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（遼寧水利職業(yè)學院，沈陽 110122）

摘要： 本文就財務流程的優(yōu)化設(shè)計進行探討，提出了供應鏈環(huán)境下財務流程優(yōu)化設(shè)計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術(shù)的流程優(yōu)化設(shè)計方法。

關(guān)鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02

作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。

0 引言

隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的個性化需求越來越大，企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變成由多個企業(yè)形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前推進了一步，其對企業(yè)管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個整體，強調(diào)了企業(yè)間的長期戰(zhàn)略性合作，更加注重供應鏈的整體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的一次飛躍。供應鏈環(huán)節(jié)下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優(yōu)化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。

1 供應鏈管理下財務流程的描述

在理論中，供應鏈環(huán)境下財務流程設(shè)計以企業(yè)的可持續(xù)為基礎(chǔ)，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業(yè)務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關(guān)理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業(yè)供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業(yè)財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業(yè)形成與成功實施戰(zhàn)略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優(yōu)化設(shè)計供應鏈管理時，應兼顧重組企業(yè)的業(yè)務流程、內(nèi)外部產(chǎn)品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸?shù)壤速M環(huán)節(jié)，以此提高效率和降低成本。

2 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設(shè)計的思路

財務管理是供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應該基于市場規(guī)律，結(jié)合經(jīng)營規(guī)劃，在供應鏈管理下構(gòu)建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發(fā)，對財務流程進行優(yōu)化設(shè)計。

2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅(qū)動下，供應鏈獲得長遠發(fā)展。客戶滿意度是對供應鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務流程的設(shè)計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務流程優(yōu)化設(shè)計的視角，為整個供應鏈的價值實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務流程相比，在供應鏈環(huán)境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎(chǔ)要素，更多地關(guān)注顧客關(guān)系維護和顧客服務質(zhì)量提升。第二，財務流程的設(shè)計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務活動的質(zhì)量。使供應鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業(yè)務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環(huán)境下的財務流程應該能介入并控制客戶關(guān)系的生命周期，以確保通過關(guān)系的維護實現(xiàn)經(jīng)營目標。

2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業(yè)財務流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。

首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業(yè)務內(nèi)容、運作情況。二是基于經(jīng)濟性、柔性、運行績效及實現(xiàn)難度等指標分析評價各項業(yè)務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術(shù)綜合分析財務流中每一個小環(huán)節(jié)，供應鏈環(huán)境下財務流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產(chǎn)品服務質(zhì)量，以此來拓展更多客戶群。

2.3 注重事中質(zhì)量風險控制 當前，對財務流程的設(shè)計多強調(diào)評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環(huán)境下，財務流程的優(yōu)化設(shè)計要突出事中的財務服務質(zhì)量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉(zhuǎn)。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質(zhì)量相關(guān)的管理措施及控制技術(shù)，調(diào)整業(yè)務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構(gòu)建高效的測試評價體系。

3 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設(shè)計的方法

構(gòu)建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業(yè)的財務運轉(zhuǎn)融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設(shè)計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術(shù)中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務流程優(yōu)化設(shè)計理念。精益強調(diào)暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現(xiàn)非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術(shù)或管理方法，基于數(shù)據(jù)分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進?；谏鲜鰞?yōu)化設(shè)計理念，構(gòu)建精益六西格瑪流程設(shè)計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設(shè)計、驗證五大階段。

3.1 定義階段 明確現(xiàn)有資源及財務流程的內(nèi)容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉(zhuǎn)情況及現(xiàn)有資源；③明確財務流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務范疇、關(guān)鍵輸出及所用資源。

3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環(huán)境下財務流程有關(guān)的顧客，并明確其需求和需求內(nèi)容的多項關(guān)鍵質(zhì)量特性。其中，包括外部顧客和內(nèi)部顧客。第二，進行數(shù)據(jù)采集，對影響財務流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關(guān)指標進行對比分析。

3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴?，維護整個供應鏈的穩(wěn)定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

3.4 設(shè)計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優(yōu)化設(shè)計，充分體現(xiàn)以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設(shè)計要求，并滿足之。在此基礎(chǔ)上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設(shè)計，并進行簡單測試。

3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。

4 總結(jié)

供應鏈環(huán)境下對財務流程的運轉(zhuǎn)提出了新的要求，在流程的優(yōu)化設(shè)計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環(huán)境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環(huán)境下財務流程基礎(chǔ)上，提出了財務流程優(yōu)化設(shè)計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術(shù)相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業(yè)務流程管理的理論。

參考文獻：

[1]郭占海.供應鏈管理下的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理[J].財會研究，2014（7）.

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關(guān)鍵字：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制模型

一、研究背景

20世紀末，傳統(tǒng)庫存控制方法已不能適應新經(jīng)濟環(huán)境，從供應鏈的角度來研究庫存控制問題成為熱點。該環(huán)境下，傳統(tǒng)的庫存控制方法暴露出種種缺點。

二、供應鏈管理下庫存控制研究現(xiàn)狀

隨著近些年庫存控制問題日益突出，一些學者加快對這方面研究，取得如下成果：

黃培清等提出改善供應鏈庫存管理的幾項措施：為供應鏈庫存管理而設(shè)計；保證在供應鏈集成管理中的有效信息傳遞；克服組織障礙，重新設(shè)計組織激勵，研究和建立供應鏈性能量度；加強理解不確定性。

徐賢浩等提出了供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型，引入了供應率和需求率兩個變量，建立了供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型的多級庫存控制模型，根據(jù)經(jīng)濟批量原理，求出了最佳訂貨批量和最佳訂貨批量周期。

張得良等研究了供需雙方在訂貨數(shù)量折扣下，如何運用連續(xù)價格折扣和非連續(xù)價格折扣的形勢，確定經(jīng)濟訂購批量問題。

通過對上述庫存研究現(xiàn)狀的分析，可以看出當前庫存控制研究有如下特點和不足：

(l) 對庫存控制的研究逐步向復雜化、集成化發(fā)展，越來越重視企業(yè)間的協(xié)調(diào)。

(2) 研究只是針對各階段庫存進行成本優(yōu)化，并未給出整個供應鏈的最優(yōu)庫存成本。

(3) 模型忽視了不確定性因素(供應商、制造商以及顧客需求)對庫存成本的影響。

(4) 未能將JIT和供應鏈延遲等技術(shù)融入到庫存成本控制模型中。

(5) 未能重視信息共享對供應鏈庫存控制成本的價值。

三、供應鏈管理下常用的庫存控制方法

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供應鏈上的少數(shù)生產(chǎn)商、批發(fā)商等上游企業(yè)對眾多的分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫存進行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式。該方式下，供應鏈的上游企業(yè)不再是被動地按照下游的訂單發(fā)貨和補充訂貨，而是根據(jù)自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時也使自己庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。

（二）聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）

聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種基于協(xié)調(diào)的、分擔風險的庫存管理模式。強調(diào)供應鏈各節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈上的原材料供應商、生產(chǎn)者、各層分銷商都從相互之間的協(xié)調(diào)性出發(fā)，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而優(yōu)化供應鏈的整體運作性能。

（三）協(xié)同式供應鏈庫存管理策略

協(xié)同式供應鏈庫存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，簡稱 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎(chǔ)上 ，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是：采取多贏原則，始終從全局觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一管理目標及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面管理，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關(guān)系，提高預測準確度，最終達到降低庫存、提高效率和滿意度的目的。

四、供應鏈管理下的多級庫存控制模型

（一）供應鏈管理下的多級庫存控制基礎(chǔ)理論

多級庫存控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存系統(tǒng)根據(jù)不同的配置方式，有串行系統(tǒng)、并行系統(tǒng)、純組裝系統(tǒng)、樹形系統(tǒng)、無回路系統(tǒng)和一般系統(tǒng)。

（二）供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮的問題

供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮以下問題：

1、庫存優(yōu)化的目標。

2、明確庫存優(yōu)化的邊界。

3、多級庫存優(yōu)化的效率問題。

4、明確采用的庫存控制策略。

5、多級庫存的控制方法。

（三）基于中心化的多級庫存控制模型

基于中心化的多級庫存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略對多級庫存進行控制。中心化控制策略將控制中心放在核心企業(yè)上，有核心企業(yè)來對整個供應鏈系統(tǒng)進行控制，協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫存控制活動。這種方法的優(yōu)勢在于能夠?qū)φ麄€供應鏈系統(tǒng)的運行有一個全面的掌握，能夠?qū)溕系母鞴?jié)點企業(yè)的庫存活動進行協(xié)調(diào)。

（四）基于協(xié)調(diào)的多級庫存控制模型

基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優(yōu)化控制，而要進行供應鏈的全局性優(yōu)化與控制，則必須采用多級庫存優(yōu)化與控制策略。

五、結(jié)論

本文僅僅對供應鏈環(huán)境下庫存控制的基本問題進行了研究，但由于供應鏈管理下庫存控制問題的復雜性，仍有很多問題需要作進一步研究。以下內(nèi)容將是今后研究的方向：

(l)多目標規(guī)劃將在供應鏈管理下的庫存控制與優(yōu)化中占據(jù)重要位置。

(2)庫存優(yōu)化的發(fā)展方向?qū)②呄蚺c計算機結(jié)合的集成化、網(wǎng)絡(luò)化。

(3)基于協(xié)調(diào)的多級庫存控制模型的進一步研究。

參考文獻：

[1]周永強.現(xiàn)代常用庫存控制模式分析.企業(yè)管理，2010

[2]張家善.論聯(lián)合庫存控制.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009

[3]沈佳.基于JMI的供應鏈庫存控制研究.內(nèi)江科技，2010

[5]宋雅杰.MJO庫存控制模型研究.企業(yè)活力，2010

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關(guān)鍵詞：供應鏈；績效；評價

當前企業(yè)的外部環(huán)境正經(jīng)歷一個巨變的時代，經(jīng)濟全球化趨勢席卷全球，客戶的需求不斷增長，產(chǎn)品生命周期日趨縮短，市場變化呈現(xiàn)不確定性。為了增強競爭，迫使企業(yè)和上游、下游合作者(如供應商、客戶、物流公司等)更加重視相互間的協(xié)調(diào)，共同為最終用戶創(chuàng)造新價值，這就使原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已演化成供應鏈與供應鏈之間的競爭。越來越多的企業(yè)意識到，要有效地管理供應鏈就必須對供應鏈績效進行評估，因此如何科學、客觀、全面地分析和評價供應鏈的運營績效，是一個迫切需要解決的問題。

一、供應鏈績效評價研究現(xiàn)狀

(一)供應鏈績效評價指標體系

目前，為了評價供應鏈整體運營績效，許多學者從不同角度考察供應鏈并提出了相應的評價指標體系，總體上可以將這些評價體系劃分為基于供應鏈運作參考模型的評價體系、基于供應鏈平衡記分卡的評價體系和Beamon提出的ROF(資源、輸出及柔性，Resourc－es，Output，F(xiàn)lexibility)體系三大類。

1．基于供應鏈運作參考模型的評價體系

供應鏈運作參考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd簡稱SCOR)是目前影響最大應用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務流程，使戰(zhàn)略性的進行企業(yè)管理(Strategic Enterprise Manage-merit簡稱SEM)成為可能。

Bullinger等人用SCOR框架對供應鏈進行了“自底向上”的績效評價。高萍等人運用SCOR模型從供應鏈的可靠性、響應能力、靈活性、成本以及資產(chǎn)五個方面衡量和測評供應鏈績效并給出相應的評價指標。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎(chǔ)，對供應鏈流程進行績效評價。中國電子商務協(xié)會供應鏈管理委員會(簡稱CSCC)于2003年10月頒發(fā)的(中國企業(yè)供應鏈管理績效水平評價參考模型(SCPRl．0)構(gòu)成方案》17)，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似。

2．基于供應鏈平衡記分卡的評價體系

RobertS．Kaphn等人提出了“平衡記分卡”(BalancedScorecaxd簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。該體系分別從財務角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學習和創(chuàng)新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指標顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學習和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。

自BSC被提出以來，以其簡單、易操作等優(yōu)點獲得了廣泛的認可。文獻將“平衡記分卡”的基本原理運用到供應鏈績效評價中，并結(jié)合供應鏈的特點建立了供應鏈子衡記分卡的評價體系。

3．Beamon提出的ROF體系

Semnon從供應鏈的戰(zhàn)略目標人手，通過影響戰(zhàn)略目標的幾個關(guān)鍵因素建立供應鏈績效評價指標體系框架。該體系由三個一級指標構(gòu)成即資源測度(Re-SOURCES Measures)、輸出測度(OutputMeasures)、柔性測度(Flexibility Measurement)。其中，資源測度反映效率水平、輸出測度反映顧客服務水平、柔性測度反映對環(huán)境變化的響應能力。每一個一級指標又有若干子指標構(gòu)成。

此外，馬士華等人從以下兩個方面分析和討論了供應鏈績效評價指標體系：(1)整個供應鏈的業(yè)務流程；(2)供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，并針對每一方面提出了具體的評價指標?；艏颜鸬热藦墓溈冃Фx出發(fā)提出評價框架，該框架由顧客價值和供應鏈價值兩個一級指標組成。前者是最終顧客通過購買產(chǎn)品或者接受服務獲得的價值，后者是供應鏈各節(jié)點企業(yè)通過各種活動增加和創(chuàng)造的價值。其中，顧客價值由顧客滿意度這個二級指標體現(xiàn)；供應鏈價值由投入、產(chǎn)出、財務三個二級指標體現(xiàn)。史麗萍等人給出了在電子商務環(huán)境下供應鏈績效評價的框架，由顧客價值、信息價值、供應鏈價值三個一級指標組成。

除了以上提到的供應鏈績效評價指標體系外，還有許多學者從不同的角度提出了相應的評價指標體系，但是，這些體系均沒有區(qū)分不同類型供應鏈的特點，使得這些指標體系在具體使用時有些困難。

