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關(guān)鍵詞:供應(yīng)商管理庫存;優(yōu)越性;運(yùn)行模式;對策

一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）概述

1.供應(yīng)商管理庫存（VMI）的定義

供應(yīng)商管理庫存（VMI）是一種買方企業(yè)和供應(yīng)商合作的策略，以取得供應(yīng)鏈庫存最低成本和加強(qiáng)企業(yè)間合作為目的。供應(yīng)商在這么一個共同協(xié)議下，對供應(yīng)鏈上的庫存進(jìn)行管理并能夠得到持續(xù)性的改進(jìn)，并提高顧客的滿意的水平和庫存的周轉(zhuǎn)期，這樣的一種庫存管理方法就體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化思想。

2.供應(yīng)商管理庫存（VMI）的優(yōu)越性

實施VMI能夠提高資源的利用率，減少浪費和非增值性活動，提高生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)男?，提升整個供應(yīng)鏈的效率。

(1)對于供應(yīng)鏈的下游企業(yè)來說，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理庫存，降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本，減少占用的庫存資金，可以集中更多的財力、物力、人力等提高自身的核心競爭力，更好的為客戶服務(wù)；降低了缺貨率和積壓率。

(2)對于供應(yīng)商來說，通過實施VMI可以更好的獲取相關(guān)的需求信息，根據(jù)市場需求量的變化，提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確率，更有效的安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)的柔性；合理的制定原材料的采購計劃。

(3)VMI庫存管理給雙方帶來的好處有：對產(chǎn)品的管理更專業(yè)化，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策；降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸和收貨等交易時間和交易成本。

(4)供應(yīng)商管理庫存能減緩“牛鞭效應(yīng)”。

“牛鞭效應(yīng)”,也稱需求放大效應(yīng),是指供應(yīng)鏈中下游消費者的需求輕微變動導(dǎo)致上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。供應(yīng)商管理庫存從以下四個方面弱化了牛鞭效應(yīng)：

①需求預(yù)測。采用供應(yīng)商管理庫存策略后，供應(yīng)商直接根據(jù)下游企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)及庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，產(chǎn)生的結(jié)果準(zhǔn)確及時，減弱了需求波動的放大。

②批量訂貨。供應(yīng)商監(jiān)視用戶的庫存狀況，確定出補(bǔ)充時間和數(shù)量。供應(yīng)商由于需求預(yù)測誤差大大減少，降低了安全庫存水平，減少了交貨時間，節(jié)約了物流成本，減弱了牛鞭效應(yīng)。

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關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 服裝公司 庫存管理

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、庫存管理模式分析

（一）傳統(tǒng)庫存管理。

以單個企業(yè)為管理對象，確定庫存的最佳訂貨點、訂貨量、訂貨方式，在基本滿足需要的前提下使庫存總成本最小。供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部不同部門目標(biāo)存在沖突，供應(yīng)鏈各參與者對庫存管理各自為政，為了滿足自身利益的最大化，而忽視整體利益，導(dǎo)致二律背反效應(yīng)的出現(xiàn)。這種封閉的、靜態(tài)的、單級的庫存管理模式?jīng)]有和供應(yīng)商聯(lián)系起來，無法利用供應(yīng)鏈上的資源、使得傳統(tǒng)的庫存管理存在一定的局限性。

其一、缺乏協(xié)調(diào)與合作。企業(yè)間缺乏信任，競爭和敵對的態(tài)度成為協(xié)作的障礙，從而影響庫存控制的效率。

其二、庫存控制的考評均以單個企業(yè)為依據(jù)，沒有涉及到上下游節(jié)點企業(yè)的整體績效。

其三、信息共享度低。信息傳遞沿供應(yīng)鏈方向逐級向上傳遞，各企業(yè)獨立的采用訂貨點技術(shù)進(jìn)行庫存決策，不可避免的造成需求扭曲的現(xiàn)象，由此造成單，個企業(yè)的庫存水平過高。

（二）供應(yīng)鏈下庫存管理的特點。

基于上述傳統(tǒng)庫存管理的局限性，對于在庫存管理模式提出了要求：在，供需雙方可以通過聯(lián)盟與合作，建立一體化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供求信息在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的實時共享尋求，使雙方采取共同獲益的庫存策略"針對傳統(tǒng)庫存管理的缺陷，庫存管理有以下特點：

1、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈整體觀念，有效降低供應(yīng)鏈總體庫存量，減少庫存成本，對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，有助于促進(jìn)產(chǎn)品快速流通，避免庫存浪費和資金占用。

2、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)信息共享，上游制造商共享終端零售商POS數(shù)據(jù)，保證供應(yīng)鏈中信息暢通，實現(xiàn)信息化庫存管理。

3、有利于確保企業(yè)庫存控制的柔性和快速反應(yīng)能力。將供應(yīng)鏈中的多余庫存降到最低水平，及時調(diào)整產(chǎn)品策略，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。總的來說，傳統(tǒng)的庫存控制方法側(cè)重優(yōu)化單一的庫存成本，為了滿足足的客戶服務(wù)水平條件下，達(dá)到庫存最優(yōu)化，主要從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定訂貨量和訂貨時間的問題。庫存控制是為了解決供應(yīng)鏈上的物流！信息流！資金流的暢通，尋求供應(yīng)鏈企業(yè)間實現(xiàn)無縫連接的庫存策略。

二、服裝公司庫存管理模式分析

基于庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理方式相比，減少了許多不增值的作業(yè)，如定單的下達(dá)和接受轉(zhuǎn)換、生產(chǎn)跟蹤、質(zhì)量檢驗、入庫出庫和庫存積壓。庫存管理依靠信息技術(shù)的支持，使企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了根本變化，信息溝通、經(jīng)營成本、庫存等都有明顯改善，提高了企業(yè)的市場競爭力?；趲齑婀芾砟Ｊ脚c傳統(tǒng)庫存管理方式有許多不同之處。

1、對交貨準(zhǔn)時性的要求不同。交貨的準(zhǔn)時性是整個供應(yīng)鏈能否快速滿足用戶需求的一個必要條件?；趲齑婀芾砟Ｊ降囊粋€重要特點和前提條件是要求供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時。交貨能否準(zhǔn)時取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來說，要使交貨準(zhǔn)時，就需要不斷改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)條件，改善運(yùn)輸條件，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象。

2、對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同。在傳統(tǒng)的庫存方法中，供應(yīng)商是通過價格競爭而選擇的，供應(yīng)商與用戶的關(guān)系是短期的合作關(guān)系，當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不合適時，可以通過市場競標(biāo)的方式重新選擇供應(yīng)商。但基于庫存管理模式中，由于供應(yīng)商和用戶是長期的合作關(guān)系，企業(yè)只有少量供應(yīng)商甚至是單源供應(yīng)，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長期經(jīng)濟(jì)利益，因此對供應(yīng)商的要求就比較高。合格的供應(yīng)商不僅僅是在價格方面的要求，還必須具有較好的技術(shù)、設(shè)備條件和較高的管理水平，可以保障采購的原材料的質(zhì)量，保證準(zhǔn)時準(zhǔn)量供貨。

3、采取小批量補(bǔ)貨的策略?；趲齑婀芾砟Ｊ脚c傳統(tǒng)庫存管理方式的一個重要不同之處在于準(zhǔn)時生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實現(xiàn)一個流生產(chǎn)。由于現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)對原材料和外購件的需求是不確定的，而基于庫存管理模式又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準(zhǔn)時、按質(zhì)按量供應(yīng)所需的原材料和外購件，補(bǔ)貨必然是小批量的。

三、總結(jié)

企業(yè)利用電子商務(wù)和它的經(jīng)銷商協(xié)作建立零售商的訂貨和庫存系統(tǒng)"通過它的信息系統(tǒng)可以獲知有關(guān)零售商商品銷售信息，在這些信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充和銷售指導(dǎo)，從而與零售商一起改進(jìn)銷售渠道的效率。節(jié)省大量的庫存費用、倉儲費用和缺貨機(jī)會成本，也節(jié)約了交易成本和采購成本，并能以較短的時間以極少的浪費完成較高的顧客服務(wù)需求。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋3班）

參考文獻(xiàn)：

[1]馬德良，張家鈺，戴惠良. VMI系統(tǒng)下一個物流成本控制優(yōu)化模型的建立[J].東華大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版）. 2003（06）.

[2]鄭東.論供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的企業(yè)物流庫存管理[J].中國商貿(mào).2010（23）.

[3]吳攀，許晶. 諾基亞的庫存管理應(yīng)用[J].科技資訊.2011（02）.

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關(guān)鍵詞：石化企業(yè)；供應(yīng)鏈；庫存管理

供應(yīng)鏈庫存管理從滿足顧客需求角度出發(fā)，在整個產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費過程中，為了提高物質(zhì)庫存管理的效率、降低相應(yīng)環(huán)節(jié)的成本和提供相關(guān)信息等方面進(jìn)行的實施、計劃以及控制。供應(yīng)鏈庫存管理屬于物流管理范疇，是其延伸和拓展， 供應(yīng)鏈庫存管理報不僅包含商品流通，而且包括企業(yè)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程的調(diào)整等。近年來，在石化企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，管理層對供應(yīng)鏈庫存管理的重視不斷提高。同時，庫存管理在石化企業(yè)經(jīng)營管理中也有著重要的地位。庫存管理在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)揮著非常重要的作用。庫存影響石化企業(yè)供應(yīng)鏈條一定環(huán)節(jié)的成本，同時制約供應(yīng)鏈條整體的功能和競爭水平。因此企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理理念的形成使得企業(yè)不能在使用局部最優(yōu)的辦法運(yùn)作庫存管理，應(yīng)該從供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)合作的角度來管理企業(yè)庫存，以此來提高企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的效率。石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理注重供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)之間的長期協(xié)調(diào)、合作，即需要制定一套明確的制度安排。石化企業(yè)要確保供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，要做到整個供應(yīng)鏈中庫存的優(yōu)化配置，這樣一方面降低了石化企業(yè)的運(yùn)營成本，又提高了對客戶的服務(wù)質(zhì)量。

一、石化企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不確定性和庫存管理

（一）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不確定性

石化企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存分為兩種：一是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的庫存問題；二是產(chǎn)成品物流環(huán)節(jié)的庫存問題。石化企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)存在的不確定性有兩種形式，一種是連接的不確定性，即石化企業(yè)部門之間功能銜接的不確定性，主要表現(xiàn)為企業(yè)間合作層面上，因此需要增加各企業(yè)及其部門間的協(xié)調(diào)、合作；另外是企業(yè)經(jīng)營不確定性，即石化企業(yè)內(nèi)部低效率的控制機(jī)理對企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定影響，制約機(jī)制低效率是企業(yè)經(jīng)營管理不確定的根源，因此需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制，提高企業(yè)間各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。石化企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定性主要根源在于供應(yīng)商的不確定性， 生產(chǎn)商的不確定性，顧客的不確定性 。

