導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)商管理優(yōu)化方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]集中采購(gòu)；物資；招標(biāo)

[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）38-0089-02

1物資類集中采購(gòu)的特點(diǎn)

“集中采購(gòu)”顧名思義，就是整合各種同類的需求，改傳統(tǒng)的“隨需而購(gòu)”即“分散采購(gòu)”為一次性的、集中采購(gòu)。集中采購(gòu)的產(chǎn)品應(yīng)是在各種歷年分散采購(gòu)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌歸納出來(lái)的產(chǎn)物。“通用性”是集采對(duì)象的重要屬性之一。

一般的，考慮到采購(gòu)成本，集中采購(gòu)合同有效期跨度為2～3年，因此產(chǎn)品技術(shù)性能的穩(wěn)定性尤為重要。更迭迅速或技術(shù)尚待完善的產(chǎn)品，暫不適宜納入集中采購(gòu)的范圍。

2制定招標(biāo)方案時(shí)應(yīng)注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

在現(xiàn)有的各種采購(gòu)方式中，公開(kāi)招標(biāo)由于最具有競(jìng)爭(zhēng)性，因此最容易采購(gòu)到高性價(jià)比的產(chǎn)品。集采產(chǎn)品的“通用性”和“技術(shù)高成熟度”與公開(kāi)招標(biāo)相呼應(yīng)，能最大限度地提高供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)，幫助買方選擇出最合適的供貨商。因此，公開(kāi)招標(biāo)是集中采購(gòu)常用的采購(gòu)方式。在招標(biāo)方案的制訂中，有以下需要注意的關(guān)鍵細(xì)節(jié)：

2.1標(biāo)包的劃分

標(biāo)包劃分的目的是優(yōu)化采購(gòu)結(jié)果，減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。因此，劃分標(biāo)包時(shí)應(yīng)根據(jù)買賣雙方的特點(diǎn)和需求進(jìn)行。舉例如下：

由于集采產(chǎn)品量大，供貨批次多且某些供貨需求存在一定的突發(fā)性，為緩解供應(yīng)商的供貨壓力，可以結(jié)合供應(yīng)商常規(guī)平均產(chǎn)量，將整體的采購(gòu)需求量按照數(shù)量的多少，劃分為多個(gè)標(biāo)包，最終形成多廠家同時(shí)為某集采產(chǎn)品供貨的局面。這種供貨方式不僅能有效規(guī)避因?yàn)閱蝹€(gè)供貨商的技術(shù)缺陷而大面積影響公司該類產(chǎn)品性能的風(fēng)險(xiǎn)，還能通過(guò)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制，將競(jìng)爭(zhēng)延續(xù)至采購(gòu)執(zhí)行階段，為后續(xù)的供應(yīng)商管理埋下伏筆。

我國(guó)幅員遼闊，各地區(qū)在使用集采產(chǎn)品時(shí)，對(duì)其性能指標(biāo)必有不同要求。如：我國(guó)東部沿海地區(qū)，空氣濕度大，含鹽量高，對(duì)產(chǎn)品防潮，防酸霧性能要求更高。此時(shí)，按區(qū)域地理環(huán)境劃分標(biāo)包將更科學(xué)。

2.2資格預(yù)審、資格后審的選擇

集采類物資的通用性和技術(shù)高成熟度顯然在市場(chǎng)上具備很多潛在供應(yīng)商。因此，為降低評(píng)標(biāo)階段的工作量，縮短評(píng)標(biāo)時(shí)間，集中采購(gòu)的公開(kāi)招標(biāo)常選用有限數(shù)量制的資格預(yù)審。

2.3獲得真實(shí)的產(chǎn)品性能數(shù)據(jù)

為公平地凸顯各投標(biāo)產(chǎn)品的品質(zhì)差異，有效的方法之一是讓各投標(biāo)人統(tǒng)一提供投標(biāo)樣品，在統(tǒng)一的第三方檢測(cè)單位，按照資格預(yù)審文件中已約定的檢測(cè)方案開(kāi)展第三方的質(zhì)量檢測(cè)，并將檢測(cè)結(jié)果作為投標(biāo)文件的一部分，供評(píng)委參考評(píng)分。

完成檢測(cè)的樣品，可以同角度拍照產(chǎn)品的關(guān)鍵組成部分并分別錄制成音像制品，最后將中標(biāo)人的錄制資料分發(fā)給各集采產(chǎn)品的使用人，保證投標(biāo)樣品和實(shí)際供貨產(chǎn)品的一致性。

2.4評(píng)標(biāo)方法的選擇

常用的評(píng)標(biāo)方法分為經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法和綜合評(píng)估法兩類。不同的評(píng)標(biāo)辦法，給投標(biāo)人傳遞的含義不同。

為防止投標(biāo)人打價(jià)格戰(zhàn)，縮減生產(chǎn)成本，降低供貨產(chǎn)品質(zhì)量。綜合評(píng)估法可以把價(jià)格、商務(wù)、技術(shù)全部折算為貨幣、分?jǐn)?shù)或比例系數(shù)后統(tǒng)一比較，選出最大限度滿足招標(biāo)文件各項(xiàng)要求的投標(biāo)人中標(biāo)。

在招標(biāo)方案中，可以事先制定明確的技術(shù)商務(wù)打分表，評(píng)委根據(jù)廠家的技術(shù)、商務(wù)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)應(yīng)答逐一評(píng)判打分；廠家的有效報(bào)價(jià)則按事先約定的計(jì)算公式自動(dòng)計(jì)算得出價(jià)格得分。考慮到集采產(chǎn)品的通用性強(qiáng)、技術(shù)成熟度高，常用的價(jià)格計(jì)算公式有三種。

2.5價(jià)格聯(lián)動(dòng)

原材料在成本中所占比重較大，當(dāng)原材料價(jià)格波動(dòng)時(shí)，其生產(chǎn)成本必然發(fā)生變化。為保證買賣雙方的利益，可以在招標(biāo)方案中制定對(duì)應(yīng)的價(jià)格聯(lián)動(dòng)方法并寫(xiě)入合同。當(dāng)原材料價(jià)格波動(dòng)超過(guò)事先約定的閥值時(shí)，供貨價(jià)格按照約定的算法更新。

3采購(gòu)實(shí)施與閉環(huán)管理

完整的采購(gòu)工作不僅包括第一階段的集中采購(gòu)招標(biāo)等商務(wù)活動(dòng)，還包括第二階段的采購(gòu)執(zhí)行及執(zhí)行過(guò)程中相關(guān)問(wèn)題的分析及處理。

傳統(tǒng)分散采購(gòu)時(shí)，需求部門根據(jù)自己的需求，自行設(shè)計(jì)采購(gòu)方案、完成采購(gòu)、簽署合同并負(fù)責(zé)合同的履行。最后，采購(gòu)方案設(shè)計(jì)者還可以根據(jù)合同履行中碰到的問(wèn)題，有針對(duì)性的優(yōu)化來(lái)年的采購(gòu)方案，形成閉環(huán)的采購(gòu)管理。

集中采購(gòu)以后，企業(yè)為縮減庫(kù)存成本，一般選擇“集中采購(gòu)、分散執(zhí)行”。即：招標(biāo)完成后招標(biāo)人先與中標(biāo)人統(tǒng)一簽署供貨合同，但是分批供貨、分批付款。由于前期招標(biāo)方案制作人不可能全程參與后期采購(gòu)執(zhí)行，因此，公司內(nèi)部各層級(jí)間相互配合的順利完成采購(gòu)執(zhí)行，是集中采購(gòu)成功的另一關(guān)鍵因素，也是不斷優(yōu)化采購(gòu)方案，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)閉環(huán)管理不可或缺的基礎(chǔ)。

3.1信息雙向共享

集中采購(gòu)以后，由于集采產(chǎn)品的應(yīng)用范圍廣、實(shí)地應(yīng)用環(huán)境復(fù)雜、涉及人員多，采購(gòu)方案設(shè)計(jì)者往往并不在合同履行分歧發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，無(wú)法真實(shí)、全面的獲得第一手信息，因此難以公允的處理矛盾糾紛。合同的順利執(zhí)行，只能依賴于供應(yīng)商與實(shí)際產(chǎn)品應(yīng)用者的自行溝通。因此，信息共享尤為重要。

信息共享可分為兩方面。一方面是招標(biāo)人需及時(shí)全面的向企業(yè)內(nèi)部所有潛在集采產(chǎn)品的使用者共享合同簽署情況，介紹產(chǎn)品的使用范圍、條件、售后服務(wù)內(nèi)容等；另一方面，是集采產(chǎn)品的使用者應(yīng)及時(shí)記錄并向集采招標(biāo)方案制作者反饋供應(yīng)商在合同履行中遇到的問(wèn)題及解決方案，以協(xié)助不斷完善集中采購(gòu)的招標(biāo)方案。

3.2供應(yīng)商管理

根據(jù)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品類型，一般可以把供應(yīng)商分為“戰(zhàn)略型”“瓶頸型”“杠桿型”“一般型”四類。實(shí)踐證明，在此分類的基礎(chǔ)上，進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)，并采取不同的獎(jiǎng)懲措施，是激勵(lì)供應(yīng)商積極履行合同的有效方法；同時(shí)，在前期招標(biāo)時(shí)若需要用到綜合評(píng)估法進(jìn)行評(píng)標(biāo)，擬選擇的不同級(jí)別供應(yīng)商可以為評(píng)標(biāo)時(shí)技術(shù)、商務(wù)、價(jià)格提供參考依據(jù)。

3.3供應(yīng)商管理的實(shí)現(xiàn)

供應(yīng)商管理可以借助供應(yīng)商評(píng)估的手段實(shí)現(xiàn)。包括：“績(jī)效評(píng)估”和“合作關(guān)系評(píng)估”兩方面。

績(jī)效評(píng)估由“項(xiàng)目評(píng)估”和“年度評(píng)估”構(gòu)成。“項(xiàng)目評(píng)估”評(píng)估內(nèi)容包括：供應(yīng)商在日常合作中的表現(xiàn)，主要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。評(píng)估的實(shí)施人員為具體集采產(chǎn)品的使用者；“年度評(píng)估”是站在全年的角度，整體評(píng)價(jià)供應(yīng)商的全年的合作表現(xiàn)，包括：技術(shù)、交付、質(zhì)量、服務(wù)、供應(yīng)商全年的發(fā)展情況如：主企業(yè)實(shí)力、社會(huì)影響等。評(píng)估的實(shí)施人員可選擇年度采購(gòu)量大的產(chǎn)品使用者承擔(dān)。

“合作關(guān)系評(píng)估”包括兩部分。其一：我方企業(yè)與供應(yīng)商雙方彼此的依賴程度。即：供應(yīng)商不可替代獨(dú)家供貨額比例、供應(yīng)商的交貨提前期、歷史合作狀態(tài)等。其二：供應(yīng)商對(duì)我方企業(yè)的重要性。即：采購(gòu)金額、產(chǎn)品重要性、高層互訪、戰(zhàn)略匹配、產(chǎn)品分布情況等。由于“合作關(guān)系評(píng)估”與具體產(chǎn)品執(zhí)行的關(guān)聯(lián)度較低，此部分工作可以由前期采購(gòu)方案的制訂者完成。

3.4采購(gòu)閉環(huán)管理

篇2

但這是否意味著銷售廣域網(wǎng)優(yōu)化產(chǎn)品的增值分銷商會(huì)由此分到更大塊的“蛋糕”呢？

做廣域網(wǎng)優(yōu)化

賺錢嗎？

解決方案供應(yīng)商Pluto Networks的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Larry Chaffin說(shuō)：“兩年前，我可能會(huì)說(shuō)是的。而現(xiàn)在可以說(shuō)是今非昔比，外面已經(jīng)有了很多合作伙伴來(lái)分食‘蛋糕’；市場(chǎng)在日趨飽和，就像當(dāng)初的路由器和交換機(jī)市場(chǎng)那樣?，F(xiàn)在，有多少人在賣路由器和交換機(jī)，就有多少人在賣廣域網(wǎng)優(yōu)化產(chǎn)品?！?/p>

Chaffin表示，如今之所以出現(xiàn)這一幕，原因在于有越來(lái)越多的人“涌入”了這一市場(chǎng)。除了可以以折扣價(jià)格批量銷售廣域網(wǎng)優(yōu)化產(chǎn)品的大型服務(wù)供應(yīng)商和系統(tǒng)集成商外，越來(lái)越多的解決方案供應(yīng)商也在經(jīng)銷廣域網(wǎng)優(yōu)化和加速產(chǎn)品，因而這個(gè)市場(chǎng)不再被認(rèn)為是小眾市場(chǎng)，這也就是“利基”破滅的根源。

業(yè)內(nèi)人士表示，廠商們需要調(diào)整和完善渠道計(jì)劃，確保派設(shè)銷售代表的增值分銷商能夠從市場(chǎng)分得一杯羹，防止廣域網(wǎng)優(yōu)化技術(shù)淪為大眾化。

Chaffin認(rèn)為：“這其實(shí)取決于廠商們?cè)敢鉃榍雷鲂┦裁?。?/p>

追逐利益之道――

多點(diǎn)開(kāi)花

與銷售廣域網(wǎng)優(yōu)化產(chǎn)品的許多解決方案供應(yīng)商一樣，Chaffin也選擇了Riverbed Technology來(lái)作為合作伙伴。但是他認(rèn)為這還不夠，因此Pluto Networks的合作伙伴最近還多了一家新廠商――Certeon。Certeon是一家處于快速上升期的廣域網(wǎng)優(yōu)化新興公司，其憑借純軟件的廣域網(wǎng)優(yōu)化平臺(tái)，正在積極追逐渠道合作伙伴，并向增值分銷商承諾會(huì)帶來(lái)豐厚利潤(rùn)。

Chaffin表示，他對(duì)Riverbed的忠誠(chéng)度沒(méi)有因而減小，不過(guò)他覺(jué)得與其他廠商合作會(huì)更加“保險(xiǎn)”。他認(rèn)為，一方面，Certeon提供了完全基于軟件的廣域網(wǎng)優(yōu)化產(chǎn)品，而且與虛擬機(jī)管理程序和硬件無(wú)關(guān)，這非常引人注目；另一方面，主要還是在于Certeon所積極推行的誘人的合作伙伴獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

Chaffin說(shuō)：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，我們有很多客戶希望加強(qiáng)虛擬化的力度，而不想到處安裝硬件設(shè)備。Riverbed的確有這方面的解決方案，確實(shí)也有客戶在使用其解決方案。但是許多時(shí)候客戶還需要比較不同的技術(shù)和價(jià)格。所以，不管是什么原因，在比較之后，有一些客戶對(duì)Riverbed失去了興趣?！?/p>

在“不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里”的思維感召下，Pluto Networks在廣域網(wǎng)優(yōu)化市場(chǎng)上的合作伙伴包括Riverbed、Certeon以及Web加速軟件提供商Fastsoft。

他說(shuō)：“我認(rèn)為，這三家廠商能滿足我們客戶的不同需要，這正是市面上出現(xiàn)的情況?！?/p>

擴(kuò)張與渠道――

廠商的目標(biāo)

有些渠道合作伙伴希望根據(jù)客戶要求，盡可能提供定制的廣域網(wǎng)優(yōu)化體驗(yàn)。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，Pluto Networks正符合他們的要求：選擇多家廠商作為合作伙伴，以滿足不同客戶的廣域網(wǎng)優(yōu)化需要。這種狀況在解決方案供應(yīng)商群體中正變得越來(lái)越常見(jiàn)。

這種狀況對(duì)廠商也提出了挑戰(zhàn)。Riverbed的產(chǎn)品營(yíng)銷主管Nik Rouda表示說(shuō)：“向云轉(zhuǎn)變是為了找到最高效的IT交付模式――云模式為解決方案帶來(lái)了靈活性和差異化優(yōu)勢(shì)。因此對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)范圍不再僅僅是廣域網(wǎng)優(yōu)化了。與我們合作的增值分銷商其實(shí)很喜歡我們的發(fā)展勢(shì)頭?！?/p>

