導(dǎo)語：如何才能寫好一篇月度考核指標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、評分標(biāo)準(zhǔn)

考核項目

標(biāo)準(zhǔn)分

（100）

扣 分 標(biāo) 準(zhǔn)

生產(chǎn)準(zhǔn)備

30

1.因人員、設(shè)備、證件、手續(xù)不全，而影響工作，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

2.由于原材料、半成品貯備不合理而影響使用或造成損失的，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3. 機(jī)械設(shè)備、電器電路疏于檢修而影響生產(chǎn)的，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

生產(chǎn)組織

30

1.生產(chǎn)關(guān)鍵時候，干部不能深入現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)，而延誤生產(chǎn)時間或使問題復(fù)雜化，而影響生產(chǎn)或工藝進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

2.現(xiàn)場情況不清，落實現(xiàn)場情況不準(zhǔn)，造成失誤，工作安排混亂，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3.因措施不當(dāng)，影響顧客生產(chǎn)，每次扣10分。

生產(chǎn)管理

40

1.無故不參加公司生產(chǎn)例會，每次扣5分。

2.不服從生產(chǎn)辦的工作安排、指揮和調(diào)度，造成某項工作整體部署受挫，給公司財產(chǎn)或信譽造成損失，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3.出現(xiàn)影響本單位或其他單位生產(chǎn)的事故、故障，而不及時匯報，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

4.干部不能堅守崗位值班，出現(xiàn)生產(chǎn)工作無法安排，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

5.施工過程中與客戶配合不好，引起糾紛，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

二、否定指標(biāo)

1、因措施不當(dāng)或責(zé)任原因，造成填井返工和報廢井，每次扣100分。

篇2

作為一個以服務(wù)政府為核心主體的公益類事業(yè)單位，產(chǎn)出是公共物品，大多數(shù)公共物品具有非競爭性、非排他性的特點，無需通過市場就可以消費。這種無形的產(chǎn)出無法直接用數(shù)字計量，難以量化個人的貢獻(xiàn)份額，這就使人力資源績效考評和管理難度加大，因此人力資源進(jìn)行績效評估就存在一些技術(shù)上的困難?！妒聵I(yè)單位人事管理條例》（以下簡稱《條例》）中對崗位職責(zé)和考核規(guī)定：崗位應(yīng)當(dāng)具有明確的名稱、職責(zé)任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和任職條件；事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責(zé)任務(wù)，全面考核工作人員的表現(xiàn)，重點考核工作績效；考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。依據(jù)《條例》精神，信息中心在現(xiàn)代人力資源管理思想的指導(dǎo)下，利用現(xiàn)代化信息手段，結(jié)合實際工作需求，建設(shè)了一套與部門工作密切相關(guān)，符合工作需求的考核系統(tǒng)，對全單位人員工作進(jìn)行績效考核。從而實現(xiàn)全中心個人績效考核的網(wǎng)上填報、查詢、統(tǒng)計匯總等工作，提高工作效率。

二、系統(tǒng)整體描述

本系統(tǒng)主要實現(xiàn)在線績效考核和匯總分析功能。個人績效考核指標(biāo)主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設(shè)、工作成果、考勤情況等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三類。個人最后測評結(jié)果是匯總自我測評和領(lǐng)導(dǎo)測評的得分。中心每個員工都能實時在線查詢、統(tǒng)計分析各自的考核結(jié)果，中心主任和副主任、辦公室主任能夠查詢、統(tǒng)計分析所有員工考核結(jié)果，處長能夠查詢、統(tǒng)計分析本處員工考核結(jié)果，而處室員工只能查詢、統(tǒng)計分析自己的考核結(jié)果。

三、系統(tǒng)考核設(shè)置

個人績效考核指標(biāo)主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設(shè)、工作成果、考勤情況等六部分，根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)分為月度、半年度和年度三類，考核方式包括個人測評和領(lǐng)導(dǎo)測評兩類。每年根據(jù)具體情況，能調(diào)整考核指標(biāo)和分值。中心通過對月度、半年度和年度考核對個人績效進(jìn)行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三類。其中月度考核表根據(jù)每位職員本月的工作日志填寫情況由處長填寫本處員工本月的月度考核表。半年度考核表包括個人品德、工作能力、月度績效得分三個方面的自我評價和處長評價生成半年度績效考核分?jǐn)?shù)。年度考核表除了匯總員工半年度的績效得分之外還將根據(jù)課題研究、項目建設(shè)和工作成果情況生成分?jǐn)?shù)，最后匯總得到年度績效總分。

