導語：如何才能寫好一篇集團資金管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)集團；資金統(tǒng)一管理；管理模式；辦法

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0177-02

引言

在中國經(jīng)濟市場化程度不斷深化的今天，加強企業(yè)集團資金的統(tǒng)一管理研究非常有必要。企業(yè)的發(fā)展離不開資金的養(yǎng)育，其像血液般滲透至企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務的方方面面，并與企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與經(jīng)濟效益掛鉤。資金在企業(yè)集團中得以靈活、有效率地應用，則企業(yè)能夠得到健康、快速發(fā)展。在國際上，很多大公司都采取種種手段對資金進行集中管理，如完善的金融體系和先進的技術手段等，世界五百強企業(yè)中采取相關措施實現(xiàn)資金集中管理的數(shù)量已經(jīng)達到80%。對現(xiàn)代企業(yè)來說，財務管理是其企業(yè)管理體系的核心，并且貫穿于企業(yè)管理經(jīng)營運作的整個過程，而資金管理又是作為財務管理的重心，目標是對資金的來龍去脈進行有效控制，進而實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化。對企業(yè)集團來說，其資金管理的質(zhì)量與企業(yè)集團未來的命運息息相關，企業(yè)集團必須加以重視。企業(yè)集團必須就防范財務風險、提高資金使用效率方面，加強管理和研究，在集團內(nèi)樹立資金管理的觀念，并對資金統(tǒng)一管理的模式加以探索。

一、中國集團企業(yè)加強資金統(tǒng)一管理的意義

（一）加強資金統(tǒng)一管理有利于企業(yè)集團的融資

對企業(yè)集團來說，其內(nèi)部下屬企業(yè)眾多，母子企業(yè)之間、各個子企業(yè)之間的資金往來比較復雜，如果資金管理水平較低則導致整個企業(yè)集團資金使用效率下降，企業(yè)集團內(nèi)盈利、負債等水平不一，對企業(yè)集團造成不良影響。因此企業(yè)集團加強資金的統(tǒng)一管理則有利于內(nèi)部的統(tǒng)一經(jīng)營，使得企業(yè)集團的盈利能力以及管理水平顯著得以提高，整體償債能力得以提升，為企業(yè)集團帶來良好的信用，為企業(yè)集團進行融資打下堅實的基礎。再者，企業(yè)集團的下屬企業(yè)可通過集團的結(jié)算中心獲取發(fā)展所需資金，避免了下屬企業(yè)與債權人進行商談、擔保等復雜的借款手續(xù)，節(jié)省了籌資費用。

（二）加強資金統(tǒng)一管理便于企業(yè)集團加強對資金流向的監(jiān)管

由企業(yè)集團的結(jié)算中心對本集團的資金流向、使用加以管理，可以對資金流向進行有效控制及監(jiān)督，從而避免集團的資金使用在內(nèi)部進行分散管理，導致目標不明確、資金控制缺乏統(tǒng)一性的標準、盲目投資等現(xiàn)象的發(fā)生。與此同時，資金的統(tǒng)一管理還能夠通過資金申請、使用等審批程序?qū)Y金在集團內(nèi)外的支付狀況加以管控，從而避免了企業(yè)集團資金的不合理使用。企業(yè)集團通過采用資金統(tǒng)一管理，對資金進行全方位地管理；通過資金申請、付款等審批程序，既保證對下屬企業(yè)的資金支付進行有效控制，又可以使得下屬企業(yè)擁有相應的資金管理權限，從而降低整個企業(yè)集團的資金管理成本。

（三）加強資金統(tǒng)一管理能夠提高資金使用效率

在企業(yè)集團內(nèi)部，其下屬企業(yè)對資金的需求的程度不一，因此對下屬企業(yè)的資金需求進行同等的對待顯然不符合企業(yè)集團精益管理的理念。企業(yè)集團實行資金的統(tǒng)一、集中管理可以使得集團的存量資金得以有效地配置和使用。有資金剩余的下屬企業(yè)可將其資金結(jié)余通過結(jié)算中心的渠道投入到資金需求較強的其他下屬企業(yè)，保證其他下屬企業(yè)能夠獲取發(fā)展所需的資金。將各下屬企業(yè)的資金集中起來加以使用，消除各下屬企業(yè)的信息不對稱以及經(jīng)營壁壘，避免資金在某些企業(yè)的沉淀等情況的發(fā)生。

二、企業(yè)集團資金統(tǒng)一管理模式探析

（一）結(jié)算中心模式

為加強企業(yè)集團的資金管理，可以依靠中間機構進行管理，即在企業(yè)集團內(nèi)部設立結(jié)算中心，將集團內(nèi)部的往來結(jié)算以及現(xiàn)金交付等業(yè)務集中于該結(jié)算中心進行管理。在企業(yè)集團的財務管控部門中，結(jié)算中心可以作為一個相對獨立的部門存在，以負責企業(yè)集團的母子公司等單位的資金結(jié)算、存儲貸款等業(yè)務。通過結(jié)算中心模式，企業(yè)集團可將內(nèi)部的資金籌募、流動以及投資等過程的決策進行集中化管理，從而避免企業(yè)失去對資金流動的控制。以中煙集團為例，中煙集團本部是煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務、儲運、財會部門共同承擔結(jié)算中心的工作任務，對所分公司承擔資金結(jié)算的指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核的工作職責。

（二）財務公司模式

對企業(yè)集團來說，財務公司模式是采用一種類似經(jīng)營銀行業(yè)務的機構。財務公司又可稱作金融公司，能夠為企業(yè)集團新產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品銷售以及技術升級改造提供中長期的金融服務。財務公司模式作為集團企業(yè)的子公司且擁有獨立法人的地位存在，并且是經(jīng)過政府監(jiān)督機構批準的。中國的財務公司一般由企業(yè)集團組建而來，主要任務及宗旨是為各下屬公司進行資金的籌措與管理，保證集團內(nèi)資金的融通，以提升企業(yè)集團的技術能力。作為集團企業(yè)資金管理的機構，其特點比較鮮明：作為獨立法人存在，與企業(yè)下屬公司是等價交換的市場競爭關系，相當于在企業(yè)集團內(nèi)部實行市場化的資金管理，即也是在集團內(nèi)的分權，各子公司對現(xiàn)金行使獨立的決策權。財務公司經(jīng)營范圍較以往有了進一步拓展，財務公司既負責所需資金的籌措，又負責集團內(nèi)部資金的配置調(diào)度，更有甚者可以進一步向集團的資本經(jīng)營戰(zhàn)略拓展，其在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要作用。

（三）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團采用該種模式進行資金的統(tǒng)一管理，是將銀行的管理方式與職能引入到其資金管理機制之中，進而在集團內(nèi)形成一種模擬的銀行企業(yè)關系，其主要工作是在企業(yè)集團內(nèi)進行日常的資金調(diào)撥、往來結(jié)算以及運籌。企業(yè)集團通過這種模式可以在集團公司總部與子公司之間實現(xiàn)銀企互動，從而加強資金管理。在模擬的銀企關系下，企業(yè)集團的各子公司與母公司之間是貸款管理關系，而且在內(nèi)部銀行中成立了類似銀行職能的監(jiān)管中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、結(jié)算中心等，集團子公司在內(nèi)部銀行中開立相應的存貸款賬戶，而且往來資金的結(jié)算與收支都在內(nèi)部銀行中進行。這種資金管理模式更有利于企業(yè)集團對下屬子公司經(jīng)營狀況、資金使用效率的監(jiān)控以及考核。

三、中國集團企業(yè)加強資金統(tǒng)一管理的辦法

（一）加快中國企業(yè)集團資金統(tǒng)一管理平臺的建設

在企業(yè)集團內(nèi)部建立資金統(tǒng)一管理平臺，有利于企業(yè)集團加強對資金的管控，并保證對資金的使用效率以及使用狀況進行有效地監(jiān)督與控制。該平臺包括應收及應付模塊、全面預算模塊、報賬中心模塊以及資金管理模塊等，它們共同搭建起了企業(yè)集團的資金統(tǒng)一管理系統(tǒng)，保證企業(yè)集團財務結(jié)算中心與其子公司進行點對點的即時管控。就整個企業(yè)集團的發(fā)展來看，在建立集團內(nèi)部的資金管理平臺的基礎上，還應該通過以下種種措施來保證資金集中管理的實現(xiàn)：構建銀行貸款管理模塊、資金流入、流出管理模塊，以及利用信息技術，將其與管理進行融合構建網(wǎng)絡環(huán)境下的資金集中管理平臺。以中國遠洋運輸集團為例，其作為一家以物流和航運為主的多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團，通過進行信息化網(wǎng)絡平臺的搭建，對資金進行集中式管理，做到了資金數(shù)據(jù)的集中與實時控制，為該集團降低了經(jīng)營成本，提高了償債能力以及資金使用效益。