（二）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中庫存管理問題

現(xiàn)代石化企業(yè)供應(yīng)鏈的庫存管理存在的問題有以下幾方面：供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)反饋信息問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)行問題。這些問題主要變現(xiàn)在以下形式：一、缺乏供應(yīng)鏈的整體思想。表面來看供應(yīng)鏈整體效益依賴于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的效益，如果供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)各自為政，不注重企業(yè)整體的長期利益，那么供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中庫存管理的效率就會較低； 二、各環(huán)節(jié)信息反饋的低效率。石化企業(yè)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的庫存數(shù)據(jù)、需求變化、生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理過程的重要信息資源，這些信息存在于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)之間，石化企業(yè)要做到高效庫存管理，需要對這些信息數(shù)據(jù)進(jìn)行實時處理和反饋；三、忽略不確定性的影響。供應(yīng)鏈的管理過程中存在的不確定因素，如物流運(yùn)輸情況、顧客需求變化、客戶需求變化、原材料的供應(yīng)、生產(chǎn)的不確定性等；四、庫存管理方式簡單化。對物流企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)來說，庫存管理的目標(biāo)都是確保供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營的持續(xù)性，避免不確定情況；五、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)缺乏合作、協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈作為一個整體，需要調(diào)動各環(huán)節(jié)的資源來確保整個供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。協(xié)調(diào)的目的在于使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息順暢地傳遞，從而使整個供應(yīng)鏈能夠適應(yīng)不斷變化的客戶的需求，達(dá)成優(yōu)化的供需關(guān)系，以此來應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

二、石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的模式

（一）傳統(tǒng)庫存管理模式- SCM

傳統(tǒng)庫存管理模式將庫存管理分為兩種模式：獨立需求、相關(guān)需求。前者采用訂貨點EOQ 模型管理，后者采用原材料需求計劃管理。生產(chǎn)過程中的產(chǎn)成品庫存管理屬于獨立需求庫存問題，原材料和中間產(chǎn)品的庫存管理屬于相關(guān)需求庫存問題。在整個供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、分銷商、制造商等各個環(huán)節(jié)都存在著自己的庫存管理問題。供應(yīng)商的庫存管理問題為獨立需求庫存；制造商的中間產(chǎn)品的庫存為相關(guān)需求庫存問題；分銷商應(yīng)對需求的不確定性有自己的庫存，其屬于獨立需求庫存。

（二）供應(yīng)商庫存管理模式-VMI

供應(yīng)商管理庫存是傳統(tǒng)庫存管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果。該模式的目標(biāo)是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本最小化，各企業(yè)間達(dá)成一個共同的協(xié)議，由供應(yīng)商獨立、專一管理庫存，并對協(xié)議執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，不斷提高庫存管理的水平。即供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的企業(yè)不再進(jìn)行各自的庫存管理，由供應(yīng)鏈中供應(yīng)商集中管理庫存。這樣就解決了下游環(huán)節(jié)企業(yè)自身技術(shù)和信息系統(tǒng)的限制，從而使下游企業(yè)可以專注于核心業(yè)務(wù)的研發(fā)。

（三）聯(lián)合庫存管理模式-JMI

聯(lián)合庫存管理模式主要的特點在于風(fēng)險分擔(dān)，這種模式促使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的共同參與、制定庫存管理計劃，加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)中企業(yè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商和分銷商）相互之間合作、協(xié)同，保持供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)間的庫存需求的相互適應(yīng)，這樣做可以避免需求變化的不確定性對企業(yè)生產(chǎn)造成的影響。石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理不再是上下游各環(huán)節(jié)各自為政的單一庫存管理，而是形成一個調(diào)配整個供應(yīng)鏈的庫存達(dá)到生產(chǎn)過程的順利完成。供應(yīng)商和制造商之間建立原材料庫存管理協(xié)調(diào)機(jī)制，進(jìn)行原材料聯(lián)合庫存管理；分銷商和制造商之間建立銷售庫存協(xié)調(diào)機(jī)制，進(jìn)行銷售聯(lián)合庫存管理。

（四）合作、計劃、預(yù)測與補(bǔ)給庫存管理模式- CPFR

合作、計劃、預(yù)測與補(bǔ)給庫存管理模式是一種現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的新模式，有利于改善石化企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)合作、協(xié)調(diào)關(guān)系、提高消費者的滿意度、提高供應(yīng)鏈功能發(fā)揮和預(yù)測精確性。準(zhǔn)確地說，作、計劃、預(yù)測與補(bǔ)給庫存管理模式運(yùn)用技術(shù)模型來處理庫存管理問題，通過共享信息資源和共同管理業(yè)務(wù)流程達(dá)到改善供應(yīng)商和分銷商之間的合作關(guān)系，提高預(yù)測的精確性，提高顧客滿意度，完善企業(yè)庫存管理。

三、對我國石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的建議

自企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的概念出現(xiàn)后，傳統(tǒng)形式的庫存管理的過程中就和復(fù)雜多變的市場需求不太相適應(yīng)了。我國石化企業(yè)要想做好供應(yīng)鏈庫存管理，需要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造和建立與之相適應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)間進(jìn)行合作，還需要進(jìn)行信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)。

實行企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理首先要變革經(jīng)營管理的理念。在進(jìn)行供應(yīng)鏈庫存管理的日常實踐中，需要高級管理層自上而下的推動、監(jiān)管，促使供應(yīng)商和零售商之間建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而使供應(yīng)鏈庫存管理的效率大大提高從而使石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理成為現(xiàn)實的目標(biāo)，再者企業(yè)的資源、信息系統(tǒng)的建設(shè)也很重要。企業(yè)實施供應(yīng)鏈庫存管理需要通過業(yè)務(wù)流程再造來實現(xiàn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造促進(jìn)并且影響供應(yīng)鏈庫存管理的實現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再設(shè)計、再思考，達(dá)到用服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本和物流速度等指標(biāo)來衡量的過程。

所以，我國石化企業(yè)首先要在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，對企業(yè)經(jīng)營管理部門重新定位，在現(xiàn)代信息、科技的基礎(chǔ)上形成先進(jìn)的供應(yīng)鏈庫存管理模式，盡最大可能挖掘企業(yè)的市場競爭能力，提高企業(yè)對需求顧客的服務(wù)水平。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造對供應(yīng)鏈庫存管理的作用主要表現(xiàn)有：一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造打破傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部分工形式，按照新情況下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的要求對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)職能重新定位；二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造通過跳躍式大刀闊斧地變革而不是靠循規(guī)蹈矩的演進(jìn)實現(xiàn)石化企業(yè)供應(yīng)鏈庫存高效管理；BPR （業(yè)務(wù)流程再造）是通過對傳統(tǒng)企業(yè)職能徹底性的改變來提高企業(yè)經(jīng)營管理的能力；三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不單單是考察一個單一企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而是從跨企業(yè)、跨部門的視角來實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理；四、企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造后，在供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間通過密切協(xié)作、互相配合，最大限度地發(fā)揮企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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以往在煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)過程中，大多數(shù)人們都采用傳統(tǒng)的儲備式供應(yīng)方式，隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，物流管理模式有了很大改變，物資供應(yīng)管理也逐漸朝著零庫存的方向發(fā)展。落實物資零庫存模式能夠促進(jìn)物資的流通，在很大程度上減少企業(yè)的物資成本投入，確保企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大。下面文章中首先論述了當(dāng)前煤炭企業(yè)的物資庫存現(xiàn)狀，然后提出了強(qiáng)化物資供應(yīng)的零庫存管理對策，希望能夠有效提升企業(yè)的物資管理水平。

關(guān)鍵詞：

煤炭企業(yè)；物資管理；零庫存

所謂的企業(yè)物資管理就是指，對企業(yè)正常生產(chǎn)過程中運(yùn)用到的一系列物資進(jìn)行科學(xué)管理的過程，主要的管理工作包含物資的購買、儲存以及使用等。充分發(fā)揮物資管理方式的作用能夠把企業(yè)的物資庫存量控制在合理范圍內(nèi)。對于企業(yè)來說，物資管理的最終目的就是盡量做到零庫存。實際上，零庫存并不是說沒有庫存，而是一個相對的說法，具體來講就是指倉庫里的物資數(shù)量幾乎為零。當(dāng)然這里所說的零庫存并不是真正的沒有庫存，也不是說沒有足夠的生產(chǎn)物資，而是指除去企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營所需的物資外幾乎沒有多余的物資庫存，這樣能夠最大限度的節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本。下面文章中根據(jù)煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)管理現(xiàn)狀，探究了物資管理的零庫存模式，在這個社會競爭日趨激烈的時代，煤炭企業(yè)的未來發(fā)展需要融入零庫存管理理念。

一、當(dāng)前煤礦企業(yè)物資庫存現(xiàn)狀分析

以往的煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理模式大部分是儲備式的管理模式，這種管理模式比較落后，庫存的物資較多，減少了企業(yè)的流動資金，制約著企業(yè)的未來發(fā)展。最近幾年，我國科技水平有了很大提升，煤炭企業(yè)面臨的發(fā)展壓力越來越大，要想提升企業(yè)自身的競爭力，最大限度的節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)成本，就應(yīng)該提升企業(yè)的資金利用率。因此，物資零庫存管理的出現(xiàn)能夠較好的解決這一問題，提升企業(yè)的資金利用率，這種管理模式應(yīng)該受到人們的重視。零庫存管理模式的使用就是在按需采購的基礎(chǔ)上，定期清點倉庫內(nèi)已有的物資，盡量減少企業(yè)的庫存積壓數(shù)量，從根本上改善企業(yè)的物資存儲理念，盡量做到企業(yè)的物資零庫存管理。