Rouda認(rèn)為，Riverbed對(duì)于合作伙伴們來(lái)說(shuō)是最佳選擇，因?yàn)樗趶V域網(wǎng)優(yōu)化領(lǐng)域的地盤(pán)最廣；這家公司在2011年還做出了諸多舉措，擴(kuò)大其在廣域網(wǎng)優(yōu)化市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其中就包括積極尋求收購(gòu)與合作以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。此前，Riverbed積極收購(gòu)了兩家公司：虛擬應(yīng)用交付控制器公司Zeus Technology和Web內(nèi)容優(yōu)化廠商Aptimize。此外，Riverbed與Akamai進(jìn)行了合作，通過(guò)混合云網(wǎng)絡(luò)，更有效地交付基于云的應(yīng)用服務(wù)。

Rouda認(rèn)為：“Riverbed在所有這些領(lǐng)域的表現(xiàn)比別人勝出一籌，這就是為什么合作伙伴接連不斷地找上門來(lái)。他們看中的是，自己挑選的技術(shù)能夠適合各種客戶需求?！?/p>

當(dāng)然，Riverbed的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不認(rèn)為這家公司的霸主地位牢不可破。

Certeon主管全球銷售和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的高級(jí)副總裁Karl Soderlund表示，Certeon的aCelera系列對(duì)于Riverbed、思科和Blue Coat Systems這些老牌廣域網(wǎng)優(yōu)化廠商來(lái)說(shuō)是個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗且豢铎`活的、虛擬化就緒的解決方案，而且要比那些廠商的產(chǎn)品便宜得多。

Soderlund之前在惠普ProCurve擔(dān)任過(guò)兩年的銷售和營(yíng)銷副總裁兼總經(jīng)理，后來(lái)在2010年加盟Certeon。他希望讓合作伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)其最關(guān)心的目標(biāo)：盈利。

今年5月，Certeon啟動(dòng)了一項(xiàng)新的渠道計(jì)劃。按照計(jì)劃，合作伙伴銷售aCelera產(chǎn)品時(shí)不再有標(biāo)準(zhǔn)折扣，但如果符合標(biāo)準(zhǔn)的合作伙伴通過(guò)Certeon的合作伙伴門戶網(wǎng)站登記aCelera產(chǎn)品的交易，則可以保證該合作伙伴至少獲得20%的利潤(rùn)。另外，合作伙伴還有機(jī)會(huì)與aCelera一起，使用網(wǎng)上利潤(rùn)計(jì)算器，了解怎樣給予最終的折扣。如果增值分銷商登記了Certeon產(chǎn)品的交易，但是生意最終被Certeon的另一個(gè)合作伙伴搶去了，其也能拿到10%的利潤(rùn)。

Soderlund表示，他聽(tīng)到合作伙伴反映的兩大抱怨就是保護(hù)交易和利潤(rùn)壓力：“過(guò)去，你可以向合作伙伴承諾高利潤(rùn)，但如今由于競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，利潤(rùn)降到了個(gè)位數(shù)。大多數(shù)分銷商會(huì)說(shuō)，個(gè)位數(shù)的利潤(rùn)無(wú)法確保自己健康地運(yùn)作?！?/p>

解決方案供應(yīng)商Area-Wide Technologies的首席執(zhí)行官Jeff Facer是這樣看待Certeon的渠道計(jì)劃的：“如果你拉來(lái)了客戶，但是客戶最終沒(méi)有與你成交，廠商還是會(huì)給你利潤(rùn)。這種事我從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。這個(gè)渠道計(jì)劃極其獨(dú)特，我們涉足的IT市場(chǎng)中沒(méi)有哪一家廠商提供這樣的計(jì)劃。”

解決方案供應(yīng)商Hipskind的總經(jīng)理Wally Lang認(rèn)為，鑒于廣域網(wǎng)優(yōu)化領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，像Certeon這類廠商在設(shè)計(jì)渠道計(jì)劃時(shí)考慮到增值分銷商盈利能力的做法是明智之舉。

市場(chǎng)上依然

有“新兵”加入

隨著帶寬和網(wǎng)絡(luò)連接的價(jià)格更為便宜，小企業(yè)也能夠使用現(xiàn)有連接來(lái)傳輸更多的數(shù)據(jù)。這意味著，希望部署廣域網(wǎng)優(yōu)化和加速技術(shù)的不再僅僅是大企業(yè)――要知道，現(xiàn)在中小型企業(yè)也在更多地使用起IT即服務(wù)模式，而且買得起像災(zāi)難恢復(fù)和業(yè)務(wù)連續(xù)性這類產(chǎn)品。

根據(jù)Gartner的預(yù)測(cè)，由于基于云的廣域網(wǎng)優(yōu)化和加速產(chǎn)品走向前臺(tái)，廠商們又大力推行不依賴硬件設(shè)備的廣域網(wǎng)優(yōu)化平臺(tái)，因此廣域網(wǎng)優(yōu)化市場(chǎng)的總體規(guī)模會(huì)在接下來(lái)的5年中增加10倍。

Gartner方面認(rèn)為：“廠商們?cè)陂_(kāi)發(fā)創(chuàng)新方法，讓所部署的基于云的通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)更安全、更可靠、更高效。范圍遍布全球的企業(yè)正在考慮使用廣域網(wǎng)優(yōu)化服務(wù)。”

Aryaka是希望搭上廣域網(wǎng)優(yōu)化市場(chǎng)“快車”的新興公司之一。這家總部設(shè)在美國(guó)加利福尼亞州的廣域網(wǎng)優(yōu)化廠商在去年6月籌到了1500萬(wàn)美元的第二輪資金。Aryaka由來(lái)自Speedera和Akamai的幾位前成員在2008年創(chuàng)辦，其賣點(diǎn)是對(duì)服務(wù)器、冗余去重及其他技術(shù)的應(yīng)用，而并非使用專有網(wǎng)絡(luò)。Aryaka運(yùn)行著由分布在全球的25個(gè)接入網(wǎng)點(diǎn)來(lái)管理的廣域網(wǎng)優(yōu)化服務(wù)。

Aryaka的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Ajit Gupta表示說(shuō)：“廣域網(wǎng)優(yōu)化市場(chǎng)的普及率只有大約5%，也就是說(shuō)賣出的設(shè)備只有大約30萬(wàn)件。我們希望與那些能夠洞察未來(lái)，而不用費(fèi)盡口舌去推銷廣域網(wǎng)優(yōu)化的供應(yīng)商合作。”

增值分銷商們表示，由于云計(jì)算和移動(dòng)技術(shù)改變了IT模式，解決方案供應(yīng)商們不但需要突出廣域網(wǎng)優(yōu)化節(jié)省成本的優(yōu)點(diǎn)，還要突出提高靈活性的優(yōu)點(diǎn)。

篇3

運(yùn)用采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商評(píng)價(jià)理論，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理現(xiàn)狀的深入調(diào)查，從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的出發(fā)，分析指出了存在于項(xiàng)目供應(yīng)商管理中的問(wèn)題，得出了在供應(yīng)商選擇和關(guān)系管理方面、項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)章制度方面等項(xiàng)目采購(gòu)管理方面存在不足。應(yīng)用先進(jìn)理論與本單位實(shí)際情況結(jié)合得出了完善規(guī)章制度及以供應(yīng)鏈理論為基礎(chǔ)的供應(yīng)商關(guān)系管理實(shí)施。

一、土建項(xiàng)目供應(yīng)商管理存在的問(wèn)題

（一） 供應(yīng)商選擇不妥當(dāng)

1、對(duì)供應(yīng)商不分類

項(xiàng)目缺乏供應(yīng)商管理，項(xiàng)目上層沒(méi)有把自己的位置擺正，認(rèn)為自己是業(yè)主又是項(xiàng)目管理者，自己的地位高，不愿意去和供應(yīng)商進(jìn)行充分的溝通，沒(méi)有交流就談不上合作。反之，供應(yīng)商們也只重視發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)的私人關(guān)系，不重視企業(yè)需要怎樣改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)的意見(jiàn)，沒(méi)有與企業(yè)共同發(fā)展的愿景。

2、對(duì)供應(yīng)商選擇指標(biāo)不當(dāng)

項(xiàng)目選擇供應(yīng)商指標(biāo)單一，不是價(jià)格就是質(zhì)量。項(xiàng)目的管理層認(rèn)為價(jià)格高的物料或關(guān)鍵設(shè)備的質(zhì)量是第一位的應(yīng)以質(zhì)量為選擇指標(biāo)。其它產(chǎn)品只要質(zhì)量能滿足相應(yīng)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)就可以滿足項(xiàng)目的需要，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就變成了價(jià)格第一原則。項(xiàng)目的質(zhì)量是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。而項(xiàng)目質(zhì)量的好壞，在相當(dāng)大的程度上又取決于采購(gòu)物品質(zhì)量的優(yōu)劣。

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目質(zhì)量缺陷的20%～25%是由于不合格的采購(gòu)物品所造成的。為了盡量降低采購(gòu)費(fèi)用，項(xiàng)目在選擇材料供應(yīng)商的時(shí)候往往側(cè)重于所購(gòu)材料的價(jià)格，只要價(jià)格是最低，就決定購(gòu)買。然而對(duì)于供應(yīng)商的生產(chǎn)加工技術(shù)和交付材料的質(zhì)量及交貨期卻重視不夠。所以采購(gòu)回來(lái)材料的質(zhì)量常常是不穩(wěn)定的，這直接影響到了項(xiàng)目的最終質(zhì)量。項(xiàng)目采購(gòu)質(zhì)量管理采用對(duì)到廠質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。項(xiàng)目很少參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，未能以采購(gòu)物品進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢。

一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)的速度、效率、合同的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到項(xiàng)目建設(shè)能否按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成。項(xiàng)目部至少要用項(xiàng)目資金的50%以上來(lái)進(jìn)行原材料、設(shè)備、儀表的采購(gòu)。因此，采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到項(xiàng)目成敗，成為項(xiàng)目首要考慮的問(wèn)題。項(xiàng)目采購(gòu)原則也是價(jià)格最低原則。而且，在供應(yīng)商選擇時(shí)，也沒(méi)有采用科學(xué)的手段和方法，除少數(shù)幾種對(duì)質(zhì)量影響大的產(chǎn)品外，價(jià)格成為考察供應(yīng)商的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做結(jié)果會(huì)導(dǎo)致以下現(xiàn)象的出現(xiàn)：

首先，供應(yīng)商供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程的不確定性，阻礙合作的順利進(jìn)行，供應(yīng)商不愿給你最低價(jià)。

其次，響應(yīng)市場(chǎng)變化需求能力緩慢。由于供應(yīng)和采購(gòu)雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，供應(yīng)商不誠(chéng)信，項(xiàng)目部不能及時(shí)了解市場(chǎng)的變化，從而導(dǎo)致公司采購(gòu)成本增加。

最后，選擇多個(gè)供應(yīng)商招標(biāo)時(shí)，由于信息封閉、不共享，采購(gòu)、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進(jìn)行信息共享，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，引發(fā)相互不信任，供應(yīng)商合伙給你不是最低價(jià)。最突出的例子，在電纜的采購(gòu)過(guò)程，電纜分三個(gè)標(biāo)，總金額300多萬(wàn)元，結(jié)果中標(biāo)單位是三個(gè)安徽的供應(yīng)商。而在電纜行業(yè)中，安徽的電纜質(zhì)量不是最好的價(jià)格也不是最低的。

由于供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系不完善，造成了供應(yīng)商選擇不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象產(chǎn)生，也造成了項(xiàng)目采購(gòu)成本居高不下的原因之一，難以面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而形成規(guī)范高效的采購(gòu)供應(yīng)鏈。

3、對(duì)供應(yīng)商選擇方法不當(dāng)

項(xiàng)目采購(gòu)管理中，供應(yīng)商選擇方法采用直觀判斷法，我們知道直觀判斷法是定性的分析的方法，只能依據(jù)供應(yīng)商表面上的指標(biāo)來(lái)判斷供應(yīng)商的優(yōu)劣。可能由于方法不準(zhǔn)確，選擇出不合適的供應(yīng)商。再有，直觀判斷法容易產(chǎn)生腐敗。在從合同審批手續(xù)、采購(gòu)計(jì)劃的制定、采購(gòu)渠道的選擇、采購(gòu)價(jià)格的商談、采購(gòu)合同的簽訂到采購(gòu)貨款的支付，容易出現(xiàn)個(gè)別人說(shuō)了算現(xiàn)象，集體公開(kāi)商討走形式。造成供應(yīng)商選擇不當(dāng)，出現(xiàn)過(guò)原材料不到廠造成生產(chǎn)停產(chǎn)或貨物質(zhì)量不過(guò)關(guān)影響產(chǎn)品質(zhì)量的混亂局面。沒(méi)有定性和定量相結(jié)合的方法分析得出的結(jié)果準(zhǔn)確。

以上現(xiàn)象的出現(xiàn)說(shuō)明，我認(rèn)為參與供應(yīng)商評(píng)價(jià)的各個(gè)部門的人員對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的作用認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)能把好供應(yīng)商的選擇關(guān)。究其原因主要是，供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)不合理，供應(yīng)商選擇不當(dāng)。

二、土建項(xiàng)目供應(yīng)商管理改進(jìn)思路

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理方面存在問(wèn)題的分析，本人認(rèn)為今后要實(shí)現(xiàn)后續(xù)項(xiàng)目的采購(gòu)管理優(yōu)化目標(biāo)，應(yīng)該從外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面來(lái)考慮優(yōu)化的策略，即從外部考慮與供應(yīng)商的關(guān)系，從內(nèi)部考慮如何加強(qiáng)溝通和控制，以及擴(kuò)大新技術(shù)的應(yīng)用。

通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的分類，建立優(yōu)化的供應(yīng)商選擇方法，在實(shí)踐中考核供應(yīng)商，并不斷的對(duì)供應(yīng)商選擇修正，以期達(dá)到選出一大批優(yōu)秀供應(yīng)商為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)。實(shí)行供應(yīng)商“準(zhǔn)入證”制度，積極推進(jìn)零庫(kù)存戰(zhàn)略，將自己的庫(kù)房變成供應(yīng)商存貨地，保證我們的貨源的同時(shí)，不占用我們的采購(gòu)資金，以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目標(biāo)。與主要供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的合作關(guān)系，保證我們進(jìn)貨的質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間都處于最經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，盡量少的占用我們的采購(gòu)資金。與不合格供應(yīng)商中斷，保證我們進(jìn)貨質(zhì)量。從加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系的建立、供應(yīng)商關(guān)系的評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和改善、供應(yīng)商關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改善三方面工作入手，來(lái)實(shí)施對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理。把供應(yīng)商選擇作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)管理，即先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，確定主要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商，對(duì)主要供應(yīng)商進(jìn)行廣泛的調(diào)查和研究，對(duì)可以發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系的主要供應(yīng)商寫(xiě)出可行報(bào)告，并由專家小組對(duì)可行報(bào)告進(jìn)行評(píng)估和打分，如：方案可行的發(fā)展成為主要供應(yīng)商。方案不可行，立即終止供應(yīng)關(guān)系?；究尚蟹桨?，要對(duì)專家提出的不可行項(xiàng)目，進(jìn)行整改3個(gè)月為整改期，過(guò)期還沒(méi)有改善的，與供應(yīng)商終止合作關(guān)系。整改合格的，改為合格的主要供應(yīng)商。真正把合格供應(yīng)商作為自己的外部制造資源，共同參與競(jìng)爭(zhēng)。找到最優(yōu)供應(yīng)商合作，保證項(xiàng)目以低成本、高質(zhì)量、按進(jìn)度順利完成。