(二)供應鏈績效評價指標的研究現(xiàn)狀

盡管許多學者都提出各種各樣的評價指標，但從整體上可以將供應鏈績效評價指標分為定性和定量兩類。其中定性指標包括顧客滿意度、信息流和物流整合度、供應商績效和有效風險管理。定量指標又分為兩類：一類是基于成本的指標，包括成本、銷售量、利潤、庫存投資率和投資回報率；另一類是基于顧客響應的指標，包括滿足率、產(chǎn)品交貨延遲率、顧客響應時間、訂貨周期等。

1．定量指標的研究

文獻從資源、輸出、柔性方面建立供應鏈績效評價指標。資源測度包括對庫存水平、人力資源、設(shè)備利用、能源使用和成本等方面；輸出測度主要包括客戶響應、質(zhì)量以及最終產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量等方面；柔性測度主要包括范圍柔性和響應柔性兩方面；共18個基本指標。其中，對柔性測度作了重點介紹。

文獻從顧客價值和供應鏈價值的角度，給出了供應鏈績效評價指標，由顧客滿意、投入、產(chǎn)出和財務等4個二級指標及23個基本指標組成。

2．定性指標的研究

I．1llnalus等人在描述制定戰(zhàn)略供應鏈計劃的七個步驟的同時，從四個方面列舉了供應鏈績效的主要考核指標即供應方面、過程管理方面、交貨運送方面、需求管理方面，共10個基本指標。筆者認為，每一項指標都有三個指標值：理想值、目標值和當前值，供應鏈績效管理的目的就是要按照理想值確定目標值，繼而根據(jù)目標值改進現(xiàn)有的績效狀況。但是，筆者對上述指標沒有完全給出所有指標的具體定義和算法，例如供應商可靠性、過程可靠性等指標只是一個定性的描述，具體怎樣操作尚未涉及。

Roger教授認為，現(xiàn)有的評價指標已經(jīng)不能反

映21世紀供應鏈的績效，必須建立新的績效評價系統(tǒng)。他認為，顧客服務質(zhì)量是評價供應鏈整體績效的最重要手段。Roger教授引用ValerieZeithaml等人設(shè)計的指標作為供應鏈績效評價的指標。具體地說，應從以下10個方面進行：(1)有形體的外在績效(tangi-bles)，該指標用于評價企業(yè)內(nèi)的工具、設(shè)備、人事，甚至營銷手冊等實體的外在績效；(2)可靠性(reliability)，該指標反映了供應鏈或者企業(yè)履行承諾的能力；(3)響應速度(responsiveness)，該指標反映了企業(yè)服務于顧客的意愿和提供服務的迅捷性，時間是該指標的主要度量變量；(4)能力(competence)，是指要達到既定的服務水平，員工必須掌握的技能和知識；(5)服務態(tài)度(coLlrte－qr)，與顧客接觸時，企業(yè)或者服務人員表現(xiàn)出來的禮貌性、友好性、考慮問題的周全性以及對顧客的尊重；(6)可信性(credibility)，該指標反映了供應鏈或者企業(yè)按時交貨的能力；(7)安全性(security)，該指標反映了企業(yè)降低和避免風險、危險和沖突的能力；(8)可接近性(access)，即顧客或者供應鏈外的組織與供應鏈成員接觸的便捷性；(9)溝通能力(communication)，企業(yè)與顧客或者其它成員的交流能力；(10)理解顧客能力(un-derstanding the consumer)，反映了企業(yè)對顧客的理解能力。同樣，Roger教授提出的也只是構(gòu)建供應鏈績效評價指標體系的理論框架。

馬士華等人在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題，并提出相關(guān)的參考指標。但是對具體指標的算法論述很少，只是為構(gòu)建供應鏈績效評價指標體系提供了理論框架。

文獻從價值總和的角度給出了電子商務環(huán)境下供應鏈績效評價指標的理論框架，但并未設(shè)計具有可操作性的具體指標。

縱觀目前國內(nèi)外關(guān)于供應鏈績效評價的文獻，可以看出，很多學者提出的評價指標只是理論框架層次上的，對具體可操作性的指標的算法研究還十分有限。

轉(zhuǎn)貼于

(三)供應鏈績效評價方法的研究現(xiàn)狀

由于供應鏈運營過程中包含有大量的模糊信息，這些信息很難用常規(guī)的方法進行度量和量化；另外，供應鏈本身的特點又決定了面臨的決策要追求統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)平衡和總體優(yōu)化，這就使供應鏈中的績效評價帶有一些定性指標。因此，這就給供應鏈中的績效評價帶來一定的難度。目前在供應鏈績效評價中應用的主要方法有層次分析法、模糊決策評價法和數(shù)據(jù)包絡(luò)法等。

1．層次分析法

層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP)是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家T．L．Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。運用層次分析法建模，大體上可按下面四個步驟進行：(1)建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型；(2)構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣；(3)層次單排序及一致性檢驗；(4)層次總排序及一致性檢驗。

由于供應鏈績效評價是典型的多目標決策問題，所以層次分析法在績效評價中被廣泛的應用。文獻把層次分析法AHP應用于敏捷供應鏈系統(tǒng)中供需協(xié)調(diào)績效評價；把層次分析法AHP應用于銷售商的選擇；把層次分析法AHP應用于物流系統(tǒng)的設(shè)施(女工廠、倉庫等)位置決策；把層次分析法AHP應用于供應商的選擇等等。

2．模糊決策評價法

在應用層次分析法研究供應鏈績效評價時，雖提出了一套系統(tǒng)分析問題的方法，為科學管理和決策提供了較有說服力的依據(jù)。但層次分析法也有其局限性，主要表現(xiàn)在：(1)它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。(2)比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。針對AHP的缺點許多學者進行了各種各樣的改進和完善嘗試，將模糊層次分析法(fuzzyAHP)即層次分析法AHP在模糊條件下的擴展分別用于供應鏈績效評價、戰(zhàn)略伙伴的選擇、供應商的選擇。

3．數(shù)據(jù)包絡(luò)法

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析DEA(DataEnvelopmentAnalysis)是著名的運籌學家人C．hames等人，以相對效率概念為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一種效率評價方法。DEA方法作為一種新的效率評價方法，與以前的傳統(tǒng)方法相比有著很多的優(yōu)點，主要表現(xiàn)在以下幾點：(1)適合用于多投人多產(chǎn)出的復雜系統(tǒng)的有效性評價；(2)具有很強的客觀性；(3)可用來估計多投人多產(chǎn)出系統(tǒng)的“生產(chǎn)函數(shù)”。

將數(shù)據(jù)包絡(luò)法DEA用于供應商的評價；將層次分析法AHP與數(shù)據(jù)包絡(luò)法DEA的優(yōu)點結(jié)合起來，用于供應商的選擇。

此外，IAlmmus等人采用比較分析法，即每一項指標都有三個指標值：理想值、目標值和當前值，用當前值和理想值、目標值比較找出差距繼而根據(jù)理想值和目標值改進現(xiàn)有的績效狀況。

二、供應鏈績效評價研究存在的主要問題

雖然國內(nèi)外對供應鏈績效評價進行了大量的研究，但在以下幾個方面還存在不足：

(一)供應鏈績效評價究竟應該包含哪些內(nèi)容沒有明確的界定

從筆者所掌握的文獻資料中可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)研究者都從不同角度考察供應鏈，所關(guān)心的焦點也各不相同，因此他們建立的評價指標體系大都只能反映供應鏈的一個側(cè)面一般不具備普適性。此外，大部分研究是以成本(但不是完整意義上的供應鏈成本)或者顧客滿意度作為供應鏈績效的評價指標，而對于如產(chǎn)品質(zhì)量等非常重要的指標卻忽略了。因此，只有明確界定供應鏈績效評價的內(nèi)容才能建立起系統(tǒng)的評價指標體系。

(二)缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關(guān)系的研究

供應鏈的整體績效受到供應商、制造商、分銷商、零售商等各子系統(tǒng)的影響和制約，各節(jié)點企業(yè)的收益與供應鏈的整體效益是非線性關(guān)系，因此各節(jié)點企業(yè)的利益如何協(xié)調(diào)將直接影響供應鏈的正常運行。但從現(xiàn)有的文獻資料中還沒有發(fā)現(xiàn)有誰對此作過深入的研究。而建立供應鏈績效評價的層次結(jié)構(gòu)模型，既要進行供應鏈整體績效和各子系統(tǒng)績效的評價，還要進行供應鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。

(三)沒有將績效評價與供應鏈整體優(yōu)化相結(jié)合

現(xiàn)在對供應鏈績效評價的研究很多只是停留在對其中某些問題(如評價指標的設(shè)置、指標權(quán)重的獲取、指標量化等)的研究上，對供應鏈整體評價的研究還較少。雖然涉及到供應鏈的優(yōu)化問題，但是很少將績效評價與供應鏈整體優(yōu)化結(jié)合起來。

(四)績效評價指標的量化研究不夠

許多組織和學者從不同角度提出了數(shù)百個供應鏈績效評價指標，但許多指標沒有具體的量化方法。

(五)供應鏈績效評價方法和績效評價系統(tǒng)有待進一步開發(fā)

目前，對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如何開發(fā)出適合供應鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。此外，現(xiàn)有的供應鏈績效評價系統(tǒng)和工具很少能將供應鏈各節(jié)點企業(yè)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)及時、準確的析取到評價系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，無法實現(xiàn)實時的動態(tài)的績效評價。

三、未來供應鏈績效評價研究展望

(一)供應鏈績效評價內(nèi)容界定

對供應鏈績效進行評價，首先需要明確評價目的什么，評價那些內(nèi)容，這是搞好供應鏈績效評價的基礎(chǔ)和前提。供應鏈績效評價目的及其內(nèi)容的界定有賴于供應鏈戰(zhàn)略目標的確定。面對日益趨緊的外部環(huán)境，供應鏈應該以對環(huán)境變化能做出快速響應為重點，還是以降低營運成本為重點，還是以保證產(chǎn)品可供貨為重點等，這些都將對供應鏈績效及其內(nèi)容的界定產(chǎn)生影響。為推進供應鏈績效評價研究，必須緊緊圍繞供應鏈戰(zhàn)略目標合理界定供應鏈績效評價的內(nèi)涵與外延。

(二)績效評價與供應鏈整體優(yōu)化相結(jié)合

目前對供應鏈績效的研究大多集中在現(xiàn)有供應鏈的局部優(yōu)化或某些因素對供應鏈績效的影響分析方面，而很少考慮到供應鏈績效綜合評價問題，將績效評價與供應鏈整體優(yōu)化相結(jié)合的則更少。供應鏈績效評價必須緊緊圍繞供應鏈戰(zhàn)略目標來進行，不僅要反映供應鏈當前的運行情況還要能預測未來的發(fā)展?jié)摿?。通過績效評價，了解各節(jié)點企業(yè)在整個供應鏈中所處的地位以及對供應鏈整體績效的貢獻，企業(yè)間的合作關(guān)系是否合理可靠，利益分配與激勵策略是否合理，為供應鏈整體優(yōu)化提供決策依據(jù)。

(三)基于電子商務的供應鏈績效評價

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，電子商務(ElectnmicCommerce，簡稱EC)在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展起來。電子商務的迅猛發(fā)展改變了企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境，對全球經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大沖擊，同時也對供應鏈管理產(chǎn)生了深遠的影響。眾多企業(yè)爭相建立自己的電子商務網(wǎng)，期待電子商務能夠降低采購成本、減少存貨、縮短生產(chǎn)周期、提高用戶服務效率及滿意度、降低營銷費用、創(chuàng)造市場機會、提高企業(yè)知名度等。但電子商務并不是萬能藥，而是一把雙刃劍，許多企業(yè)陷入了“信息黑洞”。如何科學、客觀、全面地分析和評價電子商務環(huán)境中供應鏈的績效是一個迫切需要解決的課題。

(四)綠色供應鏈中環(huán)境管理績效評價

隨著資源耗竭和環(huán)境污染的日趨嚴重，在全球范圍內(nèi)正掀起一場綠色革命，不可避免地在生產(chǎn)和制造領(lǐng)域也迫切要求形成綠色供應鏈。1996年，美國密歇根州立大學的制造研究協(xié)會在進行一項“環(huán)境負責制造(ERM)”研究中首次提出了“綠色供應鏈”的概念，它旨在綜合考慮環(huán)境影響和資源優(yōu)化利用的制造業(yè)供應鏈發(fā)展，其目的是使整個供應鏈對環(huán)境的負面影響最小資源利用效率最高。綠色供應鏈的評價體系應能解決如下內(nèi)容：通過研究供應鏈中公司、供應者和消費者的資源和環(huán)境性能影響，建立供應鏈及其組成部分“綠色度”的評價指標體系，研究其量化評估方法和面向綠色制造的供應鏈伙伴的選擇方法；研究面向綠色制造的供應鏈優(yōu)化技術(shù)。

