導語：如何才能寫好一篇分包單位的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務管理

中圖分類號： F721.6 文獻標識碼： A

1對分包隊伍的管理措施

1.1工程技術方面的管理

總承包單位要建立良好的項目技術管理秩序，科學、有效地組織各項技術工作的順利開展。根據(jù)技術管理的要求，在圖紙會審后一周內(nèi)，由總承包編制詳細的施工組織總設計，并經(jīng)項目部總工程師審批后送交建設單位和監(jiān)理審核批準。根據(jù)批準的施工組織總設計再按各分項工程由分包方編制分階段施工組織設計，要求各分包商提供相應的專業(yè)施工方案。經(jīng)總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監(jiān)理審定。對經(jīng)建設單位和監(jiān)理批準的各級施工組織設計，由項目經(jīng)理及項目總工程師組織有關人員認真學習并嚴格執(zhí)行。要求各分包方嚴格按照施工組織設計進行施工，對施工中發(fā)生的一般技術問題要及時解決。及時做好各項技術資料匯總工作，定期對各分包方的技術資料進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時落實解決。總承包根據(jù)施工的實際情況，定期對各分包方的計量工作進行檢查，包括各分包方的專職計量管理人員的計量工作、計量器具的送檢，確保工程質量。施工前由總承包測量隊對建設單位和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區(qū)建立首級測量控制點，項目部負責對首級測量控制網(wǎng)進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統(tǒng)一的測量基準線、基準點進行施工測量，分包方在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各專業(yè)分包商施工交接部位進行重點檢查。

1.2、對進場物資及成品保護的管理

項目經(jīng)理部對進場物資的管理由專人負責。各分包方應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。能夠使總包統(tǒng)一協(xié)調與安排。各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場地面積，待總包批復后再執(zhí)行。物資進場后，須24小時內(nèi)及時疏散至地面,并存放到項目經(jīng)理部指定的位置,避免阻礙運輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應落實專人對進場物資予以保管，并注意對產(chǎn)品進行保護，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管。分包方應做好廢棄物的處置工作，有責任每日做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的場布要求集中到指定地點統(tǒng)一處理。另外，根據(jù)標書文件要求,總承包單位應負責施工現(xiàn)場的成品保護工作。在整個工程施工階段尤其是機電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護工作作為重要任務來抓。工程實施過程中，我們將投入足夠人員專門監(jiān)督看管施工作業(yè)面，對工程成品保護工作進行統(tǒng)一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設備不丟失，重點部位設專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。

1.3、勞動力管理措施

分包方應將進入現(xiàn)場的施工人員名單及照片向總包申報,由項目經(jīng)理部安全環(huán)保部門審查后辦理施工現(xiàn)場出入證。分包方須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證，并應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進入現(xiàn)場的施工人員應接受政府職能部門的有關監(jiān)督檢查工作，違反規(guī)定者應由專業(yè)分包商承擔有關責任。要求各分包方要切實負起責任，教育屬員工要遵守政府部門的有關政府、法令、法規(guī)及施工現(xiàn)場的各項有關規(guī)定，確?，F(xiàn)場文明施工有序地進行。

2對分包隊伍的服務管理

總包單位進場后，盡快向建設單位提供一份詳細的分包工程進場計劃。在工地內(nèi)提供足夠及合理并符合發(fā)包人要求標準的衛(wèi)生設施供各專業(yè)分包人共同使用，為分包方提供辦公場地及材料堆放場地、垂直運輸條件、工作空間、施工場地，為分包提供所需的工作面?？偘撠煬F(xiàn)場安全防護設施的搭建和拆除并全權負責現(xiàn)場的安全保衛(wèi)，提供臨時施工用水至各樓層，施工用電至二級層配電箱。并承擔專業(yè)分包工程水電費。在公共區(qū)設置照明裝置、預留管子槽、孔洞、標眼等。無償清運現(xiàn)場所有的垃圾，為各分包方提供測試機單機或聯(lián)動調試所需的一切配合工作。組織管理和協(xié)調交叉施工中專業(yè)分包人和獨立分包的在施或已完工項目成品保護和現(xiàn)場物料的保管工作；承包人負責專業(yè)分包人和獨立分包的已完工項目的成品保護，并直至工程竣工驗收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關手續(xù)時，由總包負責辦證、建設單位協(xié)調。施工現(xiàn)場需要排放污水時，由總包辦理有關手續(xù)。正常施工范圍內(nèi)的施工噪音超過當?shù)刂鞴懿块T的規(guī)定時，由總包提出措施。組織分包人、供應商和其他承包人溝通、協(xié)調各自的施工時間、工序、交叉作業(yè)等的相關安排，以便整個工程有序運行，避免不必要的修改和浪費。

3分包計劃管理

3.2.1進場程序

總包與分包隊伍簽訂施工合同后，向其提供一冊《分包隊伍入場須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務分包之間能夠統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調，加強相互間密切配合。其內(nèi)容包括：工程概況；進場程序；分包入場安全管理程序；物資、機具管理及驗證程序；質量控制驗收程序；技術管理程序；工程管理程序；工程款結算程序。

