合格，爭創(chuàng)優(yōu)良。

4.3 安全要求：嚴格遵守國家和地方有關的安全規(guī)定，按照安全規(guī)范作業(yè)，對整個工程安全負責，確保安全文明施工，杜絕發(fā)生重大安全事故，杜絕重大機械設備損壞事故及負主要職責的重大交通事故，杜絕重大火災事故。

4.4 投資控制：要從優(yōu)化設計。材料控制及加強施工管理等各方面著手，嚴格將項目總投資控制在投資預算范圍內。

4.5 人員配備要求：乙方必須根據工程需要派出精干力量進行管理工作，乙方承諾將充分調動公司綜合力量，利用公司資源，樹立安徽寶利建筑裝飾工程有限責任公司品牌形象。具體人員名單需經公司認可，工期內不得撤換，各階段配備的人員必須及時到位，因工程需要增加管理人員時，乙方必須保證。

三、雙方的權利和義務

1.甲方的權利和義務

1.1 權利

(1)決策權：公司對工程規(guī)模、設計標準、材料采購、工程款項支付以及建設過程中的重大事項享有決策權及調整決策權。

(2)監(jiān)督權：公司享有對工程施工過程的監(jiān)督權，可隨時派員檢查工程質量、進度、安全、材料使用等項目有關的所有情況并有權對乙方提出改進意見。

1.2 義務

(1)指派現場代表作為聯絡協調人，按合同約定，及時向乙方提供所需指令、批準。

(2)按合同和工程實施的進度要求組織資金到位。

(3)協助乙方協調外部關系，為項目順利實施提供條件。

(4)公司應當按合同規(guī)定就乙方書面提交應由公司決定的項目一切事宜作出書面決定。

(5)公司應當在工程竣工時間參加工程驗收、辦理移交手續(xù)。

(6)向乙方提供現場辦公用房和住房。

(7)公司所有工程指令，必須通過乙方。

2.乙方的權利和義務

2.1 權利

乙方在公司委托的工程范圍內，代表甲方進行工程管理，享有以下權利：

(1)選擇工程施工隊及人工工資發(fā)放權力。

(2)對項目建設有關事項包括工程規(guī)模、設計標準、規(guī)劃設計和材料使用功能的要求，向公司的建議權。

(3)按照公司的授權以及國家的規(guī)定，完成施工、安裝、材料、設備工作及合同談判，與施工隊簽訂合同，并對合同進行管理。

(4)核查工程施工組織設計和技術方案，按照保質量、保工期和降低成本的原則，向施工隊交底，并向公司匯報。

(5)主持工程建設有關協作單位的組織協調，重要協調事項應當事先向公司報告。

(7)有權要求施工隊將安全施工專項費用單列用監(jiān)督管理該專項費用的使用情況，在施工隊未使用時予以沒收;根據施工隊安全管理及與其合同的約定處置履約保證金。

(8)工程上使用材料和施工質量的檢驗權。

(9)工程施工進度的檢查、監(jiān)督權。

(10)按規(guī)定關于工程變更。

2.2 義務

(1)按合同約定，辦理項目所有報批手續(xù)，需要甲方提供相關資料或工作支持的，需提前向甲方提出。

(2)對施工全過程進行管理，全面實現本合同規(guī)定的工作要求目標。具體管理任務見公司審定修改后的《項目管理方案》，包括開工前準備工作、施工過程

(3)第一時間向公司通報項目及與項目有關的重要信息;按月向甲方提交工程進度款報告、質量記錄及安全情況反映。

(4)組織對施工隊伍和供貨商的工作要求，負責推薦可供選擇的施工隊伍供甲方決策。

(5)督促施工隊嚴格履行合同義務。

(6)接受甲方對項目管理的監(jiān)督。

(7)本工程竣工驗收后，乙方向甲方移交符合規(guī)定的項目工程竣工文件、合同和其他資料等項目工程檔案材料并移交項目資料。

四、合同價款及支付

1.費用組成

所有工程管理承包采用基本工資+項目管理費，具體定義如下：

1.1 基本工資：按公司現有工資發(fā)放。

1.2 項目管理費：所有工程總造價取4%(取費按決算后的總造價)。

1.3項目管理費：項目管理費內包括現場施工員、資料員工資、現場招待費和交通費、通訊費。

2 項目管理費

經充分協商，雙方確定公司所有項目全年不少于二千萬，如少于二千萬按二千萬計算。管理費按項目決算總造價的4%計取。

2.1 獎罰

2.1.1 工期獎罰金

(1)如乙方通過科學管理，合同工程提前通過竣工驗收，則根據本工程合同

2.1.2 質量考核獎勵

如果乙方經過科學管理，合同工程獲得___省獎___，則甲方給予乙方一定獎勵，如獲得____國家獎____，甲方給予乙方一定獎勵。

3.價款支付

管理費用支付方式由甲、乙雙方本著有利于工程實施、提高管理水平的目的，按相關工程合同造價的百分比，根據工程進度支付相應管理費，工程竣工驗收后按合同價款比例付清，最后等工程決算結束后支付尾款。

3.1 獎罰金：

(1)工期獎罰金在工程竣工后七日內結算;

(2)質量獎罰金在工程竣工后七日內結算;

五、合同生效

本合同一式4份，雙方各持兩份。本合同自各方簽字且蓋章之日起生效。 本合同未盡事宜由雙方協商解決或簽訂本合同補充協議。本協議的附件、變更協議等均為本合同的組成部分，與本合同具有同等法律效力。

篇3

【關鍵詞】暖通工程；施工管理；成本控制

前言

暖通空調工程施工因其施工工藝非常復雜，經常會出現一些問題，進而影響到整個建筑工程的施工質量和實用性。因此，在施工前要做好充分的準備，對施工過程各個環(huán)節(jié)真抓實干，加強施工管理，合理安排進度，進行成本管理，提高企業(yè)的競爭力。

一、暖通空調施工管理存在的問題

第一，材料問題。在采購過程中對材料的質量審查不嚴格，施工單位為了節(jié)約工程施工成本，在施工過程中采用價格低廉、質量差的暖通材料，從而導致出現施工質量問題。

第二，施工技術問題。首先，在暖通空調工程施工中，沒有嚴格按照相關的技術規(guī)范和技術標準進行施工。例如，制冷風管沒有事先進行調直，設置支架位置時，支架之間的距離以及標高出現較大的偏差，或者在堵穿墻洞的時候對風管的設置把握不準確，導致風管局部拱起或者下陷，甚至形成局部的反坡現象，造成水汽聚積，對系統的正常運行產生了嚴重的影響。其次，固定、活動的支架混用現象。有時由于管道靈活度低，不能隨著方向的轉換實現伸縮作用，容易導致管道和支架受損。如果用立管的卡子來取代橫管的支架，也很容易使管道下墜。最后，填充保溫材料時，由于填充較疏松，導致了空調末端設備的不美觀，同時也影響了其保溫效果。

第三，冷凝水管道安裝坡度測量計算問題。表現為對空調制冷系統冷凝水管的坡度計算不準確，沒達到設計及施工規(guī)范要求的坡度，導致空調末端制冷設備冷凝水排放不暢，更嚴重的甚至出現冷凝水倒灌現象。

第四，施工圖會審問題。設計出圖時，一般只會標明暖通空調設備安裝的平面位置，沒有標明各種水管以及風管的標高尺寸和走向定位，在此前提下，施工單位往往對圖紙會審不夠重視，會審前沒有認真翻閱消化圖紙，也沒有對管道的綜合布置進行深化，導致施工過程中各專業(yè)管道發(fā)生沖突。

二、加強施工的管理

1. 強化施工圖會審工作

現實中，暖通空調工程的設計深度不足導致設計圖紙往往會出現遺漏或者矛盾問題，所以施工前要先對圖紙進行會審。項目建設單位、設計人員、施工人員、監(jiān)理人員、技術人員等共同參與會審，對于會審中發(fā)現的問題應及時提出。只有按照會審合格之后的施工圖紙進行施工，才能保證施工質量，避免工期的延誤，減少施工中的浪費，節(jié)約成本。同時，還需要建立完善的技術檔案管理制度。完整的施工技術檔案對施工技術和施工材料的運用在檔案上面都有記錄，對施工中出現的問題及整改都有詳細的記錄；這些內容詳細、完整的技術檔案資料是暖通空調工程竣工資料的重要組成部分。所以，必須加強管理工作，建立完善的管理制度，配置相關的管理人員，以方便將來的資料查找。

2.加強暖通空調施工中材料的質量管理

暖通空調施工的過程中，對于施工材料的質量管理工作非常重要。在施工過程中，要根據施工進度進行采購材料。首先，在采購材料時必須注意嚴格檢查三證以及規(guī)格、性能、材質等是否符合國家標準并且滿足設計圖紙的要求，對于質量不符合國家標準或者設計圖紙要求的材料，一律不準投入工程中使用。其次，暖通空調設備的正常運行，需依靠電動閥門的穩(wěn)定工作。所以在施工過程中要嚴格保證電動閥門等關鍵部位的材料質量，并且保證施工過程的質量符合設計標準。同時還必須保證閥門強度與密閉性，保證閥門在檢查合格之后，再投入工程使用。再次，在對鍍鋅鋼板的施工應用上，要保證鋼板本身平整，沒有缺陷，并且厚度均勻?？傊谑┕み^程中，必須要重視施工材料的質量管理，并且加強施工環(huán)節(jié)的驗收工作。