在內(nèi)部，要實(shí)行適合項(xiàng)目采購(gòu)管理模式即混合制采購(gòu)策略，加強(qiáng)歸口管理，分清各職能部門責(zé)任；通過(guò)各職能部門之間的協(xié)作，努力做好材料消耗的控制和加強(qiáng)質(zhì)量管理的工作；通過(guò)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用即建立采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的高效、低成本的運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

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篇4

關(guān)鍵詞：公路工程；路基施工；成本控制；管理措施

1公路路基施工成本管理中存在的問(wèn)題

1.1采購(gòu)模式對(duì)施工成本的影響

由于公路路基施工需要隨著施工進(jìn)度而不斷地進(jìn)行階段性移動(dòng)施工，因此路基施工階段的材料儲(chǔ)備量不會(huì)過(guò)大，分散式采購(gòu)模式也就成為公路路基施工階段材料購(gòu)買的主要方式。在分散式采購(gòu)模式下，施工單位與供貨商之間的距離會(huì)不斷變化，供貨商與施工現(xiàn)場(chǎng)的距離成為影響成本的關(guān)鍵，此外就是供貨商更換也較為頻繁，并且同一批次采購(gòu)的材料數(shù)量也有限，在購(gòu)買量較少的情形下，供貨商也不會(huì)給出更多的優(yōu)惠，無(wú)形中加大了公路路基施工階段的成本[1]。

1.2供應(yīng)商管理問(wèn)題

多數(shù)的公路施工企業(yè)的物資供應(yīng)商管理制度欠缺[2]。特別是供應(yīng)商的評(píng)估部分，只記錄了商品是否合格，沒(méi)有合理的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制。此外“關(guān)系戶”也在公路路基施工供應(yīng)商中占很大比例，因此，供應(yīng)商的售價(jià)會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格高，采購(gòu)費(fèi)提升的情況下企業(yè)對(duì)供應(yīng)商更換頻率加大。這種沒(méi)有長(zhǎng)久合作導(dǎo)致施工企業(yè)對(duì)商品的質(zhì)量要求更加不嚴(yán)格，以次充好的情況也時(shí)有發(fā)生。

1.3施工方案與組織設(shè)計(jì)對(duì)工程成本的影響

施工方案與組織設(shè)計(jì)是依據(jù)工程相關(guān)的內(nèi)容，結(jié)合本工程的實(shí)際和市場(chǎng)的情況對(duì)公路現(xiàn)場(chǎng)的施工材料、機(jī)械設(shè)備和工程相關(guān)的施工人員進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)度和配備[3]。與此同時(shí)，有針對(duì)性地提出科學(xué)細(xì)致的施工計(jì)劃和保證施工進(jìn)度的具體對(duì)策，在保證工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的前提下降低了工程成本。在公路的施工階段，施工組織設(shè)計(jì)是公路施工的依據(jù)，也是公路施工的中心指導(dǎo)文件。公路施工工程涉及的方面廣、工程投資大、工程技術(shù)復(fù)雜，所以施工設(shè)計(jì)與組織方案在公路施工工程項(xiàng)目造價(jià)中起關(guān)鍵性的作用。如果方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理，可以有效減少工程的成本。

1.4建筑工期對(duì)施工成本的影響

工期與成本之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，在正常的工期范圍內(nèi)，工期對(duì)直接成本造成影響，公路路基施工想要縮短工期，就會(huì)增加其直接成本。在增加成本的同時(shí)，過(guò)多的人力物力會(huì)造成施工擁擠的現(xiàn)象，導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)混亂出現(xiàn)窩工浪費(fèi)；第二，公路路基工程建設(shè)工期對(duì)間接成本造成影響，間接成本分為工作中出現(xiàn)的間接成本，項(xiàng)目建設(shè)中的間接成本和綜合間接成本，公路路基建設(shè)的工期對(duì)以上三種間接成本造成的影響存在著差異，對(duì)于整體的間接成本來(lái)說(shuō)，一般工期與間接成本是成正比的，也就是說(shuō)工期越長(zhǎng)，間接成本就越高[4]。

2加強(qiáng)公路路基施工成本控制及管理的措施

2.1調(diào)控采購(gòu)模式，高效控制成本

首先公路路基施工單位應(yīng)當(dāng)對(duì)施工進(jìn)度等做出詳細(xì)規(guī)劃，并且盡可能通過(guò)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作來(lái)降低材料購(gòu)買的費(fèi)用。分散式采購(gòu)會(huì)存在材料價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，一旦材料價(jià)格上漲必然會(huì)造成施工成本的增加，但是材料的儲(chǔ)備過(guò)多還面臨著材料降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，因此施工單位需要對(duì)現(xiàn)有的采購(gòu)模式進(jìn)一步優(yōu)化，與供貨商簽訂階段性的合同，以此來(lái)應(yīng)對(duì)分散采購(gòu)時(shí)材料價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題[5]。

2.2加強(qiáng)對(duì)供貨商的管理

改變?nèi)考胁少?gòu)的模式，采用分散采購(gòu)與集中采購(gòu)相結(jié)合的形式。分散采購(gòu)是采購(gòu)中重要的一種，屬于輔助集中采購(gòu)的一種采購(gòu)模式。這兩種采購(gòu)模式的融合可以體現(xiàn)施工企業(yè)在采購(gòu)方面的能力，按施工進(jìn)度對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，從而建立較為完善的采購(gòu)計(jì)劃。采用分散采購(gòu)與集中采購(gòu)相結(jié)合的形式優(yōu)勢(shì)在于以下幾點(diǎn)：（1）購(gòu)買次數(shù)降低，管理訂購(gòu)、運(yùn)輸?shù)仁乱藴p少，提升了效率。（2）分散采購(gòu)保證采購(gòu)商品質(zhì)量的同時(shí)還能保證管理監(jiān)督的便捷，尤其是應(yīng)急狀況采購(gòu)更方便。（3）滿足使用機(jī)構(gòu)多種需要。（4）采購(gòu)周期短。施工企業(yè)需要堅(jiān)持公開(kāi)、合理、科學(xué)的原則挑選合適的供應(yīng)商，只有這樣才能確保材料品質(zhì)，減少物資采購(gòu)費(fèi)用[7]。

2.3施工方案和組織的優(yōu)化

路基施工方案和組織設(shè)計(jì)是否符合工程的實(shí)際情況對(duì)整個(gè)公路路基施工工程的影響很大，科學(xué)合理的路基方案設(shè)計(jì)可以有效提高施工方的工作效率和工程質(zhì)量，從而達(dá)到預(yù)期的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，有效降低路基工程的成本。在制訂路基施工方案時(shí)，要制訂多種施工方案，并根據(jù)實(shí)際情況選擇最科學(xué)合理的方案來(lái)進(jìn)行組織管理。另外，管理人員還應(yīng)該參考其他的成功案例，積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，在保證工程質(zhì)量的前提下最大化提升工作的效率，使公路路基施工更加科學(xué)有序，從而達(dá)到降低工程成本的目標(biāo)[9]。

2.4合理安排工期

公路路基工程建設(shè)中想要有效降低成本就要合理安排工期，工期太長(zhǎng)或者太短都會(huì)造成成本的增加，公路路基施工工期越短，直接成本也就越高；而工期越長(zhǎng)，間接成本就會(huì)越高。所以需要把握好施工的時(shí)間，制定合理的工期，有效減少施工的成本。

篇5

據(jù)相關(guān)的資料記錄，在核電公司內(nèi)部，原料等物質(zhì)資料的成本占據(jù)了產(chǎn)品總成本的二分之一以上，所以，核電企業(yè)在采購(gòu)管理模式上就面臨著極大的變革挑戰(zhàn)，如何有效地降低生產(chǎn)與管理的成本成為擴(kuò)大公司發(fā)展利潤(rùn)空間的重大問(wèn)題，以下筆者將針對(duì)相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)論述。

1 供應(yīng)鏈和采購(gòu)管理的概念論述

1.1 供應(yīng)鏈的概念論述

所謂的供應(yīng)鏈，指的是圍繞著核心企業(yè)，通過(guò)控制信息流、物流與資金流，由原料采購(gòu)著手，經(jīng)由中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的制作，最終借助于銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與消費(fèi)者的連接，也就是建立起了一個(gè)將產(chǎn)品供應(yīng)商、制造商、零售商與用戶緊密結(jié)合的功能化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，因此可以說(shuō)，供應(yīng)鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時(shí)也是一條增值鏈。

1.2 采購(gòu)管理的概念論述

采購(gòu)管理是公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它指的是對(duì)公司在確定與下達(dá)計(jì)劃、生產(chǎn)與執(zhí)行采購(gòu)單、接收與檢驗(yàn)入庫(kù)到貨、收集采購(gòu)發(fā)票和結(jié)算采購(gòu)這一整個(gè)過(guò)程的活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤與監(jiān)督，最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理公司采購(gòu)活動(dòng)的執(zhí)行活動(dòng)的行為，它除了是企業(yè)的一項(xiàng)購(gòu)買活動(dòng)外，同時(shí)還是對(duì)購(gòu)買前后階段中所有流程的管理活動(dòng)。

2 現(xiàn)階段普遍存在的問(wèn)題探究

2.1 采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程相對(duì)復(fù)雜冗多

當(dāng)前階段，核電公司普遍適用的采購(gòu)流程仍舊是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，也就是根據(jù)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)物項(xiàng)的購(gòu)買，基本上對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品現(xiàn)階段在市場(chǎng)中的發(fā)展?fàn)顩r沒(méi)有基本的了解，因而在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對(duì)不同的物資種類普遍采用的是一致的采購(gòu)管理方式，忽視了不同物資之間采購(gòu)管理上的差異，導(dǎo)致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒(méi)有得到凸顯。

2.2 產(chǎn)品供應(yīng)商的管理力度不大

一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的整體數(shù)目較多并且實(shí)力狀況多有參差，對(duì)這些供應(yīng)商的資質(zhì)審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒(méi)有全面綜合的分析與評(píng)價(jià)供應(yīng)商所造成的，因此整體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品供應(yīng)商的管理力度是不高的。

2.3 沒(méi)有立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟

通常核電公司與供應(yīng)商建立的利益關(guān)系都是短期性的或者臨時(shí)性的合作關(guān)系，并沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度對(duì)雙方的利益關(guān)系進(jìn)行考量，因而也就沒(méi)有形成具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義的戰(zhàn)略合作關(guān)系，使得供應(yīng)商不能保持長(zhǎng)期的合作，合作對(duì)象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導(dǎo)致核電公司在管理過(guò)程中常常受到風(fēng)險(xiǎn)性因素的影響。

2.4 控制庫(kù)存的水平較低

核電公司的設(shè)備供應(yīng)商可供選擇的范圍有限，其中部分是國(guó)外供應(yīng)商。從國(guó)外市場(chǎng)中采購(gòu)主設(shè)備和備件，這就在一定程度上延長(zhǎng)了采購(gòu)運(yùn)輸耗費(fèi)的時(shí)間，不僅使得產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的物項(xiàng)供給不能夠準(zhǔn)時(shí)的供給投入生產(chǎn)，還增加了維持庫(kù)存的難度與風(fēng)險(xiǎn)性。另一方面，受到采購(gòu)周期較長(zhǎng)的影響，核電公司的庫(kù)存一般都會(huì)出現(xiàn)備件庫(kù)存量較高的問(wèn)題，而備件庫(kù)存量的大量滯留也常常會(huì)出現(xiàn)備件過(guò)期的問(wèn)題，不僅影響了生產(chǎn)，也會(huì)造成資金浪費(fèi)。

3 核電公司基于供應(yīng)鏈管理下的公司采購(gòu)優(yōu)化措施

3.1 對(duì)公司采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化

核電公司應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)采購(gòu)的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化與優(yōu)化，可以嘗試使用訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)模式。所謂的訂單驅(qū)動(dòng)方式就是指在用戶提交物項(xiàng)需求后，公司的采購(gòu)部門根據(jù)用戶提交的需求來(lái)科學(xué)制定生產(chǎn)物資的具體采購(gòu)計(jì)劃，然后對(duì)整體的用戶需求進(jìn)行匯總進(jìn)而制定出切實(shí)可行的采購(gòu)方案，按照采購(gòu)方案直接面向上游的供應(yīng)商或者合作企業(yè)進(jìn)行相關(guān)物項(xiàng)的采購(gòu)，這在一定程度上還能驅(qū)動(dòng)上游供應(yīng)商產(chǎn)生銷售訂單。

3.2 挑選出整體水平較高的供應(yīng)商

以供應(yīng)商的具體選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)眾多供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，選出整體水平較高的供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量、提升供應(yīng)商的水平。具體來(lái)說(shuō)，選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商主要可以考慮以下三方面的內(nèi)容。

①要追求實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期性的穩(wěn)定合作，建立起彼此信任的友好合作關(guān)系；②要建立具有推動(dòng)成本降低、產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量提高作用的契約發(fā)展關(guān)系；③要同步開(kāi)展雙方的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，建立起長(zhǎng)期合作意識(shí)的關(guān)系。

3.3 立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益形成戰(zhàn)略性聯(lián)盟

在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，核電公司與供應(yīng)商基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的獲取建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略合作關(guān)系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長(zhǎng)期的合作中探索發(fā)現(xiàn)，在彼此了解、相互信任的基礎(chǔ)上形成雙方合作的基本構(gòu)想，進(jìn)而共享信息。核電公司與供應(yīng)商通過(guò)建立起戰(zhàn)略性聯(lián)盟能夠引導(dǎo)供應(yīng)商在初期階段就能夠參與到公司的日常運(yùn)作當(dāng)中，核電公司發(fā)展不同于一般的公司，它沒(méi)有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認(rèn)識(shí)到建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系的重要性，同選擇的優(yōu)質(zhì)的、具有良好信譽(yù)的核電主設(shè)備供應(yīng)商建立起良好的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系才能夠建立起供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)的突出優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)雙贏發(fā)展。

3.4 提高庫(kù)存控制水平

①明確庫(kù)存的物料。通常情況下，核電公司的庫(kù)存管理模式可以分為反應(yīng)式與計(jì)劃式。反應(yīng)式庫(kù)存管理模式是建立在需求的基礎(chǔ)上，只有在有生產(chǎn)需求的情況下才會(huì)進(jìn)行采購(gòu)，基于供應(yīng)鏈進(jìn)行采購(gòu)管理時(shí)應(yīng)當(dāng)科學(xué)利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存物料的確定。②采取供應(yīng)商管理庫(kù)存的方式。所謂的供應(yīng)商管理庫(kù)存指的是將供應(yīng)鏈上包括顧客和供應(yīng)商在內(nèi)的合作伙伴實(shí)現(xiàn)最低成本為目標(biāo)，按照自愿簽訂的統(tǒng)一規(guī)范合同由供應(yīng)商對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況的變動(dòng)調(diào)整協(xié)議內(nèi)容，切實(shí)監(jiān)督協(xié)議的執(zhí)行狀況?？偟膩?lái)說(shuō)，就是供應(yīng)商借助于當(dāng)前的各項(xiàng)信息技術(shù)對(duì)下游的公司在生產(chǎn)、銷售與庫(kù)存方面的信息對(duì)其庫(kù)存是否需要進(jìn)行補(bǔ)給進(jìn)行判斷，假定判定的是需要補(bǔ)給則供應(yīng)商則需要主動(dòng)發(fā)貨補(bǔ)給庫(kù)存。