3.2.2計劃管理

分包須根據(jù)總包單位制定的總控進度計劃和月度施工進度計劃編報周計劃，周計劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫，每周定時交于總包單位項目總工程師。總包要制定計劃管理框圖以便實施與管理。分包編制的周計劃得到總包單位審批后，應依據(jù)周計劃分解制訂《工程日計劃》，于每日定時將次日《工程日計劃》報主管責任師審批。分包負責人須按總包工程部頒布的《工程例會制度》要求，于指定時間和地點參加由總包單位主持工程協(xié)調會。

3.2.3落實“三檢制”，堅持樣板引路

“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現(xiàn)。對每個分項工程，推行樣板引路，結構推出樣板墻、柱、梁及板，并經(jīng)項目部、監(jiān)理驗收，做到作法認可，質量認可，施工中以樣板為起點，趕超樣板，確保過程質量。

3.2.4逐層交底，逐級落實

為了使施工組織設計、方案、技術交底能更好地落實，總包要建立三級交底制度，即項目總工向項目全體管理人員進行施工組織設計的交底、技術部門向現(xiàn)場各施工工長及分包管理人員交底、現(xiàn)場施工員向施工操作班組交底。

3.2.5強化安全管理，建立安全生產(chǎn)責任制

在分包合同中，明確了分包自行負責安全生產(chǎn)的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產(chǎn)責任的建立和實施情況，達到了安全生產(chǎn)人人有責的目的。按照“預防為主”的安全方針，建立組織嚴密、層次分明的安全生產(chǎn)保證體系。在“生產(chǎn)例會”上次日的施工現(xiàn)場危險區(qū)域、安全通道及大型機械使用情況信息，協(xié)調危險性大的交叉作業(yè)，使安全管理真正與生產(chǎn)管理同步，輔以多層次的常規(guī)安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動，力求將安全隱患消防在萌芽狀態(tài)。

篇2

關鍵詞：

“功能明確、運行高效、治理完善、監(jiān)管有力”。中央明確提出這樣16個字，為2020年我國事業(yè)單位的體制機制描繪了一張藍圖。隨著全面聘用制的推行和績效工資制的實施，中國事業(yè)單位改革不斷深入。所有事業(yè)單位改革今后的方向是這些方面的改革都要逐步完善，一步一步往深入推進。專家分析這次改革的主要思路是“政事分開、事企分開、管辦分離”，其中“管辦分離”是改革的主體。管辦分離，就是在行政機關內(nèi)部將對事業(yè)單位的宏觀監(jiān)管職能與微觀管理職能進行分離，避免同一部門既“辦”又“管”的現(xiàn)象，使事業(yè)單位具有一定的獨立性。

當前，日漸激烈的市場競爭環(huán)境，開始迅速淘汰各種非專業(yè)的服務，迫使企業(yè)不斷的降低成本、改善服務質量，意味著“全能企業(yè)”、“全能單位”逐漸成為歷史。在非專業(yè)的領域進行競爭，業(yè)余能力畢竟不是專業(yè)能力的對手，同時也會增加更多的市場投入。所以，一些事業(yè)單位，著力轉變政府職能，創(chuàng)新管理方式。開始將自己專業(yè)之外的業(yè)務（非核心業(yè)務）轉給享有專業(yè)資質的專門單位經(jīng)營，從而減少成本，并換取高質量的服務回饋。這也就意味著，市場經(jīng)濟呼喚“專業(yè)服務”，專業(yè)服務直接會促成業(yè)務外包。業(yè)務外包是指單位將一些輔的次要業(yè)務承包給第三方公司來經(jīng)營,以降低單位人力管理成本,實現(xiàn)效率最大化。從而推動更加精細的專業(yè)分工。于是“專業(yè)社會”應運而生，“服務社會”也就水到渠成。

本人結合個人的實際工作經(jīng)驗，以濟南國際園博園業(yè)務外包具體實施過程為例，提供一個視角來探討業(yè)務外包實施過程中所面臨的問題和對策，針對業(yè)務外包策略實踐的關鍵步驟進行了研究。希望能夠在對事業(yè)單位業(yè)務外包的具體實施的研究中起到借鑒作用。以下我們對園博園業(yè)務外包進行一些分析：

濟南國際園博園做為第七屆中國（濟南）國際園林花卉博覽會的重要載體，秉承第七屆園博會組委會向社會承諾的“將舉辦一屆永不落幕的園博會”這一主題開展工作，采取“政府為主導，市場化運作”的管理模式運行。規(guī)劃面積5176畝，園區(qū)共有參展城市及各專類展園108個。開園至今，園博園接待各地游客110余萬人次，到目前已經(jīng)運營兩年多了，取得了良好的社會和經(jīng)濟效益。