二、不斷強(qiáng)化物資供應(yīng)零庫存的管理對策

對于目前的企業(yè)物資管理工作來說，零庫存管理模式是人們理想中的管理模式，這種管理模式能夠緩解企業(yè)物資管理的壓力，還能為企業(yè)節(jié)省成本投入、實現(xiàn)企業(yè)資金的高效利用。當(dāng)前，實現(xiàn)企業(yè)物資零庫存管理的途徑和方法主要有以下幾種：首先，我們可以采取委托保管的方式實現(xiàn)企業(yè)的物資零庫存管理，加之當(dāng)前的物流行業(yè)發(fā)展較快，更好的促進(jìn)了零庫存管理模式的落實。通常情況下，企業(yè)都會利用一些原則把企業(yè)自身的一些物資管理問題轉(zhuǎn)交給中間的物流公司代為管理，企業(yè)只要定期支付相關(guān)的管理費用即可。這種新型的物流管理方式能夠更好的落實物資的零庫存管理，還能提升企業(yè)的物資管理效率，然而，這種管理方式也存在一些缺點，也就是說僅僅改變了物資存儲的模式，并沒有改變物資占用資金的比例，主要是利用庫存轉(zhuǎn)移的方式完成物資的零庫存管理，這樣并沒有改變企業(yè)的總庫存量，進(jìn)而無法減少企業(yè)的投資成本。其次，我們可以采取代銷代存的方式實現(xiàn)企業(yè)的零庫存管理，經(jīng)過仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，這種管理模式更傾向于一些標(biāo)準(zhǔn)件或使用較頻繁的物資的管理。也可以這樣理解，企業(yè)倉庫內(nèi)的物資都來自于供應(yīng)商，要想提升企業(yè)的流動資金利用率以及生產(chǎn)運(yùn)營效率，完成企業(yè)的物資零庫存管理目標(biāo)，企業(yè)可以尋找一些符合要求的物資供應(yīng)商，讓他們與企業(yè)合作，幫助企業(yè)代為存儲物資，這樣不僅能夠更加方便的購買企業(yè)所需的物資，還能最大限度的減少企業(yè)的庫存，采購資金可以定期與合作供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。這種物資庫存管理模式能夠從根本上改變企業(yè)的物資采購方式，也就是說，企業(yè)可以結(jié)合自身的發(fā)展需求有針對性的采購物資，通過科學(xué)分配所需的物資提升物資的利用率，還要和供應(yīng)商商討物資的質(zhì)量與價格，確保物資的及時、高質(zhì)量供應(yīng)。這種物資管理模式有利于零庫存的實現(xiàn)，還能確保物資的及時準(zhǔn)確供應(yīng)，還能減少企業(yè)的生產(chǎn)成本，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，我們可以通過物資配送方式實現(xiàn)企業(yè)物資的零庫存管理。所謂的物資配送，就是指企業(yè)利用物流公司這個平成物資的配、送貨，其實就是指物資供應(yīng)商通過科學(xué)的信息管理和物資調(diào)配，結(jié)合企業(yè)的采購需求把企業(yè)所需的物資派送到指定地點的方式。要想實現(xiàn)企業(yè)的物資供應(yīng)零庫存，就要科學(xué)落實這種新型的物資管理模式，這種管理模式的落實離不開企業(yè)和供應(yīng)商的大力支持，當(dāng)然也少不了高質(zhì)量、高信用物流公司的長期配合與理解。到目前為止，物資配送模式仍然能夠體現(xiàn)現(xiàn)代物流的發(fā)展精神，是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下最有潛力的一種物資供應(yīng)模式。大部分的煤礦企業(yè)都是運(yùn)用的這種物資配送方法，只有這樣才能從根本上落實企業(yè)的零庫存管理，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

三、結(jié)束語

簡而言之，在所有的煤礦企業(yè)管理工作中，物資的零庫存管理發(fā)揮著非常重要的作用。儲備式的物資供應(yīng)管理模式已然落后，跟不上時代的發(fā)展步伐，加之當(dāng)前煤炭企業(yè)之間的競爭日趨激烈，現(xiàn)代化的管理模式逐漸代替了傳統(tǒng)的物資管理模式，物資的零庫存管理就是典型的現(xiàn)代化管理模式。另外，還應(yīng)該不斷落實企業(yè)的物流化建設(shè)目標(biāo)，只有這樣才能更好的實現(xiàn)企業(yè)物資的零庫存管理，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，到目前為止，企業(yè)降低成本最受歡迎的一種方式就是把落后的儲備式物資供應(yīng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M(jìn)的物流管理模式。對于所有的企業(yè)來說，物資零庫存管理是最理想的管理狀態(tài)，當(dāng)然，現(xiàn)在煤炭企業(yè)的零庫存管理工作尚處于初始階段，我們需要不斷努力、認(rèn)真學(xué)習(xí)，才能充分發(fā)揮出零庫存管理的作用，才能更好的規(guī)范物資流通市場，改善落后的物資供應(yīng)模式，重視零庫存管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，這樣才能完成企業(yè)物資的零庫存管理，才能有效境地企業(yè)的生產(chǎn)成本，確保煤礦企業(yè)的物資供應(yīng)。

作者：魯俊峰 單位：陜西清水川能源股份有限公司物資管理部

參考文獻(xiàn)：

[1]易青峰,曹湘平.試論存貨零庫存管理的優(yōu)越性[J].經(jīng)濟(jì)師,2007(1):200.

篇5

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 適時制 存貨管理

一、我國零庫存管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀

庫存管理一直是現(xiàn)代企業(yè)物流管理的一個核心部分，備受國外大型企業(yè)青睞，零庫存管理模式起源于二十世紀(jì)六七十年代，由日本豐田汽車實施。而在我國企業(yè)內(nèi)部管理中，庫存管理一直處于薄弱環(huán)節(jié)，零庫存研究在我國起步較晚，但在很多方面已經(jīng)做出一定的研究，并借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的成功模式，然而在我國中小企業(yè)當(dāng)中，零庫存模式的應(yīng)用并不樂觀，只有少數(shù)大型企業(yè)成功運(yùn)用。想要實現(xiàn)真正的“零庫存，零運(yùn)營資本”還需繼續(xù)完善企業(yè)庫存管理模式。

二、零庫存模式在應(yīng)用中存在的問題

零存貨是適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）對存貨管理的基本要求。為了消除產(chǎn)品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工’’等浪費現(xiàn)象。JIT要求做到在供、產(chǎn)、銷三個環(huán)節(jié)上都沒有庫存儲備量，即達(dá)到零存貨。雖然零庫存模式有很多優(yōu)點，但是在實際的應(yīng)用中是需要的是一個細(xì)致周密的過程，企業(yè)要根據(jù)自身的情況制定適合自己的零庫存管理模式。

（一）零庫存管理的內(nèi)部控制制度不健全。

企業(yè)在實施“零庫存”管理模式時，要根據(jù)自身情況做好市場需求預(yù)測，從而降低存貨水平，達(dá)到一種供求平衡的狀態(tài)，然而在這個過程中需要考慮的因素很多，但是很多中小企業(yè)對存貨管理的重要性認(rèn)識不足，在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中權(quán)限處理不規(guī)范，整個流程可能都有同一人完成，增加了舞弊的可能。

（二）中小企業(yè)資金受限。

企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等幾個環(huán)節(jié)中要使全部存貨處于流轉(zhuǎn)狀態(tài)，需要企業(yè)擁有充足的資金才能構(gòu)成強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系及物流體系，以實現(xiàn)存貨流動的目標(biāo)。大部分中小企業(yè)的流動資金中的50%以上都囤積于貨物當(dāng)中，企業(yè)的庫存管理質(zhì)量不能得到充分的保證。

（三）庫存管理制度不健全。

中小企業(yè)在庫存管理上存在很多不規(guī)范的組織，如存貨的定期盤點，清查不到位，盤點清楚后，上報給主管部門，沒有得到及時的審批，如此循環(huán)，導(dǎo)致毀損積壓的存貨越來越多，造成企業(yè)不必要的損失。

三、中小企業(yè)零庫存管理問題的改善措施

（一）建立健全的內(nèi)部控制制度。

企業(yè)的管理層應(yīng)提高對內(nèi)部控制的重視，內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)格的規(guī)范各個崗位的權(quán)限，做到職權(quán)的分離，相互制約。積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理體系，根據(jù)企業(yè)自身情況制定出完善的存貨內(nèi)部管理制度，降低企業(yè)內(nèi)部舞弊和暗箱操作的風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)信息預(yù)測與供應(yīng)商管理。

企業(yè)應(yīng)完善存貨的收入，發(fā)出，結(jié)存的記錄，可以隨時掌握企業(yè)內(nèi)存貨最準(zhǔn)企鵝的數(shù)據(jù)。避免了由于不及時的賬務(wù)處理造成的報表數(shù)據(jù)不真實的現(xiàn)象。對供應(yīng)商建立同的審核認(rèn)證管理，增強(qiáng)了選擇的針對性，降低了物資采購的風(fēng)險。同時對供應(yīng)商建立考核制度，能夠更好地幫助企業(yè)優(yōu)供應(yīng)商，降低了供應(yīng)商的管理成本。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，從而增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力，降低了供應(yīng)風(fēng)險。

（三）完善企業(yè)的銷售制度。

制定完善的銷售管理制度，針對銷售合同，合理制定生產(chǎn)量，同時在工序間不設(shè)置倉庫，直接轉(zhuǎn)到下一工序，使產(chǎn)品一直處于流動狀態(tài)，降低存貨的管理成本，企業(yè)還應(yīng)做到配送及時化，按照訂單將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品及時配送到客戶手中，減小庫存，即做到生產(chǎn)和理化，生產(chǎn)均衡化，庫存最小化，從而降低企業(yè)由于積壓大批存貨所產(chǎn)生的過高的流動資產(chǎn)。

結(jié)語

零庫存是當(dāng)下企業(yè)庫存管理的理想狀態(tài)，中小企業(yè)應(yīng)采取理論與實踐相結(jié)合的方式針對自身庫存管理進(jìn)行更合理的改進(jìn)，使之不斷完善，真正的做到以最優(yōu)的方式得到更高的經(jīng)濟(jì)利益。但是零庫存的管理模式也要求企業(yè)犧牲一定的成本，如：增加運(yùn)輸力和人力才能提高存貨流轉(zhuǎn)效率。零庫存也會給企業(yè)帶相應(yīng)的管理風(fēng)險，企業(yè)在實施零庫存管理模式時要切實根據(jù)自己的情況而定，不能盲目實踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂志明，何雪峰.談存貨的“適時管理”及其運(yùn)用[J].財會月刊，1998，（01）.

[2]步肇輝.淺議我國中小型制造企業(yè)存貨管理[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2010，（13）.

