導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包管理的措施和辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施

隨著科技的進步，各種高新技術(shù)不斷應(yīng)用于建筑工程施工中，為了適應(yīng)專業(yè)性較強的工程項目，保證工程質(zhì)量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務(wù)。企業(yè)在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業(yè)的綜合管理水平。

1 建筑施工項目中分包的含義和程序

建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方進行承包的行為。其中，將工程發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設(shè)單位承擔連帶責任。

筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構(gòu)、嚴格落實各項規(guī)章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務(wù)是確定項目的管理模式、人員構(gòu)成、設(shè)備配置等，第二階段的主要任務(wù)是項目部依照合同并根據(jù)企業(yè)實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構(gòu)。分包工作涉及的專業(yè)知識較多，綜合性較強，因此必須設(shè)立專門的管理機構(gòu)對施工項目進行科學(xué)有效的管理。一般管理機構(gòu)應(yīng)設(shè)置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和相關(guān)職能負責人，由這些人共同構(gòu)成合同管理小組來組織協(xié)調(diào)項目管理工作。另外，還要設(shè)置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規(guī)章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現(xiàn)象；嚴格按照分包方資格審查的有關(guān)規(guī)定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質(zhì)量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應(yīng)從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術(shù)水平、人員配置、施工能力、資產(chǎn)狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質(zhì)量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業(yè)的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)以及以往的業(yè)績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據(jù)招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關(guān)規(guī)定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據(jù)上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。

2 分包管理中存在的問題及解決辦法

當前我國建設(shè)項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質(zhì)量差，分包方的工作人員素質(zhì)低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發(fā)展情況，總包商逃避自身義務(wù)。

針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質(zhì)量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監(jiān)督與管理，同時要實行動態(tài)檢查，及時制定改進計劃；在工人素質(zhì)方面，要對分包方的工人素質(zhì)進行考察，督促分包方加大對工人的培訓(xùn)力度；在延誤工期方面，總包商應(yīng)加強施工進度監(jiān)控，制定相應(yīng)的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應(yīng)引導(dǎo)分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規(guī)定分包方應(yīng)承擔協(xié)調(diào)配合的義務(wù)；在逃避義務(wù)方面，分包方應(yīng)該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務(wù)。

3 分包管理措施分析

分包管理在建設(shè)施工項目中有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)如何管理好工程分包，關(guān)系著整個項目的完成質(zhì)量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。

3.1 建立健全管理體系

企業(yè)應(yīng)建立健全管理體系，建立一支高效協(xié)調(diào)的管理隊伍，制定長期規(guī)劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構(gòu)協(xié)調(diào)合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。

3.2 嚴格執(zhí)行分包方引進程序

要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關(guān)鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質(zhì)合格、實力雄厚、信譽度高、經(jīng)驗豐富。為了保證工程質(zhì)量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。

3.3 加強施工進度控制

項目部合同管理小組在編寫合同時，應(yīng)充分考慮影響工期的各種因素，并結(jié)合業(yè)主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現(xiàn)場后，要及時制定施工進度計劃，經(jīng)審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態(tài)監(jiān)督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協(xié)調(diào)會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務(wù)。

3.4 加強施工質(zhì)量控制

分包方進點后，要制定質(zhì)量計劃書并上報項目部審批。對于關(guān)鍵項目，質(zhì)量計劃書中應(yīng)詳細寫明具體的施工計劃方案和質(zhì)量保證措施。每個項目開工前，分包方技術(shù)負責人都要向施工人員進行技術(shù)交底，具體包括施工方法、施工規(guī)范、設(shè)計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關(guān)技術(shù)，達到工程質(zhì)量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術(shù)管理人員應(yīng)隨時到現(xiàn)場進行檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執(zhí)行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務(wù)后的自檢、分包方管理人員復(fù)檢、總承包方進行終檢，切實把好質(zhì)量關(guān)，達到工程質(zhì)量標準。

3.5 加強安全文明施工管理

項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉(zhuǎn)移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應(yīng)敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束要進行嚴格考試，考核結(jié)果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。

項目開工前，分包方應(yīng)根據(jù)實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經(jīng)審批合格后下發(fā)給分包方。分包方安全負責人要根據(jù)安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應(yīng)對安全問題應(yīng)才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現(xiàn)意外事故。