四、系統(tǒng)功能介紹

中心個人績效考核管理系統(tǒng)功能設(shè)計主要包括在線考核、數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)維護(hù)、統(tǒng)計分析、統(tǒng)計報表、用戶管理和角色管理等功能。其中在線考核可以實現(xiàn)用戶分權(quán)限在線對相應(yīng)的考核內(nèi)容進(jìn)行評分，提交數(shù)據(jù)傳至后臺保存，在線評分因考核指標(biāo)不同設(shè)有不同時間限制。數(shù)據(jù)查詢功能可以按照員工姓名、年度和月度等條件進(jìn)行查詢。統(tǒng)計分析功能可以對個人績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計。處室可以分年度或月度統(tǒng)計個人績效考核結(jié)果。另外，系統(tǒng)還能進(jìn)行各處室同一年度或月度的橫向比較，同一處室多年度或多月度的縱向比較。統(tǒng)計報表功能可以生成個人績效考核詳細(xì)情況報表，主要包括個人月度、年度、半年度的績效考核報表。

五、系統(tǒng)運行情況

篇3

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；PDCA循環(huán)

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03

20世紀(jì)90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財務(wù)指標(biāo)為重點，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機(jī)制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機(jī)制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進(jìn)程與實效進(jìn)行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進(jìn)公立醫(yī)院績效管理。

一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題

這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次?，F(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數(shù)等財務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機(jī)關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟(jì)利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負(fù)擔(dān)，醫(yī)保費用也大幅增長。二是績效管理未進(jìn)行深入的績效輔導(dǎo)與反饋。每個月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎金，績效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、結(jié)合公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績效管理制度

針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負(fù)責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績效計劃（P）―績效輔導(dǎo)（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。

（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績效指標(biāo)的績效計劃（P）

首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進(jìn)行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對價值），考慮風(fēng)險性、技術(shù)性、耗時長短；崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。

其次，根據(jù)醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)包含4個一級指標(biāo)，17個二級指標(biāo)，52個三級指標(biāo)，從實現(xiàn)社會效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個指標(biāo)作為醫(yī)院的績效考核指標(biāo)。這48個指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時，根據(jù)重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個社會效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費用、住院次均費用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對于未達(dá)標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達(dá)職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進(jìn)行分解后下達(dá)給職能科室。每個指標(biāo)，指定1名分管院長承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個職能科室負(fù)責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財務(wù)科負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護(hù)比”，由人事科和護(hù)理部共同負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負(fù)責(zé)，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經(jīng)費率”由人事科負(fù)責(zé)，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務(wù)科負(fù)責(zé)，“管理費用―其他費用―設(shè)備維修費率”由設(shè)備科負(fù)責(zé)等。第四步，下達(dá)學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達(dá)學(xué)科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達(dá)給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。

（二）開展多種形式的績效輔導(dǎo)（D）

績效輔導(dǎo)，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實施有效監(jiān)控，促進(jìn)科室和個人順利完成績效目標(biāo)[3]。績效輔導(dǎo)的方式主要有召開會議、個別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標(biāo)；針對不同考核對象召開專題培訓(xùn)，對整個績效計劃進(jìn)行細(xì)致講解，輔導(dǎo)大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個別科室要求根據(jù)科室特點展開個別指導(dǎo)。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標(biāo)考核，績效人人平等，因此績效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標(biāo)的壓力。

（三）進(jìn)行月度、季度、年度的績效考核（C）

各職能部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。

（四）建立多種形式的績效反饋機(jī)制（A）

考核完成后，要及時進(jìn)行績效反饋，總結(jié)本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進(jìn)、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結(jié)果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運行情況，適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。

三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效

通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績效越高?？冃Ц母锖?，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個指標(biāo)值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進(jìn)醫(yī)生合理用藥，達(dá)到控制醫(yī)藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調(diào)動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達(dá)給工會后，工會積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達(dá)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績效輔導(dǎo)與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標(biāo)，增強(qiáng)了績效管理的效果。

四、結(jié)語

全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進(jìn)作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進(jìn)一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達(dá)指標(biāo)之前，績效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績效指標(biāo)的權(quán)重，并在運行過程中結(jié)合實際情況及時做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結(jié)果應(yīng)用到工作量評價及績效指標(biāo)評價中，提高績效管理的科學(xué)性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項指標(biāo)值的變化，根據(jù)實際情況及時進(jìn)行必要調(diào)控。

參考文獻(xiàn)：

[1] 應(yīng)亞珍.三醫(yī)聯(lián)動多方共贏――三明市公立醫(yī)院改革調(diào)研報告[R].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2014，（10）.