篇6

供應(yīng)鏈管理是指產(chǎn)品原材料提供商、產(chǎn)品制造企業(yè)、物流配送企業(yè)和產(chǎn)品銷售企業(yè)，通過統(tǒng)籌產(chǎn)品的制造信息和整個資金的流通系統(tǒng)來降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本和提高企業(yè)服務(wù)水平。供應(yīng)鏈管理就是將產(chǎn)品制造過程中的整個生產(chǎn)鏈條上的各個相關(guān)企業(yè)的商流、物流和資金流信息，通過有效的計劃和控制以達(dá)到有效的合理配置，從而降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的總成本，從而提高產(chǎn)品競爭力的管理思想和技術(shù)支撐體系。供應(yīng)鏈下的企業(yè)庫存管理模式根據(jù)庫存管理的主體不同，大致可以劃分為三種。

（一）供應(yīng)商管理庫存模式（VMI）

供應(yīng)商管理庫存模式是將主要的庫存實際管理工作交給供應(yīng)商來進(jìn)行，下游的生產(chǎn)和銷售企業(yè)根據(jù)各自的生產(chǎn)和銷售情況事先和供應(yīng)商進(jìn)行溝通和談判，在找到各方成本相對最低、庫存效率最高的情況下，各方達(dá)成庫存協(xié)議。這個庫存協(xié)議不是一個固定不變的協(xié)議，參與協(xié)議的企業(yè)可以根據(jù)實際的市場情況進(jìn)行修訂，以適應(yīng)市場的發(fā)展。這種供應(yīng)鏈庫存模式適合于大宗材料供應(yīng)商和標(biāo)準(zhǔn)通用件的供應(yīng)商，可以有效的降低后續(xù)節(jié)點企業(yè)的重復(fù)庫存，提高供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合效益。但需要注意的是，雖然原材料是放在供應(yīng)商倉庫處管理，則該庫存的保管風(fēng)險和價格波動風(fēng)險就由供應(yīng)商來承擔(dān)，這對于供應(yīng)商的壓力較大。如果庫存商品價格波動過大，會對整體庫存協(xié)議的穩(wěn)定不利。

（二）聯(lián)合庫存管理模式（JMI）

聯(lián)合庫存管理模式是將供應(yīng)鏈的各個參與節(jié)點的生產(chǎn)過程和企業(yè)的各自庫存集中到供應(yīng)鏈的核心制造企業(yè)處。聯(lián)合庫存管理制度能使原來分散到各個制造過程企業(yè)中的各級庫存得到有效的歸集，避免各道生產(chǎn)手續(xù)的重復(fù)庫存，降低整個供應(yīng)鏈的總體庫存，從而使供應(yīng)鏈上各級生產(chǎn)的總成本下降。庫存管理集中到核心生產(chǎn)企業(yè)處，能使整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)得到有效保證。聯(lián)合庫存管理能夠有效提高核心制造企業(yè)對整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈的控制和管理，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。這種供應(yīng)鏈的庫存管理模式是在供應(yīng)商管理庫存模式的基礎(chǔ)上演變而來的，適用于聯(lián)合生產(chǎn)性的供應(yīng)鏈庫存管理［2］。

（三）協(xié)同規(guī)劃預(yù)測和補(bǔ)給模式（CPFR）

協(xié)同規(guī)劃預(yù)測和補(bǔ)給模式是買賣雙方對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和物流管理的綜合管理計劃。這一供應(yīng)鏈庫存管理模式起源于零售業(yè)，特別是超市行業(yè)。在零售行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售中，零售的終端企業(yè)更加了解消費者的消費偏好。消費企業(yè)從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和物流庫存方面與生產(chǎn)企業(yè)和第三方物流企業(yè)進(jìn)行協(xié)同規(guī)劃，在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)階段進(jìn)行預(yù)測，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)零售企業(yè)的銷售情況及時地補(bǔ)充生產(chǎn)。這種模式的供應(yīng)鏈庫存要求整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)要互相溝通消息，最好是使用同樣的數(shù)據(jù)平臺，這樣才能提高整個庫存管理的銷量，降低庫存量，從而降低產(chǎn)品成本。

二、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)庫存管理存在的問題

當(dāng)下我國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了長足發(fā)展，但是整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量不高，還是處于粗放型狀態(tài)。企業(yè)要想繼續(xù)保持高速發(fā)展，必須加強(qiáng)精細(xì)化管理。近年來，供應(yīng)鏈中的企業(yè)協(xié)同發(fā)展是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點，但是也存在著一些問題，企業(yè)的庫存管理存在問題，整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作不規(guī)范，供應(yīng)鏈發(fā)展的目標(biāo)和規(guī)劃不清，各企業(yè)間的信息溝通也存在問題。

（一）供應(yīng)鏈中企業(yè)的利益沖突

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€對互相協(xié)作企業(yè)進(jìn)行動態(tài)管理的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的效能的大小主要取決于參與企業(yè)相互協(xié)作的程度。供應(yīng)鏈下的庫存管理系統(tǒng)，主要涉及供應(yīng)商庫存、制造企業(yè)庫存、分銷商庫存和零售終端庫存，它所涉及的供應(yīng)鏈的系統(tǒng)協(xié)作會比較復(fù)雜。供應(yīng)鏈下的庫存管理就是通過協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的管理措施，使整個供應(yīng)鏈的庫存成本降到最低。但是，參與供應(yīng)鏈管理的各個節(jié)點都是有自己利益訴求的經(jīng)營主體，他們在進(jìn)行經(jīng)營決策時，往往會從各自的利益出發(fā)，這會降低供應(yīng)鏈的整體效率，使庫存成本提高。參與供應(yīng)鏈的企業(yè)出于各自經(jīng)營的安全考慮，彼此之間不能實現(xiàn)完全的信息共享，同時為了保證自己的生產(chǎn)安全，他們會提高自己的安全庫存水平。這些問題的出現(xiàn)主要是因為供應(yīng)鏈的企業(yè)之間缺乏信任［3］，同時，參與供應(yīng)鏈的企業(yè)之間缺乏有效的監(jiān)督，使得供應(yīng)鏈整體管理下的庫存成本優(yōu)勢喪失。

（二）供應(yīng)鏈企業(yè)庫存管理的信息數(shù)據(jù)共享存在問題

供應(yīng)鏈企業(yè)間的生產(chǎn)是連續(xù)的，上游企業(yè)的生產(chǎn)計劃由下游企業(yè)的需求計劃決定。企業(yè)之間的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)和貨物送配數(shù)據(jù)往往都是根據(jù)各自企業(yè)的生產(chǎn)需求決定的。一些企業(yè)為了提高自身的生產(chǎn)效率，進(jìn)行了內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)一開發(fā)，建立了各自有效的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)提供了有效幫助，但卻為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)共享帶來了困境。

（三）缺乏對供應(yīng)鏈庫存管理的總體考核指標(biāo)

供應(yīng)鏈企業(yè)在考慮自己企業(yè)庫存的時候，往往不是從供應(yīng)鏈的整體去考慮，而是從自身的效益最優(yōu)化去考慮，從而使得參與供應(yīng)鏈管理的其他企業(yè)沒有獲得協(xié)作的效益。很多企業(yè)參與供應(yīng)鏈，是想利用供應(yīng)鏈企業(yè)之間的資源和信息優(yōu)勢，但是，當(dāng)他們需要為參與供應(yīng)鏈的其他企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)的時候，他們就不愿意多付出。從長遠(yuǎn)來看，整個供應(yīng)鏈管理沒有體現(xiàn)其應(yīng)有的效益。同時，由于缺乏一個有效的考核指標(biāo)，我們無法評價參與供應(yīng)鏈企業(yè)的貢獻(xiàn)度，這使得參與供應(yīng)鏈管理的企業(yè)不愿意為其他企業(yè)付出代價，因為這種代價是沒有辦法進(jìn)行數(shù)據(jù)化考核的，更無法得到適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。

三、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)庫存管理的對策

（一）從制度上加大供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存協(xié)調(diào)管理

供應(yīng)鏈下的企業(yè)庫存管理，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有相應(yīng)的改變，只是采用信息系統(tǒng)，很難解決供應(yīng)鏈庫存管理難的問題。參加供應(yīng)鏈的企業(yè)應(yīng)將倉庫管理部門的職能統(tǒng)一劃歸供應(yīng)鏈總的倉庫管理部門，只有通過超越個體企業(yè)的庫存管理架構(gòu)，才能充分享受供應(yīng)鏈對庫存管理的高效協(xié)調(diào)效應(yīng)。在庫存管理上，由原來的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理,讓整個供應(yīng)鏈的庫存管理的管理層次降低，這樣就能提高庫存管理的效率，增加整個系統(tǒng)的靈敏性。針對倉管部門上交管理權(quán)后可能導(dǎo)致部分企業(yè)的利益受損的問題，我們可以采取供應(yīng)鏈企業(yè)互相持股的方式來解決利益協(xié)調(diào)問題，保證企業(yè)在統(tǒng)一庫存管理后的利益。

（二）注重供應(yīng)鏈庫存管理的信息系統(tǒng)建立

相對于其他企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理制度，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在于其對信息處理的高效性上。企業(yè)間通過共享原材料采購、生產(chǎn)計劃、需求預(yù)測和倉庫庫存等信息，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的決策高效性。企業(yè)決策者通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間提供的信息充分了解市場需求，不斷調(diào)整生產(chǎn)和庫存的對策，使企業(yè)的生產(chǎn)和市場需求實現(xiàn)柔性對接，從而提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率。可見，要充分發(fā)揮企業(yè)供應(yīng)鏈信息共享的深度和速度，就必須要建立高效的信息溝通系統(tǒng)。參與供應(yīng)鏈管理的企業(yè)首先要加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資，通過科學(xué)的籌劃和布局，對供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)的數(shù)據(jù)輸入和輸出進(jìn)行事先規(guī)劃，然后根據(jù)各企業(yè)的需要進(jìn)行有效的設(shè)計。其次，在數(shù)據(jù)的采集上要注重整個數(shù)據(jù)格式的一致性［4］。如果能夠?qū)⒏髟衅脚_進(jìn)行整合，就可以降低企業(yè)的整合成本。如果不行，就重新設(shè)計。最后，信息系統(tǒng)建立時，數(shù)據(jù)輸入和采集要采用電腦自動化處理模式，降低人為失誤和干擾帶來的問題。此外，在進(jìn)行供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)平臺設(shè)計時，除了關(guān)注現(xiàn)有的管理需要，還要充分考慮整個供應(yīng)鏈的發(fā)展需要。供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展時間不長，未來可擴(kuò)展的空間會很大，如果我們的信息系統(tǒng)設(shè)計和實施留有升級和發(fā)展的空間，就能保持信息系統(tǒng)的穩(wěn)定。

篇7

關(guān)鍵詞：VMI 成品油銷售企業(yè) 存貨管理模式

一、VMI釋義

VMI，即供應(yīng)商管理庫存，是指供應(yīng)商在采購方的允許下，管理采購方的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。

VMI庫存管理模式是建立在采購方和銷售方伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈庫存管理方法。在VMI模式下，雖然采購方的庫存決策由供應(yīng)商把握主導(dǎo)權(quán)，但是，仍然由采購方主導(dǎo)倉儲的空間安排等管理決策。該模式突破了傳統(tǒng)的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式，可以降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的庫存水平，降低采購成本，同時還能為采購方提供更高水平的服務(wù)，加速資金周轉(zhuǎn)，提高物資的運(yùn)營效率，使供需雙方實現(xiàn)雙贏。在VMI模式下，庫存管理從下游企業(yè)交給上游企業(yè)，需要采購單位與上游供應(yīng)商單位之間的供應(yīng)鏈能夠很好地銜接，這意味著整個產(chǎn)業(yè)鏈管理體系要全面更新理念、人員和方法等。但這并不意味著油品采購企業(yè)完全放棄對庫存的管理和要求，而是相當(dāng)于油品采購企業(yè)將庫存托管給上游油品供應(yīng)企業(yè)；同時，VMI帶來的效率提升能夠為供需合作雙方所共享。