3. 加強暖通空調工程施工技術控制

暖通空調工程施工技術控制主要是控制暖通作業(yè)的施工工序，是保證施工過程中對原材料、相應零部件、各分項與分部工程施工質量的具體工作。第一，施工中務必要結合已經復審后的暖通空調工程設計圖紙以及相應技術文件，按照相關施工規(guī)范去開展施工。第二，在施工過程中，如果發(fā)現圖紙與實際施工中出現矛盾時，未經設計單位和建設單位批準同意，不得擅自變更圖紙設計。另外，要及時收集與整理技術資料，尤其是關鍵工序的驗收記錄等，每道關鍵工序未經過相應檢驗人員驗收簽字，不得進行下一道工序，避免監(jiān)督職能僅流于形式。同時施工過程的施工日志要記錄詳細，為將來出現問題復查提供依據。

三、暖通空調工程的成本控制

暖通工程施工階段是整個暖通工程項目實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。是暖通工程項目建設的核心和關鍵環(huán)節(jié)，該階段成本支出占項目總支出的90%以上。所以在項目實施階段的成本控制是整個項目成本控制的核心和重中之重。要在實施階段做好實施階段的造價控制需要在以下幾個方面加強。

1.對物資采購進行嚴格的控制管理

在建設工程施工階段，材料及設備質量直接關系到施工質量，且材料和設備的投入資金大，成本開支大，所以要對物資采購進行嚴格的控制管理。首先，對材料的選購要選擇物美價廉的，盡可能的在當地進行材料選購，降低運輸費用。其次，要對設備進行養(yǎng)護，保證能正常運行。最后，材料在進入施工現場時，要進行嚴格的驗收。

2.嚴把現場簽證和工程變更關

工程變更和現場簽訂必然會影響到工程造價，因此要嚴格現場簽證和工程變更關。在進行施工之前，要對工程設計圖紙進行嚴格的審核，嚴格按照計劃執(zhí)行，不能隨意更改方案，施工中如果出現意外情況需要更改設計圖紙等，要經多方協商后方可進行調整，并做好相關記錄。再者任何單位或個人不能隨意更改設計方案，若必須進行更改，須由設計單位和施工單位協商后，報主管領導批準后方可進行。最后，加強現場簽證審查。對變更內容進行現場抽查，根據合同等相關文件對定額或相關綜合單價進行計算，避免出現重復計價現象。

3.嚴格控制設計環(huán)節(jié)

設計圖紙是建設工程施工的主要依據，所以要嚴格控制設計環(huán)節(jié)，盡量減少設計變更，降低不必要的成本開支。由于建暖通工程施工工藝復雜，涉及的管道系統較多，造成設計變更的因素多種多樣，故要加強對設計的審核。建設單位要組織設計單位監(jiān)理單位施工單位等多方對設計進行嚴格的審核，減少施工中設計變更次數。

篇4

工程HSE (健康、安全、環(huán)境) 承包管理合同

甲 方：中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司乙 方：重慶茂嘉建設監(jiān)理有限公司

項目名稱：威

簽訂地點：

簽訂時間： (執(zhí)行單位:蜀南氣礦) 001-H3井鉆前工程 瀘州市蘭田鎮(zhèn) 2008年4月16日

1 總則

1.1為明確規(guī)范西南油氣田分公司施工作業(yè)及生產技術服務合同履行期間甲乙雙方在安全生產和環(huán)境保護方面的權利、義務和責任，保護生產作業(yè)人員、周邊群眾及企業(yè)財產安全和保護環(huán)境，依照《中華人民共和國安全生產法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國環(huán)境保護法》、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》、《中華人民共和國勞動法》等法律、法規(guī)和有關規(guī)定，雙方在平等自愿、協商一致的基礎上，簽訂本合同。

2 定義及解釋

2.1違法、違章、違規(guī)：指HSE管理合同當事人違反健康、安全、環(huán)保等方面的法律、法規(guī)以及有關規(guī)章制度和標準的行為。

2.2事故：指在HSE管理合同規(guī)定的范圍內，由于當事人責任或不可抗力造成的停工、經濟財產損失、人員傷亡和環(huán)境破壞事件。

2.3不可抗力：不可抗力是指不能預見、不能避免并不能克服的客觀情況。

2.4 HSE作業(yè)方案：指承包方對重要的、高度危險的設備或活動，描述其現存的健康安全環(huán)境危險和危害，以及為把危險、危害有效降低和控制到國家和行業(yè)標準能夠允許范圍內所采取措施的文本。

3 工程概況

詳見主合同。

4 合同期限

4.1該HSE管理合同期限與主合同期限一致。主合同因工作

實際需要變更期限，HSE管理合同應隨之變更至相同期限。

5 施工中可能存在的危害

5.1甲乙雙方應共同采取有效的安全措施削減可能存在的危害和風險，以防止安全環(huán)保事故的發(fā)生。甲方鄭重告知乙方，在承包工程施工作業(yè)期間，可能存在但不限于以下的危險和危害因素：

5.1.1施工作業(yè)過程中可能接觸油類、天然氣 等易燃、炸藥、雷管、油類等易爆、H2S等有毒物質，以及這些物質泄漏、

爆炸、著火可能造成人員傷亡、財產損失或環(huán)境污染。

5.1.2作業(yè)過程中如果缺乏有效的HSE管理，例如存在強令冒險作業(yè)、違規(guī)作業(yè)等違章指揮、高處作業(yè)不系安全帶、不正確穿戴勞動防護用品、不按操作規(guī)程施工等違章作業(yè)、施工作業(yè)現場吸煙、生產作業(yè)場所使用手機、酒后作業(yè)等違反勞動紀律的行為，可能造成安全環(huán)保事故發(fā)生。

5.1.3生產施工作業(yè)現場如果存在安全防護措施不到位、缺乏安全警示標志、有限空間作業(yè)通風不良等勞動條件和作業(yè)環(huán)境不良，可能造成安全環(huán)保事故發(fā)生。

5.1.4承包商使用的車輛、機具等設備和設施如果不符合國家法律、法規(guī)、標準，以及存在缺陷或不安全，可能造成安全環(huán)保事故。

5.1.5 /

6 甲方的權利與義務

6.1貫徹落實安全第一、預防為主、綜合治理的安全生產方針，認真執(zhí)行國家、地方及行業(yè)有關健康安全環(huán)保的法律、法規(guī)、標準、規(guī)章制度及操作規(guī)程等。

6.2按照《西南油氣田分公司工程技術服務承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》等規(guī)定對乙方的安全、環(huán)保業(yè)績、資質、技術水平和安全、環(huán)保保證條件進行審查，對乙方針對施工作業(yè)項目制定的HSE施工作業(yè)計劃、HSE措施方案、現場事故應急預案等進行審查并備案。

6.3由甲方工程主管部門組織工程所在單位對乙方進行現場工程技術交底，向乙方告知施工作業(yè)區(qū)存在的危險源、風險及安全環(huán)保要求。

6.4向乙方提供工程合同中規(guī)定的健康安全環(huán)保作業(yè)條件。

6.5對乙方的施工作業(yè)現場的安全作業(yè)、環(huán)境保護等情況進行監(jiān)督檢查，若發(fā)現乙方違章指揮、違章施工作業(yè)、違反勞動紀律等行為可責令其整改，若危及人身安全或重大財產損失的，可責令其停止作業(yè)。

6.6要求乙方維護好甲方的安全生產和環(huán)境保護的設施、設備及器材等。

6.7在事故發(fā)生后，積極協助乙方進行事故處置，防止事故擴大。

6.8要求乙方通報安全生產及環(huán)境污染事故，可根據有關規(guī)定，組織、參與事故的調查，可向乙方索取事故調查、處理的有關資料。

6.9根據合同約定，積極配合乙方解決施工作業(yè)中出現的問題，并協助提供相關資料。

6.10向乙方通報其HSE管理業(yè)績、資質審查和監(jiān)督檢查情況。

6.11根據合同的約定履行應盡義務。

7 乙方的權利與義務

7.1貫徹落實安全第一、預防為主、綜合治理的安全生產方針，認真執(zhí)行國家、地方及行業(yè)有關健康安全環(huán)保的法律、法規(guī)、標準、規(guī)章制度及操作規(guī)程等。

7.2乙方應遵守甲方《西南油氣田分公司生產作業(yè)場所安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司工程技術服務承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《四川油氣田鉆井(試油)工程環(huán)境保護管理規(guī)定》等安全、環(huán)保等規(guī)章制度，制定并落實事故防范措施和應急預案，并按應急預案組織演練。

7.3乙方在編制施工方案時應對危險源及從事活動的環(huán)境影響、環(huán)境因素進行辨識，對風險和環(huán)境因素進行分析和評估，制定風險和危害削減措施和方案。經乙方組織審批后，報甲方有關單位或部門備案。