[2] 劉昕.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2015.

[3] 石文娟.公立醫(yī)院績效管理體系的研究――以T醫(yī)院為例[D].濟(jì)南：山東財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2015.

篇4

關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標(biāo)

通用指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團(tuán)隊建設(shè)｡主要考核部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊伍建設(shè)｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標(biāo)

專項指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡

1.3 輔助指標(biāo)

輔助指標(biāo)為年度績效考核時使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對照工作計劃和考核表對員工當(dāng)月的實際業(yè)績進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可

(5)為鼓勵各部門的團(tuán)隊精神,部門績效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進(jìn)措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項計劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項或若干項工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評價,又有進(jìn)步｡

(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強(qiáng)了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強(qiáng)化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡

二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(biāo)(最多1-3項)完成質(zhì)量進(jìn)行總體評價｡評價的重點是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟(jì)效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強(qiáng)職能部門工作的計劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益｡

參考文獻(xiàn)

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

篇5

關(guān)鍵詞：KPI 目標(biāo)管理 應(yīng)用

中圖分類號：F233 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-231-02

一、醫(yī)院職能科室目標(biāo)管理存在的問題

1.目標(biāo)制定與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。醫(yī)院職能科室目標(biāo)往往依照上級衛(wèi)生主管部門下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書來設(shè)定，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略來制定、執(zhí)行和評估目標(biāo)的相關(guān)機(jī)制不健全，目標(biāo)和戰(zhàn)略的匹配度不夠，難于通過目標(biāo)設(shè)定有效推動醫(yī)院戰(zhàn)略的實施，所制定的目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不夠。

2.目標(biāo)的執(zhí)行缺乏監(jiān)控。醫(yī)院目標(biāo)管理考核往往在年終進(jìn)行，缺乏過程控制，過程與結(jié)果脫節(jié)，各職能部門未按照經(jīng)營目標(biāo)制定詳細(xì)的工作計劃和目標(biāo)考核方案，管理過程缺乏有效的監(jiān)控。特別是跨部門協(xié)作的任務(wù)和項目，沒有嚴(yán)格明確職能科室之間的職責(zé)要求，也沒有輸入和輸出的要求；對目標(biāo)完成的總結(jié)和評估不深入，不能夠有效地總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，優(yōu)化管理。

3.指標(biāo)的設(shè)計針對性不夠。公立醫(yī)院科室主要分為行政后勤科室和臨床業(yè)務(wù)科室，對于臨床科室績效考核的指標(biāo)量化有一定標(biāo)準(zhǔn){1}，例如明確的支出、明確的收入、患者的客戶滿意度評價等{2}。但是行政后勤科室主要任務(wù)是管理協(xié)調(diào)、服務(wù)臨床、后勤保障等為主。由于這些職能科室不直接盈利，在考核過程當(dāng)中，定性的指標(biāo)要多于定量的指標(biāo)，行政職能部門的績效考核就成為了醫(yī)院績效考核中的焦點和難點。指標(biāo)設(shè)置與管理職能相脫節(jié)，對所有職能科室下達(dá)相同的目標(biāo)，不能體現(xiàn)職能科室多元的管理職能。指標(biāo)缺乏量化，或是量化不夠精準(zhǔn)。

4.考核結(jié)果應(yīng)用程度低。年終目標(biāo)考核流于形式，結(jié)果沒有全方位應(yīng)用，難以有效發(fā)揮目標(biāo)管理的改進(jìn)功能。

二、KPI在醫(yī)院職能科室目標(biāo)管理中的應(yīng)用

2015年，醫(yī)院在職能科室目標(biāo)管理中，重點突出KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)的考核及其考核結(jié)果的運用，將科室目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步完善評價考核機(jī)制和內(nèi)部運行機(jī)制，提高醫(yī)院整體服務(wù)水平和服務(wù)能力{3}。

1.目標(biāo)考核指標(biāo)體系。醫(yī)院在職能科室崗位評價的基礎(chǔ)上，制定了目標(biāo)管理考核方案，指標(biāo)分為共性指標(biāo)及體現(xiàn)各職能科室核心任務(wù)的KPI考核指標(biāo)，指標(biāo)體系中，剔除了難以量化、不易考核的指標(biāo)。