一、 精簡組織與人員，加強人事成本的控制。

成本和效益是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中不能忽視的兩個關注點，事業(yè)單位的人力資源成本歷來被視為最大的成本中心。根據(jù)事業(yè)單位的發(fā)展趨勢，精簡職能組織與人員必然成為降低成本的焦點。由于人力資源專業(yè)服務機構能夠同時為多家客戶提供相同的服務，所產(chǎn)生的規(guī)模效益在一定程度上降低單個客戶支付的成本。因此，人力資源活動外包將成為必然選擇。

我們園博園只有30個事業(yè)編制崗位，重點是提高專業(yè)技術人員的比例，用好我們的專業(yè)技術崗位及部分管理崗位，增強管理和建設力量，提高工作效率。同時將70個工勤崗位推向社會和市場，減少工勤人員的比例，目前我們票務中心、游客中心等工勤崗位都是勞務派遣的，通過嚴格的考試、滿懷著熱情進入園林工作的年輕職工，具有非常大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢Ξ斍昂徒窈髨@林事業(yè)的發(fā)展起著不可忽視的作用。

外包的好處之一是當市場時機消失時可以將勞力化整為零，讓代工自行處理過剩的勞力、分擔市場波動的風險，在無須負擔勞保與退休金的彈性下，單位只需付給承包商事先決標的金額，即可享有專業(yè)的服務，節(jié)省龐大的人事成本費用。

二、 立足專業(yè)服務需求，實行優(yōu)質規(guī)范運行。

在保持人員精干的同時，必須適應企業(yè)活動的需要，將不具備核心能力的活動外包出去。園博園除票務中心、游客中心使用人力資源勞務派遣自營外，園區(qū)綠化養(yǎng)護、衛(wèi)生清潔、安全保衛(wèi)、物業(yè)保障等均通過招標的方式，簽約付款委托給專業(yè)從事相關服務的外包服務商，由專業(yè)公司承擔具體管理運營任務。由外包公司負責園區(qū)日常的綠化、清潔、安保、物業(yè)等工作和各自工人的管理,，即具體負責工作安排、日常管理及人員工資發(fā)放。事業(yè)單位對外包業(yè)務的一切約束于合同管理方式中，都明晰在業(yè)務外包合同中。專業(yè)服務機構往往能夠更廣泛的整合專業(yè)資源，富有專業(yè)人員，聚集專業(yè)經(jīng)驗，而這些在事業(yè)單位幾乎是無法做到的。因此專業(yè)服務機構通常能夠提供專業(yè)水平和工作效率更高的服務。

降低成本、提高滿意度及服務質量等，都是外包的潛在利益。委托其專業(yè)化服務單位提供優(yōu)質服務，從而形成完備的專業(yè)市場服務體系。然后集中力量從事優(yōu)勢業(yè)務的發(fā)展，將一系列劣勢業(yè)務放棄或轉交給其他單位提供優(yōu)質服務。打破“自成體系、自我服務”的小而全格局，勢成必然。需要通過“分工協(xié)作”換取“優(yōu)勢互補”。?

業(yè)務外包在實施過程中，應綜合考慮企業(yè)文化的契合、豐富的項目經(jīng)驗、量身訂做的服務、對高品質服務的全力以赴以及相關法律的了解等。要注意規(guī)避所面臨的商業(yè)風險，例如最初的自我評估、外包業(yè)務的選擇，高額的初始投資，較長的盈虧平衡期，制定新規(guī)則，對原有體制、企業(yè)文化的沖擊，外包業(yè)務成熟后的控制等等，都存在許多不確定性。下面就談談業(yè)務外包在事業(yè)單位的具體應用對策：

1、積極穩(wěn)妥，組織推進。在具體項目實施過程中，由主管部門牽頭，職能科室共同參與，逐一制定具體實施方案，明確外包形式、操作模式、管理方式等，積極引進競爭機制，開放服務領域，把能由市場辦的管理服務交給市場，把能由社會化管理的分流給社會。

2、市場招標，規(guī)范管理。通過公開招標、市場比選、委托經(jīng)營、購買服務等形式，積極引進有經(jīng)營資質、管理經(jīng)驗、經(jīng)濟實力的專業(yè)管理公司接包服務項目；通過專業(yè)分工、市場協(xié)作，實行優(yōu)勝劣汰、動態(tài)調整，不斷優(yōu)化公開保障有序健康運行。

3、強化預算，提高效能。按照降低成本、提高效率的要求，加強服務外包的預算控制，外包經(jīng)費必須納入年度預算統(tǒng)一安排，不得增加。減少公共財政支出和企業(yè)運行支出。

4、減員分流，優(yōu)化結構。必須堅持減少用人的原則，通過聘用、勞務派遣等方式實行市場化用人。切實將原來“養(yǎng)人”的經(jīng)費轉變?yōu)榉胀獍?jīng)費。實行外包后，提供該服務的原有人員必須采取相應措施予以削減，編制內(nèi)人員應予以分流。原行政事業(yè)單位和直屬國有企業(yè)后勤服務崗位自然減員后，應在分流過程中，堅持減少總量，競聘上崗，擇優(yōu)錄用。妥善解決好后勤人員轉崗分流和社會保障 工作。