與傳統(tǒng)存貨管理方式比較，VMI存貨管理模式下，供應(yīng)商可以實時了解下游企業(yè)的庫存水平，根據(jù)雙方的協(xié)議確定庫存計劃。

二、某成品油銷售企業(yè)目前存貨管理存在的問題

（一）問題分析

某成品油銷售企業(yè)，庫存管理主要采取租用第三方異地庫管理庫存的模式。

1.油品存貨儲備不合理，增加企業(yè)的運(yùn)營資金成本

企業(yè)持有油品存貨的主要目的是為了防止因供貨不及時而失去市場機(jī)會，同時能夠適時選擇較低的采購價格，保持供需的均衡，所以合理的存貨儲備至關(guān)重要。而采取異地庫存的存貨管理模式是以異地庫所屬片區(qū)客戶的銷售訂單為發(fā)起點來確定各異地庫的庫存金額，受到發(fā)運(yùn)里程、油品破損、在途、暫估等一系列環(huán)節(jié)影響，增加了財務(wù)預(yù)測合理庫存的難度。同時，因為異地庫信息的不對稱，各異地庫油品存貨品種分布不合理。對于市場需求比較大的產(chǎn)品，存貨儲備量不足；而對于市場需求缺乏的存貨，存貨積壓比較嚴(yán)重，無法形成合理的庫存品種結(jié)構(gòu)。

2.異地庫管理油品存貨，增加企業(yè)的管理風(fēng)險和管理成本

企業(yè)設(shè)立或租用的各異地庫的主要目的是為了及時適應(yīng)市場的變化，有效滿足客戶的需求。而油品作為一種顏色、黏度等受氣溫、環(huán)境影響均比較大的產(chǎn)品，在配送和倉儲環(huán)節(jié)，油品的損耗在各環(huán)節(jié)均有發(fā)生，增加企業(yè)的管理成本。而各異地庫的倉儲人員素質(zhì)普遍偏低，存貨管理方式不得當(dāng)，加大油品破損變質(zhì)的可能性。同時各異地庫各自為政，各異地庫均有自己的控制策略，且信息相互封閉，增加企業(yè)的管理風(fēng)險。

3.異地庫的油品存貨核算賬物不清，加大存貨稽核和監(jiān)督的難度

異地庫的基礎(chǔ)管理薄弱，財務(wù)核算體系沒有納入公司本部的財務(wù)核算體系范圍內(nèi)，信息化程度偏低，依靠手工記賬，存在賬外賬的情況。倉庫保管人員存貨核算賬物不清，加大財務(wù)稽核和存貨盤點的難度。

存貨是企業(yè)的重要資產(chǎn)。存貨管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營水平和資金的使用效率，是企業(yè)管理中最重要的部分之一?；谧庥玫谌疆惖貛鞄齑婀芾泶嬖诘膯栴}，筆者提出采用供應(yīng)商管理油品庫存模式（VMI）。

（二）采用VMI管理油品存貨的意義

采用VMI油品庫存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)條塊分割、各自為政的油品異地庫庫存管理的模式，以系統(tǒng)、集成的油品存貨管理思想進(jìn)行管理，使整個油品產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化運(yùn)作。這樣的模式具有適應(yīng)市場變化快，同時可以很好地消除供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)，能夠克服異地庫油品庫存管理的弊端，是一種有代表性的油品庫存管理模式。

在VMI模式下，油品的運(yùn)輸、庫存均由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。而油品供應(yīng)商在油品的運(yùn)輸和倉儲方面，無論是技術(shù)還是設(shè)備，較油品銷售銷售企業(yè)來說均具有明顯的優(yōu)勢，這樣可以有效降低油品運(yùn)輸過程中發(fā)生的不必要損失。同時由專業(yè)做油品的供應(yīng)商進(jìn)行油品的儲存，規(guī)避了現(xiàn)有眾多油品分銷企業(yè)因為缺乏油品儲存的專業(yè)人士和設(shè)備而導(dǎo)致的油品損失，規(guī)避了設(shè)立油品異地庫的管理成本。

同時，采用VMI管理油品，對于成品油銷售企業(yè)來說，可以獲得較大的油品采購折扣，降低油品采購成本；對于公司的各個供應(yīng)商來說，可保證長期穩(wěn)定的銷售渠道，鞏固和提高市場份額。因此，對于油品供需雙方來說，可降低雙方企業(yè)持有存貨的成本，節(jié)約公司的運(yùn)營成本和費用，提高整個油品供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和快速的市場反應(yīng)能力，提高供應(yīng)商對采購商的服務(wù)水平和采購商對下游企業(yè)及終端客戶的服務(wù)水平，增加了供應(yīng)鏈的利潤。

簡而言之，采用VMI管理油品存貨，是以最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個相互同意的、被經(jīng)常修正和監(jiān)督的目標(biāo)框架下產(chǎn)生持續(xù)改進(jìn)的供需環(huán)境，供應(yīng)商甚至可以幫助成品油銷售企業(yè)更有效地開拓市場，幫助供應(yīng)鏈整體和聯(lián)盟企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。

三、基于VMI存貨管理的建議

為了保證VMI實施的正常進(jìn)行，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體共贏，需要從影響庫存決策的因素――供應(yīng)商的選擇、油品的最佳經(jīng)濟(jì)訂貨批量、存貨的管理等方面對VMI庫存管理進(jìn)行設(shè)計。

（1）某成品油銷售公司需要與各供應(yīng)商共同協(xié)商，制定合作框架協(xié)議。在VMI模式下，存貨管理已跨越了組織的界限，利用多組織資源，進(jìn)行組織間的合作。因此，選擇有信用的供應(yīng)商非常重要。供應(yīng)商必須對客戶提供巨大的信用，因為某些不道德的供應(yīng)商可能濫用系統(tǒng)將不需要的庫存推向下游油品銷售企業(yè)。同時因為跨組織信用的缺失，將導(dǎo)致有關(guān)各方分享數(shù)據(jù)的不充分，影響決策判斷。

（2）某成品油銷售企業(yè)需要確定油品的最佳經(jīng)濟(jì)訂貨批量，控制總存貨成本。在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，油品銷售企業(yè)通過提交采購訂單，采購自己所需要的油品系列；在VMI模式下，油品供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，油品銷售企業(yè)只提供需求預(yù)測和要貨申請。而對于批量較大、頻率較低的采購，勢必將直接導(dǎo)致高額的油品儲存成本；而對于批量較小的、頻率較高的油品采購，將直接導(dǎo)致較高的再訂貨成本。因此，只有采取經(jīng)濟(jì)型油品訂單批量，才能做到油品總成本的最小化。

眾所周知，存貨的總成本包括采購成本、訂貨成本、儲存成本和缺貨成本。在訂貨成本和儲存成本中，固定訂貨和儲存成本與訂貨次數(shù)和存貨數(shù)量沒有關(guān)系；而變動訂貨成本等于每一次訂貨的成本與訂貨次數(shù)的乘積；變動儲存成本等于平均存貨量與單位存貨的年庫存成本。以上因素中訂貨的次數(shù)、訂貨的批量將成為影響存貨成本的關(guān)鍵決策影響因素。財務(wù)部門需要基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉，同時根據(jù)供需雙方指定的采購政策，實時修正相關(guān)參數(shù)，以提高數(shù)據(jù)的可信度。通過采用數(shù)理統(tǒng)計和六西格瑪分析工具，完成EOQ的測算，同時進(jìn)行偏差分析，反復(fù)驗證模型的合理性，最終形成預(yù)測模式。最后儲存好數(shù)據(jù)庫信息，并對相關(guān)費用進(jìn)行分析，時時進(jìn)行動態(tài)預(yù)測。

（3）建立完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)財務(wù)對存貨的管控力度。第一，合理利用內(nèi)控的抓手，理順各部門的職責(zé)和關(guān)系，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)。建立合理有效的采購、銷售流程，有效明晰的采購銷售流程對于提交采購需求至關(guān)重要。第二，完善存貨的管理制度。雖然在VMI模式下，存貨的主要管理權(quán)歸供應(yīng)商所有，但是對成品油銷售企業(yè)來說，因為受發(fā)運(yùn)在途、暫估、開票時間等影響，賬務(wù)和實物的分離加大存貨的管理難度。第三，財務(wù)部門要選擇合適的存貨計價方法，一一核對財務(wù)賬面的虛擬庫存和實際庫存，保證存貨核算準(zhǔn)確，同時確保賬實相符。第四，加強(qiáng)各部門相互間的配合，建立庫存盤點制度，并定期進(jìn)行實地盤點，保證油品存貨賬實相符。財務(wù)部門需要和采購及銷售部門以及供應(yīng)商及時對賬，密切注意油品的暫估與在途，及時催收發(fā)票，加強(qiáng)各部門間的稽核。

（4）強(qiáng)化推廣，重在實施。具體在實施過程中，采用PDCA的方式讓VMI存貨管理方式真正地實現(xiàn)有效落地，發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避劣勢，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。通過成立專項工作組，公司各單位分工協(xié)作，工作目標(biāo)及計劃，確定例會機(jī)制。各工作小組根據(jù)分工，圍繞目標(biāo)進(jìn)行工作，定期召開例會，匯報工作計劃完成情況，對出現(xiàn)的問題及時處理，對可行的措施進(jìn)行固化，通過VMI存貨管控模式，提高存貨的管理水平，有效地提升公司的運(yùn)營效率。

四、結(jié)論

對于成品油銷售企業(yè)來說，有效的存貨管理模式是保證經(jīng)營貨源充足、有效抵御油價波動的風(fēng)險，以及提高資金使用效率和企業(yè)運(yùn)營效率的關(guān)鍵。通過實施基于VMI的油品庫存管理方法，可以有效地降低供應(yīng)鏈的管理成本，創(chuàng)造第三方的利潤增長點。通過實施VMI庫存管理方法，使得銷售企業(yè)將更多的精力傾注于市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和客戶開發(fā)等核心業(yè)務(wù)的開展，不斷推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

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[3]檀大水.石化行業(yè)供應(yīng)庫存管理問題探討[J].中國物流與采購，2004（9）.