施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現(xiàn)場進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有違規(guī)操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發(fā)現(xiàn)嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應(yīng)嚴格執(zhí)行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。

項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現(xiàn)場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環(huán)境整潔。施工任務(wù)完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現(xiàn)場無雜物。

3.6 加強施工材料管理

施工材料的質(zhì)量關(guān)系著整個工程項目的質(zhì)量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質(zhì)量的可靠性。為了保證施工材料的質(zhì)量，一般由項目部采購主要材料和設(shè)備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關(guān)的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現(xiàn)場，用于施工建設(shè)，破壞工程質(zhì)量。

3.7 加強工程結(jié)算管理

簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應(yīng)延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規(guī)定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質(zhì)量驗收合格之后才能進行結(jié)算，而且結(jié)算時要有項目部工程技術(shù)人員的審核和安全質(zhì)量人員的簽字。結(jié)算人員根據(jù)項目部的審核和驗收簽字進行結(jié)算，財務(wù)人員根據(jù)結(jié)算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業(yè)主結(jié)算結(jié)束后再進行分包工程結(jié)算，竣工結(jié)算時要扣押一定的質(zhì)量保證金，以確保分包方的施工質(zhì)量達到規(guī)定標準。

4 分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業(yè)，分包管理也更加趨向?qū)I(yè)化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發(fā)展勢頭來看，專業(yè)化將是分包管理的必然發(fā)展趨勢，具體表現(xiàn)在：

第一，分包管理更趨專業(yè)化?？偘降闹匦南蚬芾矸较蜣D(zhuǎn)移，而分包方的重心則向?qū)I(yè)化施工轉(zhuǎn)移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業(yè)化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業(yè)施工能力，有助于未來工程質(zhì)量的提高。

第二，隨著分包的細化，總包也開始出現(xiàn)分化。針對施工任務(wù)，總包方和分包方經(jīng)常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關(guān)系。

第三，管理將更加規(guī)范?；谄降群献鞯年P(guān)系以及嚴格的法制規(guī)范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規(guī)范，各方都嚴格按照相關(guān)規(guī)定履行職責，不斷促進規(guī)范化管理。

第四，在總包方的授權(quán)下，分包方的權(quán)力范圍逐漸擴大?？偘礁雨P(guān)注對業(yè)主的服務(wù)質(zhì)量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業(yè)化程度的提高，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此企業(yè)通過授權(quán)的方式縮小自己的規(guī)模，更加關(guān)注自身競爭力的提高，更多地利用專業(yè)化程度高的分包商來完成施工項目。

5 總結(jié)：

分包管理是提高工程質(zhì)量的有效手段，加強建設(shè)施工項目中的分包管理，對于提高企業(yè)綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質(zhì)量發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執(zhí)行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質(zhì)量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結(jié)算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業(yè)的專業(yè)性，推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；風險

1 建筑工程份分包的必要性

工程技術(shù)上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業(yè)工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術(shù)、人力、設(shè)備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經(jīng)營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經(jīng)營的收入。是一舉多得的好事。分包是經(jīng)濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔心在技術(shù)上的不足和對工程沒有十足的把握擔心會出現(xiàn)紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風險轉(zhuǎn)給分包商，這樣大家就可以共同承擔合同壓力，降低總的風險，提高工程的經(jīng)濟效益。分包的形式可以使專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘淘诩夹g(shù)上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力和技術(shù)支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2 分包管理的風險分析以及控制措施

2.1 在分包過程中、分包商的施工質(zhì)量不佳，材料質(zhì)量方面以次充好，魚目混珠。導(dǎo)致整個高工程的質(zhì)量下降、不符合技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范以及設(shè)計要求。

對策：在合同中總的承包商應(yīng)詳細的指明材料的品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等?，F(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須在此基礎(chǔ)上深入了解相關(guān)的材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，防止分包商發(fā)現(xiàn)漏洞有機可趁。 在提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，我們還要動態(tài)的檢查、研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達到滿足工程質(zhì)量的要求。

2.2 分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人的素質(zhì)不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入?？偘蕉酱俜职扇〈胧┘哟笈嘤?xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經(jīng)常派監(jiān)管人員去施工現(xiàn)場對整個工程的施工進行相應(yīng)的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達到保質(zhì)、保量的如期完工。