（二）企業(yè)集團實施全面預算管理

對企業(yè)以及各種組織來說，預算是一種制度化的控制工具以及機制，企業(yè)集團進行全面預算管理，同樣是其保障資金統(tǒng)一管理得以有效實施的方法。健全的預算管理機制是企業(yè)良好治理的體現(xiàn)，也是企業(yè)進行有序生產(chǎn)經(jīng)營的保障，因此，將資金預算管理納入到企業(yè)集團的資金管理之中，是企業(yè)集團進行資金管理的新途徑。企業(yè)集團通過資金的預算管理，并將其作為資金使用監(jiān)督、管理的有效手段。通過健全企業(yè)集團的全面預算管理制度，將企業(yè)集團的運作的各個環(huán)節(jié)進行預算的建立，實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營與全面預算管理的結(jié)合，進而對預算環(huán)節(jié)涉及到的資金進行統(tǒng)一管理，并且可以通過效仿預算實施的考核將資金的使用等責任細致到個人、部門等，發(fā)揮全面預算管理的監(jiān)督作用，對資金的使用進行及時分析，為將來的資金使用方向提供借鑒。

（三）加強企業(yè)集團的內(nèi)部審計工作

中國企業(yè)集團發(fā)展的起步時間較短，其管理水平與管理能力與國外的企業(yè)集團存在著較大的差距，其中內(nèi)部審計工作的不足是阻礙中國企業(yè)集團加強自身管理，提高資金統(tǒng)一管理水平的因素之一。因此，對于中國企業(yè)集團來說，在組織內(nèi)部建立相應的內(nèi)部審計部門，配備專業(yè)的審計人員，對資金的籌集、使用狀況以及效率、產(chǎn)生的效益進行監(jiān)管，必不可少。通過集團內(nèi)部審計工作，可以從資金決策的事前、事中以及事后全過程進行監(jiān)控與審計，以保障集團財務信息的真實與可靠；同時基于企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標以及年度預算，對母子公司的籌資、投資、資金往來以及財務狀況變動等進行即時跟蹤與監(jiān)督，并對反饋的問題進行糾正與處理，切實保證企業(yè)集團資金統(tǒng)一管理工作的順利、有效開展。

結(jié)束語

總之，隨著企業(yè)經(jīng)營機制的變化，企業(yè)集團的資金管控必須滿足經(jīng)營與市場的需求。企業(yè)集團只有加快對資金管控的研究，才能保證在社會化大潮流中保持競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：集團公司；內(nèi)部銀行；資金管理

近年來，隨著越來越多的企業(yè)走上了集團化的發(fā)展的道路，所屬子、分公司、項目管理部不斷增多，客觀上造成了資金使用分散，資源管理困難，財務風險也隨之日益凸顯。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式里存在越來越多的獨立利潤中心，各獨立主體擁有財務控制及支配的權利，自主籌集、配置和分配資金，集團內(nèi)缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度及安排，造成賬戶及資金管理的分散，形成企業(yè)集團資金使用效率大幅下降。而資金的集中管理是通過正確處理集權與分權關系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，增強資金的籌集能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本，以保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需求及安全使用。

一、企業(yè)集團資金管理的需求層次

（一）資金集中

1.把資金視作支撐企業(yè)運營的一個要素，資金管理的目標是為企業(yè)運營提供資金保障；

2.通過構建合理、規(guī)范、高效的資金管理系統(tǒng)，建立符合企業(yè)特點的結(jié)算管理模式，加強資金管控，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，保證資金鏈健康而有序發(fā)展。

（二）通路監(jiān)控

資金管理的目標是提高工作效率、降低差錯率。資金管理圍繞企業(yè)資金收付的全過程展開， 為組織內(nèi)部進行收款、付款和對賬等業(yè)務活動提供信息化場所。實現(xiàn)安全可控地有計劃對外付款，大大縮短從銀行款項到賬到財務系統(tǒng)確認收入之間的時間，提升相關工作效率并降低業(yè)務差錯率。

（三）資源統(tǒng)籌

1.把資金視作企業(yè)的重要資源，作為運營的要素，制訂資金管理目標；

2.在統(tǒng)一規(guī)劃的制度和流程下，以合理配置、有效利用、確保安全、提升效益為目標，利用信息化手段，對資金的收支、籌集、運用、監(jiān)管等全過程進行管理；

3.產(chǎn)融結(jié)合。

二、內(nèi)部銀行

（一）內(nèi)部銀行的概述

內(nèi)部銀行是集團公司設置的專供母公司及其成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務款項結(jié)算的財務職能機構。內(nèi)部銀行集中管理各成員單位的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員單位結(jié)算業(yè)務所需要的貨幣資金。并引進商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能后，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為集團和下屬單位的經(jīng)濟往來結(jié)算 中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

（二）內(nèi)部銀行的功能

1.結(jié)算功能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實的資金樞紐。

2.監(jiān)督功能

集團通過結(jié)算中心的窗口觀測所屬成員的經(jīng)濟信息；透過資金結(jié)算，掌握、控制子公司的經(jīng)濟行為。

3.信息反饋

通過結(jié)算中心可以隨時摸清企業(yè)集團成員單位的營運狀況；透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調(diào)整合。

（三）內(nèi)部銀行的具體業(yè)務

1.資金結(jié)算業(yè)務（見圖1）

2.資金監(jiān)督及控制業(yè)務（見圖2）

（四）內(nèi)部銀行的具體實施

1.內(nèi)部銀行管理平臺整體定位（見圖3）

2.內(nèi)部銀行的業(yè)務執(zhí)行

（1）內(nèi)部銀行的業(yè)務執(zhí)行人員構架崗位設置（見圖4）

（2）明確資金業(yè)務部門的部門職責

建設與完善資金管理體系，做好資金管理報表體系的建設、資金管理流程的設置、資金管理內(nèi)部控制制度的制定與實施、資金管理內(nèi)部考核管理辦法的制定與實施；設立集團的資金池，管理資金池內(nèi)各成員單位賬戶，嚴格實施“收支兩條線”的資金管理制度，按照公司資金審批流程的要求，負責集團資金的總調(diào)度；深入了解集團及各子公司的財務狀況和經(jīng)營情況，制定集團的融資目標和融資計劃。合理安排各融資平臺的融資結(jié)構，并有序安排集團及各子公司的還款計劃；負責融資渠道的開拓與融資產(chǎn)品的創(chuàng)新，維系與加深與銀行之間的合作關系，負責集團規(guī)?；谛陪y行的關系維護及貸款周轉(zhuǎn)安排工作。為集團戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃開辟安全、高效的融資渠道；統(tǒng)籌利用集團資源，掌握集團內(nèi)各成員單位融資決定權、資金調(diào)配權、可利用抵押物的抵押決定權及對外提供擔保審批權等各項相關權利；建立和實施資金管理的內(nèi)控制度，定期對各成員單位的與資金相關管理項目進行稽核，適時對各資金使用主體的資金使用狀況提出建議和意見。

（3）資金管理制度及實施條件的建設

建設高效的資金管理報表體系。以日報形式監(jiān)控集團及所屬獨立主體的的日?，F(xiàn)金流狀況；以報送月報的形式收集和匯總集團及所屬獨立主體的借款明細表、授信情況匯總表（分各銀行口徑、各成員單位口徑）、對外擔保明細表。內(nèi)部銀行每月以月度資金報告的形式將匯總信息上報給集團的管理層。

設置高效的資金管理流程。如銀行開戶審批流程、資金支付審批流程、授信審批流程、對外擔保審批流程。

建設、健全資金管理內(nèi)部控制制度。如針對庫存商品、固定資產(chǎn)、日常費用等不同性質(zhì)的資金支出制定資金支付管理辦法；建立每季度標準檢查制度，對企業(yè)賬戶標準、貸款管理標準、報表管理標準、財務費用核算標準檢查：財務費用核算等進行標準檢查。

建立、健全對外擔保管理辦法。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范-擔?！贩煞ㄒ?guī)，結(jié)合集團公司實際情況，制定對外擔保管理辦法。

（4）制定資金管理內(nèi)部考核管理辦法

統(tǒng)一制定集團內(nèi)部各成員單位間的利息核算規(guī)則，各成員強化單位主要經(jīng)營管理人員對資金成本的概念，提高資金使用效率，并提高各成員單位配合融資的積極性。