篇8

庫存管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，庫存管理既要保障供給，又要最大限度地降低成本和壓庫資金，直接牽動著企業(yè)的經(jīng)營效益，煤炭企業(yè)也不例外。物資是煤炭企業(yè)生產(chǎn)的后勤保障，它是煤炭生產(chǎn)及加工運(yùn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。作為物資采購、物資保管、物資驗收、物資發(fā)放、物資協(xié)調(diào)等的主體單位-器材供應(yīng)站，應(yīng)借鑒先進(jìn)的庫存管理理念，不斷提高其庫存管理水平。

2庫存管理概述

庫存是指處于儲存狀態(tài)的物品或商品[1]，它包括原材料、半成品、產(chǎn)成品等。一般來說，企業(yè)基于保持生產(chǎn)運(yùn)作的獨立性、增強(qiáng)生產(chǎn)計劃的柔性、克服原材料交貨時間波動等原因，都會保持一定數(shù)量的庫存。但庫存并不是越高越好，任何事物都有正反兩面。庫存在能夠及時滿足顧客需求的同時，也會占用企業(yè)的營運(yùn)資金并發(fā)生庫存維持費用即庫存成本，更有甚者，還可能造成損失。因此，企業(yè)有必要進(jìn)行庫存管理，實現(xiàn)庫存管理目標(biāo)，即降低庫存水平和提高客戶服務(wù)水平。所謂庫存管理是指以管理庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合，它是對企業(yè)的庫存（包括原材料、零部件、半成品以及產(chǎn)品等）進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和管理的工作[2]。庫存管理主要包括庫存物資品種數(shù)量的管理、庫存業(yè)務(wù)管理、庫存成本管理和庫存量的管理。其重點是庫存控制，即對庫存進(jìn)貨時間和批量進(jìn)行控制。庫存控制就是要在庫存管理的兩個目標(biāo)之間尋求平衡，最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。煤礦器材供應(yīng)站雖然只是煤礦中與物資采購、保管、發(fā)放等聯(lián)系較密切的一個組織，不是一個獨立的法人，但庫存管理的基本理念對其也是適應(yīng)的。在當(dāng)今國際物流發(fā)展潮流的影響下，各煤礦器材供應(yīng)站也應(yīng)結(jié)合自身的需要和特點，對其進(jìn)行深入研究，并提出切實可行的煤礦器材供應(yīng)站庫存管理建議，不斷提高庫存管理水平，爭取達(dá)到庫存管理目標(biāo)，即為全礦及時提供充足物資的基礎(chǔ)上，不斷降低其成本。

3岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站基本概況

岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站南鄰主副兩井，東為矸石破碎篩分樓，其位置極有利于生產(chǎn)器材的發(fā)放，同時也縮短了器材領(lǐng)取時間和路徑。該站目前設(shè)有倉管科、發(fā)放科、采購科和計劃管理科等七個部門。以下僅就與器材供應(yīng)站庫存管理較密切部門的職責(zé)予以簡述。其中，計劃管理科的主要任務(wù)是：（1）根據(jù)各部門的需求計劃匯總并上報集團(tuán)公司申請采購；（2）對集團(tuán)公司批準(zhǔn)的我礦自行采購的物資整合自購計劃報站長審批；（3）月度設(shè)備、配件、專用工具等修理計劃申請，報經(jīng)營管理部、礦紀(jì)委批準(zhǔn)后，全部納入招標(biāo)議標(biāo)管理；等等。采購科主要負(fù)責(zé)對其自行采購的物資由集團(tuán)公司采購科或礦授權(quán)部門辦理、集團(tuán)公司統(tǒng)一供應(yīng)的物資由集團(tuán)公司采購科憑調(diào)撥單辦理相關(guān)手續(xù)，雷管炸藥等高危物品由井下藥房和武?？聘鶕?jù)庫存按集團(tuán)公司規(guī)定統(tǒng)一安排辦理。發(fā)放科主要負(fù)責(zé)物資領(lǐng)用、回收復(fù)用等。倉管科主要負(fù)責(zé)物資入庫驗收、物資裝卸、物資存儲與清查。

4岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站庫存管理方面存在的問題

4.1牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)指的是供應(yīng)鏈下游通過補(bǔ)給訂單而向上游傳遞過程中，需求波動不斷放大的一種現(xiàn)象[3]。這種現(xiàn)象在企業(yè)經(jīng)營中普遍存在，岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站也不例外。一般情況下，器材供應(yīng)站并不會因其所在煤礦的某一生產(chǎn)車間的某個訂單就向集團(tuán)公司訂貨一次，同時，集團(tuán)公司也不會就此向供應(yīng)商訂貨一次，而是在綜合考慮庫存和運(yùn)輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期內(nèi)或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨。為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，器材供應(yīng)站一般會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模向集團(tuán)公司訂貨，但有時器材供應(yīng)站為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會偏離各車間部門需求，人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，很可能導(dǎo)致供應(yīng)商最終所得到的訂單需求是各車間部門實際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各環(huán)節(jié)的庫存管理以及生產(chǎn)等都帶來了極大的負(fù)面效應(yīng)。

4.2物資數(shù)量、品種不匹配

器材供應(yīng)站的大部分物資是由該煤礦所處集團(tuán)公司一并采購而來的，其采購量是集團(tuán)公司通過數(shù)學(xué)方法在滿足一定時期內(nèi)儲存成本與訂貨成本之和最低條件下所算出的訂貨批量，然后參照各個分礦的需求計劃以一定比例發(fā)放，同時也盡可能滿足各個分礦的本月需求。但使用這種方法存在一個弊端，即忽略了庫存管理本質(zhì)上一個大量信息的處理過程，沒有考慮市場因素以及生產(chǎn)過程中的突變[4]。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（1）生產(chǎn)需求的變化和庫存數(shù)量的變化不適應(yīng)。器材站的倉庫存儲是建立在該煤礦各單位在一定期間內(nèi)對物資需求數(shù)量基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上的，也就是說，各部門根據(jù)計劃從事生產(chǎn)，對設(shè)備的需求量不會有太大的變化。但煤炭企業(yè)時刻面臨市場競爭，對煤炭以及副產(chǎn)品的需求并不是一成不變的，而具有較大的隨機(jī)性。因此，如果物資還是按照慣用的庫存管理模式，可能會造成庫存積壓或庫存短缺，給煤炭生產(chǎn)及加工帶來不利影響。

（2）庫存物資品種比例和實際需求不協(xié)調(diào)。煤礦各部門在制定需求計劃過程中，有時并不注重設(shè)備與生產(chǎn)項目之間的匹配關(guān)系，相反，對各項設(shè)備需求計劃的制定都是獨立進(jìn)行，沒有從整體上考慮物資的實際需求。而在實際生產(chǎn)過程中，對各種物資的數(shù)量需求比例基本是均衡的，只有配備、協(xié)調(diào)合理，才能更好地進(jìn)行生產(chǎn)。

（3）各物資入庫時間和實際需求時間不一致。器材供應(yīng)站在實際庫存管理中，只要庫存數(shù)量低于某種水平，就會立即要求訂貨，使庫存數(shù)量保持在一個較穩(wěn)定的水平上，很少去第一線上考察物資的實際使用量。這種訂貨標(biāo)準(zhǔn)是倉庫的儲存數(shù)量，而非實際生產(chǎn)的需要，如果某一生產(chǎn)線出現(xiàn)間斷，就會造成庫存積壓。

4.3傳統(tǒng)庫存依舊占主導(dǎo)地位

相對于其他煤礦而言，該煤礦的規(guī)模相對較小。為了自身的發(fā)展壯大，管理者們更注重礦區(qū)的經(jīng)營狀況，而對管理水平重視不足，對倉庫的經(jīng)營管理沿襲傳統(tǒng)庫存管理思想，缺乏系統(tǒng)的成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理等相關(guān)方面的知識。由于受傳統(tǒng)庫存管理思想的影響以及考慮到預(yù)算與實際需求之間的誤差，該煤礦的某些部門仍存在著對“戰(zhàn)備物資”的依戀，對適當(dāng)推進(jìn)現(xiàn)代庫存管理模式還有一定的畏懼情緒。此外，器材供應(yīng)站的庫存信息不準(zhǔn)確、更新不及時，部分?jǐn)?shù)據(jù)搜集還停留在紙質(zhì)形式等也相應(yīng)地降低了其庫存管理水平。

5岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站庫存管理優(yōu)化策略

基于器材供應(yīng)站在庫存管理方面存在的問題，可從器材供應(yīng)站各物資庫存管理模式選擇、加強(qiáng)倉儲物資管理、完善物資信息管理系統(tǒng)等方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高其庫存管理水平。

5.1岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站庫存管理模式設(shè)計

為實現(xiàn)庫存管理目標(biāo)，降低與庫存有關(guān)的成本，有必要采用不同的管理方法對庫存進(jìn)行有效控制，因此就產(chǎn)生了不同的庫存管理模式。庫存管理模式是指人們管理庫存實物和信息的方式。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，器材供應(yīng)站緊跟時代脈搏，與時俱進(jìn)，逐步加強(qiáng)物資系統(tǒng)的計劃管理，同時要借鑒先進(jìn)的庫存管理模式。結(jié)合器材供應(yīng)站的實際情況，在針對某些物資實施零庫存管理的同時，為了確保其經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)煤礦的正常生產(chǎn)，又對不能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存的器材利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型進(jìn)行最優(yōu)化配置，以降低庫存費用。

（1）零庫存管理模式。零庫存是特殊的庫存概念，并不是指倉庫儲存的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存的最小化[5]。并非所有的企業(yè)、物資都適合零庫存管理模式，其能否真正實現(xiàn)，除取決于企業(yè)自身性質(zhì)外，還受其它因素的影響。因此，根據(jù)岳進(jìn)煤礦器材供應(yīng)站實際情況，結(jié)合零庫存管理思想，從采購的物資出發(fā)，該器材供應(yīng)站可以實現(xiàn)零庫存的物資大致包括具有較確切消耗規(guī)律的物資、沒有消耗規(guī)律且屬于非生產(chǎn)關(guān)鍵性的物資和具有一定消耗規(guī)律并可粗略預(yù)計消耗量的物資。對于那些具有較確切消耗規(guī)律的物資，該煤礦的各生產(chǎn)車間已掌握了其基本消耗規(guī)律，可提前準(zhǔn)備貨源，將庫存設(shè)在供應(yīng)商處，根據(jù)實際生產(chǎn)使用情況，由物資供應(yīng)商直接定期將貨送到使用現(xiàn)場，器材供應(yīng)站不留庫存，如一些勞保用品（全棉工裝、手套、防水膠靴、礦燈等）。針對沒有消耗規(guī)律且屬于非生產(chǎn)關(guān)鍵性的物資，其使用數(shù)量和時間雖然不易確定，但由于其并不是生產(chǎn)所需要的關(guān)鍵性物資，在使用時間上具有一定的緩沖期，一般不設(shè)庫存（如門窗、鑄鐵管件、部分炸藥和雷管、部分鋼材等類別）。有些物資雖然不具有確切的消耗規(guī)律，但也不是無規(guī)律可循，而是具有一定的消耗規(guī)律，可粗略預(yù)計其未來的消耗數(shù)量。這些物資可以是體積較大、數(shù)量或重量較大，且指定供應(yīng)商的倉庫距礦內(nèi)使用該物資的生產(chǎn)車間較近，則使用方可直接向供應(yīng)商說明預(yù)計需求量，供應(yīng)商根據(jù)需要提前準(zhǔn)備貨源并暫且保管，等物資實際需要時根據(jù)訂單迅速發(fā)貨?？傊?，雙方在合作過程中，應(yīng)不斷改進(jìn)關(guān)系，在保證物料質(zhì)量與及時供應(yīng)的基礎(chǔ)上，不斷降低成本，增加利潤。此外，對于那些需要零星發(fā)放的物資，可以考慮將少量的存放在器材供應(yīng)站倉庫。