3.5 提高信息的共享化水平

篇6

關(guān)鍵詞：價(jià)值工程；價(jià)值分析；供應(yīng)商管理；降低成本；汽車

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-0-04

前言

隨著全球性的原材料價(jià)格上漲、勞工價(jià)格的不斷提升，中國(guó)加入WTO后，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與服務(wù)都和國(guó)際接軌，資源市場(chǎng)也與國(guó)際市場(chǎng)密不可分，中國(guó)也已經(jīng)不再是原材料、廉價(jià)勞動(dòng)力的低洼地。特別是越來(lái)越多的國(guó)際大型汽車集團(tuán)企業(yè)正在大力進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，以其成熟的管理體系，優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)，對(duì)中國(guó)本土的汽車企業(yè)形成了巨大的沖擊和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。中國(guó)的汽車生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始面臨迅速降低成本、提升生產(chǎn)效率從而提升公司產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)峻形勢(shì)。傳統(tǒng)的要求供應(yīng)商每年定量降價(jià)方式已經(jīng)不再適用，供應(yīng)商與供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與主機(jī)廠家之間已經(jīng)形成了一種密不可分的供應(yīng)鏈模式。因此，必須尋求一種新的降低成本的方法，通過(guò)逐項(xiàng)細(xì)化研究供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，并與供應(yīng)商進(jìn)行共同探討問(wèn)題、研究解決方案并進(jìn)行改進(jìn)，從而提升供應(yīng)商供貨服務(wù)的品質(zhì)，降低供貨成本，達(dá)到多贏的效果。

整車汽車生產(chǎn)企業(yè)所容納的供應(yīng)商涉及各行各業(yè)，企業(yè)類型非常復(fù)雜，有私營(yíng)企業(yè)，也有外資背景的企業(yè)，企業(yè)管理水平也參差不齊。隨著材料成本和人工成本的普遍上漲與市場(chǎng)產(chǎn)品銷售價(jià)格不斷下降的要求之間矛盾的不斷激化，對(duì)于占產(chǎn)品總成本60%-80%采購(gòu)成本的控制與降低成為供應(yīng)商管理程序中的關(guān)鍵工作，也是推動(dòng)國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、全面提升供應(yīng)商水平，增強(qiáng)供應(yīng)鏈效應(yīng)、提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，走向國(guó)際市場(chǎng)的重要手段。

起源于美國(guó)20世紀(jì)40年代末的價(jià)值工程，（Value Engineering簡(jiǎn)稱VE），也稱價(jià)值分析（Value Analysis，簡(jiǎn)寫(xiě)VA），恰巧是為我們提供了集技術(shù)改造、管理提升于一體，適用于各個(gè)活動(dòng)過(guò)程的行之有效的理論與方法。

VE原本是由美國(guó)通用電氣公司工程師麥爾斯（L.D.Miles）為解決原材料供應(yīng)緊張問(wèn)題而研究以功能價(jià)值為核心，創(chuàng)立了功能分析、功能定義和功能評(píng)價(jià)的方法，使功能成為可以衡量的東西，并通過(guò)實(shí)踐總結(jié)出一套在保證功能不變的前提下，降低成本的體系。價(jià)值工程理論經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，特別是在日本得到了廣泛的應(yīng)用與極聚的豐潤(rùn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)層面的體系。

一、價(jià)值工程的基本定義與方法

（一）價(jià)值工程的基本定義

價(jià)值工程是指通過(guò)各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究對(duì)象的功能與作用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究?jī)r(jià)值的思想方法和管理技術(shù)，其目的是以研究對(duì)象的最低壽命周期成本，可靠地實(shí)現(xiàn)使用者所需功能，以便獲得最佳綜合效益。其價(jià)值的表達(dá)式為：V=F/C

式中V：研究對(duì)象的價(jià)值

F：研究對(duì)象的功能

C：研究對(duì)象的成本

價(jià)值工程是以提高對(duì)象實(shí)用價(jià)值為目的，以功能分析為核心，以開(kāi)發(fā)集體智慧為動(dòng)力，以定量計(jì)算為手段，從技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的角度上去改進(jìn)與創(chuàng)新研究對(duì)象，研究用最少的代價(jià)以取得最合適功能的方法。

采購(gòu)行為中的供應(yīng)商管理，其功能在于組織與管理供應(yīng)商，使其在合適的時(shí)間交付所需功能的合適產(chǎn)品；其價(jià)值在于通過(guò)生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商的共同合作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，不斷改進(jìn)，使得利用盡可能低的成本采購(gòu)到盡可能優(yōu)質(zhì)性能的產(chǎn)品。

（二）價(jià)值工程的基本方法

1.價(jià)值工程的五種基本途徑

（1）降低成本，功能保持不變；

（2） 成本保持不變，提高功能；

（3）成本略有增加，功能提高很多；

（4）功能減少一部分，成本大幅下降；

（5）成本降低，功能提高。

以上五種看似簡(jiǎn)單的途徑，卻是為我們?cè)诠?yīng)商管理過(guò)程中如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題以及提出解決方案，從而提升供應(yīng)商的管理與服務(wù)水平，降低整車產(chǎn)品成本提供了思維的方向，起著指引性的作用。

2.價(jià)值工程的基本程序

運(yùn)用價(jià)值工程來(lái)提升供應(yīng)商管理價(jià)值的時(shí)候，一般會(huì)按如下的程序進(jìn)行判斷：

（1）選定對(duì)象

確定運(yùn)用價(jià)值工程來(lái)分析的對(duì)象原則上是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中急需改進(jìn)，并在改進(jìn)功能、降低成本上有較在潛力，易于入手而且經(jīng)濟(jì)效果比較顯著的對(duì)象。

在供應(yīng)商管理的過(guò)程中，供應(yīng)商是否能夠及時(shí)供貨、供貨成本是否低廉、供貨品質(zhì)如何是我們最關(guān)心的問(wèn)題。對(duì)于出現(xiàn)交貨不及時(shí)引起公司生產(chǎn)停頓、所供應(yīng)的產(chǎn)品占整車產(chǎn)品成本比例高的供應(yīng)商以及改進(jìn)成本低廉便可以獲得相對(duì)較大經(jīng)濟(jì)效益的供應(yīng)商均是我們?cè)O(shè)定為使用價(jià)值工程方法分析的首要對(duì)象。

（2）收集情報(bào)資料

對(duì)所選定對(duì)象所出現(xiàn)的問(wèn)題加以判斷，確定問(wèn)題歸屬環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部管理、汽車生產(chǎn)企業(yè)的客戶需求、市場(chǎng)材料行情、行業(yè)技術(shù)發(fā)展等各種途徑來(lái)收集情報(bào)資料，進(jìn)一步分析問(wèn)題根源，尋求可能的解決方案。

（3）進(jìn)行功能分析

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的功能就是在于保證供應(yīng)商能及時(shí)交付合格的產(chǎn)品。在對(duì)供應(yīng)商的管理過(guò)程中需要對(duì)供方的生產(chǎn)組織狀態(tài)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)條件、經(jīng)營(yíng)管理、物流運(yùn)輸直至貨到主機(jī)廠所有環(huán)節(jié)的功能進(jìn)行分析，逐節(jié)逐點(diǎn)控制，才可以最終確保整條供應(yīng)鏈功能的達(dá)成。

（4）提出改進(jìn)方案

在明確我們需要滿足與確保的功能后，從價(jià)值工程分析的5個(gè)基本途徑入手，供應(yīng)商、主機(jī)廠共同協(xié)作尋找出盡可能多的可以降低成本、滿足功能的方案。

（5）分析和評(píng)價(jià)方案

與供應(yīng)商一起，對(duì)于提出的各種方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性、可行性與收益性分析與評(píng)價(jià)，確定一個(gè)最優(yōu)化的方案。

（6）實(shí)施方案

將確定的方案付諸于實(shí)施，并在每個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控。

（7）評(píng)價(jià)活動(dòng)成果

收集方案實(shí)施后的改進(jìn)效果，并對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于不足的地方再次運(yùn)用下一輪的價(jià)值工程分析進(jìn)行改善。

二、價(jià)值工程在公司供應(yīng)商管理中應(yīng)用的案例

價(jià)值工程的理念與方法引入到我國(guó)雖然已有二十多年的時(shí)間，但它是一門集合了多種知識(shí)、技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的學(xué)科，深諳這個(gè)理論并熟練運(yùn)用從而取得重大的效果需要還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。在我們公司的供應(yīng)商管理過(guò)程中，充分吸收了日本汽車企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，開(kāi)始逐步地在部分供應(yīng)商中進(jìn)行應(yīng)用，并取得了不錯(cuò)的效果。

（一）價(jià)值工程方法在攪拌罐供應(yīng)商管理中的應(yīng)用

攪拌車是我們公司長(zhǎng)期以來(lái)的主力生產(chǎn)與暢銷車型，占據(jù)所有銷售產(chǎn)品的55%左右，其中攪拌車整車銷售占20%左右。在攪拌車整車的產(chǎn)品成本構(gòu)成比例中，除去構(gòu)成底盤(pán)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋三大總成外，攪拌罐則是構(gòu)成攪拌整車成本的最大總成，約占產(chǎn)品總成本的20%。因此，它的成本高低與公司的產(chǎn)品成本是緊密相關(guān)的；它的及時(shí)供貨與否，直接影響公司的經(jīng)營(yíng)銷售、營(yíng)銷成本以及公司對(duì)客戶的承諾與信譽(yù)。

1.原材料成本下降案例

我們公司所選用的攪拌罐供方，是一家由日本著名攪拌罐公司于2005年在昆山獨(dú)資成立的外資公司，其產(chǎn)品供貨量占據(jù)我公司車輛上裝采購(gòu)量的70%左右。該供應(yīng)商選定時(shí)的策略是長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在合作初期，該公司提供的產(chǎn)品價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相比，已經(jīng)給予了一定的優(yōu)惠，所以合作供貨三年以來(lái)，產(chǎn)品價(jià)格一直難以有持續(xù)下降的可能。但隨著攪拌車市場(chǎng)的成熟度、透明度增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也隨之激烈，客戶市場(chǎng)不斷地提出降價(jià)的需求。2007年前后，國(guó)內(nèi)攪拌車上裝的廠家紛紛出現(xiàn)，供應(yīng)商與我們公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)下降。鑒于此，我們將此上裝公司選作為價(jià)值工程應(yīng)用的對(duì)象，對(duì)于該公司進(jìn)行了調(diào)查研究與分析，并提出了改進(jìn)方案。

選定研究對(duì)象

攪拌罐供方的產(chǎn)品成本

收集情報(bào)資料

到供應(yīng)商公司現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，對(duì)其產(chǎn)品的成本構(gòu)成進(jìn)行了解，并對(duì)其原材料采購(gòu)的渠道與流程、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝進(jìn)行了解與分析。發(fā)現(xiàn)占據(jù)攪拌罐成本的最大部分是用來(lái)卷成攪拌罐筒體的鋼鐵皮。供應(yīng)商為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量選用特種的鋼材，提供該種鋼材的供應(yīng)商很少。目前使用該鋼鐵材料的數(shù)量不多，且昆山公司只選用了一家生產(chǎn)該鐵皮的供應(yīng)商，使得其供應(yīng)價(jià)格形成壟斷地位。

進(jìn)行功能分析

昆山攪拌罐供方所采用的鐵皮材料為特殊材質(zhì)，需要達(dá)到攪拌罐轉(zhuǎn)動(dòng)使用時(shí)的強(qiáng)度要求、耐磨性要求，還有整車輕量化的要求。凡是能夠滿足這些要求以及供方技術(shù)工藝條件的鋼鐵材料均可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能，而非限定原材料的供應(yīng)商。

提出改進(jìn)方案

對(duì)于此種牌號(hào)的特種鋼材料，在國(guó)內(nèi)有多家經(jīng)銷商可以供貨。根據(jù)經(jīng)銷商銷售業(yè)績(jī)的不同，每個(gè)經(jīng)銷商可以享受的商務(wù)政策也會(huì)不一樣，選擇合適的材料供方直接決定鐵皮的進(jìn)貨成本以及它的銷售價(jià)格，從而影響攪拌罐鐵皮的進(jìn)貨成本，以及我們整車產(chǎn)品的成本及價(jià)格。

我們公司充分利用我們供應(yīng)商的資源，協(xié)助昆山公司對(duì)該鐵皮材料進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，擴(kuò)大供應(yīng)商尋求范圍，獲取供應(yīng)商的信息，比較成本經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)行供應(yīng)商轉(zhuǎn)換方案。

分析和評(píng)價(jià)方案

對(duì)于在中國(guó)新建立的汽車零部件企業(yè)，特別是外資企業(yè)，初期產(chǎn)品大部分來(lái)自技術(shù)出資方的國(guó)家，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解不夠充分，往往會(huì)鑒于與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，選擇只用一家供應(yīng)商來(lái)提供零部件的機(jī)制以確保其供貨的穩(wěn)定性。但這一機(jī)制的缺點(diǎn)也常常會(huì)使自己受制于供應(yīng)商，特別是生產(chǎn)量還比較低的情況下，容易形成供方壟斷的局面；同時(shí)也會(huì)造成自己疏忽于對(duì)材料市場(chǎng)行情的把握。適當(dāng)?shù)剡x擇兩家以上的供貨商，形成一定的競(jìng)爭(zhēng)局面，降低對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)依賴度有利于調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的供貨積極性和致力于降成本的決心，發(fā)揮多米諾骨牌效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整車生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品成本下降。

實(shí)施方案

選定新的鋼鐵材料供應(yīng)商，確定成本下降方案，由昆山公司和鋼材供應(yīng)商進(jìn)行談判，實(shí)施解決方案。

評(píng)價(jià)活動(dòng)成果

方案在2個(gè)月內(nèi)得以全部實(shí)施，根據(jù)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，昆山公司（供方）單個(gè)產(chǎn)品成本下降了1%，作為需方的我們公司也達(dá)到了單個(gè)產(chǎn)品直接采購(gòu)成本下降了3%的效果，如下圖1所示：

圖1

像攪拌罐產(chǎn)品，在汽車整車零部件中是貨值相當(dāng)大的部件，成本下降的這個(gè)百分比，對(duì)兩家公司來(lái)都意味著非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在這個(gè)項(xiàng)目中，對(duì)象的選擇、方案提出以及實(shí)施都沒(méi)有耗費(fèi)兩家公司太多的成本，簡(jiǎn)單易行。這是我們公司運(yùn)用VE的思維方法在供應(yīng)商管理工作中的成本下降方面取得的首次突破，取得了良好的效果。

2.選用產(chǎn)品替代方案下降成本案例

此案例同樣是來(lái)自于昆山攪拌罐供應(yīng)商。在上述原材料案例后，我們繼續(xù)對(duì)該公司的產(chǎn)品成本構(gòu)成進(jìn)行研究，按照影響成本的比重原則選擇了該公司產(chǎn)品的組成部件—水箱進(jìn)行價(jià)值工程分析及方案提升。該公司標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的攪拌罐用水箱構(gòu)造復(fù)雜，并對(duì)水箱內(nèi)壁進(jìn)行多道防銹噴涂處理，造成該零部件生產(chǎn)工序繁雜，成本居高不下。我們?cè)俅芜\(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行分析，提出了整改方案。

選定研究對(duì)象

攪拌罐用水箱

收集情報(bào)資料

對(duì)昆山公司攪拌上裝水箱的設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其成本過(guò)高的原因在于水箱內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)復(fù)雜，使用的材料較好，內(nèi)壁防銹處理工藝多，造成材料成本、加工成本偏高。了解市場(chǎng)上攪拌罐通常使用的水箱結(jié)構(gòu)、工藝、質(zhì)量要求與成本價(jià)情情況。

進(jìn)行功能分析

攪拌罐用的水箱，其功能是儲(chǔ)存部分清洗用的水，內(nèi)在結(jié)構(gòu)與外觀屬于次要功能。復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)于后續(xù)的防銹噴涂工藝設(shè)置了很大障礙，造成加工成本過(guò)高。由于攪拌罐清洗用水的儲(chǔ)存時(shí)間不長(zhǎng)，不需要特別的材料制作，更不需要高強(qiáng)度的防銹涂裝處理，可以簡(jiǎn)化。