7.4應根據設計、施工方案及應急預案等配備完善的安全防護設施、環(huán)保設施、應急救援物資和裝備，并做好維護保養(yǎng)。

7.5作業(yè)過程中發(fā)現設計與實際情況不相符時，應停止施工，并及時報告甲方，在得到書面設計變更或指令后，制定風險和危害削減措施，方可實施。

7.6在施工作業(yè)中，施工作業(yè)現場不具備安全環(huán)保作業(yè)條件，乙方應停止施工，并及時進行整改。若甲方違章指揮、強令乙方冒險施工作業(yè)，乙方有權拒絕執(zhí)行。

7.7不得購買或使用違反國家、行業(yè)標準和甲方規(guī)定的原材料、設備、裝置、防護用品、器材、安全環(huán)保檢測儀器等。

7.8 乙方應按安全生產法等有關法律法規(guī)的規(guī)定，為其生產作業(yè)人員辦理保險，并承擔其費用。

7.9 乙方負責對作業(yè)人員進行安全、環(huán)保教育培訓，并建立培訓檔案。從事特種作業(yè)的人員必須持證。

7.10施工作業(yè)過程中，應負責保護施工作業(yè)影響范圍內的宗教建筑、文物古跡、文物遺址、動植物、植被、草原、水源及生態(tài)環(huán)境。

7.11按現場HSE管理規(guī)定組織安全、環(huán)保檢查，及時整改安全環(huán)保隱患，制止施工作業(yè)中的三違行為。

7.12發(fā)生事故時，乙方應積極組織搶險，防止事故擴大，并負責立即將事故情況報告甲方和乙方上級部門，做好善后事宜，并配合事故調查處理。

7.13 根據合同的約定履行應盡義務。

8 違約責任及處理

8.1甲乙雙方違反本合同要求，未造成事故時，依據合同約定對違約者進行處理(包括支付違約金、停工整頓、賠償損失、取消其在甲方的HSE準入資格等)。

8.2發(fā)生的事故應經調查確認責任;事故報告和調查應按照國家、股份公司及西南油氣田分公司有關規(guī)定進行。

8.3由于甲方責任造成的事故，甲方承擔全部責任，并按規(guī)定追究有關人員責任。

8.4由于乙方責任造成事故，乙方承擔全部責任，并按規(guī)定追究有關人員責任并報告甲方。

8.5 因不可抗力發(fā)生的事故所產生的費用按主合同約定處理。

8.6 發(fā)生本合同9違章考核處理中的情況，按其規(guī)定承擔相應的違約責任。

9 違章考核處理

9.1若發(fā)現乙方有下列行為之一者，乙方按500元/人、次向甲方支付違約金：

9.1.1違反SY6444-2000《石油工程建設施工安全規(guī)定》進入施工作業(yè)現場時，未按要求穿戴符合工作現場要求的勞保服裝和勞保防護器具。

9.1.2違反SY6444-2000《石油工程建設施工安全規(guī)定》在施工作業(yè)現場吸煙。

9.1.3違反SY6444-2000《石油工程建設施工安全規(guī)定》施工器材擺放不合理、不穩(wěn)固，電源線布置混亂，施工結束后廢舊棉紗、焊條頭等物料未及時清理。

9.1.4違反SY6444-2000《石油工程建設施工安全規(guī)定》用電設備未實行一機一閘管理制度，配電箱熔斷器熔體更換時，用違反原規(guī)格的熔體代替。

9.1.5違反SY6444-2000《石油工程建設施工安全規(guī)定》用電電路、線路檢修時，切斷接入點處電源后，接入點處無專人值守或無相應保護措施。

9.1.6違反《西南油氣田分公司生產作業(yè)場所安全管理規(guī)定》對施工作業(yè)人員未進行安全教育。

9.1.7違反《西南油氣田分公司臨時用電安全管理規(guī)定》架空臨時用電線路未按規(guī)定架設的。

9.1.8違反《西南油氣田分公司臨時用電安全管理規(guī)定》在易燃、易爆生產作業(yè)場所未使用具有防爆性能的電氣工具、照明燈等。

9.1.9違反《西南油氣田公司臨時用電安全管理規(guī)定》未按照正確的送電和停電操作程序操作。

9.1.10違反《西南油氣田公司臨時用電安全管理規(guī)定》安裝室外臨時用電配電盤、箱及開關、插座等沒有防雨、防潮措施。

9.1.11 其他類似的三違行為。

9.2若發(fā)現乙方有下列行為之一者，乙方按1000元/人、次向甲方支付違約金：

9.2.1違反《施工現場臨時用電安全技術規(guī)范》用電設備未作保護接零或未在設備負荷線的首端處未設置漏電保護裝置(36V及以下的用電設備如工作環(huán)境干燥可免裝漏電保護器。)

9.2.2違反《施工現場臨時用電安全技術規(guī)范》配電箱內使用有破損的電器或者使用不合格電器等。

9.2.3違反《施工現場臨時用電安全技術規(guī)范》、西南油氣田分公司QHSE程序文件中《環(huán)境污染控制程序》設備檢修時，未按操作規(guī)程斷水、電、汽(氣)、

風來源處理;未按規(guī)定收集、排放廢水、廢氣、廢渣。

9.2.4違反《施工現場臨時用電安全技術規(guī)范》夜間車輛通行的施工場所，沒有安裝設置醒目的紅色信號燈。

9.2.5違反《西南油氣田分公司作業(yè)現場安全管理規(guī)定》安全裝置或控制設備出現故障后未及時處理。

9.2.6違反《石油工程建設施工安全規(guī)定》工作時有顆粒物飛濺，未戴護目鏡或面罩。

9.2.7違反《石油工程建設施工安全規(guī)定》設備運轉時，跨越或接觸運動部位的。

9.2.8違反《中國石油天然氣集團公司危險化學品安全管理辦法》危險化學物品堆放間距違反標準或不按規(guī)定混裝。

9.2.9違反《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司進入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》未辦理特種作業(yè)票(動火作業(yè)票、有限空間作業(yè)票、高空作業(yè)票等)進行特種作業(yè)的。

9.2.10違反《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司進入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司動土作業(yè)安全管理規(guī)定》進行動火、動土、高處、進入有限空間等特殊作業(yè)前，未對相關人員進行安全教育和技術交底，現場安全防護措施未落實。

9.2.11違反《西南油氣田分公司作業(yè)現場安全管理規(guī)定》在裝置運行或設備啟動前未按操作程序或操作規(guī)程進行安全檢查。

9.2.12違反《西南油氣田分公司作業(yè)現場安全管理規(guī)定》設備、裝置存在故障時，未按規(guī)定排除故障強行運行。

9.2.13違反《西南油氣田分公司作業(yè)現場安全管理規(guī)定》不按規(guī)定在作業(yè)現場設警示牌、警戒帶等.未經許可，擅自拆除設備(設施)的安全裝置，安全附件或警示標志。

9.2.14違反《西南油氣田分公司作業(yè)現場安全管理規(guī)定》任意拆除設備(設施)的安全照明、信號、儀噐、儀表、防火防爆裝置和各種警示裝置的。

9.2.15違反西南油氣田分公司QHSE作業(yè)文件中《起吊作業(yè)管理規(guī)定》攀登吊運中的物件或在吊物、吊臂下行走或逗留的。

9.2.16違反《西南油氣田分公司進入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》有限空間作業(yè)時，未按規(guī)定使用通風設備及照明的;未按規(guī)定配備監(jiān)護人員或無有效內外聯系方法的。

9.2.17違反《西南油氣田分公司進入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》安全電壓燈具與使用電壓要求不符的。

9.2.18違反《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》高空作業(yè)在2米(含2米)以上，未戴保險帶、隨意拋擲物件、工具無防掉措施的。

9.2.19違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》危險作業(yè)未經審批的或審批后未設置警戒區(qū)域或未掛警示牌等安全措施不落實的。

9.2.20違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》在易有墜落物體下方作業(yè)時未戴安全帽的。

9.2.21違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》私自開動非本工種、本崗位設備的。

9.2.22 其他類似的三違行為。

9.3若發(fā)現乙方有下列行為之一者，乙方按2000元/人、次向甲方支付違約金：

9.3.1違反《中華人民共和國消防法》擅自堵塞消防通道或應急安全通道。

9.3.2違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》在易燃易爆禁火區(qū)域違章明火作業(yè)的。

9.3.3違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》特種作業(yè)時，嚴重違反特種作業(yè)許可、安全措施、應急預案、現場監(jiān)護等制度進行作業(yè)。

9.3.4違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》特種作業(yè)人員無證或持超期證件操作的。

9.3.5違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》非特種作業(yè)人員從事特種作業(yè)的。

9.3.6違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》強令冒險作業(yè)。

9.3.7違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》發(fā)現隱患不及時匯報、不及時制止或未采取相應處理措施、未排除情況下冒險作業(yè)的。

9.3.8 其他類似的三違行為。

9.4乙方違反《西南油氣田分公司工程技術服務承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》，安全管理混亂、違章施工導致重大事故、重大經濟損失的，以及不履行環(huán)境保護