2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內(nèi)斂的管理自身，忽而略項目整體的系統(tǒng)性。讓整個工程的整體性能達不到預(yù)期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合整個工程的義務(wù)，并對現(xiàn)場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內(nèi)斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5 總包商逃避自身的義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務(wù)，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。

2.6 確定分包商的把關(guān)不嚴。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經(jīng)過嚴格要求就進入到招標程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業(yè)由于這種制度的不嚴密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質(zhì)量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴把入口關(guān)。并且制定完善的管理制度，在投標的過程中，嚴格控制投標過程中的惡意競標的產(chǎn)生。保證工程分包的良性競爭。

2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認識上存在誤區(qū)，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關(guān)。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督工作。避免發(fā)生意外導(dǎo)致雙方的損失。

3 分包管理風險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風險意識。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學(xué)習(xí)達到更好的管理企業(yè)。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規(guī)以及風險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，在他們知法、懂法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應(yīng)用在法律上學(xué)習(xí)的知識維護自身和企業(yè)的利益。充分認識工程施工分包過程中的法律風險，使從業(yè)人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。分包商應(yīng)按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。完成工程卻沒有達到預(yù)期的目的，導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量滯后，帶來總的質(zhì)量的影響。造成一系列的旁貸責任。在財務(wù)方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進行修改后的施工。

4 總結(jié)

在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規(guī)范公司的相關(guān)制度，要達到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量以及材料的規(guī)格和性能。在各個部分及各個不同的領(lǐng)域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據(jù)理論而脫離實際。

參考文獻：

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[2]陳海霞 周飛淺談業(yè)主和監(jiān)理控制設(shè)計變更注意的問題，2010（6）：214

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關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項目，項目管理，分包管理。

中圖分類號：TM6文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程項目分包管理的優(yōu)勢

1整合社會資源為我所用, 促進項目管理增值

（1）通過整合社會資源進行分包管理, 解決了施工人力的不足。

目前,電力基建項目較多, 短期內(nèi)還會繼續(xù)增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進社會上人員或擴招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養(yǎng)長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補施工總承包方人力不足的問題。

（2）彌補了施工機械資源的不足。

隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對一些大中型機械􀀁如吊車、塔吊、運輸車、鋼筋機械、木工機械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業(yè), 面對短期內(nèi)“ 點多、面廣、戰(zhàn)線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業(yè)不可能購置許多大中型機械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補總承包方施工機械的不足。

（3）減少了施工總承包方資本金的投人。

最大限度地對項目進行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機械調(diào)動費用, 機械、辦公設(shè)備采購費用, 大量臨建工程費用, 初期材料采購費用, 前階段施工費用等, 這些費用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進度款, 資金投人的風險相對小了。

2增強核心競爭力, 提高專業(yè)施工能力

（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競爭力, 市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競爭的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（2）為增強核心競爭力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說, 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用先進的機械設(shè)備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來, 成為固定的職業(yè)人員􀀁 合作隊伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。

（3）降低成本, 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求?；痣娛┕て髽I(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業(yè)的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業(yè)施工隊伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時, 增強了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會, 這樣其人力、機械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說, 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

二、分包管理存在的問題及管理思路

1 分包管理存在的問題

（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專業(yè)和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經(jīng)營, 并對安全、質(zhì)量、進度等進行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔很多的相關(guān)經(jīng)費, 總承包方企業(yè)勢必要分流一部分利潤。

（2）加大了企業(yè)的管理負擔。如果在分包招標和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟效益, 企業(yè)還要肩負起分包合作隊伍的安全、質(zhì)量、進度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。

（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2幾點分包管理思路

（1）實行公開招標、優(yōu)選綜合實力較強的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質(zhì)隊伍進人。比如, 分包方的品牌、信譽度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項目管理能力如何, 機械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質(zhì)量、進度等硬指標, 并進行跟蹤監(jiān)控。

（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。

在分包工程中,要圍繞進度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標, 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會制度、圖紙協(xié)調(diào)會制度、分包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。

（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對工程具有設(shè)計標準高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點, 如煙囪電動翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長遠發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟爭力出發(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗?zāi)脕頌槲宜? 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。

（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進度、安全、質(zhì)量的風險控制硬指標, 通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔各自義務(wù), 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。