提出改進(jìn)方案

我們公司整車產(chǎn)品使用的膨脹水箱，其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，廉價(jià)耐用且能滿足攪拌罐用水箱的功能，也符合昆山公司關(guān)于該零部件的技術(shù)要求。因此，推薦由我們公司現(xiàn)有供應(yīng)商直接向昆山公司供貨，進(jìn)行產(chǎn)品替代。

分析和評(píng)價(jià)方案

從實(shí)際功能出發(fā)，去除不必要的功能、不必要的工藝，減除多余設(shè)計(jì)，直接尋找替代產(chǎn)品，節(jié)省開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)間與費(fèi)用。直接采用已供貨多年，品質(zhì)穩(wěn)定，價(jià)格低廉的供應(yīng)商是不影響品質(zhì)又快速降低成本的最好辦法。三雙都有合作互動(dòng)關(guān)系，可以同時(shí)保證我們整和昆山公司之間的供貨穩(wěn)定性。

實(shí)施方案

由昆山公司直接與我們現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行談判，實(shí)施具體方案。

評(píng)價(jià)活動(dòng)成果

方案在2個(gè)月內(nèi)得以全部實(shí)施，根據(jù)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，昆山公司（供方）單個(gè)產(chǎn)品成本下降了30%，作為需方的我們公司也達(dá)到了單個(gè)產(chǎn)品直接采購(gòu)成本下降了1.5%的效果，如下圖2所示：

圖2

成本下降百分比的差異，是因?yàn)閱蝹€(gè)水箱產(chǎn)品的貨值與單個(gè)攪拌罐的貨值相差距大，但同樣在不需要增加其他投入的情況下，為我們雙方公司節(jié)約了產(chǎn)品成本，而且提高了供應(yīng)商的交付能力。

3.提高出庫(kù)準(zhǔn)確率案例

零部件的出庫(kù)質(zhì)量，包含出庫(kù)速度和出庫(kù)準(zhǔn)確率，無(wú)論是對(duì)供應(yīng)商還是主機(jī)廠來(lái)說(shuō)，都是影響企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素。一臺(tái)汽車整車由幾千個(gè)零件組成，品種規(guī)格繁多、大小不一，但即便是缺少了一個(gè)螺絲釘也無(wú)法成型。汽車生產(chǎn)企業(yè)的出庫(kù)工作具有極大的挑戰(zhàn)性。在使用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的汽車企業(yè)中，供應(yīng)商的出庫(kù)準(zhǔn)確率與出庫(kù)速度將直接影響主機(jī)廠的生產(chǎn)效率，因此供應(yīng)商內(nèi)部管理的出庫(kù)行為成了我們公司在供應(yīng)商管理工作過(guò)程中的重點(diǎn)。

價(jià)值工程不僅僅只用于產(chǎn)品，也同樣適用于管理環(huán)節(jié)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行分析，再次提出了整改方案。

選定研究對(duì)象

昆山攪拌罐供應(yīng)商是一家新建的外資企業(yè)，建立初期公司運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制、人員管理與市場(chǎng)行情都需要一定的實(shí)踐、適應(yīng)、磨合與改進(jìn)。剛開(kāi)始供貨時(shí)，部品錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、多發(fā)的情況頻頻發(fā)生，對(duì)我們公司的生產(chǎn)造成了較大的影響。雖然對(duì)于錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)的部品，供應(yīng)商立即進(jìn)行補(bǔ)發(fā)等措施，但問(wèn)題的重復(fù)性與連續(xù)性嚴(yán)重影響了該公司的名譽(yù)和成本，也干擾了我們公司的生產(chǎn)秩序。我們將其選為我們價(jià)值工程應(yīng)用的對(duì)象。

收集情報(bào)資料

在供應(yīng)商工廠現(xiàn)場(chǎng)了到該公司部品出庫(kù)的流程、出庫(kù)控制管理程序及執(zhí)行狀況；了解供應(yīng)商部品購(gòu)入后的存放規(guī)則和存放狀態(tài)，如有無(wú)清晰標(biāo)識(shí)、有無(wú)區(qū)分進(jìn)出庫(kù)檢驗(yàn)、不良品區(qū)分等；對(duì)每次出庫(kù)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行分門別類的統(tǒng)計(jì)分析，了解錯(cuò)發(fā)、漏發(fā)、多發(fā)的部品類別與頻次，重點(diǎn)分析發(fā)生的原因。

進(jìn)行功能分析

出庫(kù)工作的功能是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)出庫(kù)清單與包裝要求發(fā)出數(shù)量正確、品質(zhì)完好的產(chǎn)品，達(dá)到讓客戶滿意的交付能力。

提出改進(jìn)方案

對(duì)出庫(kù)流程及控制程序進(jìn)行重新審定并進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)控；增加每個(gè)零部件的標(biāo)識(shí)標(biāo)簽；增加大包裝外的標(biāo)簽設(shè)置；增加每個(gè)包裝箱的裝箱清單配置；增加單、物點(diǎn)檢控制程序；部品出庫(kù)管理崗位輪換制，讓每個(gè)出庫(kù)員都熟悉每個(gè)零部件；對(duì)常錯(cuò)、常缺部品的出庫(kù)進(jìn)行嚴(yán)防控制。

分析和評(píng)價(jià)方案

攪拌罐產(chǎn)品一旦設(shè)計(jì)定型后，出庫(kù)清單的變化很少，供應(yīng)商之所以經(jīng)常發(fā)生出庫(kù)錯(cuò)誤的原因在于程序控制與人員管理方面。方案從完善出庫(kù)流程、作業(yè)輔助條件，加強(qiáng)點(diǎn)檢核對(duì)控制入手，增加標(biāo)簽核對(duì)等防錯(cuò)措施，可以有效地避免出庫(kù)錯(cuò)誤率的高發(fā)性。

實(shí)施方案

昆山公司按照方案進(jìn)行實(shí)施，每批出庫(kù)嚴(yán)格執(zhí)行出庫(kù)管理程序，貨物到我們公司后進(jìn)行入庫(kù)檢查核對(duì)，檢驗(yàn)方案實(shí)施效果。

評(píng)價(jià)活動(dòng)成果

從方案提出后的第一次出庫(kù)開(kāi)始實(shí)施。鑒于該公司作業(yè)人員的流動(dòng)性比較大，再加上我們公司的取貨周期相對(duì)比較長(zhǎng)，方案實(shí)施后3個(gè)月左右取得了較好的效果，如下圖3所示：

圖3

經(jīng)過(guò)此次系統(tǒng)性的整改修正，雖然還有極少數(shù)因?yàn)槿藛T變動(dòng)、供貨商生產(chǎn)緊缺的原因會(huì)發(fā)生個(gè)別漏況，但整體上昆山公司的出庫(kù)速度、出庫(kù)品質(zhì)有了全新的改觀，由方案實(shí)施前的每次必漏的情況提升到全年出庫(kù)正確率達(dá)到了90%左右。這對(duì)雙方公司來(lái)說(shuō)都是個(gè)不小的收獲，提升了雙方的出庫(kù)效率，大大降低了時(shí)間成本，對(duì)整車及時(shí)交付于最終用戶貢獻(xiàn)很大，贏回雙方公司，特別是昆山公司的名譽(yù)。

（二）價(jià)值工程在橡膠件供應(yīng)商中的應(yīng)用

價(jià)值工程分析的方法同樣也可以應(yīng)用于生產(chǎn)管理。寧波豐茂雖然是一家民營(yíng)企業(yè)，但已經(jīng)具備了先進(jìn)的管理體系、生產(chǎn)工藝，是國(guó)內(nèi)目前橡膠零部件行業(yè)里的龍頭企業(yè)，其水平已經(jīng)接近于國(guó)際化水平。對(duì)于這樣高質(zhì)量、高管理水平的供應(yīng)商，一方面我們管理起來(lái)比較輕松，但另一方面對(duì)于我們?nèi)绾稳ネ诰虺杀鞠陆悼臻g無(wú)疑是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此，這更要求我們能夠熟練地運(yùn)用價(jià)值工程的分析方法，去發(fā)現(xiàn)公司潛在的需要繼續(xù)完善的地方以達(dá)到成本下降的可能。

選定研究對(duì)象

我們選定豐茂公司橡膠管擠壓生產(chǎn)線作為我們價(jià)值分析的對(duì)象，可以更好地訓(xùn)練與提高我們對(duì)具有高管理水平的供應(yīng)商進(jìn)行充分挖掘與管理的水平和能力。

收集情報(bào)資料

我們對(duì)于豐茂公司橡膠管擠壓生產(chǎn)線的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行觀察，該生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度比較高，與國(guó)際水平相差很小，但還是有6名工人在操作。檢查是否有剩余人員，或者用新的機(jī)械化來(lái)代替，從而降低生產(chǎn)成本，提高作業(yè)效率，成為我們研究分析的課題。

豐茂公司現(xiàn)有橡膠管擠壓生產(chǎn)線布置概圖：

圖4

注：數(shù)字代表操作人員

進(jìn)行功能分析

生產(chǎn)線機(jī)械自動(dòng)化的功能就是盡可能地減少人工操作，增加產(chǎn)品精度，降低人工成本，充分利用機(jī)械設(shè)備。

提出改進(jìn)方案

1號(hào)操作工、2號(hào)操作工的工作是給生產(chǎn)線供給材料，可以通過(guò)改善供給材料的形狀分散度，由機(jī)械自動(dòng)供給；3號(hào)操作工的工作是對(duì)橡膠客的外觀尺寸進(jìn)行檢查，可以通過(guò)對(duì)于尺寸變化的原因分析，設(shè)定檢測(cè)器具固定于生產(chǎn)線或改變生產(chǎn)工藝來(lái)保證或控制產(chǎn)品精度；4號(hào)操作工的工作是動(dòng)地將出品的橡膠管子放置至于轉(zhuǎn)盤(pán)，可以通過(guò)簡(jiǎn)單地機(jī)械裝置來(lái)完成；6號(hào)操作工的工作是僅負(fù)責(zé)整條生產(chǎn)線設(shè)備的操作，完全可以由其他操作員工來(lái)兼任。

分析和評(píng)價(jià)方案

通過(guò)部分改善生產(chǎn)線的機(jī)械化程度，充分利用設(shè)備的開(kāi)動(dòng)率，可以減少操作人員，減少人為失誤，減少人員和機(jī)械的閑置時(shí)間，提高產(chǎn)品品質(zhì)的均勻化，降低操作成本。按照此方案，此條生產(chǎn)線只需要2名員工操作即可順利完成生產(chǎn)，可削減人員成本達(dá)67%。另外，對(duì)于改善機(jī)械裝置，需要做出少量的投入。

實(shí)施方案

由豐茂公司對(duì)該方案根據(jù)人力成本與機(jī)械成本的對(duì)比，進(jìn)行選擇性的改造。

評(píng)價(jià)活動(dòng)成果

通過(guò)增加機(jī)械轉(zhuǎn)動(dòng)托盤(pán)，減少設(shè)備操作工，在原有的基礎(chǔ)上削減了2名操作工，人力成本下降了33%，而并未增加其他機(jī)械成本費(fèi)用。由于供方在橡膠給料的尺寸方面比較難做到完全一致，因此目前尚比較難以達(dá)到此生產(chǎn)線只有2名員工操作的國(guó)際化先進(jìn)水平，有待于進(jìn)一步的改善。

三、結(jié)論

通過(guò)本文列舉的四個(gè)實(shí)際案例，充分證明了價(jià)值工程在對(duì)供應(yīng)商的管理過(guò)程中，可持續(xù)性地降低成本、提高供應(yīng)商的供貨品質(zhì)方面起著很大的作用。這不僅僅使我們整車生產(chǎn)企業(yè)受益，同時(shí)也讓供應(yīng)商得到了管理與技術(shù)的提升，幫助供應(yīng)商破除他們遇到的難題，有理有據(jù)地讓供應(yīng)商心甘情愿地為不斷地降低產(chǎn)品供貨成本、提高交付能力而不懈努力，最終結(jié)果是供需雙方共贏，共同成長(zhǎng)。這也正是21世紀(jì)從單一供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麠l供應(yīng)鏈管理的大勢(shì)所趨。

價(jià)值工程為我們提供了一種良好的思維模式，讓我們?cè)诠?yīng)商管理的過(guò)程中仔細(xì)觀察、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、并思考如何解決。同時(shí)，它還可以量化分析我們解決問(wèn)題的成本與經(jīng)濟(jì)效益，幫助我們判斷方案的可行性、可靠性與經(jīng)濟(jì)性。

價(jià)值工程為我們提供了一套全面的方法，只要我們按步聚逐層逐次地去剖析所出現(xiàn)的問(wèn)題，最終我們都可以尋求到解決的方案。

價(jià)值工程是一種工具，它不僅僅適用于產(chǎn)品，也適應(yīng)于生產(chǎn)、管理，甚于適用于個(gè)人的生活，應(yīng)用范圍十分廣泛。

在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)委縮，全球競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的環(huán)境下，誰(shuí)能夠最好地利用好價(jià)值工程這個(gè)工具，去除不必要的功能和不必要的成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)，達(dá)成企業(yè)與產(chǎn)品的最佳競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就是贏家。

參考文獻(xiàn)：

[1]GB8283—87.價(jià)值工程基本術(shù)語(yǔ)和一般工作程序[Z].

篇7

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;庫(kù)存模型;優(yōu)化

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、引言

供應(yīng)鏈管理將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的所有業(yè)務(wù)單元,如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、運(yùn)輸、市場(chǎng)、銷售、服務(wù)等以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人事管理均納入一條供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。其整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率,使商品以準(zhǔn)確的數(shù)量、優(yōu)良的品質(zhì)、在明確的地點(diǎn)、以精確的時(shí)間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。

庫(kù)存管理在快速響應(yīng)用戶需求的供應(yīng)鏈環(huán)境下,其地位越來(lái)越重要。首先,庫(kù)存規(guī)劃對(duì)于生產(chǎn)非常重要,一方面如果企業(yè)缺乏原材料或零部件,整個(gè)生產(chǎn)線將受到影響,企業(yè)將被迫重新調(diào)整生產(chǎn)進(jìn)度,這不僅無(wú)法按時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品,同時(shí)還增加額外成本;另一方面如果企業(yè)庫(kù)存過(guò)剩,不僅需要額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本,占用運(yùn)營(yíng)資金,而且增加企業(yè)的保險(xiǎn)、稅收和商品廢棄等成本,從而增加整體成本,降低利潤(rùn)。其次,庫(kù)存支持未來(lái)的銷售,如果沒(méi)有適量的庫(kù)存,許多產(chǎn)品不僅失去了銷售機(jī)會(huì),也降低了客戶的滿意度?；趲?kù)存管理在整個(gè)供應(yīng)鏈中的重要地位,研究供應(yīng)鏈條件下的庫(kù)存模型具有較強(qiáng)的理論和現(xiàn)實(shí)需求。

二、庫(kù)存管理模式發(fā)展歷程

(一)合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給。以分銷中心或主要分銷商為中心,用于預(yù)測(cè)的核心數(shù)據(jù)來(lái)自銷售歷史數(shù)據(jù),并聯(lián)合其下游分銷商或客戶進(jìn)行庫(kù)存管理。它突破傳統(tǒng)獨(dú)立的庫(kù)存管理模式的限制,但僅應(yīng)用于供應(yīng)鏈的銷售環(huán)節(jié)中,缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃。

(二)供應(yīng)商管理庫(kù)存。以下游企業(yè)和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目標(biāo),下游企業(yè)把庫(kù)存決策權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,供應(yīng)商在一個(gè)共同的協(xié)議下管理庫(kù)存。雙方不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況,修正協(xié)議內(nèi)容,使庫(kù)存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。