責任，造成重大以上環(huán)境污染事故的，除按上述條款處理外，同時給予吊銷西南油氣田分公司HSE準入證處罰。

9.5乙方違反《西南油氣田分公司工程技術服務承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》，發(fā)生安全生產事故、環(huán)境污染及生態(tài)破壞事故、職業(yè)病傷害等隱瞞不報、謊報或者拖延不報，發(fā)生事故不立即組織搶險救援，不承擔相應污染賠償責任的，除按上述條款處理外，終身禁止進入西南油氣田分公司市場。

10 HSE信息的報告

10.1乙方在向甲方通報工程動態(tài)、生產信息的同時，應一并向甲方通報HSE管理信息。

11 爭議的解決

11.1在本合同履行過程中發(fā)生爭議時，按甲乙雙方簽訂的主合同約定的方式解決。

12 其他事宜

12.1本合同未盡事宜，由雙方根據有關規(guī)定訂立補充協議或協商解決。

篇5

在通信成本審計過程中，相關工程監(jiān)管人員要對可能產生的風險進行相應的經驗總結以及成本規(guī)劃，以保證整體項目的優(yōu)化運行。首先，要對基礎的人工費用進行優(yōu)化預估審計。在工程建立整合的過程中，基礎人工費是對施工人員支付的相應費用，不僅包括基礎工資、福利費用，也包括補貼和勞動保護費用。而整體費用的發(fā)放路徑非常多樣化，這就需要相關人員在實際工程審計過程中，集中優(yōu)化相應的通信工程項目定額，保證對人工費用進行及時的登記和管理。相關管理人員還要集中考量單項通信工程中基礎人員的編制情況，以及整體工程中員工的工資水平和工期機制，利用合理化的數據分析模型，對整體預測審計結構進行有效的糾偏。其次，是針對基礎設備材料的審計。整體電信工程建設過程中設備包括原材料、數據交換設：備以及周轉材料和輔助材料等。相關工程人員要集中力度對整體材料的購買價格以及運輸方式進行市場的有效評估，在項目成本審計的同時，建立健全更加完善的內部控制制度，保證整體審計結構的完整和科學。最后，是對基礎工程間管費用的審計。在整體項目運行結構中，要有效的規(guī)劃圖進行整體目標的建立和維護。在實際項目運行過程中，基礎的間管費是指針對通信工程對象有關的相應費用，不僅包含基礎工程管理費用，也包括可行性研究費用，要實現整體費用的良性審計，就要根據歷史材料以及實際情況進行有效的對比，保證審計方法的合理以及目標值達成。

二、整合管理標準，制定貼合的控制要求

（一）工程全面控制原則

在工程全面控制的過程中，不僅要對全體員工進行有效的控制，也要對基本工程進度進行全面的控制。其中，針對工程中員工的控制由于涉及全體員工的切身利益，因此相關員工對于基礎控制成本的配合程度以及積極性也比較高，在建立相關控制原則的工程中，保證了基礎的全員參與以及優(yōu)化成本的基本理念。另外，還有關于項目全過程控制原則，要對整個過程的設計理念以及進度進行優(yōu)化的全程控制'要實現成本控制項目在工程推進的每一個階段呈現出基本效用，并制定最適宜的工程運行方案，利用相應的工程資源，集中按照工程運作的相應要求以及工程規(guī)劃進行項目的優(yōu)化施工。另外，相關工程管理人員要在質量控制的基礎上，保證最小化的返工率以及維修費用。

（二）工程成本節(jié)約原則

任何項目的運行過程中，相關成本控制人員要對基礎的人力物力進行集中的優(yōu)化控制，實現最基礎的節(jié)約功效，也是整體通信工程項目成本控制的基準原則。在節(jié)約原則的監(jiān)督下，相關管理人員要積極運行相應的監(jiān)督機制，為節(jié)約控制提供最佳的運行條件，并且保證對成本進行前期審計，中期監(jiān)控，后期監(jiān)督管理，保證整體管理過程中節(jié)約原則的優(yōu)化運行m。

（三）工程目標控制原則

在相應項目運行的過程中，要針對相對的工程監(jiān)管目標進行集中的管理，把整體工程的相應方針以及任務進行有效的目標化，并建立基本的落實機制，以促進整體工程項目的整體合理化運行。在目標控制過程中，相關管理人員要制定有效的階段性目標，以實現目標的有效落實，真正實現整體工程權責利的均衡式平鋪，并建立階段式檢査監(jiān)督機制，有效的促進工程目標的優(yōu)化控制。

（四）工程發(fā)展控制原則

由于通信工程的建立具有一定的動態(tài)特性，相關工程管理人員要針對相應問題進行動態(tài)化的管理機制，保證基礎材料和設備投入過程中，成本的實際生產值符合相關要求，并進行無偏離式的檢査和分析，在相關問題出現后運行必要的措施和管理機制，保證關鍵問題的有效解決P1。另外，由于是動態(tài)化管理，就需要相關管理人員在實際的管理過程中，結合工程的發(fā)展動態(tài)進行優(yōu)化的項目生成。

三、創(chuàng)建有效路徑，實現整體的管理目標

（一）踐行制度化分層管理

由于通信工程項目的工程特點，相關工程管理人員要依據基本的管理原則和規(guī)模，進行有效的分層式管理機制，要對工程的項目經理進行統一的管理，另外，項目經理要對相對應的管轄部門進行有效的監(jiān)督，建立三級管理結構，充分運行基礎的分層垂直管理機制。在項目運行過程中，相關工程管理人員要針對工程項目部下達的相關文件進行優(yōu)化項目的落實，建立基本的權責分配機制，以促進整體項目的常規(guī)化運行。并且，在理清整體分層管理結構后，相關管理人員要針對基礎成本進行有效的項目運行管理，相關成本管理以及管控中心要充分發(fā)揮各級管理人員的主觀能動性，建立有效的獎懲機制，并保證員工的工作積極性得到有效的調動，實現適時考核以及獎懲結構的優(yōu)化運行。

（二）踐行組織化控制管理

相關成本控制管理人員要針對項目管理進行優(yōu)化的人員配置，在實際運行過程中，利用相應的管理機構以及施工隊伍和企業(yè)的權責關系進行系統化的項目運行。在工程推進過程中，基礎的組織是項目經理部，要進行公司法人的委托運行，并保證工程經理部門對整體工程以及公司利益進行優(yōu)化的管理，并優(yōu)化相關管理人員對整體項目的責任意識，在工程建立以及健全的過程中，實現整體責任和權利的有效分工，保證基本質量成本以及效益的持續(xù)性增長。

（三）踐行技術化成本管理

通信工程項目是符合時代特性的基礎工程項目，需要相關工程成本監(jiān)管人員集中力度對基礎項目進行優(yōu)化運行，并對整體工程項目運行人員采取一定的刺激措施，以提升全體工程人員的主觀能動性，升級全員參與的成本規(guī)劃，并且在實際成本控制的標書中標注相應的技術項目以及基礎運行方案。只有實現整體工程成本技術化控制管理，才能有效促進整體項目的優(yōu)化運作。

四、細化經濟扶持，推廣完整的成本控制

（―）基礎人工費用管理

前文提到過基礎人工成本的有效審計，在運行過程中，也要對基礎人工費用進行有效的管控和控制，其中包括對基礎工程性質、工程運行人員的工資待遇以及整體工程勞動力的輸出功效等，針對相應基礎人工要運行有效的管理機制和控制模式，并且，在實際的管理過程中，相關管理人員也要對工程的基礎質量以及安全效益進行實際的測評和審核。另外，相關管理人員要對基礎經濟和技術指標進行實體化的控制，以減少多余人工費用對整體成本控制的不良影響。

（二）基礎設備費用管理

在通信工程建立過程中，基礎材料費用會占據很大的部分，這就需要相關工程管理人員針對工程材料進行有效的項目費用管理，對于基礎設備的費用管理主要運行的就是數量和價格分離的原則，以實現整體項目運行中費用管理的髙效升級。第一，針對用量的控制。相關管理人員要集中考量設計項目以及基礎材料的功能分析，針對材料的運行性進行有效的分析，并保證髙價材料能被低價高質的材料替代，從基礎購買成本上優(yōu)化基本的成本控制。第二，要針對設備價格進行優(yōu)化的控制和管理，多方考察市場結構以及市場價格比例，運行優(yōu)化的采購原則，并輔以招標形式，以實現整體成本控制的合理化。并對整體設備價格進行有效數據的收集和整理，在成本控制和成本核算的對比數據運行后，建立更加優(yōu)化的購買方案。

五、結束語

篇6

一、企業(yè)成本控制的主要思路

1、用發(fā)展的思路進行成本控制

成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業(yè)的銷量達到多少時，企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實現成本控制。

2、樹立“大成本”觀念進行成本控制

企業(yè)生產經營所需要的資源來自企業(yè)內外部兩方面，企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，樹立企業(yè)強大的核心競爭能力。從成本發(fā)生的源頭著手，全方位控制成本，通過改變成本發(fā)生的基礎條件來實現成本控制。

3、實施全員、全過程、全方位的成本控制

成本發(fā)生在企業(yè)生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平，決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產經營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產品（或服務）成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業(yè)生產經營全過程，讓成本控制、節(jié)約的觀念成為每個部門、每一個員工的自覺行動。要精細化管理，通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工都處于受控狀態(tài)，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發(fā)揮作用，都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4、可控成本是成本控制的關鍵