（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確?？偝邪こ藤Y料與工程交付同步。

三、分包管理的發(fā)展趨勢

1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國火電施工企業(yè)市場發(fā)展的必然趨勢。

2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團隊工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項目會有更多的補充協(xié)議。

3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4分包合作隊伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。

四、結(jié)束語

由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化, 對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力, 對完成有分包商參與的任務(wù)有著很強的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。

參考文獻：

[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社

篇4

（一）建筑業(yè)發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑業(yè)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑業(yè)競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

篇5

關(guān)鍵字：項目管理 工程承包

正文

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

（一）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻：

1、 現(xiàn)行建筑設(shè)計規(guī)范大全

The current building design norm is greatly whole

2、 混凝土結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范

The design norm of the concrete structure

3、 建筑房屋學(xué)

The house building learns

篇6

能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動建筑工程項目分包管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分包管理；解決措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：

自工程項目管理體制改革推行以來，國內(nèi)的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。不過，這樣的設(shè)想并沒有在工程實際施工中取得預(yù)想的成效。工程的大部分施工作業(yè)還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務(wù)是由專業(yè)施工分包企業(yè)來完成。然而這樣的管理模式已經(jīng)遠遠不能滿足當代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業(yè)的加入，國內(nèi)建筑行業(yè)的競爭將會日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理，以適應(yīng)當今建筑行業(yè)的發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)于建筑工程分包管理體系

在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內(nèi)的一些承包企業(yè)相比，無論是人員素質(zhì)，還是管理模式方面都要遠遠優(yōu)于我國的同一行業(yè)的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務(wù)分而劃之，分別的承包給不同的施工企業(yè)，而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項目的建設(shè)效率。同時將工程的具體施工任務(wù)分別承包給專門做這方面施工的企業(yè)，即節(jié)省了管理精力，也能確保工程的施工質(zhì)量。而一些小型的專業(yè)分包公司則會配備有高素質(zhì)的員工和齊全的設(shè)備，雖然公司規(guī)模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制，一方面不斷促進這些分包公司的發(fā)展和完善，同時也提高了工程施工建設(shè)的速度，也能夠確保工程質(zhì)量。

國內(nèi)雖然還沒有形成這樣的競爭機制，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場機制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業(yè)生存發(fā)展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業(yè)化分包體系發(fā)展的道路上來。社會在發(fā)展，時代在進步，我們總是想著最優(yōu)的發(fā)展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內(nèi)的承包公司想要謀求進一步的發(fā)展，在激烈的競爭中有足夠的發(fā)展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。

隨著建筑行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域的進步和發(fā)展，做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動承包公司向?qū)I(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)變，同時也會促進專業(yè)分包公司的發(fā)展和完善。而且，我國的《建筑工程項目管理規(guī)范》中也明確的規(guī)定了這方面的要求。

2.國內(nèi)分包管理工作中存在的問題和解決方式

（1）分包出去的工程存在質(zhì)量問題。這一現(xiàn)象在國內(nèi)的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標競爭中取得頭籌，會將將相關(guān)的投資預(yù)算做到最低程度。而這些分包企業(yè)都對自身所在行業(yè)的相關(guān)信息有著充分的了解，這些都會在做投資預(yù)算時計算在內(nèi)，這樣一來投資預(yù)算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經(jīng)很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規(guī)的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預(yù)算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質(zhì)量方面就無法保證了。其實分包工程中，這些質(zhì)量問題是很平普遍的，這將嚴重的影響整個工程的質(zhì)量。

應(yīng)對措施：將工程具體的施工任務(wù)分抱出去時，在相關(guān)的協(xié)議書或合同中明確的規(guī)定工程施工所需用到的材料品質(zhì)、性能等，做工程實際施工的材料管理工作，嚴把質(zhì)量關(guān)，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容進行了解，做到心中有數(shù)，不能被動的挺承包公司介紹，要主動的去了解這些內(nèi)容，提前擋住這些分包商的投機心理。

在工程施工方面也會出現(xiàn)質(zhì)量問題。在這一方國內(nèi)還是比較重視的，這方面的相關(guān)研究也比較充分，這里就不在進行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴把工程質(zhì)量關(guān)，做好監(jiān)督管理工作，從問題出發(fā)尋找原因，實施和敦促承包商進行改進。