5、加強監(jiān)督，監(jiān)管考核。實施服務外包的部門要在項目實施前確定詳細、可量化考核的績效目標，并采取有效措施分解落實，建立工作跟蹤和分析制度，明確考核管理辦法；確定服務主體后，要通過合同方式，全面規(guī)范約定服務內(nèi)容、方式、標準、考核要求等事項；服務過程中，要全面監(jiān)控，定期考核；服務期滿后，相關部門要按照政府專項資金績效管理改革的要求，對服務外包績效目標的實現(xiàn)程度、資金使用、服務質量、業(yè)績狀況等實行嚴格的績效考評，并提出改進完善服務外包的相關建議。績效考評的結果作為今后安排經(jīng)費的依據(jù)。

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Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.

關鍵詞： 配網(wǎng)工程；工程施工；分包管理

Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02

0 引言

近年來，隨著國家不斷加大城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)建設資金的投入力度，配網(wǎng)工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業(yè)加入配網(wǎng)工程施工領域。由于配網(wǎng)工程點多面廣，建設周期短，工程分包現(xiàn)象普遍存在是不爭的事實。如何規(guī)范工程分包，科學實施分包管理，實現(xiàn)工程安全、優(yōu)質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。

1 網(wǎng)工程分包現(xiàn)狀分析

當前，參與配網(wǎng)工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規(guī)范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：

1.1 工程分包內(nèi)容方面 部分中標施工單位存在如下分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內(nèi)容分包出去等等。

以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。

1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業(yè)分包和勞務分包兩種類型，廣東電網(wǎng)公司也專門發(fā)文明確規(guī)定了專業(yè)分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內(nèi)容進行專業(yè)分包。

1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。

1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業(yè)務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經(jīng)過經(jīng)考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術措施經(jīng)費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規(guī)程》要求進行檢驗試驗。

1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業(yè)工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業(yè)人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現(xiàn)場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調會議，解決施工過程中遇到的問題。

2 配網(wǎng)工程分包管理的對策

配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發(fā)生，加強分包管理就顯得非常重要。

2.1 建立嚴格的分包商準入制度

①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內(nèi)容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。

②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監(jiān)理單位提出包括擬分包內(nèi)容和性質的分包計劃，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報業(yè)主項目部審批備案。如分包內(nèi)容有變更或調整須報建設單位審批。

③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網(wǎng)公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監(jiān)理單位審查，業(yè)主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發(fā)的有效資質，且符合建設部《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》和南方電網(wǎng)公司《基建工程分包管理規(guī)定》的有關要求。

④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經(jīng)過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據(jù)分包性質，結合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業(yè)內(nèi)容。

2.2 加強對分包商的管理

2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監(jiān)理單位要督促中標施工單位將其施工現(xiàn)場識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經(jīng)中標施工單位批準并交底后方可執(zhí)行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經(jīng)理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發(fā)火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網(wǎng)事故等）施工作業(yè)以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業(yè)，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監(jiān)督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。

2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業(yè)工機具臺帳，報監(jiān)理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經(jīng)過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內(nèi)（相關證明資料必須保存在現(xiàn)場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.3 嚴格審核分包商的作業(yè)人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經(jīng)建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產(chǎn)考核，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業(yè)人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發(fā)的特種作業(yè)證。分包商必須依據(jù)國家有關規(guī)定，為其從事危險作業(yè)的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網(wǎng)建設作業(yè)人員資格認定證書和相應的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態(tài)核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據(jù)有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監(jiān)理單位必須按照依據(jù)合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段對工程項目分包情況實施全過程監(jiān)督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態(tài)。

3 結束語

工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對配網(wǎng)工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時，要以求真務實的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設發(fā)展道路上的強大助力。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建筑法.

[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．

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關鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理

對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質量，維護企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。

一、電力工程項目分包管理

1.分包管理的意義

電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。②是在業(yè)主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。

2.工程項目分包管理的必要性

對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質量，從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經(jīng)濟、技術等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質量，滿足質量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術等方面的實力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質量。

但是，要實現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善，效率低下，工程質量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。

二、電力工程項目分包管理中存在的問題

1.分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項目點上甚至是全部肢解分包，使之成了一個管理性的項目，嚴重違反了《分包與勞務分包管理規(guī)定》之規(guī)定，對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來了嚴重的負面影響。

2.分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對分包隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

3.項目分包管理體系法律制度不完善。由于受計劃經(jīng)濟體制的長期影響，項目分包管理的發(fā)展歷程還不長，涉及項目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。

4.工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務分包管理規(guī)定》的程序。比較普遍的是先進來干著，再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續(xù)，有的甚至活干完了等到要結算時合同協(xié)議書仍然沒有。另外，復雜的人際關系也使得分包隊伍中關系戶居多，往往其資質等級，施工能力及質量進度都難以滿足工程需要，嚴重影響了項目部的規(guī)范管理及總體效益目標的實現(xiàn)。