共性考核指標(biāo)共15個，其中月度考核指標(biāo)4個：（1）能按時限、按質(zhì)、按量上報院內(nèi)各類材料；（2）決定決議、文件承辦完成情況考核；（3）相關(guān)制度落實和執(zhí)行情況（含三甲持續(xù)整改情況）考核；（4）職能任務(wù)、指令性任務(wù)完成情況以及月計劃、月小結(jié)。季度考核指標(biāo)6個：（1）為臨床服務(wù)情況，首問首接負(fù)責(zé)制落實情況；（2）行政查房任務(wù)落實情況；（3）外出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修后在科室成員中的分享情況；（4）部門之間協(xié)作配合情況；（5）傳達(dá)院務(wù)會、行政例會精神情況；（6）部門成本控制。年度考核指標(biāo)5個：（1）本科室員工滿意度；（2）預(yù)算管理；（3）固定資產(chǎn)管理；（4）院務(wù)公開；（5）衛(wèi)生局目標(biāo)責(zé)任制任務(wù)完成情況。

2.KPI指標(biāo)體系。由各職能科室根據(jù)本科室核心職能任務(wù)，確定本科室的5個關(guān)鍵考核指標(biāo)，由分管院領(lǐng)導(dǎo)審定，考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行討論，班子會確定指標(biāo)。使目標(biāo)內(nèi)容明確、目標(biāo)難度合理、目標(biāo)現(xiàn)實、具體、可操作、可監(jiān)督、可考核。以人力資源科KPI指標(biāo)為例：

3.考核周期。月考成績占月度績效考核分的60%，與當(dāng)月績效掛鉤，占年終目標(biāo)考核權(quán)重的30%；季考成績占月度績效考核分的40%，與下一季度績效掛鉤，占年終目標(biāo)管理考核嘀氐20%；年考占年終目標(biāo)管理考核權(quán)重的50%。

三、成效與討論

1.成效。KPI在醫(yī)院行政職能績效考核管理中使目標(biāo)內(nèi)容更明確、目標(biāo)難度更合理、目標(biāo)逐漸更加具有現(xiàn)實性、具體性，可操作、可監(jiān)督、可考核{(lán)4}，將職能科室難以考核的指標(biāo)更加趨于標(biāo)準(zhǔn)化，對各部門以及部門中具體的個人有更加鮮明的考核指標(biāo)，以更加科學(xué)合理的績效考核方法促進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)，提升績效考核管理的有效性。

2.討論。KPI績效管理在我院的實施中依然有一些不足，尤其是關(guān)于KPI指標(biāo)的制定方面尚待改進(jìn)：比如在KPI指標(biāo)制定與方法學(xué)習(xí)時部分科室未組織職工學(xué)習(xí)，導(dǎo)致一些職工并未深刻全面地認(rèn)識KPI考評體系，在組織制定KPI指標(biāo)時并未能給出科學(xué)合理的意見與建議；KPI指標(biāo)由各職能科室自行制定，部分科室在制定KPI指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)偏寬，界定比較模糊，使得KPI指標(biāo)在考核過程中缺少精準(zhǔn)性，進(jìn)而減少績效考核在管理中的促進(jìn)作用；在所制定的KPI指標(biāo)中，部分科室涉及面太廣，缺少對關(guān)鍵績效的突出作用；部分科室在制定KPI指標(biāo)時缺乏所支撐的材料和理論依據(jù)，使得制定出來的KPI指標(biāo)具有一定空想性，脫離KPI績效考核的宗旨，降低績效管理對員工的管理、激勵作用。

3.持續(xù)改進(jìn)。運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，需要制定科學(xué)、合理的指標(biāo)，以實現(xiàn)醫(yī)院行政后勤部門的有效評估，對于醫(yī)院管理者而言，階段性地對職能部門的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展。一是需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況進(jìn)行及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；二是需要注重考核管理過程，通過對考核的分析發(fā)現(xiàn)醫(yī)院中存在的問題和不足進(jìn)行完善或改進(jìn)；三是需要與績效考核相結(jié)合，注重績效考核與績效管理對員工的激勵作用；四是需要根據(jù)行業(yè)要求，以《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》{5}等有關(guān)要求為依據(jù)，調(diào)整KPI指標(biāo)體系；五是與醫(yī)院戰(zhàn)略相結(jié)合，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，促進(jìn)KPI指標(biāo)的落地與執(zhí)行，提高管理人員執(zhí)行力。

注釋：

{1}苗麗瓊，山德生，陳晉等.DRGs評價指標(biāo)在醫(yī)療績效管理體系中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2014（4）：255-257

{2}苗麗瓊，山德生，李禮等.疾病診斷相關(guān)組在績效管理體系中的應(yīng)用研究[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2015，22（4）：258-260

{3}米躍生，馬軍.醫(yī)院后勤精益管理和精益服務(wù)的實施路徑[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生，2013（2Z）：330-331