(三)聯(lián)合庫(kù)存管理。一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式,供需雙方在共享庫(kù)存信息的基礎(chǔ)上,以消費(fèi)者為中心,共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃,將計(jì)劃下達(dá)到制造單元和銷售單元執(zhí)行。

(四)協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理。實(shí)際上是一個(gè)信息和知識(shí)共享的系統(tǒng)化流程,它一端連接著銷售與市場(chǎng)的最佳實(shí)踐,另一端連接著供應(yīng)鏈的規(guī)劃與執(zhí)行系統(tǒng)。它最大的優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來(lái)的銷售高峰和波動(dòng),從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備,贏得主動(dòng)。

三、基于不同角度的庫(kù)存模型研究綜述

(一)多級(jí)庫(kù)存模型?！岸嗉?jí)庫(kù)存”的概念由Clark和Scarf提出,即供應(yīng)鏈的級(jí)庫(kù)存=某一庫(kù)存節(jié)點(diǎn)現(xiàn)有的庫(kù)存+轉(zhuǎn)移到或正在轉(zhuǎn)移給后續(xù)節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存。

Graves等對(duì)單級(jí)、單產(chǎn)品的系統(tǒng)進(jìn)行研究,將此模型作為基礎(chǔ)模塊來(lái)研究多級(jí)產(chǎn)品的系統(tǒng)。他們將預(yù)測(cè)看作隨機(jī)過(guò)程,動(dòng)態(tài)輸入庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃系統(tǒng)。假設(shè)在t時(shí)刻對(duì)之后的H個(gè)周期進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃安排,并使計(jì)劃期末的計(jì)劃庫(kù)存量為一給定常量值,即安全庫(kù)存;同時(shí),假設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃的更新是線性的。

Ilatia等在級(jí)庫(kù)存概念的基礎(chǔ)上,加入了級(jí)庫(kù)存費(fèi)率的研究,考慮供應(yīng)鏈中的N級(jí)系列系統(tǒng),建立平均總庫(kù)存成本的模型。

Ganeshan研究了一種包括多家供應(yīng)商、一家分銷中心和多家零售商的供應(yīng)鏈的連續(xù)盤(pán)點(diǎn)型庫(kù)存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急訂單處理機(jī)制的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的多級(jí)庫(kù)存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多級(jí)庫(kù)存系統(tǒng)。

邵曉峰等分析了一個(gè)供應(yīng)商、一個(gè)銷售商組成的兩級(jí)庫(kù)存系統(tǒng),在不允許缺貨的情況下,分別建立了非合作時(shí)各自成本最優(yōu)和合作時(shí)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)的庫(kù)存模型。

張強(qiáng)、劉西林研究多個(gè)供應(yīng)商和多個(gè)銷售商組成的兩級(jí)庫(kù)存系統(tǒng),首先討論了供應(yīng)商和銷售商沒(méi)有形成供應(yīng)鏈和不含價(jià)格折扣時(shí),各自從自身利益出發(fā)制定其最優(yōu)訂貨策略;再討論成立聯(lián)盟后,供應(yīng)商和銷售商信息完全共享,供應(yīng)商和銷售商滿足Pareto有效性,通過(guò)價(jià)格折扣來(lái)刺激市場(chǎng)需求,從而增加供應(yīng)鏈整體盈利水平。

高麗芳、杜秀華研究了在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,由K個(gè)配送中心,每個(gè)配送中心由NK個(gè)零售商組成的配送網(wǎng)絡(luò)的庫(kù)存控制問(wèn)題,在綜合考慮了同一產(chǎn)品在不同零售點(diǎn)需求的相關(guān)性,以及同一產(chǎn)品在不同周期需求相關(guān)性的情況下,以庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本之和最低為目標(biāo),一定的服務(wù)水平為約束,建立了多級(jí)庫(kù)存控制優(yōu)化模型。

劉躍偉建立了基于總成本最低和總庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間最短的多目標(biāo)模型,從而更貼近市場(chǎng)需求對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存的要求。

(二)跨鏈間的庫(kù)存模型。多數(shù)文獻(xiàn)研究上下游不同環(huán)節(jié)企業(yè),或是單鏈中同一鏈節(jié)不同企業(yè)之間的庫(kù)存管理,都是從單鏈視角出發(fā),很少涉及到鄰近供應(yīng)鏈的緊急補(bǔ)充訂貨渠道,即基于兩單鏈的集群式供應(yīng)鏈跨鏈間的庫(kù)存協(xié)調(diào)。

黎繼子、劉春玲等以兩單鏈的集群式供應(yīng)鏈為背景,考察一個(gè)供應(yīng)鏈零售商的緊急庫(kù)存補(bǔ)充渠道來(lái)自于另一個(gè)供應(yīng)鏈零售商的跨鏈間庫(kù)存協(xié)調(diào)問(wèn)題。他們建立了沒(méi)有單鏈約束和存在單鏈約束條件下的跨鏈間庫(kù)存合作模型,并用系統(tǒng)優(yōu)化理論來(lái)尋求被補(bǔ)充供應(yīng)鏈的正常渠道訂貨量和緊急補(bǔ)充量,以達(dá)到降低庫(kù)存水平,提高整體利潤(rùn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明,當(dāng)庫(kù)存費(fèi)率和商品零售價(jià)格較高、訂貨間隔時(shí)間較短,以及緊急庫(kù)存補(bǔ)充價(jià)格較低時(shí),企業(yè)愿意采取集群式供應(yīng)鏈跨鏈間的庫(kù)存協(xié)作。

施國(guó)洪、鐘顥針對(duì)集群式供應(yīng)鏈多級(jí)跨鏈間庫(kù)存管理協(xié)作,分別探討了相同鏈節(jié)之間庫(kù)存互補(bǔ)模型和不同鏈節(jié)之間庫(kù)存互補(bǔ)模型。利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)仿真方法進(jìn)行分析得出,采用不同鏈節(jié)之間庫(kù)存互補(bǔ)能夠在保持庫(kù)存水平不發(fā)生較大變化的前提條件下,較大地提高顧客需求滿足率,并且能夠較穩(wěn)定地保持這種高水平滿足率。

(三)目標(biāo)不同的庫(kù)存模型。以總成本極小作為單一優(yōu)化目標(biāo)的模型,首先沒(méi)有考慮影響供應(yīng)鏈性能的其他重要指標(biāo),可能導(dǎo)致需求響應(yīng)周期超長(zhǎng)而喪失市場(chǎng)機(jī)遇,或者僅維持庫(kù)存最小,而無(wú)法有效滿足動(dòng)態(tài)和不確定的市場(chǎng)需求;其次忽略了敏感性研究,條件邊緣的極小變動(dòng)可能帶來(lái)總體性能更優(yōu)的可選方案。單目標(biāo)優(yōu)化模型會(huì)導(dǎo)致決策的片面性,限制了模型優(yōu)化能力。

Chiu等研究了準(zhǔn)時(shí)多級(jí)庫(kù)存系統(tǒng)的緊急補(bǔ)充策略,解決了時(shí)間滿足性問(wèn)題,但是強(qiáng)時(shí)間約束使得系統(tǒng)成本代價(jià)較高,并且限制了適度缺貨條件下的尋優(yōu)能力。

Ganeshan討論了一種隨機(jī)需求的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化策略,使用確定的訂單滿足率對(duì)倉(cāng)庫(kù)基本庫(kù)存水平求解,實(shí)際上是以相同最低滿足率作為所有倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)的必須條件,使得庫(kù)存總體維持成本上升,缺乏優(yōu)化的靈活性。

衛(wèi)忠、徐曉飛等建立了多個(gè)目標(biāo)的協(xié)同優(yōu)化模型,目標(biāo)不僅考慮成本,也考慮需求滿足率和時(shí)間。對(duì)于多品種、復(fù)雜拓?fù)浣Y(jié)構(gòu),以及庫(kù)容、生產(chǎn)能力受限的情況,他們提出了一種在外層對(duì)庫(kù)存策略和內(nèi)層對(duì)物流分配方案分別進(jìn)行尋優(yōu)的雙層求解方法,并采用演化多目標(biāo)優(yōu)化技術(shù)構(gòu)造了算法。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明,基于多目標(biāo)模型的優(yōu)化結(jié)果使得系統(tǒng)總體性能得到顯著改善。

(四)可控提前期的庫(kù)存模型?？s短提前期可以有效地降低安全庫(kù)存量、減少資金積壓、提高對(duì)顧客的服務(wù)水平、增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

LIAO等最早給出了一個(gè)訂貨量已知,提前期是唯一決策變量的連續(xù)補(bǔ)貨庫(kù)存模型。

在LIAO的基礎(chǔ)上,BEN―DAYA等將提前期和訂貨量均視為決策變量。

OUYANG等將提前期和訂貨量視為決策變量,將缺貨分為缺貨后補(bǔ)和缺貨損失兩部分,推廣了BEN-DAYA的模式。在現(xiàn)實(shí)中,缺貨成本很難準(zhǔn)確確定,它不僅包括一些可以計(jì)算的項(xiàng)目,還包括諸如商譽(yù)、對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)其他部分可能造成的延遲等無(wú)形的損失,因此OUYANG等用服務(wù)水平約束代替目標(biāo)函數(shù)中的缺貨成本項(xiàng),建立缺貨后補(bǔ)和缺貨損失的混合存貨模型,求出使單個(gè)企業(yè)庫(kù)存成本最低的最佳提前期和訂貨批量。

PAN、CHANG等將壓縮提前期的問(wèn)題從單個(gè)企業(yè)推廣到供應(yīng)鏈環(huán)境下,建立了單一買方和單一賣方組成的可控提前期的供應(yīng)鏈聯(lián)合庫(kù)存模型,不足之處在于忽視了服務(wù)水平的約束,并僅從供應(yīng)鏈集中決策的角度考慮整條供應(yīng)鏈利益最大化,也沒(méi)有提供切實(shí)可行的利益協(xié)調(diào)方案。

葉飛、李怡娜考慮了含服務(wù)水平約束的可控提前期供應(yīng)鏈庫(kù)存Stackelberg模型,以及集中決策情形下可控提前期供應(yīng)鏈庫(kù)存模型,提出可行的利益協(xié)調(diào)方案,即供應(yīng)鏈的各參與方分擔(dān)庫(kù)存費(fèi)用的機(jī)制。

(五)隨機(jī)需求庫(kù)存模型。多數(shù)文獻(xiàn)將市場(chǎng)需求假設(shè)為已知的確定性函數(shù)或已知概率分布的隨機(jī)變量,但在實(shí)際中,由于數(shù)據(jù)缺失或信息有限,很難準(zhǔn)確估計(jì)市場(chǎng)需求,當(dāng)面臨新的市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品時(shí),市場(chǎng)需求更加難以確定。模糊理論為研究不確定系統(tǒng)方面提供了有力的工具。

Chen和Wang假設(shè)訂購(gòu)成本、庫(kù)存成本、回購(gòu)成本和企業(yè)的需求為梯形模糊數(shù),建立允許回購(gòu)的EOQ模型。

Patrovic和Sweeney假設(shè)提前期、庫(kù)存水平和企業(yè)的需求為三角模糊數(shù),并得到企業(yè)的最優(yōu)訂貨策略。

Ishii和Konno在報(bào)童模型中,假設(shè)缺貨成本為L(zhǎng)型的模糊數(shù),得到企業(yè)的最優(yōu)訂貨策略。

Lee和Yao討論了生產(chǎn)型企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題,將單位需求量和單位生產(chǎn)量假設(shè)為模糊數(shù)。在此基礎(chǔ)上,Chang和Yao研究了在模糊需求情況下,最優(yōu)的提前期以及訂貨批量。

朱新元、鐘根元將研究需求不確定性問(wèn)題從單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存決策擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈庫(kù)存管理和協(xié)調(diào),利用模糊數(shù)學(xué)工具研究了需求不確定的二級(jí)供應(yīng)鏈庫(kù)存協(xié)調(diào)問(wèn)題,得到了供應(yīng)鏈各方的最優(yōu)決策,并通過(guò)數(shù)值分析檢驗(yàn)了數(shù)量折扣作為協(xié)調(diào)機(jī)制在不確定環(huán)境下的有效性,同時(shí)指出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求對(duì)供應(yīng)鏈各方利潤(rùn)分配和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效有著積極作用。

四、結(jié)論

總體來(lái)說(shuō),國(guó)外的研究更加前沿,研究方法較先進(jìn),模型注重實(shí)用性,研究的動(dòng)力是現(xiàn)實(shí)生活中的具體問(wèn)題,模型研究后投入實(shí)際生產(chǎn)生活中,可以產(chǎn)生較大的現(xiàn)實(shí)效益。在我國(guó),供應(yīng)鏈的優(yōu)化研究和應(yīng)用處于初始階段,研究更加注重理論性,采用的研究方法較簡(jiǎn)單,模型抽象,很多假設(shè)條件應(yīng)在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,立足于本國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際情況,研究適合其運(yùn)行的優(yōu)化模型。企業(yè)要想發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì),除了要重視庫(kù)存環(huán)節(jié),還要重視其他環(huán)節(jié),只有實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化,才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。隨著信息技術(shù)和管理技術(shù)的發(fā)展,供應(yīng)鏈的未來(lái)發(fā)展范圍更加廣闊,如虛擬供應(yīng)鏈的研究等。

(作者單位:北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

主要參考文獻(xiàn):

[1]張強(qiáng),劉西林.多供應(yīng)商、多銷售商的兩級(jí)供應(yīng)鏈庫(kù)存模型研究[J].工業(yè)工程,2006.

[2]黎繼子,劉春玲.集群式供應(yīng)鏈跨鏈間的庫(kù)存協(xié)調(diào)模型研究[J].系統(tǒng)工程與電子技術(shù),2007.

[3]施國(guó)洪,鐘顥.集群式供應(yīng)鏈多級(jí)跨鏈間庫(kù)存協(xié)作模型研究[J].工業(yè)工程與管理,2009.

[4]衛(wèi)忠,徐曉飛.協(xié)同供應(yīng)鏈多級(jí)庫(kù)存控制的多目標(biāo)優(yōu)化模型及其求解方法[J].自動(dòng)化學(xué)報(bào),2007.