以企業(yè)管理能否對成本施加影響力來區(qū)分可控成本與不可控成本。企業(yè)管理人員能對成本施加影響并可以調節(jié)成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉化的。站在同一的責任人或責任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業(yè)成本控制中要充分重視各種因素變化。

5、作好成本決策，控制非正常成本和非相關成本

在成本控制中，非正常成本和非相關成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業(yè)在生產經營過程中因出現偶然發(fā)生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業(yè)管理中應給予充分的重視，作好預測和防范措施，并作好其發(fā)生時的對策，如進行保險等等。非相關成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應考慮的成本，企業(yè)應將此減少到最低限度。

6、以企業(yè)價值最大化的最終目標進行成本控制

在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產經營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得效益，為企業(yè)整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發(fā)展變化，使用新的手段，對企業(yè)經營全過程的每個環(huán)節(jié)，無論是組織結構、業(yè)務流程，還是工作方法、業(yè)務手段都要進行深入的分析、進行業(yè)務再造，建立起一個開放式學習型組織，不斷優(yōu)化企業(yè)經營全過程，讓企業(yè)生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。

二、企業(yè)進行成本控制的基礎工作

1、健全各項規(guī)章制度

健全各項規(guī)章制度是企業(yè)成本管理的核心，如何建立好企業(yè)的規(guī)章制度，要根據企業(yè)的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業(yè)，由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結構、經濟發(fā)展的不同，規(guī)章制度的建立也不相同，這就要求在制定規(guī)章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業(yè)實際的行之有效的管理規(guī)章制度，不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。

2、進行成本預測，確定成本目標

企業(yè)的成本預測是指對在一定時期內預計要發(fā)生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。

3、制訂、修訂各項消耗預算定額

定額是企業(yè)在從事生產經營時，在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標準，是進行成本管理的依據。這個標準制定的好壞，直接關系到成本管理的成效。但隨著國民經濟的發(fā)展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際發(fā)生數的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據實際情況的變化，制訂、修訂各項定額，使之與實際相符合。

4、提出控制成本的目標和方法

成本的目標通常應以平均先進定額為依據，即經過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應當是可以量化的，可以以資金來進行核算的。

5、做好成本日常監(jiān)督和組織成本分析

成本的監(jiān)督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發(fā)生情況的數據及時、準確、全面地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，及時糾正，以保證目標利潤的實現。

6、進行成本考核

企業(yè)進行成本考核，重點應看其結果，應建立風險抵押制度，對未實現成本考核目標的，扣減相應的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗，也是成本管理的重要環(huán)節(jié)，它直接關系到企業(yè)一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設。

三、企業(yè)進行成本控制的主要手段

1、建立內部激勵機制，充分調動各方面的積極性

內部的激勵機制要根據自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調動各方面的積極性，實行全員、全過程、全方位的成本控制。

內部激勵機制的建立，要有效地將行政手段與經濟手段相結合，要實施有效的獎罰制度，實行分權與集權相統一，在一定范圍內擴大下級企業(yè)經營自，使之成為相對獨立的自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、自我激勵的經營主體。

2、健全各項制度，實施目標成本控制管理

制定目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰(zhàn)性和強制性的原則確定。

科學性是在核定成本指標時，根據不同部門，不同條件，不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的，指導各單位主動加強成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。

關鍵性是在核定成本指標時，抓住對成本影響變化較大的因素，如材料費、大修費和管理費用等指標的核定。挑戰(zhàn)性是體現在企業(yè)確定的成本指標，必須通過加強管理才能夠完成。強制性是企業(yè)下達給各單位的成本指標一經審定，不得隨意調整和更改。

3、加強現金流量管理

加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監(jiān)督的全面預算控制系統，由過去單一的經營資金預算擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。在企業(yè)年度預算和下達指標的基礎上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算。加強現金流量管理，是企業(yè)與商業(yè)銀行合作，利用賬戶管理模式集中管理企業(yè)內部資金，提高資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強財務監(jiān)督，防范資金風險。

4、全方位全過程控制工程造價

工程建設投資的控制，是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障?？刂乒こ淘靸r，要為防止結算超預算，預算超概算，概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監(jiān)督控制，進行全過程管理；要從項目選擇、設計方案優(yōu)化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實，在確保工程質量的同時，最大限度降低工程造價。

篇7

關鍵詞: 合同成本管理; 《建造合同準則》; 預計總成本;預算總成本;實際總成本

Abstract: the construction enterprise with the construction contract principles "in the accounting of the further promotion, with the contract costs management are in urgent need of continued innovation within. Especially in the contract costs management and financial cross link, how to coordinate each other and cooperate, put forward higher request. This paper focus on the construction contract principles "involves cost terms for the original cost management mode analysis; The method of cost management in the contract are discussed; Thus deepening understanding the contract costs, improve the cost management level.

Keywords: contract cost management; The building contract standards "; The total cost; The total cost of the budget; Actual total cost

中圖分類號： TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：

概述：隨著《建造合同準則》的出臺，在合同成本管理中衍生出一些新術語，這些術語形成了縱橫交錯的概念混淆和指標疊加，對合同成本管理工作提出了更高的要求。本文從合同實際總成本與財務報表成本的涵義、功能、作用及關系；合同預算總成本與合同預計總成本的涵義、功能、作用及關系這兩大方面進行分析和探討，提出合同成本管理的看法和觀點。

隨著《建造合同準則》的出臺，在合同成本管理中衍生出一些新概念，比如預計總成本、尚需成本等，他們與預算總成本、實際總成本形成了縱橫交錯的概念混淆和指標疊加，成本數據之間的關系更顯得像霧像風又像雨，對合同成本管理工作提出了更高的要求。下面僅就他們的關系和作用進行探討：

一、合同實際總成本與財務報表成本的涵義、功能及關系

1.合同實際總成本是合同建造初始至結束會計核算的總成本。

合同實際總成本好比經營管理者的里子，是合同完整的實際成本，是最終成本管控水平的真實體現。

2.財務報表成本是會計部門確認的年度成本，是對外部社會公布的業(yè)績成本。

財務報表成本好比經營管理者的面子，該指標直接影響經營管理者的考評結果。它計算的是合同會計管理年度的實際成本，是合同階段性的成本。

3.二者關系：合同實際總成本=∑全部財務報表成本

二、合同實際總成本和財務報表成本對成本管理的影響

1.財務報表成本對合同成本管理的局限性：

對項目部成本管理考核而言，采用財務報表成本年度考核有它的局限性。表現為不能從合同全壽命期的角度來分析成本管理，容易人為調整合同成本在幾個會計年度考核期的成本分配，使合同成本碎片化，這樣高層管理者對項目經營者評價易產生年度錯覺，使項目合同成本管理有霧里看花之感。它僅適合于法人企業(yè)的業(yè)績考核，比如母公司、子公司等。

2.合同實際總成本對成本管理的重要性：

合同實際總成本由于是合同結束后的總成本，因此能夠避免人為的進行期間成本調整，非常適合項目部的成本管理考核，這較之有些施工企業(yè)對項目部實行會計報表期的成本管理考核更加公平。

例如：有合同期二年的甲合同額1200萬元，假如預算總成本與責任總成本相同1000萬元（其中第一年700萬，第二年300萬）。

⑴如按會計管理期間考核（即以財務報表成本為中心的成本管理模式），可能有如下兩種情形。

第一種情形是：假如第一年底財務報表主營成本為730萬（與之配比的年度合同預算成本700萬），為此年底項目部成本超支30萬，第一年按規(guī)定不能獎勵。第二年底財務報表主營成本為320萬（與之配比的合同預算成本300萬），為此項目部第二年再次成本超支20萬，第二年項目部也不能受到獎勵。最后的成本管理效果是：該合同成本超支50萬元，項目部連續(xù)兩年不能享受獎勵。

假如項目部有追逐利益的強烈動機，只需把成本數據在前后兩年稍作期間調整，就會戲劇性的出現第二種情形：假如第一年度財務報表主營成本調整為650萬（與之配比的年度合同預算成本700萬），則項目部實現成本節(jié)約50萬，第一年底按規(guī)定項目部就能享受到獎勵。第二年度財務報表主營成本調整為400萬（與之配比的合同預算成本300萬），項目部成本超支100萬，。第二年度項目部不能享受到獎勵。最后的成本管理效果是：該合同成本超支50萬元，項目部第一年享受了獎勵，第二年未能享受獎勵。

這種現象在建筑施工企業(yè)成本管理中是否存在，我們不能妄加評判，但是這種以會計期間為中心的成本考核模式，卻有著不容忽視的制度漏洞和道德上的操縱空間。

⑵如按合同全壽命管理期間考核如下（以合同全壽命成本為中心的成本管理模式）

依據上例第二種情形，項目部第一年雖然通過人為調整成本而達到成本節(jié)約50萬，但由于未滿足合同全壽命成本期間，故成本考核暫停；第二年成本超支100萬，工程結束，成本考核啟動，兩年合計成本超支50萬。