{4}高麗清，陳晉，閆若玉等.醫(yī)院中層干部民主測評信息化的實踐與體會[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012.19（6）：75-77

{5}關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見.（〔2015〕38號）[Z].2015，12

篇6

關(guān)鍵詞：員工績效管理 組織進(jìn)化 績效面談

所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實行績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

一、企業(yè)內(nèi)員工績效管理的難點

企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點。企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，地域多元化，管理模式復(fù)雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團(tuán)隊，如何科學(xué)有效的實施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點不一樣，但考核指標(biāo)中定性和定量指標(biāo)的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時，在企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)崗位采取團(tuán)隊合作方式，為不影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標(biāo)分解、量化和考核科學(xué)有序，是企業(yè)員工績效管理的難點。

績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標(biāo)合理設(shè)計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。

二、員工績效管理指標(biāo)設(shè)計的合理性

現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結(jié)果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側(cè)重點應(yīng)不一樣，員工考核指標(biāo)設(shè)計才能更科學(xué)合理。

1.區(qū)分崗位工作性質(zhì)

中國人民大學(xué)李剛博士在其《組織的進(jìn)化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對應(yīng)，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團(tuán)隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構(gòu)，分別代表組織的不同進(jìn)化階段。同時提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進(jìn)行激勵?；\統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務(wù)，具備投入大于產(chǎn)出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負(fù)面情緒，該工作的目的是通過不斷擴(kuò)張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務(wù)規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點。

電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益明顯的特點。按照組織進(jìn)化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達(dá)的特點，其組織架構(gòu)和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內(nèi)的上、下級都應(yīng)以模仿性的工作為主。當(dāng)然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進(jìn)化理論。如當(dāng)一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機(jī)電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認(rèn)為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發(fā)揮主觀能動性，積極與建設(shè)安裝單位實施對接，以實現(xiàn)“建管結(jié)合、無縫交接”的理想境界；當(dāng)機(jī)組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進(jìn)入穩(wěn)定的團(tuán)隊或盛世階段，應(yīng)充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標(biāo)也盡量以預(yù)算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標(biāo)等。

通常我們沒有按照工作分類進(jìn)行員工考核，基本都是未達(dá)到月度或年度指標(biāo)的全部扣罰。實則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復(fù)性工作。按照組織進(jìn)化理論，模仿性工作需要嚴(yán)格監(jiān)管，處罰驅(qū)動，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動作，需要憑借創(chuàng)新意識完成，具有一定開拓性質(zhì)的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結(jié)果監(jiān)控，以正向激勵為主，完成或超出指標(biāo)要獎勵。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復(fù)始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團(tuán)隊制開發(fā)全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉(zhuǎn)化為規(guī)定動作，集體制復(fù)制和遺傳規(guī)定動作。

如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設(shè)計員工績效管理指標(biāo)則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主?？己四繕?biāo)應(yīng)明確清晰，將年度考核指標(biāo)分解到月度，及時監(jiān)控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結(jié)果考核為主，關(guān)注進(jìn)步，考核目標(biāo)時間跨度可與任務(wù)時間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，關(guān)注上下級的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，同時上下級之間需進(jìn)行有效的溝通，形成壓力傳遞機(jī)制。實際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點技術(shù)研究項目和日常歲修工作均為重要任務(wù)，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點技術(shù)研究項目則列入年度考核，注重結(jié)果考核，根據(jù)完成效果及時給與獎勵。

針對不同組織結(jié)構(gòu)，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位組織結(jié)構(gòu)特點，按照考核方式設(shè)計具體的考核指標(biāo)。

表1

組織結(jié)構(gòu)類型 崗位特點 上級考核方式 下級考核方式

篇7

【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對策

自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題

施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。

1.2考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜?biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。

2施工企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻(xiàn)”的原則。

2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項目部以及機(jī)關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標(biāo)是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3 價值貢獻(xiàn)。每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的理念，以價值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。

2.2 績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

——對項目經(jīng)理，實行以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對項目責(zé)任成本等指標(biāo)的完成情況考核。

——對管理專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。

2.3績效考核的主要做法

2.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對項目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責(zé)任狀，明確各項目管理指標(biāo)，作為項目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項目工程的過程控制和管理及進(jìn)行各項費用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。

（1）項目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核。經(jīng)營指標(biāo)：項目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。

（2）項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。

（3）項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未按時間進(jìn)度完成項目貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目按時間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右

（4）項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。

2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對管理專業(yè)技術(shù)人員實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是

