導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團一體化管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商務(wù)智能 企業(yè)集團 管控一體化

中圖分類號：Gw201 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002

引言

集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險控制等策略和方式，使得集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的達到最佳運作效率的管理體系。

企業(yè)集團構(gòu)成和發(fā)展戰(zhàn)略可大致分為3種：無關(guān)多元發(fā)展戰(zhàn)略、相關(guān)多元發(fā)展戰(zhàn)略及一體化發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)集團涉足的行業(yè)針對性強、主業(yè)優(yōu)勢大，并基于主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈進行擴張。此類集團有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風(fēng)險從而進一步強化核心競爭力。集團公司運作的本質(zhì)就是既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，又要發(fā)揮整合效應(yīng)和協(xié)同效能。

我國集團管控目前尚處于初步階段，很多企業(yè)集團雖然形式和法理上有了集團公司的名號，但是在集團公司內(nèi)部管理與控制方面尚未建立真正的集團公司運作模式。我國集團管控現(xiàn)狀是：集團公司內(nèi)部的管控嚴重滯后于集團公司規(guī)模、業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況，集團管控過程中存在嚴重的缺位、越位、錯位現(xiàn)象。由于集團管控一體化的關(guān)鍵是企業(yè)集團信息缺失、時效性差、真實信息被過濾等問題，因此管控一體化推進首先要解決的是企業(yè)集團信息問題。

1.企業(yè)集團加強管控一體化中面臨的信息問題

1.1先天原因?qū)е缕髽I(yè)集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足

企業(yè)集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足，主要有兩個方面的原因：一是我國的企業(yè)集團是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的大背景下，參考日本與韓國企業(yè)集團的模式，主要由政府推動產(chǎn)生的。正因為如此，在企業(yè)中流傳一個笑話：企業(yè)集團是先有“兒子”后有“老子”。在這種情況下，導(dǎo)致企業(yè)集團信息被先出生的“兒子”有意無意的滯留在底層，企業(yè)集團層面無法有效獲取“產(chǎn)、供、銷，人、財、物”等所需的決策信息。二是很多企業(yè)在兼并、重組前已實現(xiàn)了企業(yè)ERP（Enterprise Resource Planning，“企業(yè)資源計劃”的簡稱），兼并重組重后納入集團重新實施ERP是一項非常浩大的工程，因此企業(yè)集團內(nèi)不同ERP軟件與版本的情況非常普遍。由于不同ERP之間不能互通，這也成為企業(yè)信息滯留在企業(yè)集團底層的重要原因之一。

1.2企業(yè)集團層級多，信息手段落后，導(dǎo)致信息傳遞不及時

我國的母子公司管控層級通常有二層級、三層級和四層級，在傳統(tǒng)手段下，信息經(jīng)過幾個層級的傳遞，時效性嚴重不能滿足企業(yè)集團決策需要，導(dǎo)致企業(yè)集團決策不能適應(yīng)市場變化，因此集團決策效率低、效益差。例如，有企業(yè)集團合并報表在孫公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集團層面14日定稿。這樣合并報表送到企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)層面時一個月已經(jīng)過去整整一半了，嚴重影響企業(yè)的決策效率。

1.3信息被層層過濾，導(dǎo)致信息失真

企業(yè)集團子公司出于逃脫集團監(jiān)管、形成利益小團體、作弊績效指標等各種原因，將真實信息進行過濾、粉飾，導(dǎo)致企業(yè)集團掌握的信息失真，影響企業(yè)集團做出正確決策，甚至引起企業(yè)出現(xiàn)巨大經(jīng)營風(fēng)險，最終導(dǎo)致企業(yè)倒閉。像有著260多年歷史的巴林銀行，由于分支機構(gòu)當事人刻意隱瞞相關(guān)信息，最終造成母公司損失巨大以至破產(chǎn)倒閉。

由于企業(yè)集團總部受困以上信息問題，企業(yè)集團總部空心化、行政化，逐步喪失宏觀調(diào)控能力。導(dǎo)致既不能整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)效，喪失價值創(chuàng)造能力；也逐漸喪失對子公司的管控能力，因此信息缺失成為企業(yè)集團管控一體化加強要首先解決的問題。