最后的成本管理效果是：合同成本全壽命考核不合格，該項目部不應受到獎勵。此法杜絕了財務年度成本報表考核的制度漏洞和道德操縱。

從以上案例不難看出，哪種成本管理模式更加科學，哪種成本考核更加公平合理就一目了然，同時也凸顯了合同實際總成本對成本管理的重要性。

三、合同預算總成本與合同預計總成本的涵義、功能及關系

1.合同預算總成本是在設計圖紙范圍內，預設并算定投入工程實體所需的經濟資源總標準。

合同預算總成本好比是成本管理的鋼卷尺，在一定時期總值是不變的，其上的刻度（圖紙實物量）和刻度單位（內部定額單價）也基本固定不變。它是主動形成并警示合同成本，屬于合同成本管理的一種微觀手段。

2.合同預計總成本是在合同履約范圍內，預備并計足工程實體所需的經濟資源總金額。包含合同開工前的進場準備和竣工后的收尾及質保期的維護。

合同預計總成本好比經營管理的溫度計，隨環(huán)境變換總值可變，其功能就是實時動態(tài)顯示。它是被動形成并顯示合同成本，屬于合同成本管理的一種宏觀手段。

3.二者關系：合同預計總成本=合同預算總成本±項量價風險因素調差

四、合同預算總成本與合同預計總成本對成本管理的影響

在實際工作中，容易把預算總成本理解為預計總成本，把二者等同起來，或把前者作為后者的替代指標。殊不知二者內涵有著截然不同的含義，其即有區(qū)別又有聯系，各自發(fā)揮著不同的作用。

1.合同預算總成本特點是一旦確定就輕易不變，性質是剛性的成本預算標準，目的是服務成本管理考核，是成本管理的微觀手段。

預算總成本好比是鋼卷尺，作用之一是項目合同責任成本的“標準”，是管理者的成本意志體現，是執(zhí)行者的成本緊箍咒，不隨環(huán)境變化而改變；作用之二是預算成本與實際成本的“比較”，通過比較從而找出差距（異），進而不斷采取成本調控措施；作用之三是成本管理“考評”，考核和評價成本管理結果（非過程）的好壞。預算總成本在合同初始、期間、結束時，其數據始終靜態(tài)不變。

例如：某合同額1000萬元，預算成本800萬元，為簡化，假設項目部責任成本也為800萬元，這就意味著項目部在實際成本支出時，應當以此數為上限加以控制，否則項目結束后成本管理失敗。800萬元好比一把不再調整的尺子，時時刻刻衡量者項目部的成本管理水平。

2.合同預計總成本的特點是隨著市場價格風險因素的變化而刷新，性質是彈性的成本預先貯備，目的是服務財務收入核算管理和成本宏觀管控。

預計總成本好比是溫度計，其忠實的顯示著內部管理風險及外部市場風險因素對成本的影響。作用之一是作為會計成本進度百分比計算的指標“基數”；作用之二是預計成本的“顯示”，實時動態(tài)顯示項目合同完整的預計成本；作用之三就是尚需成本的“刷新”，為了準確核算會計收入，預計總成本要根據內部管理風險及外部市場風險因素變化不斷的刷新，并通過成本進度百分比配比計算收入。

例如：合同期初合同總收入1000萬元，合同預算總成本800萬元，假如合同初始預計總成本也為800萬元。

合同期間由于內部質量管理漏洞造成質量返工20萬元，同時由于材料市場出現異常波動，對合同后期材料預判將大幅漲價50萬元，此時合同預計總成本應及時刷新為800+20+50=870萬元，但是合同預算（責任）總成本800萬元不變；

合同期末工程結束，合同實際總成本970萬元，此時合同預計總成本刷新為｛870+（970-870）｝=970萬元，必須體現這一步，否則成本進度百分比將不為100%（會計收入核算時要用）。

從本例成本管理案例看出：

合同預算總成本的管理軌跡是，從工程期初開始“預設成本標準800萬”，到工程期間“保持成本標準800萬”，再到期末工程結束“保持成本標準800萬并顯示與實際成本970萬的差異170萬”；

合同預計總成本的管理軌跡是，從工程期初開始“預見成本結果800萬”，到工程期間“動態(tài)刷新尚需成本后變?yōu)?70萬”，再到期末“與實際成本完全吻合970萬”

篇8

【關鍵詞】建造合同；成本控制；工程項目

在市場激烈競爭的今天，成本管理對企業(yè)來說無疑是一個在競爭中立足的法寶，本文通過高速公路的合同成本管理中所存在的問題，對合同成本管理過程中的管理方法談幾點自己的意見。

1 高速公路合同成本管理的特點

合同成本的控制，指在工程施工的過程中，把控制費用的觀念滲透到施工方法、施工技術、施工管理的措施中，通過技術方法的比較、經濟分析和效果的評價，對工程中的各種消耗進行調節(jié)和限制，以便于及時糾正各種偏差，把施工的費用控制在成本管理計劃范圍之內。合同成本管理在高速公路施工企業(yè)中的重要性不容置疑，在成本管理的過程中，只有以工程項目的建造合同成本為中心，不斷加強對項目建造合同成本的管理，才能使企業(yè)的經濟效益得到不斷的提高。高速公路項目的合同成本管理跟一般施工企業(yè)的項目合同成本管理一樣，一般是具有兩大特點:一是項目合同成本管理的超前性和連續(xù)性。項目從承接開始到結束，應采取“干前測算、干中核算、邊干邊算”的合同成本管理法，不能“只管干，不管算”，這是施工企業(yè)項目合同成本管理的共性。二是具有綜合性，在項目合同成本管理的過程中，需要始終依靠項目部、工程部、經營部、物資部、財務部等多個部門的配合協作，才能夠取得項目合同成本管理良好的效果。

2 現階段高速公路合同成本管理現狀及存在的問題

在高速公路施工的過程中，還是存在很多的問題，具體有以下幾點： 1 普遍的合同成本控制意識薄弱

高速公路工程技術復雜，施工難度大，對于項目的成本的影響因素眾多，成本管理的范圍相對來說比較廣，所以在成本管理的過程中，對于管理人員的要求就相對較高。然而現在的很多項目管理工程中，管理人員普遍的合同成本的控制意識相對比較薄弱。長期以來，很多的項目在成本管理過程中，僅僅是把合同成本管理認為是財務主管和財務工作人員的事情，這就造成了工程的技術人員只管技術，組織人員只管工程的進度，這樣表面上看起來職責清晰、分工明確，各司其職，然而不難發(fā)現，成本的責任控制作用得不到很好的發(fā)揮。有時會出現為了趕工期而盲目的增加施工人員和施工的設備，這種情況必然會導致因窩工浪費人工費的現象;技術人員現場的布置不合理，有可能導致運費的增加。所以說，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，在高速公路工程建設項目中就不可能真正做好成本的控制。 2 合同成本管理機制不健全 2.1 沒有完善的合同管理成本制度，工程項目的可變成本和固定成本沒有得到優(yōu)化組合； 2.2 沒有切實的落實好合同成本管理責任的網絡建設，合同成本管理的責任體系不健全。 2.3 沒有明確的合同成本管理原則， “合同為本、計劃安排、預約在先、過程控制、量入為出、以收定支”的原則沒有得到切實的貫徹。 2.4 合同的成本責任沒有細化到該項目的各個職能部門，對于分級管理責任制沒有落到實處，公司上下之間的相互監(jiān)督、相互制約的合同成本管理機制還有待提高。 3 材料器械管理和前期成本控制不足

在眾多項目中，很多項目都存在著重產值、輕成本的現象，具體表現在項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設備、選隊伍等開工前的準備活動，沒有做好前期策劃、制定項目目標成本以及把合同成本管理責任落實到人的相關工作，這就導致了材料消耗控制不力。眾所周知，由于材料成本在施工工程的成本中占相當大的比例，一般的經驗值為55% ~65%，特別是在橋梁、通涵、防護工程中更加明顯，可以這么說，材料器械成本的節(jié)約還是超支，直接影響著該工程項目的盈虧。大多數的項目部在購入大型的結構、鋼材及各種配件、低值易耗品等時，會存在無計劃的采購，或者說采購計劃隨意，控制權不明確，結果導致材料的積壓和超支，導致資源的嚴重浪費。

3 高速公路合同成本管理的幾點建議 1 提高項目管理者的合同成本的全員管理意識。

針對管理人員對合同成本管理意識相對薄弱的情況，制定可行的項目合同成本管理責任制，明確各個部門的職責范圍，不斷提高全員合同成本的意識，使人人都具有控制合同的成本增長，促進合同成本降低的觀念。統一思想認識，不斷對員工關于合同成本管理進行有效的培訓，使之認識到合同成本管理的重要意義。對于高速公路工程來說，管理人員更應該提高專業(yè)的認識，這樣不僅能夠節(jié)約成本，更能使整個項目的成本在每個環(huán)節(jié)中得到有效的控制，實現合同成本管理的根本轉變。 2 建立完善的合同成本管理體系