篇8

P鍵詞：經(jīng)營(yíng)效益；配網(wǎng)基建工程；甲供物資；管理體系

0引言

配網(wǎng)基建工程物資作為電網(wǎng)基建工程的重要組成部分，其儲(chǔ)備管理體系的優(yōu)化對(duì)降低電力企業(yè)運(yùn)作成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和運(yùn)轉(zhuǎn)效率，增強(qiáng)供電服務(wù)質(zhì)量，保證電網(wǎng)可靠運(yùn)行，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。有眾多專家學(xué)者、企業(yè)同仁對(duì)物資管理的信息化建設(shè)[1]、模式與方法探討[2，3]、集約化應(yīng)用與實(shí)踐[4]和體系構(gòu)建[5]等方面開(kāi)展了深入研究，取得了豐碩成果。本文以廣州供電局為研究對(duì)象，對(duì)配網(wǎng)基建工程甲供物資儲(chǔ)備管理（以下簡(jiǎn)稱：物資儲(chǔ)備管理）體系進(jìn)行改革，優(yōu)化物資供應(yīng)流程，緩解物資供儲(chǔ)矛盾，減少企業(yè)成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。

1物資儲(chǔ)備管理的重要性

物資儲(chǔ)備管理的目的是無(wú)論出現(xiàn)計(jì)劃內(nèi)還是計(jì)劃外的工程需要或者設(shè)備檢修時(shí)，利用庫(kù)存資源，縮短建設(shè)、維修、檢修等工作時(shí)間，以確保供電質(zhì)量，提高供電效率，使電力企業(yè)更好地進(jìn)行供電服務(wù)，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，樹(shù)立良好的社會(huì)形象。實(shí)際管理中，物資儲(chǔ)備的無(wú)效儲(chǔ)備往往會(huì)加重管理負(fù)擔(dān)，降低管理效率，在一定程度上縮減了企業(yè)的流動(dòng)資金，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，物資儲(chǔ)備的品類繁多，在使用頻率、壽命、需求量等方面存在非常明顯差異，在存儲(chǔ)條件、存放環(huán)境等方面要求也不盡相同，增加了電力企業(yè)物資儲(chǔ)備管理工作壓力，加之參與部門多，供應(yīng)流程繁雜，勢(shì)必要對(duì)物資管理體系進(jìn)行整合優(yōu)化。

2物資儲(chǔ)備管理現(xiàn)狀

2.1 組織機(jī)構(gòu)及責(zé)任劃分

以廣州供電局為例，參與配網(wǎng)物資工作的主要部門如圖1所示。其中，生技部負(fù)責(zé)物資技術(shù)條件管理；計(jì)劃部負(fù)責(zé)配網(wǎng)基建項(xiàng)目方案管理；基建部負(fù)責(zé)配網(wǎng)基建項(xiàng)目實(shí)施；物資部負(fù)責(zé)物資管理策略制定、招標(biāo)方案制定和招標(biāo)結(jié)果管理；物流中心負(fù)責(zé)執(zhí)行物資招標(biāo)、物資合同簽署、物資倉(cāng)儲(chǔ)管理等其他具體業(yè)務(wù)；區(qū)供電局負(fù)責(zé)配網(wǎng)基建項(xiàng)目實(shí)施和物資需求收集。

圖1 參與配網(wǎng)物資工作的主要部門

2.2 物資供應(yīng)流程

廣州供電局的配網(wǎng)基建工程物資供應(yīng)流程如圖2所示。

圖2 物資供應(yīng)流程

（1）物資部提前按生技部的技術(shù)條件書(shū)開(kāi)展框架招標(biāo)，確定供應(yīng)商范圍；

（2）區(qū)供電局上報(bào)物資需求（每月一次）；

（3）基建部審核；

（4）物流中心匯總；

（5）物資部批復(fù)具體供應(yīng)商；

（6）物流中心簽定合同；

（7）區(qū)供電局明確物資到貨時(shí)間及數(shù)量要求（數(shù)量不能超出合同簽定的數(shù)量，到貨時(shí)間可以調(diào)整）；

（8）物流中心向供應(yīng)商發(fā)出送貨通知書(shū)；

（9）供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商聯(lián)系區(qū)供電局收貨，供應(yīng)商將收貨憑證、送貨通知書(shū)、發(fā)票等資料交物流中心辦理入出庫(kù)、貨款支付等事宜。

2.3 物資儲(chǔ)備管理中的一些問(wèn)題

（1）物資品類繁多，技術(shù)規(guī)范不具體。廣州供電局使用的配網(wǎng)基建工程物資有2000多種不同編碼（品類），區(qū)供電局使用習(xí)慣、技術(shù)要求也不盡相同。

（2）交貨周期長(zhǎng)。廣州供電局的物資合同是需要由物流中心發(fā)出送貨通知書(shū)后，供應(yīng)商才開(kāi)始安排生產(chǎn)，這樣雖然解決了多余物資合同的問(wèn)題（歷史上由于后續(xù)技術(shù)要求變化或工程設(shè)計(jì)方案變化，部分合同會(huì)中止執(zhí)行），但是讓供應(yīng)商失去了提前備貨的信心，為了避免產(chǎn)品積壓，供應(yīng)商不敢提前準(zhǔn)備原材料，一般都是見(jiàn)到正式送貨通知后才進(jìn)行原材料采購(gòu)，延長(zhǎng)了交貨周期，由于出現(xiàn)過(guò)供應(yīng)商延遲交貨問(wèn)題導(dǎo)致窩工，施工單位不敢放心大膽的提前安排施工計(jì)劃，進(jìn)而拉長(zhǎng)了施工周期。

（3）物資供儲(chǔ)峰谷矛盾突出。例如由于工程實(shí)施受外部環(huán)境影響較大（如規(guī)劃報(bào)建手續(xù)、道路挖掘計(jì)劃、拆遷補(bǔ)償?shù)纫蛩兀?，工程?shí)施存在峰谷現(xiàn)象，造成物資使用也存在峰谷時(shí)期。配網(wǎng)基建工程集中于下半年實(shí)施，供應(yīng)商的主要生產(chǎn)壓力也集中于下半年，各地區(qū)的配網(wǎng)基建工程由于招標(biāo)等原因，會(huì)出現(xiàn)區(qū)域性搶貨。

又如10kV電纜由施工單位復(fù)核完電纜走廊確定電纜段長(zhǎng)后，再通知供應(yīng)商按段長(zhǎng)生產(chǎn)，送到指定地點(diǎn)，如此可以避免電纜損耗過(guò)大。但是在應(yīng)急情況下，或者工期安排緊湊時(shí)，需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商壓縮生產(chǎn)運(yùn)輸時(shí)間，如供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)供應(yīng)，會(huì)造成施工工期更加緊張；由于配網(wǎng)項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)精度不足，會(huì)有臨時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)方案將水泥桿改為鐵塔的情況，此時(shí)需要重新上報(bào)物資需求，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的流程后，才能拿到鐵塔，對(duì)施工進(jìn)度極為不利。

3物資儲(chǔ)備管理體系改革

3.1 供應(yīng)流程調(diào)整

廣州供電局的配網(wǎng)基建供應(yīng)流程調(diào)整如圖3所示。

（1）生技部、計(jì)劃部、基建部聯(lián)合確定物資儲(chǔ)備方案（品類、型號(hào)和數(shù)量）；

（2）物資部提前按生技部的技術(shù)條件書(shū)開(kāi)展框架招標(biāo)，確定供應(yīng)商范圍；

（3）物流中心按儲(chǔ)備方式上報(bào)物資需求；

（4）物資部批復(fù)具體供應(yīng)商；

（5）物流中心簽訂合同，供應(yīng)商將物資送到指定倉(cāng)庫(kù)，物流中心直接辦理收貨入庫(kù)、貨款支付等事宜；

（6）區(qū)供電局等到配網(wǎng)基建項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，提前上報(bào)領(lǐng)料計(jì)劃，按計(jì)劃（數(shù)量和時(shí)間可以調(diào)整）去物流中心倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用出庫(kù)。

圖3 調(diào)整后的物資供應(yīng)流程

3.2 精簡(jiǎn)物資，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

一方面，為了使用有限的儲(chǔ)備物資推動(dòng)配網(wǎng)基建工程的整體進(jìn)度，并且要在通用與個(gè)性化之間取得平衡，同時(shí)要兼顧未來(lái)技術(shù)發(fā)展，適當(dāng)以大代小，成套供應(yīng)，減少后續(xù)技術(shù)改造升級(jí)工作，將原有2000多種的物資品類進(jìn)行精簡(jiǎn)，最后確定的物資品類共81種（見(jiàn)表1）。

表1 精簡(jiǎn)后物資品類（共81種）

另一方面，為了解決不同區(qū)供電局的技術(shù)要求差異，綜合全生命周期成本考慮，技術(shù)適當(dāng)超前的基礎(chǔ)上，結(jié)合南方電網(wǎng)公司配網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的配置情r，將硬件差異調(diào)整為軟件差異，將可選項(xiàng)調(diào)整為固定項(xiàng)，如10kV共箱式SF6環(huán)網(wǎng)柜按三遙配置標(biāo)準(zhǔn)儲(chǔ)備（標(biāo)配電動(dòng)操作機(jī)構(gòu)，信號(hào)觸點(diǎn)、電流互感器）；對(duì)10kV柱上負(fù)荷開(kāi)關(guān)成套裝置、10kV柱上斷路器成套裝置的電壓互感器（PT）統(tǒng)一為三相零序一體式，統(tǒng)一了饋線終端（FTU）的硬件配置，不同保護(hù)邏輯為軟件就地切換；0.4kV低壓開(kāi)關(guān)柜的斷路器改用電子式，其整定電流可在0.4～1.0In范圍可調(diào)整，進(jìn)線開(kāi)關(guān)額定電流與變壓器容量?jī)?yōu)化等級(jí)匹配；500V低壓銅電線則與低壓出線斷路器額定電流相匹配，并且新建線路應(yīng)至少滿足5年的負(fù)荷發(fā)展，綜合確定低壓主線截面分別為240 mm2、185 mm2、120 mm2、70 mm2和25 mm2，接低壓居民戶線統(tǒng)一為10 mm2。

3.3 加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)供應(yīng)鏈和施工單位信心

定期組織新中標(biāo)的儲(chǔ)備物資供應(yīng)商溝通，宣貫廣州供電局物資儲(chǔ)備體系的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，了解供應(yīng)商的原材料采購(gòu)和生產(chǎn)周期，增強(qiáng)供應(yīng)商信心，使之敢于提前準(zhǔn)備原材料，原材料采購(gòu)時(shí)間，進(jìn)而縮短總體交貨時(shí)間，而無(wú)需擔(dān)心合同不履行的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)樹(shù)立施工單位信心，使之敢于提前安排施工計(jì)劃，減少因等待物資而產(chǎn)生的空耗時(shí)間。

3.4 靈活儲(chǔ)備方式，提早應(yīng)對(duì)物資供應(yīng)高峰

在施工高峰期到來(lái)前，基建部收集區(qū)供電局物資預(yù)測(cè)用量，物流中心按預(yù)測(cè)用量通知供應(yīng)商生產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)臨時(shí)調(diào)高儲(chǔ)備數(shù)量，盡可能避免與其他地區(qū)搶貨。

依據(jù)施工高峰預(yù)測(cè)用量，采用實(shí)物在庫(kù)+現(xiàn)場(chǎng)直送+合同儲(chǔ)備（實(shí)物在廠）的組合方式，對(duì)正常施工和應(yīng)急施工的物資供應(yīng)進(jìn)行分類供應(yīng)。如10kV電纜按儲(chǔ)備計(jì)劃總量的30%儲(chǔ)備實(shí)物（實(shí)物在庫(kù)），其他70%儲(chǔ)備可執(zhí)行合同（實(shí)物在廠），當(dāng)倉(cāng)庫(kù)有合適段長(zhǎng)的電纜或者段長(zhǎng)非常短時(shí)（一般小于30米），則直接去物流中心倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用。鐵塔則僅儲(chǔ)備合同（現(xiàn)場(chǎng)直送），儲(chǔ)備單位為噸，即無(wú)需考慮鐵塔的型號(hào)和具體設(shè)計(jì)，按設(shè)計(jì)重量進(jìn)行結(jié)算即可，有數(shù)量調(diào)整也不需要等候合同調(diào)整手續(xù)，對(duì)施工進(jìn)度較為有利；下階段可統(tǒng)一常用型號(hào)鐵塔的地腳螺絲型號(hào)并儲(chǔ)備實(shí)物，進(jìn)一步方便鐵塔基礎(chǔ)施工。

目前廣州供電局配網(wǎng)基建儲(chǔ)備物資在庫(kù)金額正常區(qū)間約5000～7000萬(wàn)元，最高儲(chǔ)備金額約1.7億元。

4結(jié)束語(yǔ)

3年多的實(shí)踐表明，物資儲(chǔ)備管理對(duì)于配網(wǎng)基建工程實(shí)施有著積極的作用，較好的解決了合同履約率與剩余工程物資之間的矛盾，為廣州供電局順利完成的配網(wǎng)基建固定資產(chǎn)投資（三年累計(jì)約67億元）提供了有力的保證。在實(shí)踐過(guò)程中打破項(xiàng)目界限，為廣州供電局?jǐn)?shù)次災(zāi)害的應(yīng)急搶險(xiǎn)工作起到了很大的支撐作用，為提高災(zāi)后恢復(fù)供電的速度起到了積極的作用。配網(wǎng)基建工程壓縮了新投運(yùn)的設(shè)備材料的型號(hào)，對(duì)配網(wǎng)生產(chǎn)維護(hù)的備品備件標(biāo)準(zhǔn)化也起到了較大的推動(dòng)作用。

在國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略供應(yīng)商短期內(nèi)無(wú)法落實(shí)的情況下，將物資儲(chǔ)備管理改革實(shí)踐出來(lái)的內(nèi)部協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同的經(jīng)驗(yàn)全面推廣到運(yùn)行、營(yíng)銷計(jì)量等領(lǐng)域，建立智能化的倉(cāng)庫(kù)和高效的物資調(diào)度體系，可以進(jìn)一步減少企業(yè)成本，提高效益。

參考文獻(xiàn)

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篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；施工企業(yè)；庫(kù)存管理

社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展及人們生活品質(zhì)的改善，促進(jìn)了我國(guó)建筑行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且成為當(dāng)前促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。但是因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)自身具有一定的局限性，實(shí)際施工總成本不斷提高，施工材料的市場(chǎng)價(jià)格隨之增長(zhǎng)，導(dǎo)致施工企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)上比較緩慢。而將供應(yīng)鏈管理理念引入其中，讓施工企業(yè)管理水平逐漸提升，但在某種程度上也影響整體管理效果。所以，要求施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際需求，選擇適宜的供應(yīng)鏈管理模式，以促進(jìn)施工企業(yè)庫(kù)存管理水平的提升。

1供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存管理模式概述

在供應(yīng)鏈管理理念下，加強(qiáng)庫(kù)存管理，不但可以及時(shí)補(bǔ)充由于使用而減少的材料數(shù)量，保證庫(kù)存安全，同時(shí)也能通過(guò)庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)給用戶提供專業(yè)服務(wù)，讓庫(kù)存量得到優(yōu)化處理，提升整體收益?；诠?yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理模式中，包含供應(yīng)商庫(kù)存管理模式、聯(lián)合庫(kù)存管理及第三方物流庫(kù)存管理模式等。

2施工企業(yè)庫(kù)存管理存在的問(wèn)題

2.1施工計(jì)劃與控制活動(dòng)的庫(kù)存管理問(wèn)題

因?yàn)楫?dāng)前部分施工企業(yè)沒(méi)有及時(shí)協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使得在制定施工計(jì)劃過(guò)程中，缺少對(duì)供應(yīng)商與項(xiàng)目不確定因素的分析，影響庫(kù)存管理。部分施工企業(yè)庫(kù)存管理人員通常會(huì)按照已有庫(kù)存消耗量和實(shí)際工程消耗量情況確定庫(kù)存需求量，以確定庫(kù)存水平。在庫(kù)存水平初始值基本確定后，再與供應(yīng)商交流，確定最終庫(kù)存量，給后續(xù)庫(kù)存管理工作開(kāi)展提供支持。但是這種方式主要以人工操作數(shù)據(jù)為主，人為因素占比比較高，無(wú)法對(duì)整個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)進(jìn)行控制，容易造成庫(kù)存需求短缺或者需求量增多而影響庫(kù)存水平。對(duì)于制造類企業(yè)而言，預(yù)測(cè)和計(jì)劃一般會(huì)放大庫(kù)存量，以便防止發(fā)生庫(kù)存短缺問(wèn)題，而施工企業(yè)也是如此，這也是導(dǎo)致庫(kù)存量偏高的重要因素。施工企業(yè)庫(kù)存偏高體現(xiàn)出企業(yè)計(jì)劃存在問(wèn)題。所以，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)庫(kù)存管理，擺脫之前以內(nèi)部庫(kù)存需求為依據(jù)的局限，而應(yīng)該結(jié)合工程實(shí)際情況，科學(xué)制定施工計(jì)劃，并與供應(yīng)商及時(shí)溝通，保證信息如實(shí)反饋，結(jié)合實(shí)際需求，引導(dǎo)供應(yīng)商制定生產(chǎn)計(jì)劃。