2.商務(wù)智能在企業(yè)集團管控一體化中的應(yīng)用

近10年來隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)特別是商務(wù)智能的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)集團在規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)不斷擴展的情況下，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴大和管理效率的提高提供了保證。其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度，是企業(yè)集團推進管控一體化的有效工具。

商務(wù)智能指利用數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)地儲存和管理，并通過各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工具對海量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行分析，提供各種分析報告，如客戶價值評價、客戶滿意度評價、服務(wù)質(zhì)量評價、營銷效果評價、未來市場需求等，為企業(yè)的各種經(jīng)營活動提供決策信息。

某企業(yè)集團是典型的在政府推動下組建的大型鋼鐵企業(yè)集團，也是先有“兒子”后有“老子”。同其他企業(yè)集團一樣，該企業(yè)集團也面臨信息嚴重不足、信息失真、信息渠道不暢、信息時效性差等企業(yè)集團通病。為了有效解決這一嚴重制約企業(yè)集團管控一體推進的難題，2009年該企業(yè)集團通過聘請知名管理咨詢公司實施了商務(wù)智能（Business Intelligence，BI），通過成功實施商務(wù)智能，有效地解決了以上問題。

2.1搭建系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺，整合子公司ERP產(chǎn)、供、銷全流程源數(shù)據(jù)

ERP數(shù)據(jù)整合是實施商務(wù)智能的關(guān)鍵，但在構(gòu)建系統(tǒng)平臺也是最難的一步：原因是子公司中的ERP既有SAP、Oracle等風(fēng)格完全不同公司的軟件，同一軟件也有不同的版本，而且即便是同樣的ERP軟件但擁有不同業(yè)務(wù)子系統(tǒng)和系統(tǒng)架構(gòu)。這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)完全以子公司自身的業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，雖然可以較好的滿足子公司業(yè)務(wù)需求，但對企業(yè)集團層面的信息共享缺乏有效的支持。

經(jīng)過多輪討論與研究，決定建立一個基于多層次的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫架構(gòu)、多級自動加載機制數(shù)據(jù)采集平臺，確保在復(fù)雜數(shù)據(jù)種類和關(guān)系的海量數(shù)據(jù)上進行業(yè)務(wù)分析和查詢，滿足業(yè)務(wù)支持能力和系統(tǒng)使用性能等方面的要求，系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

通過這種五層式系統(tǒng)架構(gòu)為獲取子公司ERP源數(shù)據(jù)提供了可能。可擴展五層式系統(tǒng)架構(gòu)：

（1）數(shù)據(jù)裝載層：負責(zé)將從子公司接口庫、集團總部ERP、合并報表等系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)加載到數(shù)據(jù)存儲層，主要是ETL進程（Extraction-Transformation-Loading的縮寫，中文名稱為數(shù)據(jù)提取、轉(zhuǎn)換和加載）。

（2）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫層：EDW（Enterprise Data Ware-house數(shù)據(jù)倉庫）。

（3）數(shù)據(jù)增強層（即管道層）：負責(zé)將EDW中清洗好、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)經(jīng)過篩選、合并、多維轉(zhuǎn)換后的加載到關(guān)系型數(shù)據(jù)集市中。

（4）業(yè)務(wù)信息倉庫層（即邏輯的數(shù)據(jù)集市層）：存儲數(shù)據(jù)供用戶直接訪問。普通數(shù)據(jù)集市存放報表、KPI相關(guān)指標數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)集市存放模型分析需要的計算腳本、中間計算表、輸入輸出表等。其包含的數(shù)據(jù)有：銷售計算、產(chǎn)量計算、采購計算、動力單價、工序成本計算、期間費用等相關(guān)的數(shù)據(jù)維護表。

（5）前端應(yīng)用層：包括報表、管理儀表板、模型分析等。對于報表和管理儀表板；對于模型分析，采用BIEE結(jié)合Java和數(shù)據(jù)庫存儲過程來實現(xiàn)。