（2）最優(yōu)庫存管理模式。對于器材供應(yīng)站中那些不能實行零庫存管理模式的物資，其明顯特性就是消耗沒有規(guī)律，但卻屬常用物資和關(guān)鍵性物資，其消耗量前后不統(tǒng)一。為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，須具有一定的庫存，但庫存過多則會提高庫存費用、占用大量流動資金等，甚至造成一定的損失，因此，有必要對這類物資進(jìn)行合理優(yōu)化與配置，實行最優(yōu)庫存管理模式。在礦區(qū)所需物資中，鋼材類物資使用比較頻繁。為了保證巷道正常掘進(jìn)及維護(hù)，保證煤炭順利生產(chǎn)，倉庫內(nèi)必須要保證一定量的庫存。對于鋼材等，可以通過建立經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型對這類物資進(jìn)行合理采購與備貨，使庫存費用最低，以提高礦區(qū)經(jīng)濟(jì)效益。從以上分析可以看出，器材供應(yīng)站可以對每月鋼材有個較統(tǒng)一的采購量，沒有必要對鋼材進(jìn)行大量庫存，況且對鋼材庫存時占用面積大，每月將其從器材供應(yīng)站倉庫運(yùn)至各個生產(chǎn)部門倉庫的費用也不少，還需要占用一定的人力。因此，在保證倉庫對鋼材類物資安全庫存的前提下，完全可以直接從集團(tuán)公司指定的供應(yīng)商訂貨，之后由供應(yīng)商直接送至生產(chǎn)部門的臨時倉庫。這樣不僅減少了鋼材從供應(yīng)商到使用部門的周轉(zhuǎn)，也減少了器材供應(yīng)站倉管科的業(yè)務(wù)量，有利于倉管科更好地經(jīng)營其它物資出入庫管理，提高器材站的管理效率和水平。要對鋼材進(jìn)行優(yōu)化配置，除了要求煤礦各生產(chǎn)部門對月需求計劃有較高的準(zhǔn)確率外，還要有一個基于成本費用最低的訂購標(biāo)準(zhǔn)，即在滿足各車間部門月需求計劃的同時，還能使器材供應(yīng)站本月總成本費用最小。根據(jù)器材供應(yīng)站站長提供的有關(guān)方面的數(shù)據(jù)資料，代入經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，得出鋼材的最佳訂貨批量（EOQ）為64.68，此時不僅會使鋼材庫存量最低，也會使庫存總費用達(dá)到最低。

5.2加強(qiáng)物資需求計劃管理和倉儲物資管理

企業(yè)要想保證產(chǎn)品質(zhì)量，堵住經(jīng)營“成本漏洞”，消除利潤隱形流失，就必須要把好物資采購這一關(guān)，它是物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，器材供應(yīng)站要全面推行預(yù)算管理，實現(xiàn)成本控制由事后向事前和事中轉(zhuǎn)移。同時要統(tǒng)一采購程序、按需采購，避免重復(fù)采購，做到從源頭上防范物資積壓。此外，器材供應(yīng)站還應(yīng)做好物資入庫、保管發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作，提高物資入庫驗收標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對于易發(fā)生自然耗損的物資要妥善保管；對部分特殊物資如雷管、炸藥、煤電鉆等，要提前預(yù)測儲備數(shù)量，降低倉儲風(fēng)險。

5.3完善物資信息管理系統(tǒng)

器材供應(yīng)站要將物資管理活動所涉及的各個過程，運(yùn)用現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把礦區(qū)與物資供應(yīng)商聯(lián)成一個整體，構(gòu)建電子商務(wù)系統(tǒng)，打破礦區(qū)固有的邊界，以最快的速度將最豐富的物資集中起來供礦區(qū)各部門使用，并及時完成信息交換，加快物資和資金的流動。充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的優(yōu)勢，形成庫存的公開透明和信息化管理，使物資信息管理系統(tǒng)不斷完善。此外，在技術(shù)上要探討與礦區(qū)現(xiàn)有動態(tài)成本物資信息管理系統(tǒng)接軌的可行性，達(dá)到礦區(qū)各單位信息共享，實現(xiàn)礦區(qū)整個信息流的通暢。

篇9

關(guān)鍵詞：服裝企業(yè) 庫存管理 問題 對策

1 服裝企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀

我國既是服裝生產(chǎn)大國，也是服裝消費大國。截至2012年，我國服裝鞋帽、針紡織品類商品零售額達(dá)9978億元，同比增長18%。中國紡織服裝制造行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量達(dá)14849家，有1290萬從業(yè)人員，每年生產(chǎn)500多億件服裝。研究服裝企業(yè)管理問題具有重要的現(xiàn)實意義，因為服裝企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一就是庫存管理，這也是始終困擾服裝制造商和零售商的一個難題。

無論是大型的服裝企業(yè)，還是小型的服裝企業(yè)，都會有不同程度的庫存。為了降低庫存率，一些企業(yè)就會采取一些措施，如換季打折、反季銷售等都是避免庫存、清理庫存的有效措施。庫存的危害就是導(dǎo)致一些服裝企業(yè)面臨倒閉；因為庫存造成大量的資金積壓；其次是服裝是潮流性產(chǎn)品，它的需求跟著季節(jié)的變化而變化，自身的價值卻與時間呈現(xiàn)反比狀態(tài)。

為了降低庫存，服裝企業(yè)采取各種辦法來解決，比如先將少量的新成品投放到市場，試探銷售情況，但是這樣就會造成供與求的脫節(jié)，嚴(yán)重影響企業(yè)的信譽(yù)。有的企業(yè)甚至提前季節(jié)銷售，這樣能將服裝定價高于成本的倍數(shù)，一定程度上傷害了服裝消費者的利益。此外，服裝企業(yè)經(jīng)常會采用季末打折銷售的手段，用季節(jié)前的銷售盈利來彌補(bǔ)季節(jié)后的銷售虧損，即保本或虧本銷售。由于季節(jié)前與季節(jié)后的價格差太大，造成消費者“被欺騙”持“等待、觀望”的消費心理的居多。有的將陳年庫存低價拋出，這也是另一種轉(zhuǎn)嫁服飾成品庫存的發(fā)放，反季的服裝成品的面料具有鮮明時尚的特點，消費者就會沖動購買陳年庫存品，這些服飾往往會成為消費者衣櫥里的垃圾。最后，企業(yè)在無法處理庫存時，就會把產(chǎn)品積壓到倉庫里，造成社會資源的極大浪費。隨著管理模式的演進(jìn)，當(dāng)今以顧客需求為驅(qū)動的生產(chǎn)計劃與控制活動為中心展開的服裝企業(yè)的經(jīng)營活動，將直接被有效的優(yōu)化庫存影響。

2 服裝企業(yè)庫存管理中存在的問題

2.1 服裝企業(yè)缺乏整體供應(yīng)鏈管理思想 供應(yīng)鏈管理思想以核心企業(yè)為中心、用戶需求為導(dǎo)向，一般通過控制前的物料流和反饋的信息流及資金流，把供應(yīng)商、制造商和分銷商直到最后的消費者連成一個整體功能鏈。當(dāng)供應(yīng)鏈運(yùn)作到最佳效果時，每個行業(yè)中各節(jié)點企業(yè)就會形成一個相互關(guān)聯(lián)的整體來進(jìn)行活動。這樣既能滿足消費者的需求，而協(xié)調(diào)的最終目的也就達(dá)到了。然而，服裝企業(yè)通常會忽略其它供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)效益的好壞對自身的影響，只考慮企業(yè)自身的發(fā)展，因而，一個整體的供應(yīng)鏈管理思想并未在從面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間形成。對于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點的庫存管理而言則更是如此，傳統(tǒng)的庫存管理流程和方法多以經(jīng)驗為準(zhǔn)，缺乏整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這樣整條供應(yīng)鏈的各個節(jié)點都獨立持有自己的庫存，形成大量積壓，造成企業(yè)資金減少。目前國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)均缺乏整體的供應(yīng)鏈管理思想，即使有也相當(dāng)薄弱，并未完善。然而，如若供應(yīng)鏈上的面輔料供應(yīng)商、成衣制造商和零售商一同進(jìn)行產(chǎn)品需求量預(yù)測并有共同控制庫存的整體供應(yīng)鏈管理思想則將會有效的做出相應(yīng)的庫存管理決策。

2.2 服裝企業(yè)與面輔料供應(yīng)商之間缺乏協(xié)同合作 為了降低制造成本，作為制造商的服裝企業(yè)就需要和面料供應(yīng)商之間加強(qiáng)聯(lián)系合作。因為面料供應(yīng)商在設(shè)計面料的時候僅根據(jù)面料的顏色等就能自行預(yù)測出市場的流行趨勢，所以設(shè)計師可以多加強(qiáng)和面料供應(yīng)商的聯(lián)系、商討等。通常在設(shè)計的時候都是為了滿足市場需求而特定而設(shè)計某一款，然后再挑選相類似風(fēng)格的面料，其滿足市場需求的能力受到了很大的限制又繼而影響了服裝成品的銷售，易形成積壓品。一些中小品牌也常常因為面輔料要求的起訂量較大而被迫取消原有設(shè)計，而生產(chǎn)一些可能并不能符合市場需求的產(chǎn)品，成為積壓品。而有的服裝制造公司為了滿足市場和設(shè)計的需要去采購進(jìn)口面輔料，被迫增長采購的提前期，增加不確定因素，導(dǎo)致生產(chǎn)的波動；同時服裝成品的速度減慢，對市場需求的響應(yīng)弱，也極易形成成品的積壓。

2.3 服裝企業(yè)對市場需求預(yù)測的不確定性 這種情況下，一般零售商都會根據(jù)自己對顧客的了解，預(yù)測下就提前向批發(fā)商訂貨，這個訂貨量包含了一定的安全庫存，則此時零售商定單的變動性就會大于顧客需求的變動性。批發(fā)商接到零售商的訂單后則轉(zhuǎn)向制造商訂貨，因為批發(fā)商的預(yù)測顧客需求量都是未知的，所以在平均訂貨量的基礎(chǔ)上就會增加相應(yīng)的庫存風(fēng)險。而且，由于零售商訂單量的變動明顯大于顧客需求量的變動，批發(fā)商為了滿足零售商的服務(wù)水平，就需要持有比零售商更多的安全庫存，這樣能及時供貨。以此類推，就會出現(xiàn)訂單波動幅度越來越大的情況，然而顧客最終的產(chǎn)品需求量是保持穩(wěn)定的，這樣就出現(xiàn)了庫存過多的情況。