建立一個完善的合同成本管理體系，在簽訂合同之前，需好對合同條款的研究，做好合同的簽訂工作以及固定成本的預測和控制。施工前的合同的簽訂可以決定固定成本以及可變成本的結果，各種合同（項目材料采購合同、勞務輸出合同、保管合同和工機具租賃合同等）一經簽訂，資源的消耗就基本得到落實，固定成本和可變成本就成定數。因此，不管是從合同管理的角度預控來說，還是從成本預測預控的角度，都應該簽訂好合同。建立健全合同成本管理的各項基礎工作，如各種工程管理監(jiān)控資料、臺賬等。同時要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人（項目經理）到合同成本的具體控制者，都應有自己的經濟責任狀，發(fā)現問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。 3 從技術措施上做好合同成本管理

施工組織設計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經濟合理、先總體后細部、先重點后一般的原則，考慮重點工程與關鍵工程，安排好銜接和配套工程。不斷優(yōu)化施工組織設計，實行網絡計劃動態(tài)管理，統籌安排各生產要素，做到均衡施工，保持高效運轉。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內部潛力，做到少投入多產出，通過提高生產效率來提高經濟效益。 4 嚴把材料價格、消耗控制關及機械使用費

機械使用費的控制，是成本控制中的一個重要環(huán)節(jié)，應從三個方面入手:一是根據項目自身的特點，申請配備所需的施工機械，對那些特種施工機械，也可采用從外部租用的方法，這樣不僅可以減少折舊，也可以降低維修保養(yǎng)費，減少工程的開支;二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產量和進一步減少配件和油料的消耗。三是不斷加強對機械設備的日常管理工作，編制好機械設備的運轉、維修、保養(yǎng)計劃 ，保證機械設備的正常運轉，提高設備利用率、完好率以及使用效果，減少大修費用的支出。

綜上所述，對于高速公路項目來說，加強合同成本管理，對每個施工環(huán)節(jié)都會有積極的促進作用，隨著市場競爭的加劇，對企業(yè)成本的管理要求越來越高，合同成本管理的建立是適應市場經濟發(fā)展需要的，是市場經濟的發(fā)展對項目管理的根本要求，是市場深入發(fā)展的產物。

參考文獻

[1]王穎.2《X)5.淺談現行中小企業(yè)成本核算存在的問題及對策.財政監(jiān)贊。

耿光楠.基于SCADA的自來水管網調度監(jiān)控系統的設計與實現[D].河北工業(yè)大學，2007.

篇9

摘 要 作為目標成本合同一個重要的管理方面，建立完整的基于目標成本合同的成本管理體系具有重要的意義，既可以有效地促進伙伴關系模式的成功實施，又可以幫助承包商獲得適當的盈利，降低業(yè)主的建設成本。本文引入基于目標成本合同的成本管理體系，指出要從業(yè)主和承包商兩個方面分別建立成本管理流程，并就具體工作方法提出了實施建議。

關鍵詞 目標成本合同 工程項目 成本管理體系 建立

建立基于目標成本合同的工程項目成本管理體系，是指在項目成本管理過程中，引入目標成本合同的管理方法，借鑒目標成本合同的優(yōu)勢，促使業(yè)主和承包商合理分擔風險，確保工程項目成本控制目標的順利實現。

一、工程項目成本管理體系基本理論

1.工程項目成本管理體系的概念

管理體系是以組織機構為框架支撐，以資源為基礎，通過規(guī)定合理的程序和過程而達到一定目的的一系列組織活動的總成。成本管理體系是指企業(yè)為實施工程項目成本管理以達到目標成本所需要的組織機構、程序、過程和資源。工程項目成本管理體系作為一個組織所有管理體系中的一個重要組成部分，其職能是指揮和控制項目成本。在工程項目中采用成本管理體系，可以有效地降低成本、節(jié)省資源。

2.工程項目成本管理體系的內容

完整的工程項目成本管理體系應包含成本預測體系、成本控制體系和信息流通體系三方面內容。

2.1成本預測體系

依據工程項目范圍、設計文件、施工詳細要求和資源價格信息等數據資料，確定項目的目標成本，逐步分解到企業(yè)各層次、各部門，形成明確的成本目標。

2.2成本控制體系

企業(yè)根據分解的目標成本，對成本形成的過程進行控制。在實施過程中，根據各層次、各部門成本信息的反饋，對成本目標的優(yōu)化進行監(jiān)督并及時糾正偏差，使項目成本限制在目標成本范圍之類。

2.3信息流通體系

信息流通體系是對成本形成過程中的有關成本信息進行統計、分析和處理的系統。企業(yè)各層次、各部門對成本形成過程中實際成本信息進行收集和反饋，形成完整的成本信息數據。企業(yè)可以根據反饋的成本信息數據進行成本偏差的糾正工作，確保目標成本的持續(xù)實現。

3.工程項目成本管理體系的要素

工程項目成本管理體系通常包含四個要素：

3.1組織結構

組織結構是指人員的職務范圍、責任、權力的安排，其本質是員工的分工協作關系。一個組織結構通常包括職能結構、層次結構、部門結構、職權結構等。

3.2程序

工程項目成本管理的程序是指從成本估算開始，經過編制資源計劃和成本計劃，采取降低成本的措施，進行成本控制，直到成本核算和決算為止的一系列管理工作的步驟。

3.3過程和資源

成本管理是貫穿整個項目壽命周期的管理過程，需要對人員、資金、設備、技術等進行合理組合和調度，以達到優(yōu)化配置的目的。進行成本管理活動，需要的各種資源作為支持，并且要合理使用和配置這些資源。

3.4成本體系文件

成本管理體系需要用各種成本體系文件來描述，以形成完整的規(guī)章制度和記錄文件。

二、業(yè)主層面的成本管理體系實施方法

為業(yè)主提供服務的參與方有咨詢單位、地質勘察單位、設計院、工程造價單位等，項目的立項、可行性研究、產品定位、設計方案、投資估算、資源計劃的編制等工作都由這些參與方和業(yè)主內部的專業(yè)人員一起完成。

業(yè)主層面的成本管理任務是與各參與方協作編制成本估算文件，確定項目需要的各類資源計劃，據此制定項目成本控制目標。

1.在設計階段進行投資控制

項目立項、可行性研究獲得批準之后，便可以開始勘察設計工作。項目的成本很大程度上是由設計工作決定的。地質勘察資料的詳盡程度、設計方案的合理性和經濟性對后續(xù)的設計概算和施工圖預算成本影響巨大。

為預防工程范圍變更、設計文件不充分等風險對目標成本合同的實施帶來影響，地質勘察和方案設計宜采用單價合同，以獲得詳盡完整的勘察和設計文件。

2.在招標階段中降低采購成本

在招標階段，要多方比較，選擇工程經驗豐富、報價合理、合作態(tài)度積極的承包商和材料供應商。

為做好招標工作，招標文件的編制、合同的起草和簽訂是一項非常重要的內容。在招標文件中，盡可能明確項目實施過程中的一切成本控制措施，如甲方供應材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明確雙方的經濟責任，減少索賠發(fā)生的可能性。

當一項招標工作確定中標單位后，可以按照目標成本合同的實施步驟，確定初始目標成本、基本酬金，并通過談判確定承包商的盈利/虧損分享系數。所有參數確定后，業(yè)主與承包商簽訂目標成本合同，項目進入實施階段。對于工程變更、材料價格上漲等風險，則可以在合同專用條款中規(guī)定調價方法，以平衡風險。

3.在項目實施階段加強成本控制工作

項目的實施階段是成本管理的重點過程。雖然各方的責任在目標成本合同中已經明確，但是如果不采取有力的管理措施，實際成本超出目標成本的概率將會急劇上升。為此，可以采取以下管理措施：

（1）加強承包商施工方案和進度計劃的可行性和經濟性。

（2）加強工程變更的管理，要盡量做到不隨意變更、不隨意改變設計文件。當變更必須實施時，要及時評估其實施成本，相應調整成本控制目標。

（3）嚴格現場簽證管理，必須確?，F場簽證的真實性、合理性和經濟性。

（4）合理確定材料采購價格，嚴格控制材料用量。

（5）加強項目文檔管理工作，要妥善管理項目實施階段形成的合同、變更、簽證、會談紀要、付款記錄等文件，為項目的結算提供準備的數據資料。

4.在項目結算階段的加強成本核算工作

項目竣工驗收后，在承包商提供結算報告的基礎上，認真審核工程預算量、結算量，根據各種文檔資料剔除不合理的費用，從而得到項目的最終實際成本。此時，依照目標成本合同中確定的盈利/虧損獎懲機制，確定結算價格。

三、承包商層面的成本管理體系實施方法

1.建立完整的成本管理組織結構

承包商的成本管理組織結構應當包含企業(yè)管理層、項目管理部、具體崗位人員三個方面。

（1）企業(yè)管理層：主要負責和業(yè)主進行談判，確定項目合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標，對項目的成本管理過程進行監(jiān)督，負責考核獎罰和審計工作，確保成本管理體系的正常運轉。

（2）項目管理部：組織項目部全體人員，在確保項目工期、質量目標的前提下，制定并落實成本管理計劃和規(guī)章制度，確保實現企業(yè)管理層規(guī)定的成本目標。對項目的具體崗位人員，則層層分解成本指標，確保項目經理部每個崗位人員都承擔一定的成本目標責任。