為發(fā)揮各成員單位對資金管理工作的積極主動性，保障集團資金管理工作的安全、有序進行，以百分制對各獨立主體財務負責人、經(jīng)營負責人進行資金管理相關指標的考核。

（5）配備與銀行網(wǎng)絡相結(jié)合的計算機網(wǎng)絡技術

基于集團信息化管理的進程，及銀行業(yè)電子銀行業(yè)務的成熟，所有的流程報送、數(shù)據(jù)傳輸都通過內(nèi)部網(wǎng)絡平臺進行。同時引進銀行的電子銀行產(chǎn)品。有效結(jié)合兩個網(wǎng)絡平臺，將為工作開展帶來了極大的便利。

3.資金賬戶模式

（1）賬戶開立模式（見圖5）

（2）賬戶處理模式（見圖6）

（五）內(nèi)部銀行的流量控制

控制流量主要通過資金預算和資金計劃實現(xiàn)。

1.資金預算根據(jù)業(yè)務預算編制。編制的內(nèi)容涉及到所有有資金收入、支出的相關業(yè)務數(shù)據(jù)，各單位財務部門將業(yè)務數(shù)據(jù)經(jīng)過分析填列出資金流的預測數(shù)據(jù)，經(jīng)過匯總后形成各成員單位資金預算表。資金預算編制流程如（見圖7）：

2.資金計劃的實現(xiàn)。在集團資金部下達資金預算正式版本后，應有各成員單位總經(jīng)理負責統(tǒng)一領導，財務部門監(jiān)督執(zhí)行，做到“橫向到人、縱向到邊”，確保資金預算指標的落實和完成。預算結(jié)合資金管理軟件結(jié)算支付模塊的流程設計如（見圖8）：

（六）內(nèi)部銀行的綜合分析

在內(nèi)部銀行綜合分析的基礎上建立資金流入、流出預測模型，對資金過度沉淀給企業(yè)帶來的損失和處理資金風險可能帶來的損失間進行衡量，合理選擇的風險的處理方式。運用概率論和數(shù)理的統(tǒng)計的方法，建立風險的預警機制，科學的選擇接受風險、轉(zhuǎn)嫁風險、避免風險、降低風險的處理方案。內(nèi)部銀行的綜合分析也可為集團的投資決策提供依據(jù)。

三、內(nèi)部銀行實施產(chǎn)生的效益

（一）對集團產(chǎn)生效益

1.解決了存貸雙高的現(xiàn)象；

2.可控制成員單位的資金支付情況；

3.解決了部分企業(yè)的資金緊缺問題，降低財務費用；

4.獲得銀行更多的授信和優(yōu)惠的貸款；

5.沉淀資金可進行投資理財，增加收益。

（二）對成員單位產(chǎn)生效益

1.統(tǒng)一的資金信息查詢平臺；

2.提高了支付效率，降低支付風險；

3.降低了支付成本；

4.減少了貸款手續(xù)，獲得貸款優(yōu)惠；

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關鍵詞：集團資金 集中管理

一、企業(yè)集團資金集中管理的功能

（一）強化資金統(tǒng)籌管理力度，優(yōu)化資源配置

企業(yè)集團實施資金的集中管理，通過集團調(diào)控，可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

（二）強化資金監(jiān)管，降低集團資金風險

企業(yè)集團內(nèi)各單位資金收付通過資金集中管理系統(tǒng)辦理，集團資金管理部門可以隨時掌握成員單位的資金賬戶存款、借款、資金收入、支出及資金占用等情況，能夠?qū)崿F(xiàn)對資金狀況、資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，使企業(yè)集團內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于企業(yè)集團的監(jiān)控之下。

（三）建立資金管理信息系統(tǒng)，提升資金信息化管理水平

在先進的網(wǎng)絡架構基礎之上，建立資金集中管理信息系統(tǒng)，提升集團資金管理水平。資金集中管理和信息化程度的提高，進一步提高了資金效率，有效改善了資金及其他數(shù)據(jù)的可靠性，對于準確編制資金預算，集成內(nèi)部外部資金信息資源，提高資金管理水平具有重要作用。

（四）強化集團財務決策力與控制力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

資金集中管理盤活了企業(yè)內(nèi)源性資金，同時能夠提升整體融資能力，壯大企業(yè)實力，并通過對集團資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲m正資金使用中的盲目性，確保資金使用符合集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

二、完善企業(yè)集團資金集中管理的措施

（一）完善賬戶管理

嚴格成員單位賬戶管理。賬戶管理是資金集中管理的核心，只有縮減賬戶，才能改變資金的分散狀態(tài)，盡可能地減少閑置資金；只有管住所有成員單位的資金賬戶，才能實現(xiàn)對所有成員單位資金的查詢、監(jiān)控和調(diào)配，才能逐步將所有成員單位的全部資金納入資金集中管理。

（二）建立資金管理信息系統(tǒng)

資金管理信息化是加強資金資源整合的基礎。當前，資金集中管理的信息化手段主要有兩種，一種是依托銀行的現(xiàn)金管理網(wǎng)絡系統(tǒng)進行資金集中管理；另一種是企業(yè)集團自身開展信息化建設，并通過銀企直聯(lián)，履行資金管理職能。前一方式的優(yōu)點是直接購買銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)軟件，節(jié)省大額的開發(fā)費用，風險較??；缺點是每個賬戶每年需支付服務和手續(xù)費用，而且對銀行依賴性較強，企業(yè)集團自身不能掌握資金信息，在管理功能上無法滿足集團需求，不利于資金的管理和調(diào)度。后一方式優(yōu)點是擁有自身資金管理系統(tǒng)，符合自身管理要求，依賴銀行較少，日常費用較低，缺點是開發(fā)費用較高，有一定風險。從長遠來看，為更好地發(fā)揮資金集中管理的作用，自身開發(fā)資金管理系統(tǒng)應是首選方案。

（三）嚴格資金預算，提高資金計劃準確性

要提高集團資金管理水平，必須結(jié)合全面預算管理，推行現(xiàn)金流量預算和資金計劃管理。集團成員單位要以業(yè)務經(jīng)營預算為出發(fā)點，編制年度資金預算，然后分解為月度預算。根據(jù)月度資金預算編制資金周計劃和日計劃。推行資金預算制度，編制詳細的資金計劃并認真執(zhí)行，為閑置資金的及時全部歸集提供了條件。在資金預算管理中，必須分級審批，做到嚴格按資金計劃撥款和用款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍。

（四）存款集中管理，逐步實現(xiàn)賬戶零余額管理

為最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)資金的效用和效益，必須嚴格執(zhí)行資金預算，逐步提高資金集中度，將應歸集資金全部集中上來，進一步解決集團企業(yè)存款和貸款雙高現(xiàn)象。在資金限額管理的基礎上，最終實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)資金的實時全部歸集、實現(xiàn)“零余額”管理。

（五）結(jié)算集中管理

企業(yè)集團內(nèi)部成員通常會在一些經(jīng)營范圍和地域范圍內(nèi)存在集團內(nèi)部交易，產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務。集團利用網(wǎng)絡技術和資金管理系統(tǒng)，通過資金集中管理，實現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算。在交易發(fā)生時，直接集團成員單位內(nèi)部賬戶之間進行資金劃撥，沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。同時由于使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務費用。

（六）融資集中管理

開展融資集中管理，可以充分發(fā)揮集團信用優(yōu)勢和統(tǒng)一融資優(yōu)勢，爭取最大的授信額度和最高的利率優(yōu)惠，更好地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金服務保障能力，滿足成員單位需求，為集團發(fā)展戰(zhàn)略服務。同時通過控制企業(yè)融資渠道，實現(xiàn)對融資來源的集團管控和資金的統(tǒng)一調(diào)度，防范和降低集團財務風險。

（七）建立集團多層次資金風險防范體系

隨著資金集中業(yè)務的快速發(fā)展，資金統(tǒng)籌和統(tǒng)一融資的規(guī)模不斷擴大，資金運作的風險也隨之擴大。必須高度重視資金風險防范工作，構建統(tǒng)一領導、分級負責的資金風險管理組織體系，多層次、多角度、全方位審核把關，完善風險防范具體措施，有效防范資金風險。