3 優(yōu)化服裝企業(yè)庫存管理的對策

3.1 建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫存管理系統(tǒng) 為了克服傳統(tǒng)庫存管理中的不足，服裝企業(yè)應(yīng)站在整體供應(yīng)鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫存，建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫存管理系統(tǒng)。在整體供應(yīng)鏈管理模式下，庫存管理方法由傳統(tǒng)的關(guān)注自身、追求自身利益最大化的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)檎玖⒃谡w供應(yīng)鏈角度、優(yōu)化庫存管理的一種新方法。簡單地說，是一種讓處于服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)間平衡權(quán)利與責(zé)任、共擔(dān)風(fēng)險的庫存管理模式。這強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上企業(yè)之間雙方的互利合作，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上企業(yè)間聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。整體供應(yīng)鏈管理模式通過對整個供應(yīng)鏈的庫存控制和優(yōu)化來強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與共享，并最終達(dá)到控制的目的。供應(yīng)鏈上的供需雙方，例如面輔料供應(yīng)商與成衣制造商之間，應(yīng)從供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，共同對產(chǎn)品需求量進(jìn)行預(yù)測，同時參與、共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于需求信息扭曲和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動，對庫存做出相應(yīng)的管理決策。

3.2 加強(qiáng)與面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作 在與面輔料供應(yīng)商之間建立協(xié)同合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，服裝制造商還可以邀請供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)一起發(fā)揮想象參與款式設(shè)計和預(yù)想，讓供應(yīng)鏈上各個節(jié)點的企業(yè)一起考慮有關(guān)款式、面料、數(shù)量和企業(yè)間有關(guān)成本、交貨等各個方面庫存管理的問題。期間，面輔料供應(yīng)商可根據(jù)需要的款式來設(shè)計生產(chǎn)相應(yīng)需求的面輔料，給予服裝制造商面輔料供應(yīng)上的最大支持，這樣能夠打破以往制造商在設(shè)計款式時候面料選擇的局限性，為最大程度滿足市場需求進(jìn)行的款式設(shè)計就會得到最有效的支持。所以，對于服裝企業(yè)來講，這相當(dāng)于將部分的庫存管理工作轉(zhuǎn)移給了面輔料供應(yīng)商。加強(qiáng)與其之間的協(xié)同合作，服裝企業(yè)減少了自有庫存的占用面積和擴(kuò)建成本；為了借助供應(yīng)商對市場的分析和預(yù)測能力和結(jié)果，這樣能夠降低采購風(fēng)險，減少采購的支出。從更深的一個層次來講，服裝企業(yè)的綜合管理成本以及工作人員等費用都相應(yīng)降低。因此，服裝企業(yè)應(yīng)該和面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作，讓他們參與到相關(guān)的設(shè)計和庫存管理中來，同時將庫存管理相應(yīng)納入企業(yè)的庫存管理中。

3.3 提升預(yù)測市場需求的準(zhǔn)確性 準(zhǔn)確的市場分析和預(yù)測能力是決定企業(yè)成敗的重要因素，也是解決庫存的最有效的方法之一。企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的流行趨勢預(yù)測、市場調(diào)研和顧客反饋信息對市場進(jìn)行認(rèn)真的分析和總結(jié)。在新產(chǎn)品企劃階段，除了要多注意時尚雜志的有關(guān)報道，對流行信息進(jìn)行深入的分析外，廣泛征求目標(biāo)顧客的意見也十分重要，特別是來自銷售終端的銷售信息、顧客意見和建議，服裝企業(yè)應(yīng)給予充分重視。更為關(guān)鍵的是，服裝企業(yè)要善于在銷售終端客戶中，發(fā)現(xiàn)具有收入高、學(xué)歷高、喜歡交際、對流行時尚敏感、并樂于率先采用新的時裝樣式的時尚潮流的領(lǐng)導(dǎo)者。通常他們會將喜歡的樣式（包括面料、色彩等），向其他目標(biāo)顧客傳遞，易于形成流行。設(shè)計人員通過與這類顧客接觸，廣泛征求他們的意見，對啟發(fā)思路、設(shè)計出適銷對路的新產(chǎn)品會有很大的幫助。另一方面，目前在我國，服裝企業(yè)還處于消費引導(dǎo)生產(chǎn)的階段，更應(yīng)該盡可能全面地收集消費信息。服裝企業(yè)可以通過應(yīng)用條形碼及其他一些自動數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)進(jìn)行采集并借助一定的信息管理系統(tǒng)，不斷突破傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)的技術(shù)瓶頸，從而避免零售終端的POS系統(tǒng)可以收集一部分信息卻難以收集物流、配送環(huán)節(jié)的信息的缺陷，使供應(yīng)鏈上各個節(jié)點都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，每個環(huán)節(jié)的信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，從而避免需求信息的失真現(xiàn)象，消除需求信息的扭曲放大效應(yīng)，大大提高服裝企業(yè)的決策能力。服裝企業(yè)通過決策系統(tǒng)獲取智能決策的有效依據(jù)，保證信息的快速傳遞，制定出下一年度的服裝顏色、款式、面料及相關(guān)配飾的決策，最終實現(xiàn)服裝區(qū)域高速、精準(zhǔn)的決策，提升庫存管理的效用，為服裝企業(yè)管理者提供全方位的庫存數(shù)據(jù)，利于進(jìn)行長期的庫存戰(zhàn)略決策。

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篇10

1、供應(yīng)商管理用戶庫存。油品銷售企業(yè)通過合理確定自身的庫存量，能夠有效降低庫存過多的風(fēng)險，從而在一定程度上減少了庫存占用資金的數(shù)量，減少了資金成本。這也是傳統(tǒng)庫存管理模式中的主要內(nèi)容。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息技術(shù)為物流和庫存提供了更加有力的支撐，庫存管理的模式也得到了拓展，供應(yīng)商管理用戶庫存就是一個具有特定優(yōu)勢的模式。從庫存占用資金的角度來看，油品銷售企業(yè)的合理庫存占用資金越少，相應(yīng)的資金成本就越小，對企業(yè)就越有利。供應(yīng)商管理用戶庫存就是一個既能保證合理庫存量又能有效降低庫存占用資金的庫存管理模式。通過與客戶達(dá)成合作性的協(xié)議，在一個共同的目標(biāo)框架下，由供應(yīng)商來管理雙方的庫存。根據(jù)協(xié)議及目標(biāo)框架的具體內(nèi)容，油品銷售企業(yè)的安全庫存量和最低庫存量可以得到不同程度的降低，從而減少庫存所占用的資金量。當(dāng)然，這一新模式有著非常嚴(yán)格的實施條件，比如與客戶的充分溝通，客戶的成品油需求量等。供應(yīng)商管理用戶庫存模式在實施的初期也具有較大的風(fēng)險，雙方的協(xié)議框架可能會經(jīng)歷多次的修訂和調(diào)整。因此，油品銷售企業(yè)在采用該模式前需要對其實現(xiàn)條件及風(fēng)險作出全面而客觀的評價，在條件不成熟或者風(fēng)險較高時不能急于求成。

2、聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理與供應(yīng)商管理用戶庫存的原理類似，都是通過與客戶合作來合理降低庫存量，從而減少庫存占用資金。區(qū)別在于聯(lián)合庫存管理是利用油品銷售企業(yè)一對多的關(guān)系，與多個大客戶建立合作關(guān)系，在各個用油節(jié)點上進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)與合作，制定出一套全局性的用油量和供油量計劃，并以此來確定庫存量。首先，油品銷售企業(yè)需要根據(jù)用油量和客戶信用等來選擇幾個大客戶，通過充分的溝通和協(xié)商建立共同的目標(biāo)，形成聯(lián)合庫存管理的基礎(chǔ)。然后，運(yùn)用信息技術(shù)建立一個共同的工作平臺，及時共享相關(guān)信息，以便對庫存量進(jìn)行及時的調(diào)整。此外，還要定期召開供需見面會，對聯(lián)合庫存的相關(guān)問題進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，并提出改進(jìn)意見。聯(lián)合庫存管理是一種雙贏的庫存管理模式，對油品銷售企業(yè)來說，能夠提升庫存管理的效率，而對客戶們來說，則不僅可以提升庫存管理的效率，還能夠使用油更加有保障。但實施條件較多，前期的風(fēng)險也比較大，油品銷售企業(yè)為此需要更加重視客戶信息的管理，保持與客戶的溝通，也需要更加重視相關(guān)風(fēng)險的識別與控制。

二、油品銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)控制成品油的庫存損耗

油品的損耗既有技術(shù)層面的原因，也有管理層面的原因。相應(yīng)地，油品銷售企業(yè)也應(yīng)當(dāng)分別從技術(shù)層面和管理層面來控制成品油的損耗，以提升其庫存管理的效率和效果。

（一）從技術(shù)層面來控制成品油的損耗

控制成品油的損耗也是油品銷售企業(yè)庫存管理的一個重要方面。就技術(shù)層面來看，在油品的運(yùn)送和保存過程中，相關(guān)人員的技術(shù)不過關(guān)，設(shè)備陳舊或者操作不規(guī)范等都可能導(dǎo)致跑冒漏滴的情況發(fā)生，不僅造成油品的損耗，還會污染環(huán)境，甚至引發(fā)安全隱患。因此，就工作人員方面，油品銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高工作人員的技術(shù)水平，使其操作更加規(guī)范安全，必要時可采用定期培訓(xùn)和考核的方式。就設(shè)備方面而言，則應(yīng)當(dāng)及時維護(hù)和更新油罐、油車以及相關(guān)測量設(shè)備和回收系統(tǒng)等，控制成品油損耗的同時也減少污染，減少安全隱患。此外，油品銷售企業(yè)還可以根據(jù)自身條件引入一些新的設(shè)備或技術(shù)。隨著科技不斷發(fā)展，在油品的運(yùn)送和保存方面也取得了一些技術(shù)進(jìn)步，通過運(yùn)用這些新的設(shè)備和技術(shù)，能夠克服一些客觀原因，使成品油的損耗降到最低。在條件具備的情況下，油品銷售企業(yè)不妨做一些新的嘗試，不僅能夠節(jié)約資源、造福人類，還能夠進(jìn)一步提升企業(yè)自身的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）從管理層面來控制成品油的損耗

就管理層面來看，油品銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)主要從管理制度和企業(yè)文化兩個方面入手。首先，加強(qiáng)內(nèi)部控制，杜絕油品的非正常損耗，制定科學(xué)的操作流程來規(guī)范相關(guān)工作人員的操作方法，減少由于操作不規(guī)范而導(dǎo)致的油品損耗。其次，建立有效的獎懲機(jī)制，來激發(fā)工作人員的積極性，約束消極怠工的行為，使每個員工都參與到控制成品油損耗的工作中來。最后，還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)控制損耗的文化，從減少環(huán)境污染、節(jié)約資源以及減少安全隱患的角度讓相關(guān)人員認(rèn)識到控制成品油損耗的重要性，逐漸形成控制損耗的良好習(xí)慣。

三、結(jié)論