篇4

關(guān)鍵詞：超網(wǎng)絡(luò)；進化變分不等式；投影動態(tài)系統(tǒng)；個體優(yōu)化；全局優(yōu)化

中圖分類號：F406.2

文章標識碼：A

文章編號：1007-3221（2015）01-0001-09

引言

供應鏈管理理論自從提出以來到現(xiàn)在已經(jīng)解決了供應鏈內(nèi)和供應鏈間許多實際的問題，但是動態(tài)供應鏈網(wǎng)絡(luò)的風險管理方面依然存在眾多問題。僅近年來眾多的災難和人為風險因素已極大地影響了世界各地供應鏈網(wǎng)絡(luò)的正常運行，甚至是供應鏈網(wǎng)絡(luò)的中斷，相關(guān)的節(jié)點廠商損失嚴重。2011年VOA新聞報道，日本大地震與海嘯導致日本工廠零部件中斷供應，逐步影響到許多國家的電子產(chǎn)品和汽車的生產(chǎn)與供應，級聯(lián)故障問題影響嚴重，甚至影響到整個國家經(jīng)濟的發(fā)展。美國知名網(wǎng)站（）新位聞報道，2010年美國波音787飛機的延期生產(chǎn)，從而波及其供應鏈網(wǎng)絡(luò)中眾多的零部件供應商，損失嚴重。2003年北美電力中斷致使眾多供應網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)中斷生產(chǎn)，損失慘重。2008年四川地震重創(chuàng)四川磷產(chǎn)品供應鏈和半導體供應鏈網(wǎng)絡(luò)，級聯(lián)影響到全國相關(guān)產(chǎn)業(yè)。2010年美國紐約時報報道，日本豐田公司汽車召回事件影響多個國家的汽車零部件供應商，包括日本、美國、中國和韓國等眾多的汽車零部件供應廠商。這樣的新聞報道極其眾多，如此頻發(fā)的自然災害和人為風險已經(jīng)嚴重影響到我們的日常生活，許多自然災害風險發(fā)生非人為可以避免，但如何減少風險發(fā)生給企業(yè)帶來的損失，如何提升供應鏈網(wǎng)絡(luò)在中斷風險下的競爭優(yōu)勢，依然是供應鏈網(wǎng)絡(luò)中值得研究的問題。

本文的結(jié)構(gòu)如下：第一節(jié)在目前供應鏈超網(wǎng)絡(luò)研究綜述的基礎(chǔ)上，對基于風險管理的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)研究和動態(tài)供應鏈研究進行綜述，并指出相關(guān)研究的成果和不足；第二節(jié)構(gòu)建了基于風險管理的動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡模型；第三節(jié)闡述了個體優(yōu)化和全局優(yōu)化的相關(guān)理論；第四節(jié)給出求解進化變分不等式的求解方法一投影動態(tài)系統(tǒng)；第五節(jié)通過算例闡述模型的可靠性和合理性，通過投影動態(tài)系統(tǒng)解釋某一個廠商趨近均衡解的過程。通過單一廠商趨近均衡解的過程，闡述其他廠商相應的最優(yōu)決策；第六節(jié)給出結(jié)論。本文主要特點是：（1）通過風險發(fā)生概率和損失函數(shù)來表達動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡模型中的風險管理，更加符合動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中風險管理的特征；（2）通過進化變分不等式表示動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中風險、成本和需求的動態(tài)變化特征，通過投影動態(tài)系統(tǒng)表達某個廠商趨近均衡解的過程，并分析不同風險發(fā)生概率下對于供應鏈網(wǎng)絡(luò)均衡流量的影響情況，以及單一廠商非最優(yōu)決策時，其它廠商的相應最優(yōu)策略。

1 文獻綜述

超網(wǎng)絡(luò)的概念最早于1978年由Sheffl提出，最開始在其博士論文中稱為“Hypernetwork"，后來統(tǒng)稱為“Supernetwork”。美國Nagurney和June Dong教授最早針對超網(wǎng)絡(luò)理論“Supernetwork”進行了系統(tǒng)的理論和應用研究。目前，超網(wǎng)絡(luò)的研究已經(jīng)成為一個重要的研究領(lǐng)域，引起了理論界和企業(yè)界廣泛的關(guān)注，美國麻省大學建立了首個超網(wǎng)絡(luò)研究中心（supernet.isenberg.umass.edu）來研究相關(guān)的問題。超網(wǎng)絡(luò)的研究已經(jīng)對供應鏈網(wǎng)絡(luò)、電力網(wǎng)絡(luò)、金融網(wǎng)絡(luò)、交通網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)和知識網(wǎng)絡(luò)6個主要領(lǐng)域的理論和應用研究產(chǎn)生了深遠的影響。供應鏈超網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品從原材料供應商到顧客的生產(chǎn)和運輸過程中組織、人員、活動、信息和其它資源組成的物流、信息、資金等網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的一個協(xié)調(diào)復雜的系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速和信息化技術(shù)的發(fā)展與普及，如何協(xié)調(diào)和管理覆蓋全球的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，供應鏈企業(yè)如何在競爭中生存，如何從理論上解釋這樣一個復雜的系統(tǒng)已成為理論界和實踐界普遍廣泛關(guān)注的問題。這也要求研究者們能提供一個更加準確地和有效地的理論和工具來理解這個復雜的系統(tǒng)，以及對這類問題的解決方法。超網(wǎng)絡(luò)理論可以為多層、多級、多維、多屬性和多準則的網(wǎng)絡(luò)提供深入的認識和有效的理解。針對于供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的研究Zhang，Dong與Teng和董瓊與馬軍針對近年來的研究進行了綜述。本節(jié)在此基礎(chǔ)上針對基于風險管理的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的研究進行進一步綜述。

從2002年Nagurney，Dong，Zhang撰寫第一個基本供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡模型的文獻以來，眾多文獻在此基礎(chǔ)上把電子商務、庫存管理、多目標決策、不確定需求、時間約束等問題整合到該供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的基本模型中。在供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的風險管理理論研究方面，Dong等把多目標決策引入到具有不確定性需求的供應鏈網(wǎng)絡(luò)中，第一次結(jié)合多目標決策和不確定性決策提出供應鏈網(wǎng)絡(luò)模型；Nagurney等整合供應風險和電子商務模式到文獻的模型中，在模型中考慮到供應方生產(chǎn)商和分銷商的風險管理，同時測量需求方風險；Nagurney和Matsypura針對全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟考慮到風險性和不確定性提出了一個動態(tài)的超網(wǎng)絡(luò)模型，供應方和市場風險通過以風險函數(shù)的形式，再通過多目標決策以加權(quán)的方式來表示，需求的不確定性通過使用不確定性需求函數(shù)來表達。在動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的研究方面，動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)主要是通過進化變分不等式來表達供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中依時性的能力約束和需求。早在1967年，Li-ons等和Brezis提出了進化變分不等式用于解決力學上的一些問題，并進行解的存在性和唯一性證明。1998年Daniele等把進化變分不等式用于研究交通網(wǎng)絡(luò)中滿足依時通容量和需求的可行性流量問題。Raciti運用投影動態(tài)系統(tǒng)和進化變分不等式理論解決動態(tài)交通網(wǎng)絡(luò)問題。Daniele和Maugeri把進化變分不等式用于解決供應鏈均衡和金融均衡問題。2003年Gwinner在其著作中對多階層的進化變分不等式進行了一個詳細的綜述。

目前關(guān)于供應鏈超網(wǎng)絡(luò)風險管理的研究多整合多目標決策方法于超網(wǎng)絡(luò)理論中，有助于解決決策者不同風險偏好下的決策問題，適用性比較廣泛，但并沒有充分體現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)風險管理的特征；另一方面，目前針對準確地表達基于風險管理的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)動態(tài)特性的研究還是空白。關(guān)于超網(wǎng)絡(luò)的進一步研究，June Dong在文獻中提出超網(wǎng)絡(luò)的進一步研究需要把微觀運作的問題整合到超網(wǎng)絡(luò)的模型中來。王眾托院士在文獻中提出超網(wǎng)絡(luò)的進一步研究需要結(jié)合實際網(wǎng)絡(luò)的運作方法，完善超網(wǎng)絡(luò)模型，使模型能夠更加準確地刻畫實際網(wǎng)絡(luò)的特征。本文基于準確刻畫超網(wǎng)絡(luò)特征的思路和在目前研究的基礎(chǔ)上研究基于風險管理的動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡模型，以期為供應鏈網(wǎng)絡(luò)中的決策者提供應用支持。

2 基于風險管理的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)模型的構(gòu)建

假設(shè)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)G=[N，L]，代表網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點的集合，L代表網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)品處理活動有向鏈接的集合，產(chǎn)品處理活動包括：產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸和銷售等過程。假設(shè)供應鏈網(wǎng)絡(luò)中生產(chǎn)廠商生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。構(gòu)建如圖1所示的基于風險管理的三層動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)模型。假設(shè)存在m個產(chǎn)品生產(chǎn)商，典型的生產(chǎn)商以j表示。存在h個產(chǎn)品零售商，典型的零售商以ι表示，服務于o個需求消費市場，典型的需求市場以k表示，需求函數(shù)是彈性的是價格的函數(shù)，對于k市場的需求函數(shù)用dk表示。產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸和銷售過程是一個非循環(huán)過程。

2.1 生產(chǎn)商的行為和優(yōu)化條件

假設(shè)對于產(chǎn)品生產(chǎn)商和產(chǎn)品零售商之間的中斷風險概率ε已知，風險發(fā)生后的損失s和產(chǎn)品的流量相關(guān)，產(chǎn)品生產(chǎn)商在此基礎(chǔ)上需要優(yōu)化生產(chǎn)量、運輸量以及針對各個零售商運輸量的比例。

q表示產(chǎn)品生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，表示生產(chǎn)商j的生產(chǎn)成本函數(shù)，考慮到廠商之間對原材料購買的競爭關(guān)系，生產(chǎn)成本不僅和自身生產(chǎn)的產(chǎn)品相關(guān)，而且和其他生產(chǎn)商生產(chǎn)相關(guān)。則在t時刻生產(chǎn)商j的生產(chǎn)成本函數(shù)為：

產(chǎn)品生產(chǎn)商和產(chǎn)品零售商之間的交易成本包括運輸成本和處置成本。包括：資金占用成本和保險費用等。cjt表示交易成本，Cjt是交易的產(chǎn)品數(shù)量的函數(shù)。

產(chǎn)品生產(chǎn)商和產(chǎn)品零售商之間中斷風險導致生產(chǎn)商的損失函數(shù)用rjt表示。中斷風險發(fā)生的概率為ε。則在t時刻針對產(chǎn)品生產(chǎn)商的期望損失表達式為：

每個產(chǎn)品的生產(chǎn)商都追求期望收益最大化。則生產(chǎn)商的期望收益為產(chǎn)品的價格乘以銷售量減去生產(chǎn)成本，再減去交易成本和風險期望損失。t時刻生產(chǎn)商銷售產(chǎn)品給產(chǎn)品零售商ι的價格以表示。則t時刻產(chǎn)品生產(chǎn)商考慮到風險期望損失后最大化期望收益函數(shù)如下：

假設(shè)生產(chǎn)商之間是完全信息下非合作博弈，生產(chǎn)商的生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)是連續(xù)凸函數(shù)，每個產(chǎn)品生產(chǎn)商都追求期望收益最大化，則對于每個生產(chǎn)商的優(yōu)化函數(shù)根據(jù)進化變分不等式理論知識可知，可以轉(zhuǎn)換為以下進化變分不等式：

2.2 零售商的行為和優(yōu)化條件

產(chǎn)品零售商和需求市場之間的處理成本包括產(chǎn)品的存放費用，展示費用等，它是總的產(chǎn)品銷售數(shù)量的函數(shù)。則t時刻產(chǎn)品零售商的處理成本函數(shù)為：

同樣，每個產(chǎn)品零售商也追求利潤最大化。零售商的利潤等于￡時刻產(chǎn)品市場上的零售價格乘以銷售數(shù)量減去處置成本，再減去產(chǎn)品的購買成本。針對零售商的的利潤最大化函數(shù)可以通過如下表達式表示，同時考慮流量守恒，給出約束條件（8）。

假設(shè)零售商之間是完全信息下非合作博弈，零售商的成本函數(shù)是連續(xù)凸函數(shù)，同樣，每個零售商都追求利潤最大化（7），同時約束于式（8），根據(jù)進化變分不等式理論知識可知，則該表達式針對于所有的產(chǎn)品零售商可以轉(zhuǎn)換成以下進化變分不等式：

2.3 需求市場的均衡條件

需求市場的消費者在消費決策時不僅考慮產(chǎn)品的價格，還考慮到購買該產(chǎn)品的交易成本。則t時刻的交易成本用表示。

如果形成購買，則銷售的價格加上單位產(chǎn)品的邊際成本要等于顧客愿意提供的價格，如果價格加上單位產(chǎn)品的邊際成本要大于顧客愿意提供的價格，則不形成購買，相應流量為0。

針對所有消費市場k上，如果形成購買，需求函數(shù)等于所有產(chǎn)品流量，否則不形成購買，則均衡條件是：因此，根據(jù)進化變分不等式理論知識可知，式（11）和式（12）可以轉(zhuǎn)換為如下進化變分不等式：

2.4 供應鏈網(wǎng)絡(luò)的均衡條件

在整個網(wǎng)絡(luò)組織中滿足式（5）、式（9）和式（13）之和時，整個動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)在產(chǎn)品交易的過程中產(chǎn)品交易的數(shù)量、產(chǎn)品交易的價格滿足以下變分不等式時，整個網(wǎng)絡(luò)組織的產(chǎn)品交易過程處于均衡狀態(tài)。約掉相同的項可得式（14）。

3 個體優(yōu)化和全局優(yōu)化

1952年Wardrop教授通過交通網(wǎng)絡(luò)的描述闡述了網(wǎng)絡(luò)中全局優(yōu)化和個體優(yōu)化的關(guān)系。交通網(wǎng)絡(luò)個體優(yōu)化的均衡定律是：每個出行者的出行成本在每個已經(jīng)使用的路徑上是相等的且最小，此時是整個網(wǎng)絡(luò)個體優(yōu)化的均衡點。交通網(wǎng)絡(luò)全局優(yōu)化的均衡定律是：邊際總出行成本在每個已經(jīng)使用的路徑上是相等的且最小，此時是整個網(wǎng)絡(luò)全局優(yōu)化的均衡點。交通網(wǎng)絡(luò)的個體優(yōu)化和全局優(yōu)化均衡定律已經(jīng)擴展到供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中。在供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中個體優(yōu)化均衡點是每個個體廠商在已經(jīng)使用的連接流量中成本相等并最小；全局優(yōu)化的均衡點是供應鏈網(wǎng)絡(luò)中總的邊際成本在每個已經(jīng)使用的連接流量中是相等并最小。