（2）現(xiàn)場施工工地的管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)度。分包出去的工程中，會存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質(zhì)比較低，這將有可能導(dǎo)致工程的施工效率和施工質(zhì)量。

應(yīng)對措施：①工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關(guān)的施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；②嚴格管理施工現(xiàn)場的人員的出入問題，避免素質(zhì)低的人進入工地，影響工程進度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認為需要其直接進行介入，那么也可向該公司安排專業(yè)人才進行管理施工，以確保工程質(zhì)量。

（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進行工程建設(shè)施工的整體規(guī)劃時存在設(shè)計缺陷，存在著協(xié)調(diào)調(diào)度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應(yīng)的準備工作，出現(xiàn)了施工人員和施工設(shè)備不足的現(xiàn)象，也沒有形成系統(tǒng)的管理，因而拖延了工期。

應(yīng)對措施：作為工程的總承包方應(yīng)加強對施工的監(jiān)督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當?shù)慕o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎懲制度。其實關(guān)于工期問題，還是有很多相關(guān)方面的研究的，這里就不在一一介紹。

結(jié)論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細介紹了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)存在著的問題，并結(jié)合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質(zhì)量問題，施工管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴格監(jiān)督管理這些分包公司的施工，把好人員素質(zhì)關(guān)和工程質(zhì)量關(guān)，本文中提到的內(nèi)容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動建筑承包公司的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 王銀虎. 試論建筑工程項目分包管理[J]. 內(nèi)蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 黑龍江紡織, 2009,(01)

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【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構(gòu)負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標，項目部相關(guān)負責人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標工作，招標管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負責分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風險，項目部要制定詳細的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴格以勞務(wù)分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負責人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

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相較于我國的工程公司來講，國外大型工程承包公司中高素質(zhì)的管理人員較多，進行項目建設(shè)時，承包公司將全部的施工任務(wù)分包給專業(yè)的施工單位，由其負責項目管理，該舉措能使項目建設(shè)效率大大提高。中小型的專業(yè)分包公司雖然規(guī)模不大，但擁有齊全的專業(yè)設(shè)施，具備過硬的專業(yè)素質(zhì)，也能全面、具體的進行專業(yè)劃分。

2我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

2．1建筑市場的迅速發(fā)展，市場競爭愈演愈烈，利潤空間被一步步縮小，也開始推行專業(yè)化分工，各建筑企業(yè)的競爭逐漸發(fā)展為專業(yè)技術(shù)水準的競爭。企業(yè)開始注重提高自身核心競爭力，同時也在客觀上提升了市場的專業(yè)化程度。

2．2顧客的需求是市場的主體，不斷擴大的市場需求使分包企業(yè)的管理更加專業(yè)化。基本值及附加值共同體現(xiàn)了產(chǎn)品價值，其中產(chǎn)品的附加值更能折射其使用價值，可通過專業(yè)化生產(chǎn)來增加產(chǎn)品的附加值，這也是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

2．3相關(guān)法律法規(guī)有助于健全專業(yè)化的分承包體系。重新劃分的建筑業(yè)資質(zhì)，體現(xiàn)出分高管理高層次朝著專業(yè)化的發(fā)展趨勢，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

3建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3．1大型建筑企業(yè)為提升自身核心競爭力，更加注重項目管理水平的提升。從專業(yè)的勞務(wù)隊和分包隊伍來看，就必須不斷提升自身管理水平，培養(yǎng)一批素質(zhì)過硬的技術(shù)人員，引進先進的機械設(shè)施，施工技術(shù)水平也要向?qū)I(yè)化方向改進。

3．2減少成本投入，提高生產(chǎn)率和利潤率的要求。有的大型建筑企業(yè)不再采用低端資源之后，大部分項目建設(shè)會交由分包商管理，所以要加強分包管理水平i專業(yè)勞務(wù)隊及分包隊伍一定要提升自身技術(shù)和管理方面的水平，引進先進的機械設(shè)施，使生產(chǎn)率得到提高的同時，減少成本投入，以獲得利潤率的最大化。

3．3提高效率及應(yīng)變能力的需求。小型專業(yè)勞務(wù)隊伍及施工隊伍增強技術(shù)及管理能力，以及核心競爭力的提升，有助于擴大其業(yè)務(wù)范圍，以充分利用企業(yè)內(nèi)部設(shè)備和人力資源，提高生產(chǎn)效率，獲得更多的利潤，進而使其抗風險能力得到提高。