三、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

1.嚴格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務分包管理規(guī)定》，項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術的施工力量，為滿足工程施工需要，按規(guī)定履行報批手續(xù)后，允許對合同中的部分項目進行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規(guī)定履行項目分包逐級審批手續(xù)。

2.加強對工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質審查嚴格遵循分包評審程序；嚴查綜合實力；必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。其次要加強動態(tài)管理，抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育。

3.增強分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。

4.加大對二次分包的管理力度。①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進出現(xiàn)場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進行有效監(jiān)控與管理。

5.協(xié)管分包。施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進行協(xié)調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協(xié)調、完善。

四、結束語

工程施工分包始終貫穿于電力工程施工的全過程，我們必須對電力工程的分包情況進行深入的分析，并時刻落實好監(jiān)理管理，不但要完善規(guī)章制度，更重要的是在執(zhí)行力上花費大力氣。全方位地開展分包管理工作，監(jiān)督施工單位嚴格按照各種規(guī)章制度切實執(zhí)行。同時，面對分包管理中出現(xiàn)的新問題、新情況，要用務實的態(tài)度不斷研究和探索，盡做大努力地降低建設工程施工分包管理中的風險，使規(guī)范的工程施工分包管理真正成為電力工程建設道路上的助推器。

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關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性［1－2］決定了資質、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項目較多，管理能力、資金條件、機械設備、專業(yè)技術人才等都有不足，這就造成水電建設工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項目分包管理基本上形成了以資質、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當前水電建設工程分包管理存在的問題

1．1非法轉包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后，以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見［5］。在實際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項目較多，但相關技術、管理人員不足，關鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現(xiàn)將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享，導致各項目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當項目需要對資質、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽、業(yè)績等資料審核不認真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例，從8個方面建設制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關各方的合法權益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結合希尼爾水庫工程建設管理實際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式

“架子隊”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊伍的骨架，以農(nóng)民工充實勞動力形成分包作業(yè)隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機結合，確保施工現(xiàn)場的質量、安全保證體系有效運行。

2．3引入承包商信用評價管理機制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價，通過實行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機，又能為業(yè)主單位后續(xù)項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴格“準入”“清退”制度

設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執(zhí)行相關的“準入”“清退”制度，保證進入現(xiàn)場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經(jīng)濟實力，這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴格規(guī)范分包隊伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項目，明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴格“準入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍，堅決予以清退，同時進入業(yè)主單位“黑名單”，嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現(xiàn)場分包情況進行檢查，保證各參建單位嚴格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊伍的現(xiàn)場管理水平，增強了農(nóng)民工的綜合素質，為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。

2．6加強教育培訓

通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農(nóng)民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業(yè)教育培訓活動，通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農(nóng)民工的業(yè)務技能、安全意識和綜合實力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅實有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財務支付的過程中，實行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結算款額的2%，當年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護農(nóng)民工的合法權益。

2．8分包管理審計制度

希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴格執(zhí)行。審計制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險，為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現(xiàn)提供了有力的保障。

3結語

在目前的水利水電工程建設市場中，水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。

參考文獻:

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篇6

【關鍵詞】　分包管理；發(fā)包方式；矩陣式組織結構；

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-129-02

隨著建筑業(yè)的迅速發(fā)展和市場進程的深化，建筑業(yè)的分包管理也呈多樣化和精細化，分包模式也在不斷發(fā)展。下面就幾個問題作一初步探討。

一、發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

（一）公司集權式的發(fā)包方式

這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包單位與總包單位都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然成立。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包單位承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

（二）項目團隊發(fā)包

這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包單位，由公司授權項目與分包單位簽定分包合同，工程管理由分包單位直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推諉，出現(xiàn)失控局面。

（三）公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式

這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包這一事實，可調動項目團隊的積極性。

二、組織結構

由公司集中發(fā)包的方式管理，通過項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)不論總承包商、分包單位、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包單位項目團隊被兩個“領導”管理：總包單位項目團隊和分包單位企業(yè)?？偘鼏挝慌c分包單位的關系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎上的。總包單位內(nèi)部或是分包單位內(nèi)部則是一種行政的關系。分包單位項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構，矩陣式的組織結構對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務情況靈活機動的組織相關分包單位，形成任務小組，分包單位項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調各分包單位的工作，尤其在項目團隊里面。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包單位的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。

三、實踐中分包管理常見問題及應對措施

（一）分包單位工程質量不佳

1.分包單位材料方面質量問題，以次充好

這一點，無論分包單位信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包單位在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱蔽又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱蔽、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。所以說，在合同中應該詳細指明材料品質、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包單位的空子。

2.施工質量問題，不符技術規(guī)范

這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，對于這種問題應做到：動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

（二）分包單位現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包單位從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。所以在合同招投標階段注意考察分包單位施工技術能力、人員素質；施工前，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包單位采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包單位，彌補分包單位的能力不足情況。