1.集團層面要從政策、市場、法律、制度等角度把握風險。加強資金預算管理，嚴格執(zhí)行資金計劃，減少計劃外資金。發(fā)揮資金監(jiān)督和信息反饋職能，設計指標考核體系并付諸實施，開展資金運行情況監(jiān)控。對大額資金和重點資金的使用情況，實時進行合理合規(guī)性監(jiān)督檢查，開展現(xiàn)場、非現(xiàn)場檢查，定期、不定期檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正。要按照全面風險管理的要求，加強對資金風險防范的制度研究并落實具體措施。健全貨幣資金內(nèi)控制度、規(guī)范內(nèi)部流程。制定客戶管理辦法、應收預付資金管理辦法、存貨管理辦法、定期市場分析預測報告制度、風險提示制度，重大違法違紀影響企業(yè)經(jīng)營的報告制度、責任人獎懲制度等。

2.分（子）公司要履行審核監(jiān)督職責。嚴格審核直屬企業(yè)資金計劃和借款申請，跟蹤監(jiān)督其制度執(zhí)行及資金運行情況，防范資金風險發(fā)生，對影響資金安全的重大情況，積極解決并及時向總部報告。

3.成員單位要嚴格執(zhí)行集團資金管理的規(guī)章制度，完善資金風險防范的具體措施，確保資金安全、規(guī)范使用。

（八）完善事前、事中、事后全過程風險管理機制

集團企業(yè)應當建立較為完善的事前、事中、事后風險管理運作機制，完善每一環(huán)節(jié)的流程規(guī)范和操作要求，將風險控制貫穿于整個業(yè)務管理流程之中。

1.事前預防。建立健全資金管理各項規(guī)章制度，梳理規(guī)范各項業(yè)務流程；制定成員單位信用等級評價辦法、內(nèi)部借款規(guī)?？刂妻k法，建立客戶信用檔案，對內(nèi)部借款計劃進行預審等。

2.事中控制。堅持借款層層把關、分級審批運行機制，嚴格按照額度控制等有關制度進行審貸管理，嚴格執(zhí)行資金管理制度和相關業(yè)務流程。

3.事后管理。開展資金跟蹤、往來監(jiān)管、風險提示、貸后檢查、風險信息報告、資金審計評價等工作。

（九）完善會計管理體制，為資金集中管理提供保障

集團資金集中管理體系和會計人員管理體制改革相結(jié)合，能夠更好地加強集團控制力。資金集中管理有助于會計人員嚴格執(zhí)行集團各項財務管理制度，掌握資金流動情況，確保資金安全使用、高效使用。集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員的參與執(zhí)行。完善會計人員管理體制有助于統(tǒng)一思想，嚴格執(zhí)行制度，促進資金集中管理模式更好地發(fā)揮作用。

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一、加強財務監(jiān)督，完善內(nèi)部控制制度建設

公司依照國家有關政策、法規(guī)和中國一航的具體要求，先后制定了《投資管理辦法》、《貸款擔保管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等40多項基本制度和具體會計核算管理辦法，作為公司內(nèi)控制度和財務管理及會計核算的依據(jù)，同時關注國家新會計準則的實施，依據(jù)《中國航空工業(yè)第一集團公司企事業(yè)單位財務會計管理制度》的有關規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的實際情況對基本制度和具體會計核算管理辦法進行不斷修訂完善。去年又制定下發(fā)了《經(jīng)濟合同財務管理辦法》。使廣大會計人員在財務工作中做到了有法可依，有章可循，正確履行核算濫督和控制職能。

二、加強資金管理。有效防范資金風險

公司自組建以來。在由集權到分權的變革過程中。財務資金管理方面有過不少教訓，如財權分割，資金分散，財務失控，資產(chǎn)流失。以及多頭開戶、私設小金庫、隨意轉(zhuǎn)移收入、資金賬外循環(huán)等。因此，公司及時采取措施，加強資金集中管理，并著重抓好以下幾個方面的工作：

1、重新修改《貨幣資金管理辦法》。該辦法詳細規(guī)定了公司實行貨幣資金業(yè)務崗位責任制，根據(jù)部門和崗位的職責權限，確保辦理貨幣資金業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

同時規(guī)定公司財務部門負責管理貨幣資金，其他部門一律不能保留現(xiàn)金或設立銀行賬戶。不能保存各種有價證券和票據(jù)。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。嚴禁未經(jīng)授權的單位或人員辦理貨幣資金業(yè)務或直接接觸貨幣資金。將銀行預留印鑒分開管理，即出納保管財務專用章。財會室主任保管預留私人印鑒，以達到互相制約、監(jiān)督的目的。

2、加強財務收支審批制度。財務各級領導按規(guī)定對收、付款憑證事前簽字審核。財務收支嚴格按照公司章程、董事會決議和公司相關制度規(guī)定進行審批。對所有的資金支出按照公司的年度、季度、月份資金計劃執(zhí)行。并規(guī)定了資金審批權限，審批人根據(jù)其職責、權限和相應程序?qū)χЦ犊铐椷M行“聯(lián)簽”審批。

3、加強內(nèi)部稽核制度。會計工作稽核采取專職復核與相互復核相結(jié)合，領導審核與室主任復核相結(jié)合的方法進行。庫存現(xiàn)金實行每月3次定期稽核。銀行存款日記賬每月與銀行對賬單核對，并及時編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

4、實行財務主管委派制。加強對基層財務工作的管理和監(jiān)督。公司向有經(jīng)營和會計核算業(yè)務的單位、部門直接委派財務負責人和財務主管。被委派的財務人員對本單位的經(jīng)濟指標、財務會計和成本管理等工作負責，并組織實施與檢查考核；對該單位執(zhí)行國家有關經(jīng)濟法規(guī)、制度、政策和內(nèi)部經(jīng)濟核算制度等相關制度進行檢查監(jiān)督，并匯總分析財務計劃、財務預算的執(zhí)行情況；對違反國家經(jīng)濟法律法規(guī)及企業(yè)財務制度和可能在經(jīng)濟上造成重大損失和浪費等行為進行制止和糾正。

5、加強專項資金的管理。將公司基建處（國家基本建設資金）、供應處（材料采購資金）、總務處（職工住房集資款）的各項專用資金統(tǒng)一上收到公司財務部集中管理，對國家基本建設項目單獨進行核算，做到?？顚Ｓ谩Ｏ掳l(fā)了《關于進一步加強資金管理的通知》，清理了非法人單位在銀行開設的賬戶。將公司部分子公司、醫(yī)院、中小學、幼兒園、培訓中心等單位的資金結(jié)算全部集中在公司結(jié)算中心進行。嚴格了資金管理制度。規(guī)范了資金使用及審批程序。

6、抓好現(xiàn)金盤存點及管理工作。公司《貨幣資金管理辦法》中明確規(guī)定：（1）出納人員根據(jù)會計人員填制簽署的收付款憑證，按照業(yè)務發(fā)生的順序與當天的現(xiàn)金日記賬逐筆核對，做到日清月結(jié)，賬款相符。（2）公司財務部和各基層單位的財務部門。嚴格執(zhí)行現(xiàn)金盤點制度，保證現(xiàn)金的安全。各單位的負責人或財務主管人員每月定期或不定期（每月至少3次）進行現(xiàn)金盤點，公司財務部門組織人員每年2次深入基層單位進行全面的財務檢查工作，并將該項工作制度化。做到檢查有記錄、問題有落實，確?，F(xiàn)金賬面余額和實際庫存相符。如發(fā)現(xiàn)不符，及時查明原因，做出處理。（3）提取現(xiàn)金時，向銀行出具的現(xiàn)金支票必須由兩人以上共同完成，即現(xiàn)金出納員開具現(xiàn)金支票。銀行出納員加蓋銀行預留的財務專用章，最后由主管該項工作的財會室主任加蓋銀行預留個人印鑒，同時輸入支付密碼。以達到互相制約、監(jiān)督的目的。

7、把好貨幣資金支付審批程序。公司任何部門和個人用款時，必須提交書面付款憑證，并注明用款用途、金額、支付方式等內(nèi)容。財務人員嚴格審查貨幣資金支付是否按照公司的規(guī)定程序進行審批。除小額個人因公預借款等事項外：金額較大的款項支付需同時附上有效的經(jīng)濟合同或與此相關的證明文件，方可辦理資金的支付手續(xù)。

8、加強采購合同和比價采購管理。采購合同、對外加工合同等均按規(guī)定程序?qū)徟?萬元以上經(jīng)濟合同須經(jīng)公司法律部門審查、合同簽署人須經(jīng)董事長授權后方可簽署合同。在物資采購方面。實行比價采購，財務部門在支付貨款時須由采購人員提供有關審批單方可付款。此外，按照《集團公司重大財務經(jīng)濟事項報告制度》規(guī)定，實施重大事項上報制度，以減少風險并提高企業(yè)抵御風險的能力。