4現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4．1分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高。對策：側(cè)重合同報價環(huán)節(jié)對分包商員工素質(zhì)及專業(yè)水準調(diào)研：開始施工時，先通過樣板工程引路的途徑進行實地考察和分析，以確保施工隊伍具有良好的專業(yè)水準。

4．2分包商只顧自身利益，在具體施工過程中，不為整體工程著想，工作缺乏系統(tǒng)性。對策：幫助分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。在合同中明確要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強化分包商主動配合總包管理的行為，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，調(diào)動其工作積極性、責任性。

4．3分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4．4分包商施工質(zhì)量差。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠：施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子：提高自身業(yè)務(wù)水平動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

4．5總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務(wù)i同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5對未來建筑工程項目分包管理的展望

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關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；成本管理；原則；方式

對于主營業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的企業(yè)，基本有個共同的觀點，經(jīng)營是龍頭、成本是基礎(chǔ)、施工技術(shù)是保障，三者之間相互配合、聯(lián)系，任何一個環(huán)節(jié)或過程存在缺陷，對建筑企業(yè)來說，都是一種致命傷，現(xiàn)單就項目成本管理原則和方式談?wù)剛€人的淺見。

1 用科學(xué)發(fā)展觀認識成本管理

1、成本管理意義

科學(xué)的成本管理方式是一個企業(yè)持續(xù)、又好又快發(fā)展的關(guān)鍵，這其中任何一個項目的成本管理好壞，決定著企業(yè)在這個項目上的預(yù)期效益和目標能否實現(xiàn)，因此對企業(yè)來說，成本管理的基本意義就是確保所有項目能夠始終處于成本的可控狀態(tài)。

2、成本管理原則

任何一種管理在符合國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定的基礎(chǔ)上，都應(yīng)該建立一套針對本企業(yè)行之有效的體系和辦法，所謂無規(guī)矩不能成方圓。就建筑行業(yè)來說，在競爭激烈的今天，企業(yè)開展成本管理原則包括：

1）以合同管理的方式開展成本管理；

2）針對不同行業(yè)，建立健全一套適合本單位現(xiàn)階段發(fā)展需要的成本管理體系、辦法、程序和原則；

3）針對不同行業(yè)、地區(qū)，編制、頒布企業(yè)定額；

4）切實加強經(jīng)濟、技術(shù)比較；

5）加強變更設(shè)計、工程索賠管理；

6）建立成本管理人材庫，以及有效的人材使用機制；

7）以人為本，提高成本管理人員執(zhí)行力；

8）建立健全成本管理監(jiān)督、管理、考核、獎懲機制；

9）成本管理成果的總結(jié)和共享等。

3、成本管理要素

就微觀的成本管理而言，一個項目成本控制和管理的要素包括勞、材、機的管理；從宏觀上來說，其要素很多，意義也就更為廣泛。如果合同管理是貫穿整個項目管理的主線，成本管理便是其中的核心，施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、進度、變更設(shè)計、索賠、人力資源、物資、財務(wù)等管理與其緊密聯(lián)系，相互印證，并圍繞企業(yè)在本項目的預(yù)期目標而服務(wù)，其基本要素如下：

1） 勞務(wù)分包管理

包括勞務(wù)分包隊伍的選擇，分包合同擬訂、簽署，勞務(wù)分包價格確定，履約信譽評價，以及日常勞務(wù)分包管理工作等。

2） 專業(yè)分包管理

就現(xiàn)階段企業(yè)管理模式所對應(yīng)的法律法規(guī)來說，可盡量不避免采用專業(yè)分包方式。

3） 物資管理

包括建立適合項目本身的物資采購供應(yīng)方案，供應(yīng)商的確定，采購供應(yīng)合同擬訂、簽署，物資市場價格的調(diào)查、跟蹤，物資保供措施和預(yù)案的建立，履約信譽評價，各項物資管理綜合臺帳的建立健全，以及日常物資管理工作等。