供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中個體優(yōu)化的均衡點其實是非合作博弈中的納什均衡點。而供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的全局優(yōu)化均衡點其實是有一個局外人（例如：行業(yè)協(xié)會、政府部門等等）進行控制和協(xié)調(diào)整個供應鏈超網(wǎng)絡(luò)的決策。個體優(yōu)化是代表分散式?jīng)Q策，而全局優(yōu)化是代表集權(quán)式?jīng)Q策。從全球范圍內(nèi)的研究來看，市場機制對于供應鏈網(wǎng)絡(luò)的影響越來越重，因此，本論文基于個體優(yōu)化的基礎(chǔ)上構(gòu)建基于風險管理的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡模型，這樣的模型符合市場機制下供應鏈網(wǎng)絡(luò)的實際運作狀況，當然全局優(yōu)化下的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)模型也是值得研究的，可為全局性的優(yōu)化和協(xié)調(diào)提供參考和依據(jù)。

4 投影動態(tài)系統(tǒng)

進化變分不等式有許多求解方法，包括投影算法、松弛算法、修正投影算法、相繼平均法（MSA）、投影動態(tài)系統(tǒng)算法等，本文采用投影動態(tài)系統(tǒng)，因為在動態(tài)投影系統(tǒng)中，投影算子表明在約束集中最大化效用決策中最可能的方向，也就是表明決策者最快可能達到均衡點的方向，能夠準確形象的表達決策者的決策過程。早在1973年Henry就提出了投影動態(tài)系統(tǒng)的思想，盡管沒有命名為投影動態(tài)系統(tǒng)（Projected Dynamical Systems）。1993年Dupuis和Nagurney通過右邊非連續(xù)的微分方程來求解一系列動態(tài)問題，見表達式（15），并第一次稱為投影動態(tài)系統(tǒng)。本節(jié)給出投影動態(tài)系統(tǒng)一個簡單的介紹和定義，以及針對投影動態(tài)系統(tǒng)穩(wěn)定點求解的離散時間算法。

dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t）））

（15）

k（為RN上的閉凸集，F(xiàn)：K一RN是線性增長的Lipschitz連續(xù)函數(shù)，Πk：R×K―RN是投影算子PK：RN一k的Gateaux微分。給定如下：

在此基礎(chǔ)上給出投影動態(tài)系統(tǒng)的定義如下。

定義：動態(tài)投影系統(tǒng)PDS（F，K）定義為映射x：R×k-RN，F(xiàn)：k一RN是Lipschitz連續(xù)的矢量域，x0∈k，其中x（t）是下面微分方程的解。

x（t）=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0

（17）

Πk（x（t），-F（x（t）））=0時，則x*∈K是投影動態(tài)系統(tǒng)的均衡點。

Dupuis和Nagurney證明了投影動態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵的特性是標準變分不等式和投影動態(tài)系統(tǒng)的問題dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0的均衡解是一致的。也就是說，針對這樣類型的問題給定F：K一RN可以找到X*∈k滿足的其中表示定義在RN上的內(nèi)積。

在計算投影動態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定點時，常用的方法就是離散時間算法，本文參看文獻給出離散時間算法的步驟如下：

步驟1 令

步驟2 計算為標準投影算子；

步驟3如果對所有的T，滿足其中ε為容許誤差，則停止迭代；否則，返回步驟2。

收斂性說明：假設(shè)對所有的T，F(xiàn)（XT）為Lipschitz連續(xù)，且是嚴格單調(diào)，對于給定足夠大常數(shù)M，當X≥M時，F(xiàn)（XT）>0，則離散時間算法收斂于唯一的均衡點，詳細證明參看文獻。

5 數(shù)值算例

5.1 數(shù)據(jù)和結(jié)果

本節(jié)通過一個數(shù)值算例來說明本文構(gòu)建模型的應用情況，以及方法求解的可行性和可靠性。圖2給出某類型汽車生產(chǎn)的供應鏈超網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖，兩個生產(chǎn)商位于中國的吉林省和上海市，通過位于北京、沈陽和南京的三個零售商把產(chǎn)品銷售到華北和華東兩個需求市場。

本節(jié)采用投影動態(tài)系統(tǒng)求解數(shù)值算例，由于生產(chǎn)商和零售商的地理位置不同，生產(chǎn)的成本不同，所以不同鏈接的成本函數(shù)不盡相同，各個廠商的成本函數(shù)給定如下。

零售商中斷風險發(fā)生后對產(chǎn)品生產(chǎn)商的損失函數(shù)給定如下：供應鏈生產(chǎn)廠商的生產(chǎn)成本函數(shù)和時間函數(shù)給定如下：生產(chǎn)商和零售商之間的交易成本函數(shù)給定如下：零售商和需求市場之間的成本函數(shù)給定如下：消費市場和零售商之間的交易成本函數(shù)給定如下：需求市場的需求函數(shù)給定如下：

表1給出通過Matlab 7.0軟件進行求解，采用投影動態(tài)系統(tǒng)給出ε=0.001時，t=0，1，2時刻整個供應鏈超網(wǎng)絡(luò)均衡時的運輸量和需求價格，以及達到均衡點時的迭代次數(shù)。

5.2 敏感性分析

假設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)商和零售商之間的中斷風險發(fā)生概率為（8 =0，0.0005，0.0010，0.0015，0.0020，0.0025，0.0030，0.0035，0.0040，0.0045）時，選取產(chǎn)品生產(chǎn)商和產(chǎn)品零售商之間交易量及交易量占總交易量的比例來分析其隨風險發(fā)生概率變化的敏感性情況。

表2表明隨著中斷風險發(fā)生概率不斷增加時，生產(chǎn)商1和零售商l，2，3之間的運輸量和運輸量占總運輸量的變化情況，可以看出生產(chǎn)商1和零售商1之間的運輸量占總運輸量比例隨著中斷風險發(fā)生概率不斷增加而逐步減少，而生產(chǎn)商1和零售商2，3之間的運輸量占總運輸量比例隨著中斷風險發(fā)生概率不斷增加而逐步增加，主要因為盡管生產(chǎn)商1和零售商1之間的交易成本較低，運輸量也較大，但是如果中斷風險發(fā)生概率增加后，損失也就非常大了，所以隨著中斷風險發(fā)生概率不斷增加，生產(chǎn)商1調(diào)整在不同零售商之間的運輸量，使整體收益達到最大。從總體上可以看出，節(jié)點間運輸量較大的鏈接，中斷風險發(fā)生后損失也較大，所以隨著中斷風險發(fā)生概率的增加，相應的運輸量逐步減少，從而導致了其它節(jié)點間的運輸量逐步增加。

5.3 投影動態(tài)系統(tǒng)趨近均衡點的過程

采用動態(tài)投影系統(tǒng)的優(yōu)勢就是可以通過離散時間算法了解決策者從非均衡狀態(tài)到均衡狀態(tài)的過程，均衡狀態(tài)時的流量對于網(wǎng)絡(luò)中各個節(jié)點廠商的決策具有一定的指導價值。通過市場機制來達到均衡點，均衡點是一個最優(yōu)的目標，因此達到均衡點的過程對于網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點廠商也同樣具有一定的指導意義。在動態(tài)投影系統(tǒng)中，投影算子表明決策者最快可能達到均衡點的方向，圖3描述了在t=0時，生產(chǎn)商1和零售商1上的流量收斂到均衡狀態(tài)的整個過程。從圖上可以看出，在初始x=0時，迭代到13次，生產(chǎn)商1和零售商1上的流量就基本上收斂于均衡點時的最優(yōu)流量。

5.4 趨近均衡點的博弈過程

均衡解是供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中各個廠商在長期競爭中達到非合作納什均衡，是各個廠商不斷博弈的結(jié)果，在實際過程中很難準確地達到均衡點。在實際動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中各個廠商如何達到均衡解的過程，以及針對其他廠商非最優(yōu)策略給出相應的對策也同樣重要。下面針對以上數(shù)值算例分析其中一個廠商給出非最優(yōu)解時其他廠商的對策情況。

在實際動態(tài)供應鏈超網(wǎng)絡(luò)中，均衡點是相關(guān)廠商多次博弈過程中達到的均衡點，一般很難所有廠商同時都給出最優(yōu)的策略，這時針對相關(guān)廠商的非最優(yōu)策略如何給出最優(yōu)策略也是一個值得分析的問題。圖4是在中斷風險發(fā)生概率為ε=0.001，t=0時刻，當生產(chǎn)商1決策供應零售商1的銷售量從10到均衡點71.8253的不同決策點上，其它生產(chǎn)商、零售商和需求市場之間應該給出的最優(yōu)策略情況。圖中的標記表明不同廠商之間的流量，例如：前半部分從1-2到2-3表明生產(chǎn)商針對零售商的最優(yōu)流量情況，后半部分從1-1到3-2表明零售商針對需求市場的最優(yōu)流量情況。

6 結(jié)論

篇5

關(guān)鍵詞：供應鏈 時間價值 分析

供應鏈包括產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有企業(yè)，包括原料的供應商、制造商、批發(fā)商、零售商，他們共同組成的一個鏈狀結(jié)構(gòu)即為供應鏈。供應鏈管理的關(guān)鍵即為減少從原材料階段一直到產(chǎn)品完成再到交付給顧客的整個過程的時間。供應鏈從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換、銷售， 有些是增值過程， 有些是非價值增值過程。時間壓縮就意味著盡可能減少供應鏈整個活動中的非價值增加過程。以下是筆者認為壓縮供應鏈時間的策略分析。

一、與供應商深度合作，共同創(chuàng)造供應鏈中非價值增值的改進機會

細化材料采購辦法，根據(jù)不同的材料制定不同的采購時間。以寶潔公司為例，寶潔公司的香波生產(chǎn)原材料分為了N類，香波原材的供應時間差距過大，分別從最短7天到最長105。通過分類，考慮原材料占總數(shù)與占資金的比重，根據(jù)實際情況制定策略，把訂貨價值只占總價值過少的原材料差別化處理，而重點考慮雖然提前期段但占總價值份額重的原材料。

與供應商分享生產(chǎn)與銷售計劃，共同管理原材料庫存。制造商與供應商雙方分享在原材料管理的信息與實際庫存參數(shù)。將原材料按照價值的高低，用量的大小以及儲存空間的大小進行細化分類，再按照原材料在生產(chǎn)中站的比例進行合理管理。比如對于那些價值低，用量大，占用空間小的原材料，他們在供應鏈中幾乎不存在時間減少的機會，再根據(jù)他們在生產(chǎn)中站的比例，采取以供應商管理庫存的方式。

對于占用空間大的原材料，需要完全消除無價值時間，否則會占用很大的安全庫存，增加成本。通過與供應商合作，對原材料實行免檢放行，改變儲存時間與運輸時間，減少延遲時間和檢測時間，達到減少時間的目的。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)領(lǐng)域

企業(yè)內(nèi)部的時間壓縮策略需要從企業(yè)生產(chǎn)的總體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，運用運籌學原理，比如合理運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對某些能夠簡化的復雜關(guān)系進行優(yōu)化。其一般化的方法為：1、合理分解，設(shè)定工序，把項目根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進行合理分解，在這里需要指出的事，合理分解可以運用科學的分解方法，比如運用多元統(tǒng)計分析學中的因子分析、聚類分析、主成分分析方法，找到公共因子，最終編制網(wǎng)絡(luò)計劃基本單元。2、尋找緊前工序、緊后工序。3、按照工作設(shè)定的金額計算作業(yè)時間。4、按照工序先后順序編制網(wǎng)絡(luò)圖，并計算時間，找到關(guān)鍵路線。

優(yōu)化內(nèi)部工序。比如寶潔公司寶潔公司將所有香波品種的瓶蓋都統(tǒng)一為一種標準的瓶蓋，通過統(tǒng)一瓶蓋的整合，減少了車間的轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)效率，減少了時間。

將計劃時間細分化，細分將一天作為一個時間段來劃分。比如一種生產(chǎn)循環(huán)周期最短為一周，最長為一個月，平均為半個月，考慮到生產(chǎn)循環(huán)周期，當市場需求出現(xiàn)波動時，企業(yè)無法快速做出反應，沒有辦法在一天或幾天之內(nèi)調(diào)整產(chǎn)量。在計劃細分化之后，每天都會計劃下一天的產(chǎn)量，將能夠迅速對供應鏈做出調(diào)整，大大提高了供應鏈的機動性與靈活性，能夠迎合市場與防范風險，同時優(yōu)化了供應鏈。

深化企業(yè)內(nèi)部部門之間的合作，減少交流障礙，減少部門之間摩擦，通過部門合作增加效率，減少時間。任然以寶潔公司為例，通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間，減少非計劃停機時間同時提高人員技能。其中，提高人員技能可以使員工能夠同時擁有數(shù)項技能，讓員工的能力得到提高，提高員工技能雖然會花費時間，但員工技能提高之后將會跟大程度上的減少時間，員工可以在不同生產(chǎn)線上隨意調(diào)動，員工可以兼任數(shù)項工作，員工可以提高工作效率，這些都能減少企業(yè)供應鏈時間。

供應鏈下游優(yōu)化。通過上下游企業(yè)的反饋，不斷尋找自身生產(chǎn)過程中壓縮時間的機會，實現(xiàn)對于客戶需求的快速反應，增加對供應鏈上競爭的反應速度

篇6

[關(guān)鍵詞] 供應鏈；信息管理；企業(yè)績效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品之間的競爭，而是上升到了各供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的是通過協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)，使業(yè)務的績效達到最佳。如何優(yōu)化供應鏈管理策略以獲得最大績效是值得探討的課題。