（3）具體崗位人員：負責各個崗位的生產任務，并落實成本管理目標責任。

2.做好投標報價階段的目標成本預測

這一階段的工作主要是做好項目的成本預測和確定投標價格。做好成本預測工作的基礎是獲取數據，包括業(yè)主提供的項目信息和市場數據信息等，主要內容有：工程量清單和技術文件；工程所在地的地質狀況；項目周邊的交通條件；業(yè)主對工程質量、工期和附加條件的要求；項目所需資源的供給情況和價格水平等。

3.做好施工準備階段的目標成本分解工作

這一階段的工作是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。在議標過程中，業(yè)主可能會根據招標情況和項目進展情況，對合同條款或施工技術方案進行部分調整。承包商需要綜合考慮業(yè)主要求、施工組織方案和分包商價格水平等要求，將預測成本深化為目標成本。

4.做好項目實施階段的成本控制工作

在施工階段，承包商的任務是按照成本管理信息流通體系，認真記錄施工過程中發(fā)生的實際成本，確保所有發(fā)生的資源投入都有數據可循，確保已經確定的成本目標可以順利實現。

在投標階段，企業(yè)對項目的成本進行預測，中標后，需要根據某些實際情況對預測成本進行調整，形成目標成本，并將其劃分至分部分項工程和開辦費子目中，然后按照層層分解的原則落實到具體部門和崗位。與此同時，結合項目施工進度計劃，加強每個時間區(qū)段或關鍵施工節(jié)點的成本目標的控制，嚴格控制已經確定的資源消耗量。記錄施工過程中的成本信息時，按照時間階段，對每個部門和崗位發(fā)生的實際成本與下達的成本目標進行對比，如果超過成本目標，要詳細分析超出部分的資源消耗量，找出超支原因并制定解決辦法。

5.做好項目竣工結算階段的目標成本考核工作

在項目竣工結算階段，承包商要對項目的實際成本進行考核和評估，將所有發(fā)生的成本數據匯總，按照竣工結算辦法進行結算。做好施工階段的成本管理工作是竣工結算的基礎。如果每一階段的成本管理做到位，每個時間階段、部門和崗位的成本數據非常完整，只需要匯總這些數據，就可以得到項目的實際總成本。

此時，將實際成本與經過調整的目標成本進行對比，便可以看出成本是超支還是節(jié)約。項目竣工結算后，雙方基于項目實施階段形成的成本數據，可以得到實際發(fā)生的成本。同時，按照目標成本的調整原則，在原始目標成本的基礎上，加上屬于業(yè)主的風險而引起的成本調整，便可以得到最終目標成本。對比實際成本與最終目標成本，按照盈利/虧損分享機制，確定業(yè)主最終向承包商支付的合同價款。

四、基于目標成本合同的成本管理體系實施建議

在目標成本合同模式下，為保證成本管理體系的有效運行和充分發(fā)揮目標成本合同優(yōu)勢，有以下幾點建議值得采納：

（1）業(yè)主應對項目范圍詳細定義，承包商應具備完善的數據系統以提供詳細的作業(yè)信息和價格數據，從而有助于制定現實可靠的目標成本和激勵水平。若項目范圍定義不合理，會導致業(yè)主風險和目標成本的變化，不利于成本管理的實施。

（2）業(yè)主和承包商應建立完整的文檔管理系統，相關的文檔包括：招投標階段、項目實施階段和結算階段形成的正式文件和信函；各種合同、圖紙、技術要求、現場簽證等文件；供應商報價文件和供貨合同；與工程賬戶有關的銀行對賬單；記錄承包商詳細工程款開支的付款憑證及賬簿；經業(yè)主審確認的工程預算及預計的每月用款現金流量表。加強文檔管理的透明度，使業(yè)主有權根據需要隨時查詢各種文檔資料，從而減少信息不對稱造成的低效率。

（3）承包商要盡力確保按進度計劃完成施工任務，對項目過程實施進度和成本的控制，減少工期延誤帶來的索賠事件。

（4）建立定期溝通機制，召開討論工程變更的會議。一方面可以及時記錄和處理變更，做好工程投資的事前事中控制工作。同時，能及時對變更進行歸類和定性，有助于預測工程的最終成本，加快竣工結算的過程。

（5）雙方要重視長期合作關系，由對立狀態(tài)向伙伴關系轉變，共同解決工程上的困難。在不損害自身利益的前提下共同努力實現雙贏。遇到有爭議的問題時，雙方應加強溝通，盡快解決問題。

參考文獻：

[1]方志達等（譯）.新工程合同條件（NEC）.工程施工合同與使用指南.北京：中國建筑工業(yè)出版社.1999.

篇10

關鍵詞:合同管理項目成本管理

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：

1緒論

1.1研究背景

隨著建設市場日益規(guī)范化、法制化，市場競爭愈來愈顯激烈，企業(yè)作為一個經濟組織，贏得利潤、獲取效益為其最大目的。建設項目是施工企業(yè)效益的源泉，項目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。

1.2研究內容和目的

建設項目在施工過程中的成本管理應注重以下幾點：

一、全面性

項目成本管理要求從招投標到竣工全過程的管理，要求項目全員、企業(yè)各部門參與項目成本的管理工作。

二、科學性

為確保成本管理的有效實施，成本管理要科學化，即在成本管理過程中應有效地運用預測和決策方法、目標管理方法等。

三、及時性

項目成本管理要求反映當期的經營和管理成果，必須保證其真實可靠，為決策和預測提供準確的依據，因此項目管理要堅持及時性原則。

四、有效性

成本管理要求以最小的投入獲得最大的收益，要求通過下達指標、制定措施，檢查監(jiān)督及其他經濟手段和法制手段來保證成本管理的有效性。

五、成本責任制

成本管理的全面性，要求對施工項目目標成本進行層層分解，分段、分人以成本責任制作保證。作為項目成本的第一責任人（項目經理），應對責任指標進行分析，制定項目目標成本，層層分解，責任到人，使降低成本指標與項目部管理人員的直接利益和崗位工作業(yè)績掛鉤，使全員都為成本管理盡職盡責。

在宏觀上掌握了加強成本管理的原則，在微觀上應明白項目成本的控制點，項目成本一般都是由完成的工作數量、每個工作單位的物質消耗量和單位消耗價格三部分組成?？梢园凑掌浒l(fā)生的性質將項目成本分為固定成本和可變成本。

可變成本，是指隨著工程量的增減而相應增加或減少的費用。如構成工程實體的材料費、直接從事施工的人工費等。他與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：

①設法降低可變成本的單價，包括人工單價和材料單價；

②優(yōu)化技術措施，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設備的投入，避免窩工損失；

③加強現場文明施工管理，積極采取措施節(jié)約成本；

④提供工程質量，保證產品的一次成優(yōu)率，加強成品保護，避免可變成本的二次發(fā)生；

⑤加強勞務管理，防止計劃外開工，重復開工；

⑥加強材料管理，避免浪費。

固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據施工組織設計中的資源配置（含管理人員、非生產人員和設備的配置、臨建的配置、周轉材料的配置等）而形成的費用。固定成本的降低，關鍵在于優(yōu)化施工方案，加快施工進度，合理組織進程退場，減少設備維修，經常保養(yǎng)，提高利用率。

通過對上述項目成本構成的簡要分析，可以發(fā)現，這些成本項目都可納入項目的合同體系，隨著企業(yè)市場（勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場、資金市場）的建立，項目經理部與這些市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系，一切都以經濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成輻射性項目成本核算體系。

項目內外的經濟活動，都直接或間接的影響項目的成本。它們之間的關系，都是通過合同來聯系，合同的履約過程，實際上也是成本發(fā)生的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。

2合同管理

以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進行工程管理，并完善成本管理。

2.1加強合同條款的簽訂工作，做好成本的預測預控。成本管理的首要工作是搞好成本預測，而施工前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果。因此，不管從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。

①根據工程項目的特點，編制合理的、切合實際的施工方案；

②認真編制施工圖預算及施工預算，通過兩算對比，進行工料分析，確定合理的合同指標；

③測算編制成本減低指標；

④預測可控成本的計劃支出和成本降低指標；

⑤加強合同履約的過程管理，對成本進行有效的過程控制。

簽訂合同是成本管理的開始，成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據各類合同中體現的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作，如各種表格、臺帳等。同時要建立已落實責任制為手段，以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責任人到成本的具體控制者，都應有自己的經濟責任狀，發(fā)現問題及時糾正，并對責任人進行考核，建立考核檔案。

2.2搞好各種合同履約完成的分析、評審與考核。為確保通過加強嚴格的合同管理實現有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責權利。通過合同分析評審，對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現獎懲，以便對項目的成本結果真正做到心中有數。

2.3規(guī)范合同管理。除執(zhí)行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業(yè)內部合同而言，也應制定并推行標準統一的合同文本，以促進合同管理的規(guī)范化、標準化。在簽訂合同以前，必須執(zhí)行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責任，全員努力促成成本的降低。

同時，還應建立完善的合同臺帳和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。

3結語

加強成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必由之路，強化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。以合同管理為突破口，進行成本管理，既有利于項目部進行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進行監(jiān)督、檢查、協調、指導和服務，促進企業(yè)經濟效益的整體提高。