①公司組織人員對所有崗位進(jìn)行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。

②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。

③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進(jìn)行自我評價。

④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結(jié)等資料對管理人員當(dāng)月的業(yè)績進(jìn)行評價，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。

崗位責(zé)任制考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門與部門間、層級與層級間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。

2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。

②每月底各班組對當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報項目部。

③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當(dāng)于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。

首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。

篇8

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關(guān)鍵詞： 績效考核；機(jī)制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，設(shè)計出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式?？冃Э己斯芾眢w制是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。

1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內(nèi)部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式?jīng)]有及時的更新。

1.3 研究方法 結(jié)合當(dāng)前的現(xiàn)行模式，進(jìn)行實際的調(diào)查與分析，主要采用調(diào)查研究的方法進(jìn)行研究。

2 績效考核的相關(guān)理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學(xué)者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現(xiàn)在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現(xiàn)行的人員進(jìn)行考評，考評的結(jié)果直接納入到獎懲中去。國外的學(xué)者StephenRobbins（美國）認(rèn)為：“績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。”Gary Dessert認(rèn)為：“績效考核應(yīng)該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)?！?/p>

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關(guān)鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據(jù)又能確?？己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關(guān)企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細(xì)則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責(zé)任與權(quán)利相統(tǒng)一的原則：將懲罰與獎勵相結(jié)合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內(nèi)學(xué)者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關(guān)鍵績效指標(biāo)法：理論界認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，并以其為基礎(chǔ)對企業(yè)的員工進(jìn)行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量的依據(jù)。②目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學(xué)的績效管理方法。目標(biāo)管理注重根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標(biāo)，以目標(biāo)進(jìn)行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析

3.1 ZS事業(yè)部現(xiàn)狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產(chǎn)歷經(jīng)25年的事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進(jìn)行獨立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關(guān)重要的作用。2013年技術(shù)、管理水平、工藝、采購流程等方面都進(jìn)行了規(guī)范化的管理，為成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)起到推動作用。

3.2 ZS事業(yè)部人員構(gòu)成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術(shù)部、制造部、質(zhì)量部、條件保障部、市場部、財務(wù)部組成，從生產(chǎn)到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學(xué)歷構(gòu)成，主要體現(xiàn)在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，專科及?？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結(jié)合的考核方式進(jìn)行，按照成文的《月度考核細(xì)則》、《年度考核細(xì)則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據(jù)，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數(shù)進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)見表1。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據(jù)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達(dá)的各項指標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)計符合事業(yè)部發(fā)展的各項KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的指標(biāo)大多是定性指標(biāo)，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現(xiàn)員工的基本需要。

4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制，考核的標(biāo)準(zhǔn)較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標(biāo)體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機(jī)制，考核的結(jié)果公式化，沒有達(dá)到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標(biāo)多是部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結(jié)果不能合理的運用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結(jié)果經(jīng)過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進(jìn)行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉(zhuǎn)變過程中需要改進(jìn)的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產(chǎn)一線員工。采取直接指標(biāo)加權(quán)的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內(nèi)容，采取相同的考核指標(biāo)。②一般管理人員及高層管理者。采取目標(biāo)管理法：按照既定目標(biāo)作為考核的依據(jù)來考核員工，作為考評的依據(jù)。③技術(shù)及研發(fā)人員。采取KPI指標(biāo)考核法，按照技術(shù)水品，綜合能力等方面設(shè)定既定目標(biāo)，將這些綜合水平作為考核的依據(jù)。

5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，特別是由事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)楣荆鳛楠毩⒑怂愕膫€體，更應(yīng)該努力實現(xiàn)；同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉(zhuǎn)變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認(rèn)可與支持，才能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

6 結(jié)束語

本文主要通過對ZS事業(yè)部現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結(jié)論主要有：①科學(xué)的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進(jìn)績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據(jù)公司的實際，具體設(shè)計出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

參考文獻(xiàn)：

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1992年，美國管理大師羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在實踐中總結(jié)出了平衡記分卡這一具有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略管理績效評價工具。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，使企業(yè)的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。

二 記分卡的應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡記分卡引入我國以后，引起了很多企業(yè)的重視，在實踐上和理論上大都有較大的發(fā)展，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力，但是也難免存在諸多不足之處。

部分企業(yè)開始重視并采用平衡記分卡的方法。平衡計分卡作為一種前沿的績效管理工具在全世界得到廣泛的運用。1998年，王丙飛等翻譯的《綜合記分卡―一種革命性的評估和管理工具》標(biāo)志著平衡記分卡理論開始在國內(nèi)傳播和發(fā)展。此后，很多企業(yè)相繼實施，但遇到了很多困難。在我國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限，但許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內(nèi)試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，在云南、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