篇7

【關鍵詞】分包；違法分包；法律

目前水利工程建筑市場分包現(xiàn)象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調查，幾乎很難發(fā)現(xiàn)。通過在水利工程實際調查中發(fā)現(xiàn)，幾乎每個施工項目都存在以勞務分包、設備租賃或內(nèi)部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現(xiàn)象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務的現(xiàn)象也較為常見，有時兩種現(xiàn)象共存，如：有的將一項施工內(nèi)容分解成勞務分包和設備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔多項施工任務。

1 分包的法律層面分析

《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設工程質量管理條例》（以下簡稱《質量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規(guī)都對分包的情形進行了規(guī)定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業(yè)工程分包”、“勞務作業(yè)分包”等名詞也沒有統(tǒng)一解釋，很容易混淆。

1.1 有關法規(guī)、規(guī)章對“分包”的定義情況

（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位”。

（2）《質量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設工程分包給其他單位，但明確規(guī)定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的”等）。

（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包。

（4）《水利建設工程施工分包管理規(guī)定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質分為“工程分包”和“勞務作業(yè)分包”。并明確了相應的概念：

“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發(fā)包給具有與分包工程相應資質的其他施工企業(yè)完成的活動。

“勞務作業(yè)分包”是指承包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給其他企業(yè)或組織完成的活動。

（5）《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（建設部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業(yè)工程分包”和“勞務作業(yè)分包”，并有相應定義如下：

“專業(yè)工程分包”，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。

“勞務作業(yè)分包”，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。

1.2 關于“違法分包”

各法規(guī)、規(guī)章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內(nèi)容的表述稍有不同。

（1）《建筑法》規(guī)定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

（2）《質量管理條例》規(guī)定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；建設工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設工程再分包的”。

（2）《招標投標法》規(guī)定：“可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成”，但“應當在投標文件中載明”；同時規(guī)定“接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包”。

（3）《水利建設工程施工分包管理規(guī)定》規(guī)定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應資質條件的分包人的；將主要建筑物主體結構工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他違法分包工程的行為”。

（4）《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》（國發(fā)辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

1.3 上述各項法規(guī)、規(guī)章盡管對“違法分包”的行為有明確規(guī)定，內(nèi)容也基本相近，但相互之間協(xié)調不一致，且由于相關內(nèi)容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：

（1）對“主體結構”和“關鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產(chǎn)生理解偏差、界定困難等問題，因此關鍵是要對分包單位的實質工作內(nèi)容進行必要的規(guī)定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設備、采用商品混凝土、外尋勞動作業(yè)人員隊伍等。

《水利工程建設項目施工分包管理暫行規(guī)定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規(guī)定（如一般規(guī)定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現(xiàn)行的《水利建設工程施工分包管理規(guī)定》和交通部《關于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發(fā)〔2011〕685號）》已經(jīng)沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。

（2）未對分包單位應具有的“資格（質）條件”的具體內(nèi)涵進行規(guī)定。

（3）“分包”雖然都要求經(jīng)過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設管理體制還不能完全適應。

（4）“再分包”問題。由于工程專業(yè)分包與勞務分包已形成各自市場，一些分包單位的性質與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們?nèi)匀恍枰韺て渌鼊趧辗职犖檫M行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。

如：水利部規(guī)定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務作業(yè)進行分包，而建設部明確規(guī)定專業(yè)承包單位可以將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成。

1.4 分包單位資質與中標人資質的關系

從水利工程調查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務作業(yè)分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質的中標人，其分包單位則為三級施工資質，特別是在勞務作業(yè)分包中更為明顯，許多勞務作業(yè)分包單位甚至沒有明確的分包資質，且水利部也沒有這方面的規(guī)定，僅《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》明確要求勞務作業(yè)分包單位必須具有相應的資質。

由此可見，現(xiàn)行法律、法規(guī)缺乏分包單位與中標人資格（質）的關聯(lián)性要求，造成實際過程管理脫節(jié)，無形中削弱了中標人高等級資質的作用，相對工程建設成果而言并未發(fā)揮該施工企業(yè)的實質性效用。因此可參照聯(lián)合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規(guī)定，要求分包單位與投標人具有同等資質等級。

2 “違法分包”的常見表現(xiàn)形式

2.1 違法工程（專業(yè)）分包

通過調查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應合同款支付情況，可以發(fā)現(xiàn)一些違法工程（專業(yè)）分包的形式：

（1）施工單位將主體結構或關鍵性工作分解成勞務作業(yè)和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務分包、機械租賃合同或內(nèi)部責任考核等形式實施工程分包，規(guī)避監(jiān)理、項目法人的審批程序。

（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應資質條件的分包人，分包人資質證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質。

（3）施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。

2.2 違法勞務作業(yè)分包

（1）勞動合同存在違規(guī)，主要表現(xiàn)在不與勞務人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務費的方式支付款項。