9、加大檢查監(jiān)管力度。根據(jù)國家有關規(guī)定和中國一航的有關要求，公司加強清理“小金庫”工作，組織財務部、紀委監(jiān)察處、審計室、人力資源部等部門聯(lián)合對公司所屬單位、子公司進行抽查，近幾年聯(lián)合檢查組對公司內(nèi)分廠所、事業(yè)部、后勤單位的貨幣資金管理及二次分配資金進行了全面重點檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題要求立即整改。

三、強化對外擔保管理。降低或有負債風險

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第一章  總則

第一條  為加強煤業(yè)項目貸款資金管理，保證專款專用，維護神達集團作為貸款擔保方的合法權益，根據(jù)山西忻州神達能源集團有限公司會議紀要（神能紀要[2017]25號），制定本辦法。

第二條  項目貸款資金的使用范圍與貸款合同規(guī)定的使用范圍一致。

第二章  項目資金管理職責

第三條  煤業(yè)水平延伸項目部是項目資金管理的職能部門，負責本單位項目資金使用的日常工作，向晉保煤業(yè)負責，并接受神達集團的監(jiān)督、檢查。

第四條  項目部管理項目資金的要求為：

（一）工程項目技術員（或預算員、統(tǒng)計員）根據(jù)施工方申報的工程量及工程施工過程中發(fā)生的索賠、變更及簽證等工作，進行工程進度款的申報。

（二）財務人員支付工程進度款時，要結(jié)合工程預算及合同，認真審核各項手續(xù)是否齊全，付款時，要有施工單位的工程進度表、收款收據(jù)、工程監(jiān)理方的簽字蓋章、工程管理部門的審核意見、審批齊全的資金支付申請表。

（三）支付款項時，涉及對與合同簽訂單位不符的單位付款時，只能認可合同簽訂方的結(jié)算收據(jù)，原則上不接受授權支付。

（四）工程預付款超過70%時，原則上不再預付款，待工程結(jié)算取得對方的發(fā)票再支付余款。

（五）工程項目款要按合同約定保留一定的質(zhì)保金。

（六）工程項目財務總監(jiān)由集團公司委派，財務總監(jiān)應嚴格按照資金管理要求付款，加強對資金支出的監(jiān)督。

第三章  銀行賬戶管理

第五條  項目貸款資金到賬后，由神達集團和晉保煤業(yè)雙方設立共管賬戶，項目資金的使用原則，計劃管理、?？顚Ｓ谩?/p>

第六條  項目財務部應于月底前填報下月《項目資金使用計劃》報集團公司財經(jīng)運營部門，由集團公司審核批準后從貸款資金撥付到項目部銀行賬戶。

第七條  項目財務部應于月初將上月《項目資金使用計劃執(zhí)行情況》報回集團公司財經(jīng)運營部。

第八條  項目部銀行賬戶預留印鑒實行分開保管制。項目部財務專用章由集團派出的財務總監(jiān)保管，人名章由本人或被授權委托人保管，嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。

第九條  項目部單獨開設的銀行賬戶，工程竣工后必須及時予以注銷。

第四章  項目資金檢查

第十條  煤業(yè)財務科應定期（一次/每兩月）檢查項目資金支付管理情況，發(fā)現(xiàn)資金使用方面違反本規(guī)定，給企業(yè)造成損失的，應上報晉保煤業(yè)管理層，追究有關人員責任。

第十一條  集團公司財務部應定期（一次/每月）分析項目支出情況，及時發(fā)現(xiàn)項目資金管理中存在的問題，以便及時采取措施，管好用好資金，提高資金使用效益。

第十二條  與項目有關的貸款合同、擔保合同需交存集團公司財經(jīng)運營部保存一份。

第十三條  與項目有關的預算、結(jié)算、合同、變更資料需交存集團公司財經(jīng)運營部保存一份。

第七章  附則

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關鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 策略

資金是集團生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經(jīng)營和績效。集團經(jīng)營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經(jīng)濟效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業(yè)集團內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經(jīng)營業(yè)務剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務費用上應盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團，發(fā)展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實施等。因此，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成長階段，企業(yè)集團的各項事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業(yè)集團通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進行貸款。在這個階段，企業(yè)集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務的風險也比較多。所以，這個階段的企業(yè)集團需要進行合理的融資決策，加強財務風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成熟階段，企業(yè)的各項發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團已經(jīng)進入較為穩(wěn)定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團會利用財務杠桿以及經(jīng)營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業(yè)集團在資金管理方面通?？梢韵鄬みM，分設一個財務公司，以專門進行企業(yè)集團的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團企業(yè)需要通過新項目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發(fā)展時期，在這時期內(nèi)集團內(nèi)部企業(yè)及其組織架構需根據(jù)集團的新的發(fā)展策略進行調(diào)整，在這時期內(nèi)集團企業(yè)需要集中相關資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業(yè)要進行適當?shù)氖諜?，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內(nèi)，集團企業(yè)為了匯集財務資源，適宜采用集權化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當前，一些企業(yè)集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業(yè)集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預算管理能力

企業(yè)集團的現(xiàn)金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財務風險。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預算管理。在當前，我國的企業(yè)集團在現(xiàn)金預算管理上尚且存在欠缺，在各個節(jié)點上的現(xiàn)金需求量沒有進行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準，而且對現(xiàn)金的預算沒有加強管理。有的企業(yè)集團雖然有執(zhí)行預算管理，但是由于管理經(jīng)驗的欠缺，沒有正確認識到預算管理的重要價值，預算管理逐漸在企業(yè)集團當中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗不足，或者企業(yè)集團管理能力無法跟上業(yè)務擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強企業(yè)集團資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團發(fā)展的各個階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設立專職部門對實物資產(chǎn)進行管理，要定期或不定期地清查財產(chǎn)和盤點實物，盤點和清查結(jié)果要與財務部門登記的相關賬目進行一一核對，如果出現(xiàn)了財產(chǎn)盈虧，應及時查明原因并立即補救，進行相應處理。

為做好集團資金管理，集團公司應制定相應集團資金管理制度，詳細規(guī)定了資金網(wǎng)絡運營系統(tǒng)建設、資金管理體制、資金預算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預算管理

在企業(yè)集團的初創(chuàng)階段和成長階段，財務方面的風險較多，對企業(yè)集團的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團要將全面預算管理作為目標，做好資金預算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項資金預算細化，具體計劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團資金的預算編制問題，應當與集團的生產(chǎn)、銷售、投資等相關部門的業(yè)務收支結(jié)合起來進行預算，且預算形式要多樣化，年度預算和詳細月度預算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應當加強控制與規(guī)劃，對各項生產(chǎn)活動當中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行全面的規(guī)劃，以科學的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。

（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率

當企業(yè)集團發(fā)展到一定程度，進入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應加強集團資金集中化管理，發(fā)揮出集團企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢。可通過財務公司和結(jié)算中心并行的方式，集團的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計劃、電子預算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進行合理分配，注重調(diào)配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團的全部資金，降低企業(yè)集團的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區(qū)開設收款中心，在集團的要求下，分支機構可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規(guī)章制度。同時對集團企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構建資金管理一體化信息平臺

當企業(yè)集團進入發(fā)展成熟期之后，還需要進行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強化信息化管理。構建起統(tǒng)一先進的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內(nèi)的財務風險，提高集團企業(yè)資金管理工作的效率。集團企業(yè)要加強和重視資金管理的信息化建設，全面整合核算、預算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關系、風險監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設之中，構建信息一體化的資金管理平臺，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部財務資源信息共享，及時能夠掌握財務信息方便高層管理者做出財務決策。

集團企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設主要是以下幾方面入手：一是集團企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財務其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、費用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)、與其他非財務系統(tǒng)，例如計劃預算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關系報酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機構系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設好，集團與下屬單位能充分共享財務信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團在近些年來實現(xiàn)了快速發(fā)展，項目和業(yè)務擴張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進我國經(jīng)濟發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現(xiàn)企業(yè)集團健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團資金集中管理研究[J].財會通訊，2013