我國學(xué)者開展了大量研究，并推動其更多的運用于實踐中。目前國內(nèi)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也高度關(guān)注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域，應(yīng)用的范圍和領(lǐng)域越來越廣泛。在最近幾年里發(fā)表了大量相關(guān)學(xué)術(shù)論文，在不少專著中對平衡記分卡有專門論述。其中較有影響的書籍有《奔跑的蜈蚣―如何以考核促進(jìn)成長》（江定為等，2002）。另外，受中國多家機(jī)構(gòu)的邀請，卡普蘭教授于2003年首次來到中國，在中國進(jìn)行平衡記分卡的宣傳和推廣活動。

平衡計分卡在我國績效管理中體現(xiàn)出很多優(yōu)勢，為企業(yè)績效考核帶來了顯著效果，主要表現(xiàn)在：（1）幫助企業(yè)克服財務(wù)評估方法的短期行為。原有的財務(wù)指標(biāo)的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務(wù)指標(biāo)，避免了短期行為；（2）有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個部門，甚至每一個員工，這實際上就是一個績效溝通的過程；（3）量化的指標(biāo)易于考核。以往的考核指標(biāo)的設(shè)定往往是定性描述的，不易把握且容易引起員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標(biāo)，便于操作和后期的統(tǒng)計分析；（4）有利于實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)各個部門及崗位的設(shè)置是否合理，工作量是否適度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。

平衡計分卡在我國績效管理中存在很多現(xiàn)實問題，主要表現(xiàn)在：（1）員工不理解。一部分企業(yè)特別是國企的員工長期處在缺乏競爭和變化的環(huán)境中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再以原有的節(jié)奏和方式來工作，員工必然會存在較多的抵觸情緒；（2）考核指標(biāo)繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從多方面進(jìn)行考核，但過多的指標(biāo)，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度，從而使效率低下；（3）考核指標(biāo)量化不夠。企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時一般是分為幾個等級，但這些標(biāo)準(zhǔn)很難量化，大部分企業(yè)還沒有制定出讓員工滿意的標(biāo)準(zhǔn)。（4）上下目標(biāo)不統(tǒng)一。主要是各個部門制定的目標(biāo)和企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不大。（5）盲目崇拜西方的管理理論，認(rèn)為國外原創(chuàng)的平衡計分卡操作步驟是不可改變的，甚至把平衡計分卡當(dāng)成無所不能的管理工具。而事實上沒有放之四海皆準(zhǔn)的管理工具，它不能替代企業(yè)管理的全部。如它不能替代戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源管理等管理系統(tǒng)，相反平衡計分卡的實施與推進(jìn)還需要其它管理系統(tǒng)的支持。

三 記分卡的發(fā)展趨勢預(yù)測

根據(jù)平衡記分卡的特點以及在我國應(yīng)用的現(xiàn)狀，企業(yè)為了增強(qiáng)競爭力，必將在應(yīng)用中趨利避害，更好的利用其優(yōu)點，更加充分的發(fā)揮其作用。因此，可以預(yù)見平衡記分卡在我國的發(fā)展有以下趨勢。

1．應(yīng)用更加廣泛

由于平衡記分卡改變了過去單純以財務(wù)作為績效考核指標(biāo)的做法，在很多方面具有優(yōu)越性，也是世界500強(qiáng)等有競爭力的企業(yè)廣泛采用的一種績效考核的方法，我國企業(yè)也必將更多的把這種方法應(yīng)用于企業(yè)管理中。因此，盡管目前在我國使用這種方法的企業(yè)還比較有限，但是由于平衡記分卡給企業(yè)帶來的巨大優(yōu)勢，其在我國的應(yīng)用前景是十分廣闊的。

2．應(yīng)用效果更好

由于我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，在市場運行機(jī)制不斷走向成熟的同時，與國際接軌更快，我國更加具備運用平衡記分卡的環(huán)境，使得這一方法給我國的企業(yè)帶來更加明顯的效果；同時為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會更加重視，目標(biāo)更加明確，貫徹執(zhí)行更加堅決，能夠引導(dǎo)員工為組織做出更多貢獻(xiàn)；此外，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使人們受教育程度增加，員工的整體素質(zhì)更高。以上這些都使得平衡計分卡在我國會有更好的實施效果。

3．相關(guān)的宣傳培訓(xùn)活動會增加

在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進(jìn)行有關(guān)平衡記分卡的宣傳。在條件允許的情況下最好能請人力資源部門或相關(guān)方面的專家來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工了解這個制度，這是有效實行平衡記分卡制度的前提。