1 供應鏈信息管理的概念

早在20世紀80年代末就出現(xiàn)了供應鏈信息管理的概念，隨著制造全球化的出現(xiàn)，企業(yè)在運營中普遍應用供應鏈信息管理，使其逐漸發(fā)展成新的管理模式。由于受技術(shù)發(fā)展的影響，加之顧客需求、市場競爭激烈等不確定因素的增加，供應鏈信息管理成為企業(yè)關(guān)注的熱點。供應鏈信息管理是指利用一系列效率較高的方法整合制造商、倉庫、供應商和商店的信息，從而可以在正確的時間以正確的數(shù)量將商品配送到正確的地點。其目的是以最小的成本滿足顧客的服務需求。根據(jù)此定義，供應鏈信息包含從生產(chǎn)到最終產(chǎn)品的服務之間的各種信息，即從供應商到顧客之間的所有成員所承載的信息。供應鏈信息管理可以高效整合企業(yè)內(nèi)外部、上下游渠道、物料和顧客的信息，在供應商、企業(yè)和客戶間形成高效率的無形渠道，經(jīng)過一系列規(guī)劃與管理，有效控制供應商的供應流程，從而節(jié)約時間與成本。高效的供應鏈信息管理可以針對市場和客戶的變化做出迅速的反應，在降低庫存成本、提升市場競爭力和提高客戶滿意度方面有很大作用。

2 供應鏈信息管理對企業(yè)績效的影響

通過整合供應鏈信息管理，可以集中許多企業(yè)的生產(chǎn)力量，不但可以最大程度地滿足客戶，增加客戶忠誠度，提高銷售量，更可以消除多余存貨，節(jié)省倉儲成本，同時降低市場風險和分散資產(chǎn)風險，增強合作伙伴的核心競爭力，增加供應鏈的競爭優(yōu)勢。無論是營利性企業(yè)還是非營利性企業(yè)都重視績效，績效體現(xiàn)了一個系統(tǒng)的效率，故評價供應鏈信息管理水平的標準是其給企業(yè)績效帶來的影響。

對于企業(yè)而言，供應鏈信息管理是一種創(chuàng)造價值的手段，目的是使整個供需體系產(chǎn)生最大價值。供應鏈價值與企業(yè)的盈利能力緊密相關(guān)，企業(yè)盈利越高代表其供應鏈管理越成功。供應鏈中所有資金、商品等信息的流動都有成本，有效管理這些流動因素有助于實現(xiàn)供應鏈管理的成功。其本質(zhì)是通過管理各節(jié)點間信息流獲得最大價值。

供應鏈信息管理與企業(yè)的業(yè)務緊密相關(guān)，高效的供應鏈管理可以優(yōu)化企業(yè)業(yè)務創(chuàng)造價值。據(jù)調(diào)查，實施供應鏈信息管理可以使企業(yè)成本節(jié)約20%，中型企業(yè)交貨準時率提高15%，生產(chǎn)率提高10%以上，對于一般企業(yè)，其訂單提前期縮短25%～35%；對于中型企業(yè)而言，其庫存降低3%；對于大型企業(yè)而言，其庫存率降低15%，資產(chǎn)運營率提高15%～20%，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40～65天。

企業(yè)供應鏈信息管理在整合信息的過程中可以節(jié)約生產(chǎn)成本、采購成本和物流運輸成本，同時也為公司帶來了巨大的經(jīng)濟利益。這些利益既包括訂單履行、采購和庫存控制，也包括提高整個公司的效率，節(jié)約整個公司的成本。由于優(yōu)化供應鏈需要各個公司之間進行信息共享和協(xié)作，故供應鏈信息管理成功的基礎(chǔ)在于在公司之間實施。例如，美國國家半導體公司通過供應鏈信息管理，在兩年時間內(nèi)關(guān)閉了分布于全球各地的6個倉庫，在新加坡成立中央配送中心向客戶空運衛(wèi)星集成電路，交貨時間縮短47%，銷售成本降低2.5%，銷售額增加3%。戴爾、聯(lián)想在供應鏈信息管理中也取得了巨大的成績。供應鏈信息管理不僅給企業(yè)帶來效能上的變化，還形成了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，增強了企業(yè)應對市場變化、提升客戶滿意度的能力。

3 優(yōu)化供應鏈信息管理的手段

優(yōu)化供應鏈信息管理的手段有：利用先進的管理思想、重建業(yè)務流程與系統(tǒng)、提高條碼的利用率、增強企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系。

3.1 利用先進的管理思想

供應鏈信息管理的目的是提高企業(yè)效率，故強化管理非常重要。在供應鏈信息管理過程中，管理體制、管理信息要采取上下結(jié)合的方式，這樣才能取得成功。以強化管理、優(yōu)化經(jīng)營過程為基礎(chǔ)，進行信息化建設(shè)，充分發(fā)揮信息管理的作用，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

3.2 重建業(yè)務流程與系統(tǒng)

重新構(gòu)建業(yè)務流程與系統(tǒng)以便可以及時對顧客的需求做出反應。優(yōu)化供應鏈是提高對顧客反應能力的一種關(guān)鍵方法，是對傳統(tǒng)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的一種挑戰(zhàn)。根據(jù)顧客的選擇，實行一對一的服務，按訂單來制造商品并交貨，充分了解并滿足顧客的需求，降低庫存，提高生產(chǎn)率。通過簡化業(yè)務流程來更快地了解顧客需求，提供個性化的產(chǎn)品或服務，從而在顧客、企業(yè)和供應商之間構(gòu)建有效溝通渠道，進行長期合作，降低企業(yè)的宣傳成本，同時提升企業(yè)核心競爭力。

3.3 提高條碼的利用率

在供應鏈信息管理的過程中，需要企業(yè)與企業(yè)之間交換信息，如果商品在供應鏈中流動時有統(tǒng)一的編碼，將會對企業(yè)信息的交流和管理提供極大的方便。一個較為理想的方案就是制造商按照國家的標準在產(chǎn)品上打條碼，零售商、批發(fā)商和分銷商都可以利用，這樣就減少了編碼的工作量，同時也減少了人力和資金的耗費，有利于供應鏈中制造商、零售商、分銷商交換商品的生產(chǎn)、銷售和庫存的信息。

3.4 增強企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系

由于信息鏈需要企業(yè)之間交流信息，因此加強企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系會優(yōu)化信息鏈管理。各企業(yè)可以從兩個方面進行協(xié)作。一方面是確定企業(yè)間數(shù)據(jù)共享程度。供應鏈中的制造商、零售商和分銷商可以根據(jù)需要來確定數(shù)據(jù)共享程度。例如，信息應該由哪些部門或哪些企業(yè)共享，哪些信息應該共享，都應該有明確的規(guī)定。另一方面是統(tǒng)一供應鏈的數(shù)據(jù)接口。在設(shè)計系統(tǒng)時要預留專門的數(shù)據(jù)接口，方便企業(yè)接收供應鏈上下游合作伙伴發(fā)送的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)系統(tǒng)的對接。使用的端口和文件協(xié)議或傳遞方式可以由各方共同確定。

4 總 結(jié)

供應鏈信息管理對提高企業(yè)績效具有非常重要的作用，因此，企業(yè)應該采取各種方式優(yōu)化供應鏈，從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

主要參考文獻

[1]劉莉.制造企業(yè)綠色供應鏈管理對物流能力的影響研究[J].價值工程，2013（7）：14-17.

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關(guān)鍵詞：供應鏈；資源型企業(yè)；戰(zhàn)略協(xié)同模式；博弈論

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼] A

在供應鏈協(xié)同中，戰(zhàn)略協(xié)同處于最高層次，它規(guī)定著戰(zhàn)術(shù)協(xié)同和操作協(xié)同的范圍和程度。戰(zhàn)略協(xié)同研究的主要問題包括供應鏈節(jié)點企業(yè)的選擇；供應鏈協(xié)同機制；供應鏈節(jié)點企業(yè)利益與風險分配等。戰(zhàn)略協(xié)同對于企業(yè)至關(guān)重要，伊戈爾·安索夫?qū)f(xié)同視為戰(zhàn)略四要素之一，邁克爾·波特將戰(zhàn)略協(xié)同作為對公司各下屬子公司之間的關(guān)系進行管理的基礎(chǔ)。莫斯·坎特認為獲取協(xié)同效應是多元化存在的主要動因。近年來，國內(nèi)外學者對企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同理論的研究取得不少新進展。本文運用博弈論的相關(guān)理論，分析資源型行業(yè)供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的競爭，提出了供應鏈上企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同模式，并進行優(yōu)化，不斷推進資源型企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

1 供應鏈上資源型企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同模式設(shè)計

1.1基于博弈論的戰(zhàn)略協(xié)同

基于博弈論的戰(zhàn)略協(xié)同主要是運用博弈理論對供應鏈上戰(zhàn)略協(xié)同模式進行研究、設(shè)計以找出適合資源型企業(yè)供應鏈協(xié)同的規(guī)律，促進資源型企業(yè)供應鏈協(xié)同的實現(xiàn)。供應鏈上各企業(yè)主體之間的協(xié)同行為主要是針對具體的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進行的，同時還存在著針對協(xié)同收益分配而進行的競爭，這種收益的對比決定著企業(yè)主體間在協(xié)同收益分配過程中競爭的激烈程度。而各企業(yè)主體依據(jù)上述變動情況所采取的在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上的選擇及行為模式，則最終是依據(jù)模型發(fā)展的進化穩(wěn)定策略。通過對博弈模型演化路徑、所具有的進化穩(wěn)定策略、可能的均衡狀態(tài)以及演化過程中對均衡結(jié)果造成影響的主要因素所進行的分析，構(gòu)建起資源型企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略協(xié)同模式體系。

圖1是制造商與供應商博弈的收益矩陣，本文用標準式表示該博弈。制造商和供應商都面臨著兩個戰(zhàn)略選擇：違約和履行合同。制造商違約包括要求降低產(chǎn)品價格；拖欠貨款等。供應商違約包括提供劣質(zhì)產(chǎn)品給制造商；降低售后服務質(zhì)量等。他們要同時做出決策，每個企業(yè)預先都不知道對方的戰(zhàn)略。假定一方違約，該方能獲得額外收益，而另一方就會承受損失，即：如果供應商違約且制造商履行合同：供應商因提供劣質(zhì)產(chǎn)品和售后服務可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和服務成本，從而獲得額外的收益。制造商因執(zhí)行合同內(nèi)的價格購買了低值的劣等品而遭受損失。此時，供應商的收益為正，制造商的收益為負。如果供應商履行合同且制造商違約：供應商因提供合同內(nèi)足值的產(chǎn)品而不能獲得等值的貨幣報酬遭受損失。制造商以較低的價格購買到足值的產(chǎn)品而獲得額外收益。此時，供應商的收益為負，制造商的收益為正。如果雙方都履行合約，雙方都可以獲得價值增值收益。如果雙方都違約，雙方的信用受損，提供給顧客的產(chǎn)品因質(zhì)量問題而被、控告甚至被社會淘汰所付出代價。此時，雙方的收益都為負。

通過檢驗發(fā)現(xiàn)，該博弈存在占優(yōu)戰(zhàn)略。假定制造商的戰(zhàn)略是履行合同，供應商選擇違約戰(zhàn)略，就可以獲得2個單位收益，但是如果供應商選擇履行合同，就只能獲得1個單位收益。如果制造商的戰(zhàn)略是違約，供應商選擇違約將會承受—1個單位利潤，但是如果供應商選擇履行合同，將會承受—2個單位利潤。因此，違約是供應商的占優(yōu)戰(zhàn)略。因為對稱的原因，違約也是制造商的占優(yōu)戰(zhàn)略。因為制造商與供應商都存在占優(yōu)戰(zhàn)略，所以該博弈就存在占優(yōu)戰(zhàn)略均衡。這個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡就是制造商與供應商都選擇違約，雙方收益都為—1。

與合作解相悖導致了社會兩難問題。違約并不是制造商與供應商的最優(yōu)選擇，而是雙方都選擇履行合同?；诜呛献髑闆r下制造商與供應商之間的競爭博弈將出現(xiàn)社會兩難問題，本文對資源型行業(yè)供應鏈上節(jié)點企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同進行了模式設(shè)計，通過由競爭走向合作，由競爭博弈走向合作博弈實現(xiàn)更有效的戰(zhàn)略協(xié)同。

1.2 模式設(shè)計

供應鏈上節(jié)點企業(yè)之間傳統(tǒng)的關(guān)系主要是競爭，供應鏈上下游企業(yè)之間的競爭主要表現(xiàn)在討價還價、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等。在非合作情況下，將導致低價格、劣產(chǎn)品和較差的售后服務。供應商與供應商、制造商與制造商、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的競爭主要表現(xiàn)在降價、廣告、促銷、展銷會等。在非合作情況下，將導致不正當?shù)膬r格競爭、廣告競爭、促銷活動競爭等，尤其是廣告競爭和價格競爭使得企業(yè)銷售成本增加、銷售收入減少，企業(yè)的利潤空間急劇縮小，生存環(huán)境急劇惡化?；谶@種情況，本文的戰(zhàn)略協(xié)同模式設(shè)計如下：

如圖2所示，非合作競爭博弈導致的競爭雙方受損的根本原因在于供應鏈節(jié)點企業(yè)之間未能實現(xiàn)較好的戰(zhàn)略協(xié)同，而合作博弈導致的雙贏是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的最好表現(xiàn)。通過戰(zhàn)略協(xié)同實現(xiàn)資源型行業(yè)供應鏈上下游企業(yè)之間的銜接，進而提高供應鏈的整體競爭能力。

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的問題就轉(zhuǎn)換為如何實現(xiàn)合作博弈，主要包括：