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一、企業(yè)集團資金管理存在的問題

1、資金的風險控制能力不足目前,大多企業(yè)集團都采取資金集中管理的方式,然而由于在集中管理方面的經(jīng)驗不足,沒有充分考慮到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)實實力問題,進而盲目投資,成功則罷,失誤將直接影響的集團的經(jīng)營活動,甚至面臨財務風險危機。下屬子公司或分公司任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都可能將風險轉(zhuǎn)嫁給集團,從而打亂集團的資金管理秩序。另外,企業(yè)集團還沒有相對成熟且完善的資金管理制度,相應的監(jiān)督效力不足,即使專門設置了內(nèi)部審計機構,由于各原因的存在,并沒有有效地發(fā)揮監(jiān)督作用,使資金管理風險一直存在。2、企業(yè)集團財務數(shù)據(jù)失真,對決策造成影響企業(yè)集團的財務數(shù)據(jù)一般是由各層財務人員提供的,然而由于其內(nèi)部控制機制并不完善,人員素質(zhì)參差不齊,出于個體或局部利益的考慮,提供的財務數(shù)據(jù)真實性、完善性不足,不能有效地為企業(yè)集團的高層管理者提供決策依據(jù)。再有就是企業(yè)集團的子公司財務數(shù)據(jù)信息不對稱,給企業(yè)集團決策帶來了很大影響,也制約了企業(yè)集團向戰(zhàn)略目標的邁進。3、資金管理分散,很難有效集中管理企業(yè)集團的子公司大多分布在全國各地,甚至還有跨國經(jīng)營的子公司,企業(yè)的管理鏈條長,管理成本高,對其進行資金管理難度也非常的大。此外,一些企業(yè)集團的下屬公司開設了自有賬戶,這種集中管理與多頭賬戶并存的管理模式致使資金沉淀較大也比較分散。由于下屬企業(yè)的成立時間、經(jīng)濟效益等各不相同,有的企業(yè)積累了較充裕的資金,使資金大量閑置;有的企業(yè)則面臨著各種資金壓力,不能正常的生產(chǎn)與管理。對此,企業(yè)集團也沒有行之有效的資金管理辦法,無法對下屬企業(yè)進行合理的資金調(diào)配。這樣運作大大增加了公司成本,影響到企業(yè)集團的發(fā)展與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、企業(yè)集團資金管理的主要對策

1、利用現(xiàn)代化手段對企業(yè)集團資金實施管理針對財務數(shù)據(jù)信息失真的問題,首先企業(yè)集團管理層要引起足夠重視,通與協(xié)助財務管理人員建立起一套行之有效的、完善的資金管理機制,建立以現(xiàn)代信息技術為基礎的財務數(shù)據(jù)處理平臺,實現(xiàn)財務信息的及時化、準確化。各分屬企業(yè)加快資金信息交流,從而使管理人員能夠根據(jù)各分屬企業(yè)所反饋的財務信息對集團企業(yè)的整體運營情況以及資金流動情況有一個大致的了解,進而做出科學的決策。在對財務數(shù)據(jù)信息的采集過程中,分屬企業(yè)要盡其所能全方位、多角度的搜集信息,發(fā)現(xiàn)監(jiān)督環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏時迅速制定方案并加以更正,確保傳給企業(yè)集團的數(shù)據(jù)是及時的、真實的、完整的。2、完善企業(yè)集團的資金管理機制企業(yè)集團的管理人員要建立起一套科學的評估體系,對資金管理進行科學的評估,并找出問題根源。建立完善的資金管理機制需要涵蓋集中管理、資金計劃管理、預算管理等多個環(huán)節(jié),只有建立了科學有效的資金管理機制,工作人員才能有章可循,才能按照一定的規(guī)范工作,從而保障資金的正常運轉(zhuǎn)。另外,在預算方面,企業(yè)集團還要建立嚴格的預算機制,預算一旦形成,將不得隨意更改,通過嚴格的預算管理,確保資金安排的合理性以及整個生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。3、加強對資金風險控制的能力資金風險是企業(yè)集團必然面臨的一個風險因素。首先,企業(yè)集團要根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展情況,制定債務融資、結(jié)算管理、貨款清收以及貨幣資金管理等資金管理制度,明確資金管理的相關流程,確保資金使用是在合理、合規(guī)范圍之內(nèi)。其次,企業(yè)集團要建立資金的事中監(jiān)督機制,加強對資金運行情況、流通情況的監(jiān)督與檢查。加大對專項資金的檢查力度,強化內(nèi)部審計的作用,必要時可聘請外部會計師事務所協(xié)助完善審計工作,確保財務數(shù)據(jù)信息的真實性與完整性,確保在重大決策中發(fā)揮應有的作用。最后,公司可以同銀行對銀行賬戶資金的劃撥簽訂協(xié)議,明確各自的責任,這樣通過外部機構的監(jiān)控可以共同承擔責任,進一步降低資金的風險。總之,企業(yè)集團實施集中資金管理,首先要發(fā)揮各個職能部門的作用,協(xié)助財務部門進行資金管理。同時還要完善相應的管理機制和監(jiān)督機制,使企業(yè)集團的資金結(jié)構逐步優(yōu)化,降低運營成本,提高資金使用效率。另外,企業(yè)集團還要關注外部環(huán)境的改變,及時調(diào)整管理手段,以確保資金管理的高效與科學。（本文來自于《財會研究》雜志。《財會研究》雜志簡介詳見.）

作者：邵曉娜 單位：河南永登鋁業(yè)有限公司

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根據(jù)公司的資金管理辦法，堅持資金計劃管理制度，堅持公司總經(jīng)理有資金支付的最終審批權。理順各部門、各分公司資金關系，確保公司正常生產(chǎn)經(jīng)營工作。 為解決公司流動資金困難，本年度增加xx銀行承兌匯票的授

信額度xx萬元，本年度授信額度達到xx萬元，較上年度增加xx萬元，對緩解公司的流動資金，起到了重要的作用。 本年度通過銀行承兌匯票的使用，緩解了流動資金的困難，降低了資金成本，改善了公司的經(jīng)營凈現(xiàn)金流。 在年底還加強資金支付的控制，延遲部分大額資金的支付，完成了公司經(jīng)營凈現(xiàn)金流xx萬元的目標，達到xx余萬元，對實現(xiàn)公司的經(jīng)營現(xiàn)金流的全年目標起到了重要作用。 通過加強對資金的管理，年底上劃集團存款xx萬元，這是公司自成立以來的第一次，充分說明公司的資金管理進入一個新階段。 三、解決好新舊會計準則的賬務銜接問題。 在集團財務部的領導下，公司對新舊準則的銜接做了充分的準備和研究，在今年開始實行新準則時，就按照新準則的要求，進行了新舊準則賬務銜接問題，確保公司按時按新準則要求進行規(guī)范的賬務處理。 四、完成與xx公司的賬務合并，順利完成驗資工作，推進公司收購的順利實現(xiàn)。 為確保公司收購的全面實現(xiàn)，在集團的指導下進行了2007年7月至2012年5月的經(jīng)營成果審計，確定了與原股東xx公司及個人股東的轉(zhuǎn)讓金額，實現(xiàn)了集團對公司的全資控股。 完成了原xx公司的清算工作以及審計工作，順利實現(xiàn)兩公司的賬務合并，并完成新公司的驗資工作，為公司完成工商變更登記工作奠定了基礎。 五、加強應收賬款清收，完成多個項目的應收賬款清理工作，為公司應收賬款回收提供了依據(jù)。 為加強公司資金回收，公司成立了應收賬款清收小組，負責加強應收賬款的清理催收工作。通過清理，把部分收款難度大的項目和單位通*過法律途徑予以解決，和相關部門一道，全部收回了多個項目的工程款3300余萬元，有效確保公司資產(chǎn)安全，挽回了公司經(jīng)濟損失。通過清理，使公司的應收賬款準確性得到保證，通過清收小組的督促，公司及時回收了部分工程款，對緩解公司資金緊張起到了重要作用。 六、重新設置崗位，細化崗位職責，加強員工責任感。

根據(jù)公司需要，對部門內(nèi)的崗位重新設置和細化，強化每一個崗位的崗位職責。對部門內(nèi)可能涉及的工作崗位都進行了設置，減少了人員變動對公司財務工作