4） 設(shè)備管理

包括設(shè)備采購、租憑計劃及實施，采購、租憑價格分析對照，合同條款設(shè)定、談判、簽署，設(shè)備日常維護，以及設(shè)備日常費用管理等。

5） 施工技術(shù)經(jīng)濟比較

在確保安全、質(zhì)量、進度的前提下，各種臨時工程、設(shè)施方案的確定、比選，以及永久工程措施方案的選擇，都應(yīng)建立較為完善的經(jīng)濟技術(shù)比較方案，或者至少應(yīng)在兩種以上的技術(shù)方案上進行經(jīng)濟比較，以達到成本最小、方案最優(yōu)。

6）變更設(shè)計和索賠管理

對項目成本管理來說，主要方式是開源、節(jié)流，合理、合法的變更設(shè)計和索賠工作，正是開源的重要部分。

7）工程保險管理

作為風險轉(zhuǎn)移的方式之一，工程保險索賠管理是較為重要環(huán)節(jié)，應(yīng)尤其重視保險（保單）條款的設(shè)立，保險理賠的程序和原則，其中最為重要的是工程保險的及時性、有效性、合理性。

8）其他

主要指項目日常管理費、經(jīng)營費、辦公設(shè)備費等的控制。

2 ××項目成本管理思路

1、××項目土建工程情況概述

××項目土建工程線路長約97公里，土石方3252萬立方米，橋梁單幅長277748米，涵洞長11206橫延米，隧道單洞長9126米，合同價27.8億元（含10%的不可預(yù)見費）。本工程具有線路長、工點工程多、工作面廣、領(lǐng)域齊全、工期緊、施工隊伍組織復(fù)雜、管理跨度大、成本控制難等特點。

2、項目成本管理基本情況

1）本工程由上級管理公司中標承建，屬公司直管項目，公司組建項目經(jīng)理部負責工程的管理、協(xié)調(diào)、指揮，具體管理工作由項目經(jīng)理部負責實施。

2）根據(jù)上級公司有關(guān)文件，本工程劃分為六個施工任務(wù)管段，并分別組建六個項目隊負責各管段具體施工任務(wù)管理。其中項目一隊至四隊分別由內(nèi)部子公司組建，項目五隊、六隊分別由外部專業(yè)分包單位組建。

3）本工程項目五隊、六隊分包工程采用競標方式確定并簽訂相應(yīng)專業(yè)工程施工分包合同，工程成本即為分包合同價格；內(nèi)部子公司成本單價由經(jīng)理部和上級公司成本部共同分析確定，并與各子公司談判后簽訂相應(yīng)施工承包合同。

4）本工程主要材料由項目經(jīng)理部統(tǒng)一采購，統(tǒng)供材料供應(yīng)廠家通過招標、詢價等方式確定，物資公司組建項目材料廠負責供應(yīng)過程中的具體實施。

3、項目成本管理模式

本工程成本管理各項制度、辦法按上級公司相關(guān)文件執(zhí)行，項目經(jīng)理部負責成本管理的具體監(jiān)督、控制和實施。其基本模式為：

1）編制、測算內(nèi)部施工承包靜態(tài)價

根據(jù)公布的統(tǒng)供物資固定供應(yīng)價格，測算各子公司內(nèi)部施工承包靜態(tài)價，該價格是以暫定統(tǒng)供材料價為基礎(chǔ)編制，包括前期規(guī)劃和確定的臨時工程、設(shè)施，以及上級公司審批的重難點施工方案、措施等。

篇10

[關(guān)鍵詞]合法的工程分包　總包　風險管理

工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理，不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業(yè)分包；4、勞務(wù)分包。就我國目前的現(xiàn)狀，在分包管理上大致是具有專業(yè)施工資質(zhì)的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工則是給勞務(wù)分包隊充數(shù)，在工程施工的實際操作中占有絕對主導(dǎo)的地位。這樣，事實上導(dǎo)致了我國目前與法規(guī)不相對稱的分包現(xiàn)狀，與國外先進的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。

一、工程分包管理存在的風險：

1、分包人主體資格不合法的風險。

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風險。

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風險。

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。

4、以包代管的風險。

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產(chǎn)。

二、工程分包管理的對策與措施：

1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細。

管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進行分包工程的結(jié)算工作。

2、細化合同文件，實行動態(tài)管理。

完善分包合同條款，規(guī)避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調(diào)控。

3、嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度。

工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監(jiān)控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。