（1）強調(diào)契約精神

企業(yè)之間要講契約精神，樹立誠信意識，要自覺地履行合同內(nèi)容，由競爭博弈走向合作博弈，實現(xiàn)雙贏。

（2）加強懲罰機制的建立

博弈雙方選擇違約的重要原因是違約的收益大于違約的成本，要加強懲罰機制的建立，增加企業(yè)違約的成本，使得違約的成本大于違約的收益時，企業(yè)就不再有違約行為，最終實現(xiàn)合作博弈。

（3）建立長期合作伙伴關(guān)系

一次博弈會增加企業(yè)違約的概率，當一次博弈轉(zhuǎn)換成重復博弈時，企業(yè)考慮到長期利益會降低違約行為的發(fā)生。企業(yè)之間要建立長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)重復博弈、合作博弈，最終實現(xiàn)較好的戰(zhàn)略協(xié)同。

（4）實現(xiàn)信息共享，降低信息的不對稱和不完全

非合作博弈的重要原因來自于企業(yè)之間信息的不對稱和不完全，在信息不完全的情況下，博弈雙方都不知道對方所選擇的戰(zhàn)略，最終走向了惡性競爭中，出現(xiàn)社會兩難。要加強供應鏈節(jié)點企業(yè)之間信息的共享，降低信息的不對稱和不完全，實現(xiàn)合作博弈。

2模式優(yōu)化

本部分主要是對前述所設(shè)計的戰(zhàn)略協(xié)同模式進行優(yōu)化，探討如何更加科學、更加高效的實現(xiàn)供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同。兩種優(yōu)化路徑，一種是對供應鏈節(jié)點企業(yè)選擇的優(yōu)化，一種是對供應鏈長短的優(yōu)化。

2.1 節(jié)點企業(yè)選擇優(yōu)化

供應鏈節(jié)點企業(yè)選擇優(yōu)化是指通過一種選擇機制，幫助企業(yè)更好地選擇上下游企業(yè)，供應鏈節(jié)點企業(yè)之間更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。本研究旨在提供一種優(yōu)化模型和實現(xiàn)優(yōu)化的途徑和方法，不對具體的每個企業(yè)做出優(yōu)化，具體企業(yè)的優(yōu)化可參照此模型進行具體分析。

圖3 資源型企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同模式優(yōu)化模型

由于企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、評價激勵機制、協(xié)同軟件和IT設(shè)施。因此不同的企業(yè)由于這些影響要素的水平不同，導致了戰(zhàn)略協(xié)同程度的不同。如果企業(yè)中的這些影響因素有利于供應鏈資源型節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，則應選擇作為供應鏈上的一員，如果企業(yè)中的這些影響因素不利于供應鏈資源型企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，則應放棄。通過不斷地對節(jié)點企業(yè)進行選擇，實現(xiàn)整條供應鏈的最優(yōu)化。

從時間看，影響戰(zhàn)略協(xié)同的要素會隨著時間的變化而變化，當供應鏈節(jié)點企業(yè)的要素水平發(fā)生變化時要進行重新評估，重新選擇，不斷調(diào)整；從空間看，不同的企業(yè)對上下游企業(yè)的要素水平要求不一樣，節(jié)點企業(yè)之間的選擇也不是按最優(yōu)原則進行選擇，而是按滿意原則進行選擇，最適合企業(yè)現(xiàn)狀的選擇。當雙向選擇的結(jié)果對雙方來說都滿意時，實現(xiàn)了整個行業(yè)供應鏈的最優(yōu)化。

通過對圖3中上下游企業(yè)之間的連線進行賦值，賦值高者表示兩企業(yè)之間戰(zhàn)略協(xié)同較差，反之，賦值低者表示兩企業(yè)之間戰(zhàn)略協(xié)同較好。資源型企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同模式優(yōu)化模型就是一個網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型，符合網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化問題。通過尋找最短路的方法尋找出戰(zhàn)略協(xié)同較好的一條供應鏈。由于每個節(jié)點企業(yè)可對上下游所有企業(yè)進行選擇，因此最短路的一條鏈也就是每個企業(yè)都選出戰(zhàn)略協(xié)同較好的企業(yè)的一條鏈。

上下游企業(yè)之間連線的賦值并不是隨機的，而是根據(jù)對戰(zhàn)略協(xié)同進行整體評分而得出的。首先對戰(zhàn)略協(xié)同要素進行權(quán)重的確定，得出這些要素之間的重要程度，再對企業(yè)中這些要素的水平進行打分，通過加權(quán)求和的方法計算出企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)同水平，并賦予相應的值，最后通過求最短路找出戰(zhàn)略協(xié)同性最好的企業(yè)，戰(zhàn)略協(xié)同最好的一條鏈。

2.2 供應鏈規(guī)模優(yōu)化

站在不同的角度，對延長和縮短供應鏈有不同的理解。站在企業(yè)的角度，企業(yè)實行一體化是延長供應鏈，企業(yè)實行專業(yè)化是縮短供應鏈；站在行業(yè)的角度，企業(yè)實行一體化是縮短供應鏈，企業(yè)實行專業(yè)化是延長供應鏈。本文站在行業(yè)的角度，分析企業(yè)是該延長供應鏈，還是縮短供應鏈，即企業(yè)該實現(xiàn)一體化還是專業(yè)化。

本文用交易費用的相關(guān)理論來分析供應鏈應該延長還是縮短，即對供應鏈規(guī)模進行優(yōu)化。交易費用是指企業(yè)用于尋找交易對象、訂立合同、執(zhí)行交易、洽談交易、監(jiān)督交易等方面的費用與支出，主要由搜索成本、談判成本、簽約成本與監(jiān)督成本構(gòu)成。企業(yè)運用收購、兼并、重組等資本運營方式，可以將市場內(nèi)部化，消除由于市場的不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。

本文假設(shè)：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與市場提供無差異，都能滿足企業(yè)的需求。即無論是企業(yè)生產(chǎn)自己所需的產(chǎn)品還是從外部市場中購買，企業(yè)的效用是一樣的，此時企業(yè)的收益相同。下文將不考慮企業(yè)收益，而用內(nèi)部交易費用與市場交易費用來分析供應鏈長短的優(yōu)化。

前人用交易費用研究了企業(yè)產(chǎn)生的原因是隨著社會分工的不斷細分，市場交易費用不斷增加。本文把交易費用引入供應鏈研究中，用交易費用探討供應鏈鏈長。本文用供應鏈上節(jié)點企業(yè)的多少來表示供應鏈的規(guī)模的大小，當供應鏈向上、向下延伸時，供應鏈規(guī)模不斷擴大，供應鏈復雜性凸顯，用于節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)調(diào)、管理成本增加，信息失真的可能性提高，市場交易費用增加，此時企業(yè)內(nèi)部的交易費用因不斷細分的分工而降低；當供應鏈收縮，企業(yè)的市場交易費用轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部交易費用，市場交易費用因協(xié)同成本和管理成本的降低而減少，內(nèi)部交易成本因企業(yè)規(guī)模的擴大而增加。

（1）企業(yè)的內(nèi)部交易費用，即企業(yè)內(nèi)的科層組織運行的成本。主要包括：行政費用、監(jiān)督締約者費用、傳輸行政命令費用等。

①行政費用

行政設(shè)置是為了輔助企業(yè)基礎(chǔ)活動得以順利進行所必須的企業(yè)活動，隨著供應鏈的收縮，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，行政部分的設(shè)置日益繁瑣，企業(yè)內(nèi)部交易費用增加；反之，企業(yè)內(nèi)部交易費用減少。

②監(jiān)督締約者費用

這種內(nèi)部費用可分解為三部分：一是交易費用的增加來自私營企業(yè)主與雇員之間。人數(shù)的增加導致關(guān)系數(shù)量增加，關(guān)系數(shù)量的增加必然導致管理層次的增加，引起內(nèi)部交易費用大幅增長；二是交易費用的增加來自企業(yè)的出資者之間。隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴大，合約安排的有效性和監(jiān)督的效果不斷降低，內(nèi)部經(jīng)營之間的摩擦在所難免，引起內(nèi)部交易費用的增加；三是企業(yè)主對權(quán)利的博弈造成交易費用的增加。

③傳輸行政命令費用

行政命令的傳輸是企業(yè)不可或缺的行為，在行政命令傳輸?shù)倪^程中，信息傳輸?shù)挠行灾苯記Q定著交易費用，企業(yè)規(guī)模的擴大，將導致信息傳輸?shù)男式档?，信息失真的可能性增加，企業(yè)的內(nèi)部交易費用增加。

（2）外部交易費用是指與外部相關(guān)利益主體發(fā)生業(yè)務來往所產(chǎn)生的費用。主要包括：事前交易費用、事中交易費用、事后交易費用。

①事前交易費用

事前交易費用是指業(yè)務發(fā)生之前所產(chǎn)生的費用。包括為獲取所需相關(guān)信息而進行活動產(chǎn)生的費用，包括尋找合作者發(fā)生的費用、識別產(chǎn)品質(zhì)量的費用、詢價費用等；進行談判；討價還價；擬定契約等。

②事中交易費用

事中交易費用指業(yè)務發(fā)生過程中所產(chǎn)生的費用。包括運輸費用、品質(zhì)檢驗費用、入庫費用、確保合同得以履行所付出的成本等。

③事后交易費用

事后交易費用指業(yè)務發(fā)生之后產(chǎn)生的費用。包括監(jiān)督費用、制裁和治理成本、當原協(xié)議不能為實踐中產(chǎn)生的問題提供正確的解決辦法時，重新協(xié)商所產(chǎn)生的費用、違約后尋求賠償?shù)馁M用、使用仲裁機構(gòu)的費用、轉(zhuǎn)換費用等。

通過對內(nèi)部交易費用和外部交易費用的構(gòu)成分析，我們可以得知：企業(yè)內(nèi)部交易費用與企業(yè)規(guī)模存在正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)外部交易費用與企業(yè)規(guī)模存在負相關(guān)關(guān)系。當企業(yè)擴大時，企業(yè)內(nèi)部的交易費用也隨之擴大，當其擴大到與市場上的交易費用相等時，企業(yè)的規(guī)模便不再擴大，企業(yè)作為一種參與市場交易的單位，其經(jīng)濟作用在于把若干要素的所有者組織成一個單位參與市場交換，以減少市場交易者的數(shù)量，減低信息不對稱的程度，最終減少交易費用。

根據(jù)對交易費用的分解，本文建立如下的數(shù)學分析模型：

用 表示企業(yè)的內(nèi)部交易費用， 表示企業(yè)的外部交易費用，用 、 、 、 ┉表示企業(yè)內(nèi)部交易費用的具體構(gòu)成費用，用 、 、 、 ┉表示企業(yè)外部交易費用的具體構(gòu)成費用。則

= + + + +┉

= + + + +┉

當 < 時，企業(yè)應擴大規(guī)模，進行橫向、縱向一體化，縮小供應鏈規(guī)模；

當 > 時，企業(yè)應縮小規(guī)模，實現(xiàn)專業(yè)化，擴大供應鏈規(guī)模。

綜上所述，對供應鏈規(guī)模的優(yōu)化就是在縮小供應鏈規(guī)模和擴大供應鏈規(guī)模兩者之間做出選擇，通過比較企業(yè)內(nèi)部交易費用和企業(yè)外部交易費用，確定應該縮小供應鏈還是應該擴大供應鏈，當內(nèi)部交易費用大于外部交易費用時應擴大供應鏈規(guī)模；當內(nèi)部交易費用小于外部交易費用時應縮小供應鏈規(guī)模。

當然，影響企業(yè)交易費用的因素不僅僅是企業(yè)規(guī)模，還包括社會道德的缺失和信用危機等因素，這些因素都會導致私營企業(yè)交易費用增加。由于社會道德和信用的缺失對企業(yè)造成外部不經(jīng)濟，導致企業(yè)的交易成本增大；企業(yè)之間由于缺乏嚴格的道德和信用約束同樣導致自身交易成本增加，形成內(nèi)部不經(jīng)濟。道德滑坡和信用危機引起交易成本增加。

3小結(jié)

通過運用博弈論的標準式博弈理論分析了資源型行業(yè)供應鏈上節(jié)點企業(yè)之間的競爭關(guān)系。在非合作情況下，節(jié)點企業(yè)之間的競爭博弈導致雙方都會遭受損失。鑒于此，本文進行了資源型企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同模式設(shè)計，核心思想即：資源型行業(yè)供應鏈上節(jié)點企業(yè)要由競爭走向合作，要由非合作博弈走向合作博弈。運用因素評價矩陣和交易費用理論進行了戰(zhàn)略協(xié)同模式優(yōu)化，包括供應鏈上節(jié)點企業(yè)的選擇優(yōu)化和供應鏈延伸和縮短優(yōu)化，通過不斷地進行優(yōu)化，選擇出最能實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)以及設(shè)置供應鏈適當?shù)囊?guī)模，實現(xiàn)資源型行業(yè)供應鏈上節(jié)點企業(yè)之間良好的戰(zhàn)略協(xié)同。

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篇8

（一）獨立庫存管理模式。

此庫存管理模式不僅能保證足夠的市場供應量，同時使自己的生產(chǎn)需求得到滿足，還能使企業(yè)獲取不同時節(jié)的價格差所帶來的利潤。例如，加工商為了防止市場供求變動所帶來的損失而建造的庫房，零售商為了更好地滿足消費者的需求而建造的庫房，生產(chǎn)者為了使產(chǎn)品有個好價錢而建的庫房等。獨立庫存控制策略是獨立庫存管理模式的主要經(jīng)濟策略，該策略主要側(cè)重于優(yōu)化本單位的庫存成本。