2.2采購(gòu)過(guò)程的庫(kù)存管理問(wèn)題

采購(gòu)管理作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理中重要因素，更是保證后續(xù)施工建設(shè)工作順利落實(shí)的依據(jù)，因此，為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)充分連接，做好采購(gòu)管理工作是非常必要的。施工企業(yè)在物料采購(gòu)過(guò)程中，通常會(huì)采取批量訂購(gòu)與折扣融合的方式控制采購(gòu)庫(kù)存成本。近幾年，供應(yīng)商對(duì)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展沒(méi)有起到應(yīng)有效果，主要原因在于企業(yè)的采購(gòu)和庫(kù)存管理模式缺少合理性，為了實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商中的各個(gè)企業(yè)充分合作，應(yīng)優(yōu)化供應(yīng)鏈所有成本，并非優(yōu)化某個(gè)成本。

2.3物料倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié)庫(kù)存管理問(wèn)題

倉(cāng)庫(kù)作為各個(gè)企業(yè)物料存放的緩沖區(qū)，需要滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)需求，因此在庫(kù)存管理上通常把庫(kù)存空間設(shè)置比較大，也就是庫(kù)存管理中庫(kù)存空間不足，或者活動(dòng)周轉(zhuǎn)時(shí)，需要采取合理的方式降低庫(kù)存，供應(yīng)鏈環(huán)境下展現(xiàn)出供應(yīng)鏈緊密合作以減少庫(kù)存量。施工企業(yè)當(dāng)前處于傳統(tǒng)庫(kù)存管理狀態(tài)，倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)通常被動(dòng)接受物料，大部分倉(cāng)庫(kù)不但不能形成新的價(jià)值，同時(shí)也會(huì)由于儲(chǔ)存時(shí)間偏長(zhǎng)而發(fā)生材料變質(zhì)等問(wèn)題。主要原因就是供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間配合度不高，各部門存在各自為政的狀況，只有采取供應(yīng)鏈管理模式，該問(wèn)題才能得到有效處理。

3供應(yīng)鏈環(huán)境下的施工企業(yè)庫(kù)存管理措施

3.1做好施工前物料準(zhǔn)備管理工作

施工企業(yè)在承接工程項(xiàng)目以后，開(kāi)始正式進(jìn)入項(xiàng)目籌備階段。在開(kāi)展施工工作之前，通常會(huì)設(shè)定施工圖紙，但是并非全部出具，建設(shè)項(xiàng)目施工方案應(yīng)經(jīng)過(guò)細(xì)化處理，工程項(xiàng)目具體管理和實(shí)施方法有待確定。所以，此階段的庫(kù)存管理，主要是給后續(xù)施工建設(shè)活動(dòng)開(kāi)展做準(zhǔn)備。對(duì)于該環(huán)節(jié)，可以結(jié)合項(xiàng)目形成施工供應(yīng)鏈的初始階段，根據(jù)相同項(xiàng)目的施工部門、監(jiān)理部門、設(shè)計(jì)部門工作要求，確定施工方案，每個(gè)部門都有獨(dú)立的材料供應(yīng)商和設(shè)備租賃商，這種比較復(fù)雜的建設(shè)關(guān)系要求各部門充分配合，以減少施工成本。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，要求材料供應(yīng)商參與其中，讓其對(duì)材料性能、規(guī)格、替代品等信息有一定了解，并且向供應(yīng)商了解最新的施工材料，盡可能將問(wèn)題在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中得到處理。通過(guò)這種方式，能夠縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間。與此同時(shí)，各個(gè)階段的施工企業(yè)之間應(yīng)該相互配合，結(jié)成聯(lián)盟，相同物料可以由同一個(gè)材料供應(yīng)商供應(yīng)，這樣不但能夠減少運(yùn)輸成本，也能節(jié)約交易成本，供需雙方都能從中獲利，供應(yīng)商總體成本下降，施工企業(yè)也能享受到價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

3.2加強(qiáng)施工過(guò)程物料管理

在施工準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)已經(jīng)開(kāi)始，但是并沒(méi)有實(shí)施所有工程材料供應(yīng)活動(dòng)。隨著施工進(jìn)程的加快，施工現(xiàn)場(chǎng)材料供應(yīng)和管理成為該環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。在施工環(huán)節(jié)中，庫(kù)存管理的重點(diǎn)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，保證滿足工程物料要求。結(jié)合施工預(yù)算方案和進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中用料情況進(jìn)行分析，編制詳細(xì)的用料計(jì)劃，分析施工環(huán)節(jié)中各種不確定因素給物料需求量帶來(lái)的影響，收集相關(guān)信息，并在供應(yīng)鏈中與各個(gè)企業(yè)信息交流，如果因?yàn)楣?yīng)商原因造成的物料延遲，應(yīng)該由供應(yīng)商承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次，在施工現(xiàn)場(chǎng)，做好物料存放和場(chǎng)容管理工作。對(duì)于安排進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的物料，應(yīng)該嚴(yán)格按照施工圖紙要求進(jìn)行存放，盡可能做到一次到位，減少場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸，防止隨意堆放而引發(fā)的安全隱患，保證施工現(xiàn)場(chǎng)施工秩序的穩(wěn)定性。對(duì)于包工包料的分包工程項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)物料嚴(yán)格管理，保證分包工程質(zhì)量，防止和施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)自行采購(gòu)的物料混淆存放。最后，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)物料質(zhì)量驗(yàn)收。驗(yàn)收入庫(kù)是把控物料質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，因此，項(xiàng)目部門的物料設(shè)備部收料人員應(yīng)對(duì)物料質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查，將采購(gòu)和運(yùn)輸過(guò)程中存在質(zhì)量問(wèn)題的物料，應(yīng)在驗(yàn)收環(huán)節(jié)中進(jìn)行處理。在驗(yàn)收過(guò)程中，要求向供應(yīng)商索要相關(guān)憑證，如出廠合格證、生產(chǎn)許可證等，并對(duì)包裝袋的信息進(jìn)行核對(duì)，保證一致。對(duì)于已經(jīng)建立供應(yīng)契約的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，應(yīng)定期對(duì)其提供的物料質(zhì)量進(jìn)行檢查，保證對(duì)該供應(yīng)商做出正確的評(píng)價(jià)。對(duì)于一些保持優(yōu)良記錄的供應(yīng)商，應(yīng)該及時(shí)上報(bào)給企業(yè)，在今后合作中，可以提供相應(yīng)的優(yōu)惠，與其建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

3.3選擇適宜的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式

首先，供應(yīng)商庫(kù)存管理。供應(yīng)商庫(kù)存管理通常是以系統(tǒng)性、集成化等管理思路為主，讓供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以同步運(yùn)行。在這種管理理念下，允許上游企業(yè)對(duì)下游企業(yè)庫(kù)存量情況進(jìn)行規(guī)劃和控制，在相同框架結(jié)構(gòu)協(xié)議下以雙方都能獲得最低成本為重點(diǎn)，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)庫(kù)存管理。這種管理模式要求由供應(yīng)商取代分銷商或者批發(fā)商來(lái)行使庫(kù)存管理權(quán)限，在該結(jié)構(gòu)下，對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行管理和調(diào)整。其次，聯(lián)合庫(kù)存管理。對(duì)于聯(lián)合庫(kù)存管理來(lái)說(shuō)，作為一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，比較強(qiáng)調(diào)用戶與供應(yīng)商之間相互協(xié)調(diào)配合。雙方一同制定庫(kù)存管理方案，并保持和供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)需求的統(tǒng)一性，展現(xiàn)出供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系，有效處理供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈管理效率和水平。在該管理模式下，任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求確定都要在雙方一同協(xié)商后確定，庫(kù)存管理不可出現(xiàn)各自為政的狀況，而是供需的鏈接紐帶。最后，第三方物流庫(kù)存管理模式。在第三方物流庫(kù)存管理模式中，其管理思想也就是將庫(kù)存管理的不同功能交由第三方物流系統(tǒng)，讓企業(yè)有更多的時(shí)間和精力用于自身核心業(yè)務(wù)管理，第三方物流庫(kù)存管理模式可以在供應(yīng)商和客戶之間起到協(xié)調(diào)效果，第三方物流庫(kù)存作為一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成管理的有效方式，其利用自身行業(yè)特點(diǎn)和服務(wù)水平，讓企業(yè)之間物流活動(dòng)更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平臺(tái)

在供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)中，通過(guò)建立信息交流系統(tǒng)或者平臺(tái)，保證需求信息在供應(yīng)鏈中順利傳遞，提高供應(yīng)鏈需求信息的統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，讓各個(gè)供應(yīng)鏈中企業(yè)步調(diào)一致。通過(guò)采取相同對(duì)策，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量化管理。在施工企業(yè)中，通過(guò)建立信息共享平臺(tái)，把企業(yè)及承擔(dān)項(xiàng)目的各項(xiàng)物料信息融入物料管理系統(tǒng)中，允許項(xiàng)目中的物料管理人員登錄該系統(tǒng)，查看相關(guān)信息，便于項(xiàng)目可以指定合理的物料采購(gòu)計(jì)劃，完善庫(kù)存管理方案。在工程結(jié)束后，剩余和閑置物料則可以在信息共享平臺(tái)作用下直接運(yùn)用其他項(xiàng)目，無(wú)須調(diào)度到企業(yè)中心庫(kù)存，這樣不但節(jié)約運(yùn)輸和庫(kù)存成本，也能幫助企業(yè)節(jié)省時(shí)間，提高企業(yè)效益。

篇10

關(guān)鍵詞：競(jìng)合關(guān)系；汽車造型項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)管理

1前言

汽車造型設(shè)計(jì)是一個(gè)創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)的過(guò)程，處于整車開(kāi)發(fā)的核心環(huán)節(jié)，開(kāi)發(fā)周期、成本和造型設(shè)計(jì)質(zhì)量關(guān)乎新車能否及時(shí)上市以及上市后的銷量表現(xiàn)。傳統(tǒng)上，汽車造型開(kāi)發(fā)主體主要有兩類：一類是主機(jī)廠的造型中心，另一類是市場(chǎng)化運(yùn)作的汽車設(shè)計(jì)公司。近些年，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種全新的“1+3”競(jìng)合式造型開(kāi)發(fā)模式，即主機(jī)廠造型中心和三家汽車設(shè)計(jì)公司進(jìn)行漸進(jìn)式淘汰賽，最終選出唯一方案。

2造型開(kāi)發(fā)流程、評(píng)價(jià)系統(tǒng)及商務(wù)模式

汽車造型開(kāi)發(fā)由外造型、內(nèi)造型和色彩面料開(kāi)發(fā)三個(gè)部分構(gòu)成[1]，如圖1所示，以外造型為例說(shuō)明“1+3”競(jìng)合式開(kāi)發(fā)流程。立項(xiàng)后，主機(jī)廠選擇三家汽車設(shè)計(jì)公司簽訂第一份合同，服務(wù)范圍至交付小比例油泥模型。四家參與方在各自內(nèi)部按照9-3-1模式進(jìn)行概念草圖和渲染效果圖的設(shè)計(jì)和評(píng)審，并制作參與4-2競(jìng)爭(zhēng)的小比例油泥模型。在集中評(píng)審場(chǎng)地，從4個(gè)方案中擇優(yōu)選擇2個(gè)方案，與入圍供應(yīng)商簽訂第二份合同，服務(wù)范圍至交付全尺寸油泥模型和硬質(zhì)模型。在集中評(píng)審場(chǎng)地，從2個(gè)方案中選取最終方案，如入圍方是供應(yīng)商，主機(jī)廠與其簽訂第三份合同，服務(wù)范圍至A面數(shù)據(jù)。兩次集中評(píng)審，參評(píng)方由主機(jī)廠高管、員工代表，消費(fèi)者代表，經(jīng)銷商代表組成，對(duì)其分別設(shè)置打分權(quán)重30%、20%、30%、20%?！?+3”競(jìng)合式造型開(kāi)發(fā)模式，使得各參與方之間的關(guān)系在不同時(shí)間和空間進(jìn)行著競(jìng)合演化。各方的競(jìng)合關(guān)系如圖2所示，4-2開(kāi)發(fā)階段，主機(jī)廠與供應(yīng)商既競(jìng)爭(zhēng)又合作，每周分別與三家供應(yīng)商召開(kāi)周例會(huì)，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控并提供必要的過(guò)程支持。2-1開(kāi)發(fā)階段，存在兩種情況，一種是主機(jī)廠和供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)最終方案，此時(shí)，為以競(jìng)爭(zhēng)為主的競(jìng)合關(guān)系。另一種是，兩家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)最終方案，此時(shí)，主機(jī)廠與供應(yīng)商為合作關(guān)系，對(duì)其進(jìn)行管控和必要的過(guò)程支持。2-1開(kāi)發(fā)階段（情況一）2-1開(kāi)發(fā)階段（情況二）4-2開(kāi)發(fā)階段由于供應(yīng)商只能拿到階段性合同，且造型初期的合同金額占比較低，而不愿意全力投入資源進(jìn)行造型創(chuàng)作。主機(jī)廠造型團(tuán)隊(duì)因擔(dān)心落選，表現(xiàn)得患得患失，難免信心受到影響而不能發(fā)揮出最佳水平。競(jìng)合關(guān)系的管理充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，相關(guān)研究表明，超過(guò)一半的競(jìng)合關(guān)系最終走向失敗[2]。因此，對(duì)競(jìng)合關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行探討顯得十分必要。

3造型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程

3.1風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃。成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，制定一套可行的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃來(lái)規(guī)范整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，制訂應(yīng)對(duì)計(jì)劃并分級(jí)監(jiān)控。在每次造型評(píng)審會(huì)和項(xiàng)目周例會(huì)上都會(huì)就風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控情況進(jìn)行通報(bào)和評(píng)審，對(duì)高級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。采用PDCA閉環(huán)式風(fēng)險(xiǎn)管控模式，完成風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和監(jiān)控并進(jìn)行總結(jié)，納入風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)。3.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。采用頭腦風(fēng)暴法和矩陣式識(shí)別模型，力求全面識(shí)別出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的歸類[3]。分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因，并判斷該風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能后果。3.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。借鑒FMEA分析工具中RPN來(lái)完成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行分析和論證，評(píng)估出風(fēng)險(xiǎn)事件產(chǎn)生后果的嚴(yán)重度(S)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻度數(shù)(O)，以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)的難易程度也即探測(cè)數(shù)(D)。將嚴(yán)重度、頻度數(shù)及探測(cè)度的等級(jí)都分為1~5。風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)RPN=嚴(yán)重度(S)×頻度數(shù)(O)×探測(cè)數(shù)(D)。3.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)RPN值，制定應(yīng)對(duì)策略，通常有規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受4種應(yīng)對(duì)策略。當(dāng)應(yīng)對(duì)策略為前三種時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)需組織制定應(yīng)對(duì)措施以使風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到可接受的程度，從而形成系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。3.5風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控通過(guò)對(duì)監(jiān)控信息的反饋不斷對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估，并且對(duì)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)項(xiàng)目的發(fā)展。區(qū)分專業(yè)組、項(xiàng)目組、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)三個(gè)監(jiān)控級(jí)別，RPN值在20以上設(shè)置為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)監(jiān)控，享有最高優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理資源。本節(jié)所討論內(nèi)容可參見(jiàn)表1。

4結(jié)語(yǔ)

采用這套汽車造型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法，將風(fēng)險(xiǎn)的事后跟蹤改為事前應(yīng)對(duì)，確保了項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)按期、高質(zhì)量完成?；ハ嘈湃问腔?，商務(wù)合同是關(guān)鍵，過(guò)程管控是抓手。希望本文能對(duì)探索主機(jī)廠與供應(yīng)商競(jìng)合關(guān)系的管理方法提供一些借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

[1]鄒方鎮(zhèn),朱毅.汽車造型設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)流程與評(píng)審系統(tǒng)[J].藝術(shù)與設(shè)計(jì)（理論）,2013,32（08）:113-115.