的影響。 通過對每一個崗位的職責細化，讓每一位員工都明確了自己的工作職責，有利于加強員工責任感，也有利于下一步對各崗位的考核。 七、加強稅務籌劃，有效避免公司的稅務風險。 由于公司以工程施工為主，產(chǎn)品銷售量也在逐年擴大。由于公司產(chǎn)品的特殊性，存在部分視同銷售的情況。 財務部門從源頭入手，從合同開始，充分利用公司的資質(zhì)優(yōu)勢和工程實際情況，加強稅務籌劃，從法律形式上將部分產(chǎn)品銷售行為界定為工程施工行為，大大降低了公司的稅負。本年度產(chǎn)品銷售實際承擔的稅負為xx%，遠遠低于原xx公司xx%的實際稅負，基本上保持著以前小規(guī)模納稅人的稅負率。 同時還加強了員工個人所得稅的籌劃，將員工的年終獎的發(fā)放方式進行了改變，大大降低了員工個人所得稅。 八、關注成本分析，以重點項目做為成本分析的重點，為公司成本預測和成本控制提供依據(jù)。 成本分析一直是財務工作的重要方面。本年度，財務部門在人員變動頻繁，人員高度緊張的情況下，仍然堅持做完了xx、xx項目的成本分析，為下一步的成本控制提供了依據(jù)。 同時，本年度做成本管理辦法時，對公司各部門以前年度的成本數(shù)據(jù)都進行了詳細的分析，為公司的成本預測提供了較為準確的依據(jù)，并對成本管理中存在的一些問題提出了解決方案，有利于加強公司的成本控制第二部分當前工作存在的主要問題的解決辦法 一、財務人員缺乏，部分財務人員素質(zhì)離崗位的要求有一定差距。 目前稅務會計崗位已經(jīng)到位，其他崗位的工作都還暫時由其他人員兼任。在目前的各會計崗位上，雖然具備會計師職稱的人數(shù)不少，但真正*能達到與職稱相應要求的人并不多，部分崗位的財務人員的業(yè)務素質(zhì)離崗位要求有相當大的差距。目前項目管理與成本分析崗位還空缺，希望能從公司內(nèi)部找到合適的人來做這樣的工作。 目前公司的管理模式還不具備每個項目都派

財務人員的長期保持，但外地項目今后必須派出財務人員，公司外地項目逐漸增多，給公司的項目財務管理帶來很大的挑戰(zhàn)。 因此，項目上長期派駐出納，財務人員就可以從項目上解放出來，一個財務人員可以管理多個項目的財務工作，一方面有利于維持項目的正常運轉(zhuǎn)，也有利于加強項目成本核算和管理。 二、個別財務人員工作態(tài)度較差，部門內(nèi)相互之間的溝通不暢，影響財務部門整體形象。 因為一些特殊原因，個別財務人員工作不積極主動，遇到問題不是想辦法解決問題，而是把問題擴大化，甚至相互推諉，逃避責任，很不利于部門的團結(jié)和管理，帶壞部門風氣。 部門內(nèi)各崗位的溝通不暢，相互之間缺乏主動的溝通。部分同事在處理部門內(nèi)部意見不統(tǒng)一時的方式有待改進。這方面，作為部門經(jīng)理，應當負主要責任。 今后應當加強部門對員工的教育，加強員工的責任感。部門內(nèi)今后應當堅持例會制度，在會上把問題提出來，并共同解決。建設一個和諧，團結(jié)的團體。 三、基礎工作不夠扎實，職能部門之間資料傳遞不及時，離規(guī)范管理還有一定的距離。 財務基礎工作是一項長抓不懈的工作，本年度一些常犯的老毛病依然沒有很大的改變。公司的數(shù)據(jù)傳遞對財務核算有著重要影響，包括與業(yè)主的結(jié)算、與分包單位的結(jié)算以及材料報耗等資料，由于相關部門傳遞不及時，造成公司反映出來的財務數(shù)據(jù)和實際情況有相當大的差距。特別是每年12月份的收入成本利潤都特別高，說明我們?nèi)粘５幕A工作還有待改進。 建議公司各職能部門加強橫向溝通，建立公司資料傳遞流程，職能部門要有勇于為各生產(chǎn)部門服務的意識，簡化流程，及時將相關資料傳遞到財務部門，以便于加強公司對各項目的過程管理。 四、成本分析和控制薄弱，對項目成本沒完全起到控制作用。

由于人員變動的原因，公司將目標成本下達的職能調(diào)整到了xx部。從對目標成本的準確性和專業(yè)來講，xx部對下達目標成本更有利于做好公司的成本控制與分析。但由于成本分析的不及時，造成很多分析都成為了事后分析，不利于加強公司的成本控制。 目前由于相關崗位人員的缺位，對公司的成本控制工作帶來很大的問題。當前急需解決成本分

析和項目管理的崗位人員缺乏的問題，以便*于加強項目成本管理控制和分析。成本分析崗位同時與項目管理聯(lián)系在一起，因此，將相關數(shù)據(jù)集中起來，及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理和控制中存在的問題，才有利于公司持續(xù)降低成本，努力提高公司經(jīng)濟效益。 五、會計核算還不統(tǒng)一規(guī)范，部分人只管不理，未真正起到管理的作用。 由于公司的業(yè)務類型較為復雜，在處理賬務時存在不規(guī)范的現(xiàn)象。今年因為賬務處理不規(guī)范，花費了大量的時間進行清理，給公司的財務管理基礎工作帶來很大的麻煩。因此，統(tǒng)一公司的賬務處理，對完善公司的會計核算工作，有著重要的作用。 第三部分 2012年度財務工作的打算 一、做好成本核算，加強成本控制，強化成本分析，及時準確提供成本報表，為公司成本管理提供決策。 公司的成本核算有了一定的基礎，但根據(jù)公司的現(xiàn)狀，還需要對公司的工程成本核算進一步調(diào)整。包括制造費用、機械費用的分配，都需要做一些調(diào)整，有利于更加準確反映各工程項目成本情況。 嚴格按照公司各項成本管理規(guī)定，控制各工程項目成本開支，加強項目成本的事中控制，主要加強對材料、人工和外租設備的控制，從合同的簽定入手，嚴格控制各項成本的發(fā)生。 力爭按月進行成本分析，及時發(fā)現(xiàn)公司各項目成本管理中存在的問題并提出控制成本的辦法，及時為公司領導的決策提供參考和依據(jù)。

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關鍵詞：資金管理 集團企業(yè)

一、資金管理的定義與內(nèi)容

資金管理是指企業(yè)依據(jù)市場環(huán)境和公司經(jīng)常目標和財務目標的要求合理配置企業(yè)資金，優(yōu)化企業(yè)資金的籌集、日常使用、項目投資等，以保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，并盡可能的提高企業(yè)資金使用效益。資金管理的內(nèi)容主要包括籌資管理、投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制 ，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的使用效果等。

二、資金管理的原則

資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動資金、專項資金 的使用界限，一般不能相互使用；實行預算管理 ，對各項資金的使用，既要適應國家計劃任務的要求，又要按照企業(yè)的

經(jīng)營經(jīng)營狀況 合理有效的使用資金；統(tǒng)一集中調(diào)配與分級管理相結(jié)合，建立資金使用的責任制，促使企業(yè)內(nèi)部各單位合理、節(jié)約地使用資金；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協(xié)作，共同管好用好資金。

三、集團企業(yè)模式下資金管理機制

集團企業(yè)資產(chǎn)多、資金量大、分布散，如果不重視資金管理，就有可能出現(xiàn)資金大量閑置、財務費用過高，內(nèi)部舞弊等，因此集團企業(yè)必須建立一套嚴謹、高效的財務管理機制：“兩統(tǒng)一分，二級管理”。

“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”即各單位財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各單位依據(jù)集團公司制度可制訂本單位實施細則，但需上報審批方可實施，集團公司對各單位財務制度執(zhí)行情況進行檢查。“資金統(tǒng)一”即集團公司對各單位的各項資金實行集中管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務收支全部通過集團公司決策，按預算實施、監(jiān)收、控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了各單位各行其是和不按制度亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離，各單位的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“二級管理”就是集團公司對各單位進行一級管理，而各單位財務機構按照“兩統(tǒng)一分”的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進行成本費用控制。

四、集團企業(yè)切實加強資金管理的一些舉措

（一）建立健全資金全面預算管理體系

預算是公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金支出的依據(jù)，為避免資金使用的隨意性，在資金支付審批中，財務人員和各級領導應做到無預算的活動不允許發(fā)生資金支出，強調(diào)預算執(zhí)行的剛性，使資金的支出有章可循。

集團企業(yè)為充分發(fā)揮預算對資金管理的作用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，應建立科學、有序、高效的預算管理體系，制定預算管理辦法，使預算管理更加的科學化、程序化、規(guī)范化。管理辦法要明確預算管理組織機構、預算管理的范圍和內(nèi)容、預算的編制和審批（一般按“自上而下，自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序）、預算編制的時間（原則上一年兩次）、預算調(diào)整的原則、預算控制與監(jiān)督的方法、預算考評與激勵機制等。