（二）協(xié)作庫存管理模式。

近年來，一些高科技示范園和綠色食品示范基地相繼在壽光建成，“基地+公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式得到了充分發(fā)展。在生產(chǎn)端，原料供應的數(shù)量和質(zhì)量得到了有力保障。在銷售端，與分銷商簽訂買賣合同并共同制定銷售計劃，同時及時監(jiān)督和管理分銷商的銷售行為，在庫存管理方面實行協(xié)商協(xié)作，共同制定庫存計劃，從企業(yè)的共同利益出發(fā)，使企業(yè)之間有共同的需求預期。在這種管理模式下，庫存需求已經(jīng)變成了企業(yè)間共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。

二、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式存在的問題

目前，壽光市大型農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)較少，小型中型企業(yè)占其物流中心供應鏈農(nóng)產(chǎn)品供應企業(yè)的大多數(shù)，由于資金不足，這些企業(yè)的倉儲設(shè)施很難達標，無法做到及時保鮮。具體表現(xiàn)有以下四點：

（一）供應鏈的整體觀念不足。

各個企業(yè)為增加自身收益，更加注重的是對自身庫存成本的控制與優(yōu)化，從而忽略了供應鏈的整體觀念。就供應鏈整體而言，這種以自我為中心的庫存管理方法與當今高速發(fā)展的經(jīng)濟市場是不協(xié)調(diào)的。達到整體最優(yōu)才是最好的優(yōu)化管理，但是供應鏈上各個關(guān)鍵企業(yè)僅著眼于自身利益，一定會對整體的供應鏈效率產(chǎn)生很大的影響。

（二）沒有良好的保鮮存貯技術(shù)。

當前，處于農(nóng)產(chǎn)品供應鏈上的企業(yè)多為中小型企業(yè)，由于資金匱乏，一些企業(yè)在產(chǎn)品存儲、保鮮方面投入的資金不足，沒有優(yōu)良的倉儲設(shè)施，造成了農(nóng)產(chǎn)品的大量庫存損耗，不但無法保證農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量安全，而且極有可能在產(chǎn)品滯銷時，因為農(nóng)產(chǎn)品的腐爛變質(zhì)造成經(jīng)濟效益的大幅降低，這大大增加了農(nóng)產(chǎn)品的成本，降低了企業(yè)在市場中的綜合競爭力。

（三）合作與協(xié)調(diào)性不足。

供應鏈上的各企業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作的要求無法得到滿足，大大降低了供應鏈的效率，延遲交貨、服務水平下降等現(xiàn)象時有發(fā)生，同時合作與協(xié)調(diào)性的缺乏使庫存水平被迫增加，其庫存管理費用也相應的增加。

（四）產(chǎn)品供應鏈競爭力不足。

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的直營業(yè)務是生產(chǎn)加工，其他業(yè)務方面并不精通，缺乏經(jīng)驗，農(nóng)產(chǎn)品供應鏈競爭能力不足。上述問題的存在都將導致供應鏈整體的運行效率降低，最終導致市場綜合競爭力的降低，因此對壽光蔬菜供應鏈的優(yōu)化十分有必要。

三、壽光市蔬菜供應鏈庫存管理模式優(yōu)化

蔬菜的生長特征決定了蔬菜的供需有相當強的季節(jié)性，且其需求和供給的波動幅度較大，這就使得產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)所擁有的存儲設(shè)施時忙時閑，增加了單位庫存商品的庫存費用。因此，我們應該著眼于整體，結(jié)合壽光市物流中心的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)狀，優(yōu)化其庫存管理模式。結(jié)合壽光市物流中心農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題。在新的庫存管理模式中，第三方物流企業(yè)承包了生產(chǎn)商、加工商、銷售商等所有的庫存，生產(chǎn)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品和加工商加工出來的產(chǎn)品不經(jīng)過其他環(huán)節(jié)直接運往第三方物流企業(yè)倉庫，并且物流企業(yè)對銷售商施行JIT配送。由于農(nóng)業(yè)行業(yè)的特殊性，倉儲保鮮對供應鏈的有效運轉(zhuǎn)作用巨大，因此優(yōu)化庫存管理具有十分重要的意義。進行優(yōu)化后其庫存管理模式下的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的特點如下：

1、由第三方物流企業(yè)管理供應鏈上的生產(chǎn)者、加工商、零售商等的庫存，能有效減少企業(yè)成本，企業(yè)可以有更多的精力置身于自身的核心業(yè)務，提高自身服務質(zhì)量和在經(jīng)濟市場中的核心競爭力。

2、第三方企業(yè)對整個供應鏈的庫存掌握，能夠保證供應鏈中的高效率。從短期的經(jīng)濟效益來看，優(yōu)化后的庫存管理模式可以使企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和人力資源得到充分的利用；從長期的發(fā)展角度來看，優(yōu)化后的庫存管理模式使農(nóng)產(chǎn)品在競爭激烈的市場中的成本優(yōu)勢大大增加。

3、將庫存承包給第三方物流，能夠使企業(yè)在一個更大的范圍中對其庫存能力進行調(diào)度，較之企業(yè)自身的庫存管理柔韌性更高。

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一、供應鏈管理概述

（一）供應鏈管理的內(nèi)涵及意義

供應鏈管理，是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。一個典型的供應鏈管理計劃包括五大基本內(nèi)容：采購、制造、配送、儲存和銷售。簡言之，供應鏈管理旨在對供應鏈中的物流、資金流、信息流以及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制工作。

供應鏈管理的意義在于對現(xiàn)代流通方式（批發(fā)和零售），和現(xiàn)代生產(chǎn)方式（全球化的采購、生產(chǎn)和銷售）、市場競爭方式、現(xiàn)代信息技術(shù)的優(yōu)化。現(xiàn)代流通方式的意義主要是通過信息共享，使社會資源達到最佳配置，并構(gòu)建了雙贏關(guān)系，有效防止了企業(yè)間的惡性競爭。同時，信息的共享可降低社會總的成本，提升各企業(yè)、整個供應鏈乃至全社會的效益。市場競爭方式的意義主要是使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，社會競爭從企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)為供應鏈之間的競爭，促進組織和管理手段的現(xiàn)代化程度，提高競爭中的現(xiàn)代信息技術(shù)水平，提升企業(yè)核心競爭力；在企業(yè)外部進行的供應鏈的重構(gòu)上，企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，并規(guī)范聯(lián)系的程序和技術(shù)，對風險和利益進行合理的承擔，推動良好的市場供應鏈結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。

（二）物流與供應鏈管理的重點

每個企業(yè)都有自身不同的特點，盲目地借鑒其他企業(yè)的供應鏈管理與優(yōu)化的方法是事倍功半的，但就實施供應鏈管理中的關(guān)鍵問題，企業(yè)與企業(yè)之間存在一致的重點。

1.產(chǎn)品設(shè)計與庫存控制。

有效的產(chǎn)品設(shè)計往往緊扣企業(yè)的目標市場，企業(yè)可以通過對產(chǎn)品的設(shè)計來彌補顧客需求的不確定性，同時減少物流成本或縮短供應鏈的周期。而庫存控制，即對于一個終端渠道對既定產(chǎn)品應該持有庫存的控制，對于終端渠道的訂貨量與需求的預測值的協(xié)調(diào)工作以及終端渠道的再訂貨點與庫存周轉(zhuǎn)率的規(guī)劃，以達到最小化庫存訂購和保管成本的目的。

2.產(chǎn)品配送。

產(chǎn)品配送問題的關(guān)鍵是重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)和采取有效的轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略。配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指由于需求模式的轉(zhuǎn)變或市場外因的變化（如倉庫租賃合同的終止或者是渠道商的數(shù)量改變）而進行的對配送網(wǎng)絡(luò)進行的調(diào)整。問題主要集中在利用一個或多個制造廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來滿足一組或多組地理位置分散的渠道商需求的企業(yè)。

3.供應鏈集成。

供應鏈的時間與速度常被視為衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要指標。通常，供應鏈管理涉及眾多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，一個環(huán)節(jié)的拖延往往會波及整個供應鏈的運作。供應鏈集成實質(zhì)是供應鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

綜上所述，供應鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的方方面面，還注重目標不同的企業(yè)之間的管理協(xié)作。所以，企業(yè)供應鏈管理首先應抓住關(guān)鍵問題、層次分明，以達到預期的企業(yè)管理目標。

二、基于供應鏈的財務管理整合實踐

（一）供應鏈與財務管理整合的必要性

相關(guān)調(diào)查顯示，供應鏈與財務管理整合對企業(yè)的成功至關(guān)重要。大多數(shù)企業(yè)供應鏈的主要目標是成本控制和增強客戶滿意度，但具體的供應鏈運作卻與其戰(zhàn)略并不一致，且對供應鏈的控制往往不完整。這使供應鏈變革的難度加大，供應鏈與財務管理整合逐漸被提上日程。

供應鏈分析-價值鏈分析-作業(yè)鏈分析-成本動因分析的供應鏈流程在一定程度上對企業(yè)成本控制起到了不可否認的積極作用，但卻將供應鏈與財務管理分離開來研究與運用，這使供應鏈流程的局限性慢慢突現(xiàn)。供應鏈與財務管理整合通過使資金流、信息流和物資流一體化的財務管理，進一步挖掘降低成本的潛力。

基于供應鏈的財務管理整合，實際上是在原有傳統(tǒng)供應鏈成本分析流程、作業(yè)成本法等成本控制工具的基礎(chǔ)上整合企業(yè)內(nèi)外部的資金流、信息流和物資流，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而優(yōu)化現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、企業(yè)營運資金管理，以達到節(jié)約成本、股東權(quán)益最大化的目標。

（二）供應鏈與財務管理整合的實施要點

1.企業(yè)內(nèi)部管理與控制。

良好的企業(yè)內(nèi)部管理與控制是進行供應鏈與財務管理整合的企業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)。在企業(yè)進行內(nèi)部管理與控制上，依據(jù)企業(yè)性質(zhì)運用適當?shù)墓芾頃嫹椒?，建立有效的信息決策系統(tǒng)以及管理會計系統(tǒng)逐漸成為現(xiàn)代的供應鏈與財務管理整合的決定性因素。

2.財務流程自動化。

財務流程的自動化可以通過提供日常應付賬款和應收賬款的準確信息來消除付款鏈的風險，改善企業(yè)信貸決策，增強財務透明度，拓寬外部融資渠道以達到優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金管理的目的。電子化和快速化的財務運作使企業(yè)財務流程，如支付處理，能夠得到實時、動態(tài)的反饋?？梢哉f，財務流程自動化有助于企業(yè)在短時間內(nèi)進行調(diào)度，并有助于企業(yè)結(jié)合自身收支項目繪制出相對準確的現(xiàn)金預測輔助圖來分析與預測企業(yè)長周期資金流向。

3.整體思維模式的建立。

整體供應鏈與財務管理系統(tǒng)的思維模式是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的集中體現(xiàn)。首先，供應鏈上各企業(yè)的高層要重視供應鏈財務管理的整合。同時，需要通過形成整體供應鏈與財務管理系統(tǒng)的整體思維理念的企業(yè)組織、財務文化以及員工培訓來拓展。其次，企業(yè)之間（如下游零售商和上游供應商共同開展銷售管理培訓）應建立互動交流平臺，廣泛開展各個領(lǐng)導層面的合作。

供應鏈與財務管理整合的實施，使企業(yè)實現(xiàn)了有效的降低支付成本、優(yōu)化收付程序，并最大限度地減少營運資金占用的財務以及供應鏈管理目標。

（三）供應鏈與財務管理整合對企業(yè)財務業(yè)績的影響

1.對現(xiàn)金流的影響。

供應鏈與財務管理整合通過對生產(chǎn)經(jīng)營管理（存貨周轉(zhuǎn)期、現(xiàn)金回收期、付款周期的管理）的優(yōu)化，對財務狀況實時、準確地掌握，以及對財務、供應鏈的風險與不確定性的消除和對企業(yè)信貸決策改善、外部融資渠道的拓寬，整體的把握現(xiàn)金流管理的運作并使企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流動性，提高現(xiàn)金的使用效率，從而將企業(yè)的資金及時地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力以達到優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金管理的目的。

2.對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響。

供應鏈與財務管理整合可以加快企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，即提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率，使企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率達到最大化。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高意味著企業(yè)財務安全性及資產(chǎn)的收益能力的提高，債權(quán)的物質(zhì)保障程度增強，企業(yè)信用程度提升，融資能力增強。

3.對期間費用的影響。

供應鏈與財務管理整合有助于企業(yè)預算管理的優(yōu)化，并建立各項費用制度，規(guī)范費用審核與控制，其影響主要體現(xiàn)在對銷售費用、管理費用和財務費用的控制上。

4.對資產(chǎn)成本的影響。

供應鏈與財務管理整合形成上下游供應商與企業(yè)之間的供應鏈財務管理的協(xié)調(diào)合作，簡化采購流程、優(yōu)化存貨管理、增強財務透明度以及企業(yè)的綜合管理活動，同時帶來了企業(yè)資產(chǎn)成本的減少。

5.對投入產(chǎn)出效益的影響。

投入產(chǎn)出效益逐漸取代低成本這一局限性指標成為衡量企業(yè)財務業(yè)績的重要指標。供應鏈與財務管理整合通過企業(yè)內(nèi)部管理與控制、財務流程自動化等從根本上完善企業(yè)供應鏈與財務管理乃至綜合管理，從企業(yè)整體的宏觀層面上大大提高企業(yè)的投入產(chǎn)出效益。

三、對供應鏈與財務管理整合的實施建議

當前我國供應鏈與財務管理整合實踐面臨著諸多困難，例如：市場經(jīng)濟與競爭環(huán)境的不完善、信息技術(shù)的相對落后、企業(yè)目標的差異化、企業(yè)內(nèi)部控制的不完善等。通過分析國內(nèi)供應鏈與財務管理整合的困難點，借鑒國外成功案例對我國的啟示，提出如下建議：