（2）與沒有勞務資質的企業(yè)或組織簽訂勞務作業(yè)分包合同，有的直接掛靠資質，甚至與個人簽訂勞務作業(yè)分包合同。

調查發(fā)現(xiàn)，勞務作業(yè)分包單位能提供相應資質證明材料的很少，能提供的也多僅是營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營資質；有的施工單位雖然與具有資質的單位簽訂勞務作業(yè)分包合同，但工程結算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務作業(yè)分包給個人。

也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務工作以內(nèi)部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質上是將勞務作業(yè)分包給“架子隊”隊長個人。

2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現(xiàn)象

個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。

將工程分包給個人或純管理性的施工企業(yè)或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業(yè)任務，這些隊伍要么是正規(guī)的小型施工企業(yè)，要么是施工或設備或勞務的拼湊混合，這種再分包情況就很難調查取證。

如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協(xié)議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協(xié)議?！鞍ゎ^”是實質上的橋梁施工勞務分包人，但上述兩份協(xié)議均為非正規(guī)合同，只能是各合同雙方的“君子協(xié)定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務人員簽訂的勞動合同。

3 違法分包對水利工程建設的影響

分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設中發(fā)揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設帶來一系列安全、質量和社會影響。

（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規(guī)定的義務，增加了建管、監(jiān)理單位管理難度。

（2）違法分包的分包單位或個人資質或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質量和進度造成嚴重影響。

（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產(chǎn)生層層分包或轉包。

（4）違法分包后，極易產(chǎn)生惡意拖欠農(nóng)民工工資等經(jīng)濟勞務糾紛。

4 如何防止“違法分包”

（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監(jiān)督檢查監(jiān)理、施工單位的合同責任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。

（2）監(jiān)理單位應加強對工程分包和勞務分包的監(jiān)控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉包問題并督促整改落實，確保工程質量、進度目標的實現(xiàn)。

（3）承包人應嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設需要。

（4）建議有關主管部門依據(jù)國家有關法規(guī)，結合水利工程特點以及工程建設實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務分包）統(tǒng)一認識，規(guī)范合同分包管理。

5 結語

本文先從法律層面上對分包進行探討，再結合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設中分包的表現(xiàn)形式，以及掩蓋這些違法違規(guī)行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規(guī)范目前的水利建筑市場起到一定作用。

【參考文獻】

[1]劉暉，蔣才良.建設工程施工合同分包及轉包糾紛的預防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.

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關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

總承包管理作為建筑工程發(fā)包的一種模式，可以充分整合生產(chǎn)資源，優(yōu)化管理架構，合理配置生產(chǎn)要素，有效提高施工質量，已經(jīng)成為工程發(fā)包的主流。

二、建筑工程總承包介紹

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。

從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優(yōu)越性：⑴、實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行等工作的內(nèi)部協(xié)調，減少外部協(xié)調環(huán)節(jié)，降低運行成本。⑵、實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩(wěn)定因素，保證工程質量。⑷、實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。⑸、克服了非專業(yè)機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業(yè)工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環(huán)境道路等眾多專業(yè)施工單位的施工協(xié)調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協(xié)調) ,必須全方位配備相應各專業(yè)的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。

2、現(xiàn)場不同專業(yè)的眾多施工企業(yè)交叉作業(yè)，數(shù)千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場條件全盤策劃施工安排，及時協(xié)調好眾多施工企業(yè)之間的復雜經(jīng)濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。

3、不同施工階段的具體施工內(nèi)容對人力、物力、財力資源進行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項目施工組織設計，統(tǒng)一制定質量計劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調水平提出了高標準要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個有機的、相互協(xié)調的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進行管理協(xié)調，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協(xié)調好分包單位與總承包單位的關系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調。

1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)

圖1總承包項目經(jīng)理部組織架構

2、明確施工總承包的服務內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現(xiàn)差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現(xiàn)場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現(xiàn)場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接?？偝邪皆诟魇┕泳苍O分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規(guī)范、規(guī)程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調工作?？偝邪脚浜媳O(jiān)理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現(xiàn)場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現(xiàn)，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現(xiàn)場文明施工進行統(tǒng)一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現(xiàn)場標準化管理規(guī)定及公司內(nèi)部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現(xiàn)場全面規(guī)劃后，各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規(guī)定執(zhí)行。⑵、所有現(xiàn)場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區(qū)域達到文明施工要求，就由負責該片區(qū)的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經(jīng)理及業(yè)主方有關人員。

篇9

由于建筑施工生產(chǎn)社會化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規(guī)都對專業(yè)工程分包作了詳細規(guī)定，對推動專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強的施工任務分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經(jīng)營范圍；同時借助于專業(yè)分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對我國建筑市場的健康發(fā)展具有極其重要的意義。

2我國建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀

早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經(jīng)過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務分包企業(yè)?！督ㄖā分械?9條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！边@說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。我國的建筑施工企業(yè)進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發(fā)展。

3分包生存的環(huán)境

3.1總包無力獨立完成整個工程在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場競爭中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業(yè)只能通過選擇具有相應資質和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。

3.2高科技含量的項目逐步增多隨著自動化水平日益提高，工程中會出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業(yè)目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。