4．企業(yè)考評的指標(biāo)會進(jìn)一步發(fā)生變化

第一，抓住關(guān)鍵指標(biāo)。在設(shè)計指標(biāo)時，企業(yè)只需要抓住關(guān)鍵指標(biāo)來考核，這樣既有利于考核者弄清楚指標(biāo)，又有利

于考核者進(jìn)行統(tǒng)計分析，還有利于整個考核達(dá)到預(yù)期效果；第二，指標(biāo)盡量量化。企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時會盡量避免用一些定性的指標(biāo)，多采取量化的指標(biāo)。定量的指標(biāo)易于操作，方便后期的統(tǒng)計和分析；第三，目標(biāo)層層分解。在貫徹執(zhí)行指標(biāo)時，可以將年度經(jīng)營指標(biāo)分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)，進(jìn)而到部門的季度、月度指標(biāo)，最后到員工的季度、月度指標(biāo)。

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一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)或者目的，采用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)運營任務(wù)和結(jié)果的各級管理人員、各級員工完成具體任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環(huán)節(jié)：（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。（2）設(shè)定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標(biāo)是設(shè)定績效評價計劃的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核的必要準(zhǔn)備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質(zhì)和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提，只有這樣才能達(dá)到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標(biāo)準(zhǔn)。只有確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可獲得、可量化的，確定考核標(biāo)準(zhǔn)是評價考核工作成果的關(guān)鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結(jié)果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對于業(yè)績考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀(jì)檢等部門共同對年度考核進(jìn)行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)考核的具體實施。目前，相關(guān)工作中存在以下問題。

1.對企業(yè)管理人員沒有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo)，多是一些通用、空泛的內(nèi)容，采用描述性的語句來表述，沒有進(jìn)行量化。導(dǎo)致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)能力要求，這是所有績效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績等;參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評價、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評估等，而現(xiàn)有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說明書崗位職責(zé)過于簡單，實用性不高，崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴(yán)重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考核;二是各部門對于考核基本上認(rèn)為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標(biāo)導(dǎo)向。

3.現(xiàn)有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門為對象進(jìn)行考核，沒有具體落實到員工個體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結(jié)果往往和機(jī)關(guān)平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績效考核的真正意義。

4.需要加強(qiáng)中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足，對實施現(xiàn)代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認(rèn)真對待，影響績效評估的有效性?？己酥械钠?，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建

科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評價標(biāo)準(zhǔn)的量化，旨在解決以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，無法實現(xiàn)客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進(jìn)行控制;三是指標(biāo)無法提升與改進(jìn)，即指標(biāo)本身的考核意義不大，由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低或過高，無法做到持續(xù)改進(jìn)。

企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績效指標(biāo)工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業(yè)管理人員績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括五個類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內(nèi)涵可設(shè)計出多樣的評價尺度。例如：時間類標(biāo)準(zhǔn)――25日、一季度、上半年;數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)――1份、3000字以上、包含四項內(nèi)容;質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標(biāo)準(zhǔn)――調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費用1000元以內(nèi);評價標(biāo)準(zhǔn)――領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達(dá)到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段：量化階段，細(xì)化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進(jìn)的過程。量化階段可以直接量化指標(biāo)，如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式，對該指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié)點、流程、職責(zé)等并進(jìn)行細(xì)分，運用適合的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。量化、細(xì)化后仍無法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo)，如打字、資金核算、黨政工團(tuán)工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標(biāo)按照流程分類，從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)時還應(yīng)注意以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標(biāo)描述時，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數(shù)量一般不單獨考核。單純考核指標(biāo)的完成時限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該項指標(biāo)來源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項指標(biāo)來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標(biāo)，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的，要通過輔導(dǎo)與溝通對指標(biāo)進(jìn)行不斷修正，實現(xiàn)“激勵大多數(shù)人”的目的。

SMART原則既是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的根本原則，也是檢驗考核指標(biāo)的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標(biāo)，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務(wù)清單，經(jīng)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通，確定考核期內(nèi)（一般為一自然月）的工作目標(biāo)、任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，并賦予權(quán)重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績效計劃的實施進(jìn)展情況，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績效問題與產(chǎn)生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績效計劃的實現(xiàn)。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進(jìn)。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進(jìn)行一對一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經(jīng)過面談，對評價結(jié)果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結(jié)果申訴表》，2日內(nèi)可向績效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。

5.考評結(jié)果應(yīng)用。考評結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評優(yōu)爭先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動、職位升遷等。