1.國家經(jīng)濟政策的優(yōu)化。

我國“南輕北重、東輕西重”的工業(yè)區(qū)域布局，使得地區(qū)間經(jīng)濟產(chǎn)出水平差異較大。我國主要的消費品生產(chǎn)基地在東部地區(qū)，而能源和原材料輸出基地卻集中在中、西部地區(qū)。因此產(chǎn)生了中、西部向東部提供價格低廉的能源和原材料，經(jīng)東部組裝加工再向中、西部高價輸出產(chǎn)成品的現(xiàn)象。這種產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)位分工使供應鏈與財務管理相分離。由于國家制訂的各項經(jīng)濟布局計劃與政策在指導資源的宏觀配置、產(chǎn)業(yè)的空間布局、區(qū)域經(jīng)濟格局的形成上起著奠基作用，在國家經(jīng)濟政策的指導下，我國供應鏈與財務管理整合的潛力巨大。

2.企業(yè)內(nèi)部控制的加強。

企業(yè)內(nèi)部控制的加強在內(nèi)部環(huán)境方面主要體現(xiàn)在建立分工明確、職責分明的財務管理制度上。只有通過財務人員的密切配合又相互制約的內(nèi)控機制才有望達成供應鏈與財務管理整合的有效、有序?qū)嵺`。在信息與溝通方面，主要強調(diào)及時、準確、完整地搜集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各項信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用。同時，企業(yè)應對其內(nèi)部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查與評估。

3.建立供應鏈集成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在當今需求多變、競爭激烈的市場環(huán)境中，一個企業(yè)成功很大程度上依賴于其是否能快速地應對商業(yè)環(huán)境的變化，并為其所服務的市場創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)就需要和供應商、客戶甚至競爭對手建立密切的商業(yè)伙伴關(guān)系，并將自己看作是整個供應鏈中的一員，和其他成員一道共享信息、協(xié)同計劃和處理業(yè)務流程，即以建立供應鏈集成的戰(zhàn)略聯(lián)盟這一全新的商業(yè)運作模式一起為最終的客戶提供快速靈活、高效的支持和服務。所以說，供應鏈集成的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是我國供應鏈與財務管理整合的一大關(guān)鍵步驟。

參考文獻：

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[2] 賀碧云 吳先金：《財務供應鏈模型的構(gòu)建及其實施環(huán)境》，《財會通訊》（理財版） 2006年第1期

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在當前全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的背景下，航運業(yè)正面臨前所未有的困境，各航運企業(yè)都試圖以提高服務質(zhì)量，提升經(jīng)營能力，優(yōu)化企業(yè)組織、進行供應鏈流程重整等手段提高企業(yè)競爭力，以避免在市場競爭中被淘汰出局。航運企業(yè)在第三方物流供應鏈中作為核心企業(yè)的地位早已得到公認，它在全球經(jīng)濟中也占據(jù)著越來越重要的地位，船舶是航運企業(yè)資產(chǎn)和功能的主要組成部分，是供應鏈中的核心能力所在。船舶備件是指為船舶的主機、副機、輔助機械、電氣設(shè)備、通導設(shè)備等船舶設(shè)備維修與確保船舶航行安全所需備用的部件、配件和零件。故船舶備件可以說是作為第三方物流供應鏈中的核心企業(yè)體現(xiàn)核心能力的核心元件。船舶必須配備適量的備件，以保證船舶的航行安全，減少停航時間，提高船舶營運率，但備件數(shù)量過多則必定占用大量的資金和庫存空間，增加了企業(yè)負擔。船舶物料備件的成本是航運企業(yè)除燃料費用外的最大的成本組成部分，降本增效，向供應鏈管理優(yōu)化要效益，在當今嚴峻的航運形勢下，如何控制船舶物料備件成本成為每一個企業(yè)都在研究的課題。由于修理需要更換大量備件，而備件質(zhì)量又會影響修理周期，國內(nèi)航運企業(yè)通行的做法是將修理與備件費用捆綁在一起進行考核，并將物料費、潤料費統(tǒng)稱為三項成本。這三項成本往往由航運公司的機務管理部門進行控制。下表為中海集運2011年度三項成本的考核指標，從中可以發(fā)現(xiàn)，其修理備件費用達25 777萬元，占三項成本的 44.87% 。

表1.1 中海集運三項成本指標

部門 修理備件費

（萬元） 物料費

（萬元） 潤料費

（萬元）

船工一部 3135 478 1566

船工二部 8574 1617 8103

船工三部 7243 1615 11114

安技部 3155 710 4425

浦海航運 3670 820 1222

總額 25777 5240 26430

百分比 44.87% 9.12% 46.01%

本文試圖運用供應鏈控制理論，針對船舶備件庫存的特點，力求提供一種流程高效、信息共享、成本降低、響應敏捷、協(xié)同有效的具有核心競爭力的船舶備件庫存控制方法，使船舶備件保持在合理范圍，既滿足船舶安全營運的要求，又能減少備件庫存，控制成本，增強企業(yè)的競爭能力。

二、基本概念

1.供應鏈

供應鏈一詞源于英文的“supply chain”，也有人稱其為供給連鎖?，F(xiàn)今國內(nèi)普遍接受的供應鏈的定義是：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

2.供應鏈管理

我國在《物流術(shù)語國家標準》中將供應鏈定義為：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應鏈管理是在供應鏈基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈過程中涉及跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨部門運作的信息流、資金流、物流等進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的目的是企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它的最大特點就是各種業(yè)務流程的一體化。

3.供應鏈中的庫存管理

庫存表示用于將來目的的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應鏈的性能。庫存的存在有利有弊，一方面，供應鏈中存在庫存可以保證供給和需求的平衡，保證生產(chǎn)的平穩(wěn)進行，并通過生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟規(guī)模來減少成本；但另一方面，過量的庫存會占用大量資金，增大庫存成本，還會掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。所以，如何保持一個合理的庫存量，在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，以最合理的成本為用戶提供所期望水平的服務，是每個供應鏈管理者必須要面對的問題。

三、供應鏈控制下的船舶備件的庫存決策

供應鏈管理環(huán)境下的船舶備件庫存問題和航運企業(yè)中的傳統(tǒng)備件庫存問題有許多不同之處，它充分體現(xiàn)了供應鏈管理思想對庫存優(yōu)化的影響。傳統(tǒng)的船舶備件庫存是用來應付單船的不確定性的，主要側(cè)重于優(yōu)化單船單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從供應鏈整體來看，這種單一的庫存管理的方法顯然是不夠的。船舶備件的供應鏈長度為“船舶――船公司――供應商――供應商的供應商”，故備件庫存的優(yōu)化控制必須包含這些環(huán)節(jié)。在整條供應鏈上必須做到（1）供應鏈庫存整體最優(yōu)化。某個船舶備件庫存的最優(yōu)化必須放在整條供應鏈上來衡量。（2）信息共享最大化。信息共享是供應鏈庫存優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，只有船舶、公司、備件供應商都能實時監(jiān)控到船舶備件信息，才能對庫存進行科學控制。（3）供應鏈成員連接的無縫化。供應鏈是一個整體，需要協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)（部門）的活動，才能獲得最滿意的運營效果。船舶備件的庫存信息應該即時、流暢地在船舶、公司、供應商中傳遞，從而使供應鏈能夠?qū)崟r響應船舶的備件的需求，形成更為合理的供需關(guān)系，適應復雜多變的備件需求。根據(jù)船舶備件的供應及庫存特點，我覺得可用以下兩個方法進行船舶備件的庫存控制。

1.考慮設(shè)備關(guān)鍵性的船舶備件ABC分類庫存策略

船舶備件品種繁多，有近萬種備件存量，對每種存貨都進行詳細的庫存分析是不經(jīng)濟也是不現(xiàn)實的，因為通過不斷地盤點來控制庫存要耗費大量的人力和時間，現(xiàn)在船舶隨著自動化程度的不斷提高，定員越來越少，一艘10萬噸級的船舶，全船定員21人，機艙人員才9人，而且船員的主要工作還是在生產(chǎn)，在航行上。對船舶備件的庫存管理 的目標是庫存資金占用盡可能少、同時又能保證對生產(chǎn)有重大影響的備件供應 。庫存ABC分類管理就是解決這對矛盾的較為合理的一種控制方法。

（1）船舶備件從設(shè)備關(guān)鍵性角度進行分類?？赏ㄟ^兩階段ABC分類法進行分類。首先將船舶設(shè)備分為關(guān)鍵性設(shè)備、輔助設(shè)備以及一般設(shè)備。船舶關(guān)鍵性設(shè)備在航運公司的體系文件中會有標注（這也是“國際船舶安全營運和防污染管理規(guī)則”，簡稱ISM規(guī)則所規(guī)定的，屬于國際海事組織的強制性文件），也可根據(jù)對船舶安全航行的實際影響程度進行關(guān)鍵性標注。影響設(shè)備關(guān)鍵性主要指標有：設(shè)備是否有備用設(shè)備、設(shè)備失效引起的安全風險、停航損失、維修費用、購買設(shè)備的難易程度、失效對相關(guān)設(shè)備的影響、備件采購的提前期長短、維修難易程度等。在設(shè)備按關(guān)鍵性角度進行分類后，在設(shè)備分類的基礎(chǔ)上對設(shè)備備件進行分類。關(guān)鍵設(shè)備是船舶的核心設(shè)備，對船舶航行影響巨大，是需要重點關(guān)注的，對關(guān)鍵設(shè)備所屬備件再進行 ABC分類，分類后再采取不同的庫存控制策略；一般設(shè)備相對關(guān)鍵設(shè)備來說不是很重要，但是也是應該關(guān)注的，對一般設(shè)備根據(jù)需要進行 ABC分類，將所屬備件分為 B類和C類進行控制；因為輔助設(shè)備發(fā)生故障對生產(chǎn)的影響不大，設(shè)備所有的備件都可用 C類的方法進行庫存控制，無須再使用ABC分類對其進行分類。下圖為按設(shè)備關(guān)鍵性分類的模型圖。

（2）船舶備件ABC分類的庫存策略

船舶備件按設(shè)備的關(guān)鍵性進行ABC分類后，可根據(jù)分類結(jié)果對每類物品采取適宜的庫存控制措施。A類物品盡可能從嚴控制，保持完整和精確的庫存記錄，給予最高的處理優(yōu)先權(quán)；而對于C類物品，則盡可能簡單地控制；B類物品，則給予適當?shù)仃P(guān)注。對于船舶而言，像船舶主機、舵機、錨機等關(guān)鍵性設(shè)備，應該采用永續(xù)盤存法來保證精確地控制存貨，以避免缺貨風險。而對于像軸承、閥門等C類物品，可以按季度進行盤點補貨，因為這些物品既有通用性，不大會造成缺貨，而且造成的缺貨損失也不嚴重。

表3.1 不同類別備件的庫存控制策略

存貨類別 庫存控制策略

A類 嚴密控制，十天檢查補貨

B類 一般控制，每個月檢查補貨

C類 簡單控制，每季度檢查補貨

2.針對不確定性需求的船舶備件的庫存策略

在船舶備件的庫存管理中，從船端到備件的供應商、制造商，供應鏈中常常存在多樣的不確定性，如備件需求的突發(fā)性，需求預測的不準確、供貨的不及時、備件質(zhì)量的不穩(wěn)定等。這些不確定性的影響 ，使得供應鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)（部門）在進行需求預測和進行備件訂購時，由于缺少信任和擔憂，往往提高訂貨數(shù)量和拉長提前期，增加安全庫存量，從而使庫存量大幅增加。這種供應鏈活動中真實的需求信息從末端（船舶）向源端（原始供應商）傳遞時，信息扭曲逐級放大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應”。由于這種“牛鞭效應”的影響，最終會給整個供應鏈造成嚴重的后果：船舶、航運企業(yè)、供應商各級節(jié)點環(huán)節(jié)備件庫存積壓嚴重，使庫存成本過高。為解決此類因供應鏈不確定性所造成的庫存問題，航運企業(yè)采取了一些針對性的庫存策略，并取得了不錯的效果。

（1）利用船舶備件管理的信息化系統(tǒng)，實時掌握了解公司各所屬船舶的備件庫存信息。對于同類型船舶、相同設(shè)備的備件，船舶單船除儲備必要的安全庫存外，在公司倉庫或供應商處集中儲存一定量的備件，大大減少了供應鏈中的備件庫存水平，既保證了船舶的安全營運，又減少了庫存成本。

（2）采用聯(lián)合庫存管理模式（JMI）。JMI是一種在VMI（供應商管理庫存）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應鏈的同步化運作。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強調(diào)了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。船舶備件有其特殊性，考量的質(zhì)量因素遠勝于價格因素，且許多備件屬于定制產(chǎn)品，具有排他性，備件往往只能選擇設(shè)備的生產(chǎn)廠家供應，故一些備件的供應商具有唯一性，這也為船舶備件供應鏈的上下游各方進行聯(lián)合庫存管理的實施提供了動力。通過船舶備件管理信息化系統(tǒng)，備件的戰(zhàn)略供貨商、航運公司備件主管人員、船舶備件管理人員可以清晰地查看監(jiān)管船上備件的庫存量與使用情況，共同參與制定庫存計劃，使備件供應商、航運公司、船舶都從船舶備件的實際消耗情況出發(fā)，使各節(jié)點的庫存與需求的預期保持一致，從而消除了因供應鏈的不確定性而導致需求變異放大現(xiàn)象（牛鞭效應）。

（3）需要特別說明的是，由于船舶備件具有價值高（像一個主機缸頭就達幾萬美金），缺貨成本高（備件缺貨可能會造成船舶滅失、停航等事故），且配送困難（船期及靠港時間、地點多變）等特點，故對于庫存風險主要由供應商承擔的VMI（供應商管理庫存）模式，在當今的船舶備件管理模式中還未出現(xiàn)。