3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。

4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因

1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業(yè)如何進行實施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務由企業(yè)投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業(yè)分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。

5分包隊伍選擇

分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經(jīng)驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：

5.1對有意向的分包單位實行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。嚴格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產(chǎn)負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業(yè)績，現(xiàn)場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。

5.2實行招標制度，優(yōu)中擇優(yōu)為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現(xiàn)場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標書；按招投標工作的有關規(guī)定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。

5.3制定事后考核機制在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調、農(nóng)民工工資支付等方面進行考核評價。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個等級，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業(yè)內(nèi)部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優(yōu)良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優(yōu)先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對待。

6完善專業(yè)工程分包體系的幾點建議

6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場的作用，引導專業(yè)工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監(jiān)管，充分運用市場機制，實現(xiàn)市場交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標活動規(guī)范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業(yè)和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。

6.2加強合同管理，規(guī)范分包行為在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗，實現(xiàn)工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。

6.3完善分包備案制度，加大治理力度對分包實行專項治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據(jù)掌握分包市場的情況，引導市場規(guī)范運作，有效地進行市場日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規(guī)的企業(yè)及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。

6.4建立責任機制，加強分包監(jiān)督管理加強業(yè)主對分包的監(jiān)督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場設立項目管理機構，并派駐相應監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理的協(xié)作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。

6.5學習借鑒國外先進經(jīng)驗，促進工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展借鑒國外的先進經(jīng)驗，鼓勵高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向專業(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的使用關系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規(guī)，對小型企業(yè)以政策性扶持，推動專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質的專業(yè)技術人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強企業(yè)的競爭力。

7結束語

篇10

關鍵詞：水利水電，工程分包，風險管理

1、引言

工程分包普遍存在于大中型水利水電項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理,不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。當下，我國水利水電施工分包，根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：（1）合作分包；（2）切塊分包；（3）工序分包；（4）勞務分包。我國水利水電工程分包管理上，大致的現(xiàn)狀是具有專業(yè)施工資質的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工給則是勞務分包隊伍的耳目，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規(guī)極不相稱的工程分包現(xiàn)狀。與國外先進的管理比較，我國的水利水電分包管理還存在一定的問題。

2、工程分包管理存在的風險與問題

2、1分包人主體資格不合法的風險

在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。

2、2分包合同內(nèi)容、形式不合法的風險

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。鑒于我國建設領域內(nèi)監(jiān)管等執(zhí)法尚不到位且其他社會復雜因素，如此嚴重的違法行為未被發(fā)現(xiàn)或雖被發(fā)現(xiàn)卻未受任何查處的現(xiàn)象確實屢見不鮮，致使不少施工企業(yè)鋌而走險，給施工質量帶來重大隱患，不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了我國法律權威，導致總包單位付出慘重代價，其負面影響不可勿視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。

2、3轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險

在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經(jīng)理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。

2、4分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風險

施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。特別應當指出，還有的分包合同中約定的變更調整、結算條款等嚴重不當，沒有將總包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯(lián)系，忽視了應當在分包中化解、分解總包合同的相應風險，極易使總包單位造成以下幾種嚴重情況：一種是支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結算的相應的款項，出現(xiàn)總包單位重大虧損；另一種是當出現(xiàn)業(yè)主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款風險時，總包單位卻要支付分包款項，其額外承擔的巨大資金壓力及風險可想而知，即無端背上總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款債務的沉重包袱。上述情況，無論從法理還是情理而言，對總包單位都是極不公平的。如遇業(yè)主經(jīng)營財務狀況惡化、債務纏身無力支付總包工程款時，將使總包單位雪上加霜，承擔難以化解的巨大風險。

2、5以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數(shù)領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產(chǎn)生重大影響及挑戰(zhàn)。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

以上施工分包過程中存在的問題，在各個水利水電施工企業(yè)中都是普通存在的，給項目部管理帶來很大難度。

3、工程分包管理的出路與建議

3、1精細化合同文件，實行動態(tài)管理

完善分包合同條款，規(guī)避合同風險：分包工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監(jiān)督和控制。對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據(jù)總體施本進度制定分包工程的節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。

3、2創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理

管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。

3、3嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度

水利工程建設項目技術復雜、投資大、工期長、移民難，影響工期因素多，進度監(jiān)控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都是千方百計促使工程按期建成。

4、結束語

水利水電工程分包施工已是一種工程施工的方案，分包管理則是一個現(xiàn)代企業(yè)所必須具各的，其對分包的管理好壞，直接影響到企業(yè)的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最大限度地發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，最大能力地規(guī)避分包施工中的風險，是未來水利水電工程建設市場竟爭的核心。本文認為要做到：（1）加強法律學習，強化工程施工分包的法律風險意識；（2）完善企業(yè)規(guī)制，依法規(guī)范工程分包中的各項環(huán)節(jié)；（3）嚴格依法經(jīng)營，切實加強施工分包合同管理；（4）加大獎懲力度，進一步建立激勵機制。

參考文獻