（二）加強銀行帳戶管理，靈活運用“收支”兩條線

集團公司下屬單位較多，為加強銀行帳戶管理，下屬單位開立銀行帳戶必須報經(jīng)集團公司批準，避免下屬單位多頭開戶，造成資金管理失控。

“收支兩條線”是指集團內(nèi)各單位將資金的收入和支出兩個資金流分開，實行兩條線管理，收入存入專戶，不得留存或坐支，工資、費用等支出在預算內(nèi)通過費用專戶結(jié)算。

“收支兩條線”徹底解決了過去資金分散，不及時解繳，資金調(diào)配難的弊端，有效提高了資金運作效率。

（三）集團內(nèi)應用統(tǒng)一的財務軟件，推進財務與業(yè)務一體化以及銀企互聯(lián)

企業(yè)要以財務管理為中心推進企業(yè)計算機網(wǎng)絡技術的應用。集團內(nèi)企業(yè)應用統(tǒng)一的財務軟件和資金監(jiān)管理系統(tǒng)可以為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風險提供可靠保障，從而實現(xiàn)企業(yè)管理信息化，財務業(yè)務一體化，銀企互聯(lián)等，保障企業(yè)預算、結(jié)算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化。

（四）推行會計的委派制度和內(nèi)部審計制度，以強化財務的監(jiān)督

實施“會計委派制”實現(xiàn)一級對一級負責的有效監(jiān)督機制，對下屬單位重大財務事項實施監(jiān)督，確保會計信息真實，防止國有資產(chǎn)流失。委派的財務人員既對企業(yè)總財務負責，行使所有者會計職能，又對經(jīng)營者負責，行使企業(yè)內(nèi)部會計職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監(jiān)督、確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的財務政策有效的運行，有利于資金管理和運用。

強化財務監(jiān)督與控制的另一有效的方法是完善企業(yè)內(nèi)部審計制度。企業(yè)的內(nèi)部審計制度是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強化監(jiān)督約束機制，使預算取得實效的保障。目前，我國企業(yè)內(nèi)審力度不夠，因此，要建立高層的內(nèi) 部審計制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財務信息的真實可靠。同時，要加強企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，變“事后監(jiān)督”為事前、事中和適時監(jiān)督。

（五）建立健全企業(yè)資金管理制度體系、強化日常資金管理

首先集團企業(yè)應根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況，編制企業(yè)資金管理制度。企業(yè)資金管理制度應當包含資金預算制度、資金審批制度、資金籌集制度、資金日常使用制度、資金投資制度、資金核算制度等。集團企業(yè)應將企業(yè)資金管理制度體系運用于企業(yè)資金管理的全過程，做到任何資金環(huán)節(jié)都有有章可循且必須按章辦事，保證資金收支的高度集中，確保資金安全。

其次是應強化資金的日常管理。（1）首先要確保不相容崗位的相互分離，相互制約，各單位在資金結(jié)算過程中，嚴格按操作規(guī)程和審批制度辦理各項業(yè)務。（2）加強對銷售貨款的管理，銷售貨款必須當天足額存到收入帳戶，不得以任何理由拖延，對沒有及時存入的，馬上查明原因，追究責任。（3）銀行預留印鑒分離保管，財務專用章由財務保管，法人章由專人保管，各單位應對每一次印鑒使用做詳細登記。（4）嚴肅對系統(tǒng)密碼及證書的管理工作。（5）及時與銀行對帳，對未達帳項要弄清楚，做到帳帳相符（6）?？顚Ｓ茫沤^大額付現(xiàn)。（7）加強費用支出及應收款的管理。（8）提高固定資產(chǎn)利用率，充分利用起閑置資產(chǎn)

（六）、提高財務人員素質(zhì)

當前，財務人員工作重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的財務核算逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。財務人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經(jīng)營管理和經(jīng)營決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業(yè)經(jīng)營狀況更多地轉(zhuǎn)向事前預測和事中監(jiān)督控制，工作范圍進一步拓展。更重要的責任和更豐富的工作內(nèi)容，對財務人員的素質(zhì)提出了更高的要求。任何核算方法和內(nèi)部會計制度的成效都取決于設計水平和高素質(zhì)的人員貫徹執(zhí)行。為此，加強對財務人員對多種業(yè)務實施全面的制度設計與遵循性訓練，同時經(jīng)常檢查和評價每個職工的工作成績，會大大有助于提高會計核算和內(nèi)部會計控制制度的成效。

篇10

關鍵詞：企業(yè)集團；資金；集中管理

資金是企業(yè)集團生存、發(fā)展的血液和命脈，它貫穿于企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、投資、籌資等各個環(huán)節(jié)，因此它也是財務管理的核心。集團公司能否體現(xiàn)其整體效應和協(xié)同效應與資金管理的效率、方法休戚相關。然而，隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，其所屬多行業(yè)、多層次法人企業(yè)以及法人機構不斷增加，企業(yè)集團結(jié)構日益復雜化，管理鏈越拉越長，資金猶如“血液”在各組織層面的流動會愈加復雜和難以掌控，資金管理呈現(xiàn)較大的困難，建立有效的資金管理系統(tǒng)對集團發(fā)展意義重大。實行資金集中管理，有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致；有利于企業(yè)集團進行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于發(fā)揮規(guī)模效應；有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化。因此無論從理論層面還是從實踐層面，實行資金集中管理非常必要。

資金集中管理是企業(yè)集團通過總部設立的資金管理機構，對其分支機構的資金在結(jié)算、籌集、運用等方面進行統(tǒng)一集中管理，其目的是加強對資金的監(jiān)管，加快資金周轉(zhuǎn)，減少三角債；減少資金沉淀，最大限度地利用集團內(nèi)部資金，減少外部貸款，降低銀行費用；降低集團內(nèi)部資金調(diào)撥成本，增加剩余資金的投資收益，防范外匯風險。能夠憑借企業(yè)集團的經(jīng)濟實力，獲得更優(yōu)惠的外部貸款；能夠有效地監(jiān)控集團內(nèi)各公司的資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效；能夠把各子公司的財務信息集中到集團總部，為企業(yè)集團的發(fā)展目標和戰(zhàn)略制訂提供信息。

資金管理模式是指企業(yè)資金配置權在母子公司或總子（分）公司之間的分配模式。從企業(yè)集團來看，資金管理與企業(yè)的物流、資金流、信息流密切相關，資金管理效果與企業(yè)的組織架構、制度特征、管理模式等有緊密聯(lián)系，要實現(xiàn)資金管理為企業(yè)集團價值最大化目標服務，僅靠零星的非體系化的管理手段和方法是難以完成的，必須構建一個適應企業(yè)集團現(xiàn)狀和未來發(fā)展的資金管理模式。企業(yè)集團根據(jù)自身體制特征和經(jīng)營環(huán)境，選擇適合其戰(zhàn)略與結(jié)構、管理與控制要求相符的資金管理模式，通過采取一系列保障措施和管理辦法來實現(xiàn)和保障資金在企業(yè)集團內(nèi)正常流轉(zhuǎn)。目前，企業(yè)集團在資金管理實踐中形成了多種模式，總的來說有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司、現(xiàn)金池等模式。這些模式從其功能上來說，均在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，它們是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。這些管理模式各具特點，并適用于不同類型的企業(yè)集團，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的資金控制模式，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。

第二，撥付備用金模式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各分支機構或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到企業(yè)財務部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支相比較，其特點是：集團所屬各分支機構有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權；集團所屬各分支機構或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權的代表批準。

第三，結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部各成員或子（分）公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。財務結(jié)算中心是根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內(nèi)部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務。

第四，內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為高度集中模式；相對分散的模式和松散模式三種類型。

第五，財務公司模式。財務公司是辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務的非銀行金融機構。它在行政上隸屬于集團公司，受集團公司的直接領導，業(yè)務上受中央銀行管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和稽核的獨立核算、自負盈虧、自主經(jīng)營、照章納稅的企業(yè)法人，其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行（銀監(jiān)會）批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。

第六，現(xiàn)金池模式。所謂現(xiàn)金池，也稱“現(xiàn)金總庫”，最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)合開發(fā)的資金管理模式，用來統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F(xiàn)金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。

集團現(xiàn)金池業(yè)務，就是指以企業(yè)集團總部的名義在銀行設立集團現(xiàn)金池賬戶，各成員單位在銀行分別開戶?？偛控攧战Y(jié)算中心每日終統(tǒng)一上收各成員單位賬戶資金頭寸，并集中到集團總部“現(xiàn)金池”。屬于同一集團的成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉(zhuǎn)移到一個真實的主賬戶中，集團總部以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員單位的日間透支額度，在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員單位賬戶余額不足可以賬戶透支的方式自主對外付款，日終集團總部與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員單位透支金額。

參考文獻：

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