2.2建立企業(yè)集團統(tǒng)一的物料分類和編碼體系

由于當初子公司實施ERP時未統(tǒng)一規(guī)劃，因此不同ERP系統(tǒng)的物料分類與編碼體系必然不同，這是企業(yè)集團進行數(shù)據(jù)共享與分析的關(guān)鍵障礙。為了解決這一問題，該企業(yè)集團根據(jù)行業(yè)標準和企業(yè)實際情況，建立了集團層面標準的物料分類與編碼體系，將子公司的相應(yīng)物料與其建立映射關(guān)系，并建立新物料維護管理體系。成功完成了子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到企業(yè)集團分析展現(xiàn)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和加載，為前端的分析展現(xiàn)提供了基礎(chǔ)支持。具體來說，對集團所有的產(chǎn)品和原材料統(tǒng)一分類體系如下。

（1）產(chǎn)品分類

通過產(chǎn)品和組織兩級維度結(jié)合，調(diào)整產(chǎn)品分類，其中，產(chǎn)品維度分類原則如下：

-第1級按照工藝分類

-第2級按照用途分類

-第3級按照鋼號/牌號分類

-第4級為子公司的明細物料/規(guī)格（ERP最小級分類）

組織維度分類原則如下：

-第1級按照公司分類

-第2級按照生產(chǎn)線分類

（2）主要原材料分類，統(tǒng)一主要原材料分類標準如下表1所示。

2.3建立與主要管理系統(tǒng)的無縫對接，實現(xiàn)管控數(shù)據(jù)的綜合利用

（1）建立與合并報表系統(tǒng)連接平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)快速傳遞

通過與合并報表系統(tǒng)的對接，商務(wù)智能所需主要財務(wù)報表數(shù)據(jù)全部從該系統(tǒng)即時獲取。這樣合并報表系統(tǒng)完成報表編制、審核后第一時間傳遞到商務(wù)智能系統(tǒng)，相關(guān)有權(quán)用戶可即時掌握，有效提高信息傳遞效率。合并報表系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集與接口設(shè)計方案如圖2所示。

（2）建立與預(yù)算系統(tǒng)連接平臺，實現(xiàn)商務(wù)智能系統(tǒng)的預(yù)算分析與控制

通過與預(yù)算系統(tǒng)的對接，商務(wù)智能除了全面共享預(yù)算報表外，還可將實際數(shù)據(jù)從商務(wù)智能傳遞到預(yù)算系統(tǒng)，使預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)了預(yù)算分析與控制。預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集與接口設(shè)計方案如圖3所示。

2.4根據(jù)企業(yè)集團特色需求，開發(fā)量身定制的分析體系

主流商務(wù)智能軟件具有強大的分析功能，大都定制了涉及采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈與訂單管理、市場營銷分析等。另外該企業(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)需求，在商務(wù)智能系統(tǒng)中開發(fā)產(chǎn)品盈利分析、盈利敏感性分析等專業(yè)模型。通過部署在子公司ETL工具連接ERP數(shù)據(jù)庫獲取所需數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)處理步驟為：

（1）集團總部與子公司約定從ERP系統(tǒng)自動抽取數(shù)據(jù)的內(nèi)容和頻率。

（2）在子公司安裝ETL工具及其對應(yīng)數(shù)據(jù)倉庫；部署和實施Informatica的標準數(shù)據(jù)提取功能。

（3）子公司ETL工具根據(jù)約定頻率，直接從ERP系統(tǒng)中讀取指定模塊的明細交易數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)。

（4）子公司ETL工具將數(shù)據(jù)結(jié)果存儲在子公司的數(shù)據(jù)倉庫中。

（5）集團總部ETL工具根據(jù)約定頻率，到子公司數(shù)據(jù)倉庫中查詢可供提取的數(shù)據(jù)清單；再通過ETL過程將結(jié)果復(fù)制到集團總部數(shù)據(jù)倉庫中。

（6）集團總部ETL工具對于從子公司抽取的數(shù)據(jù)，進行映射轉(zhuǎn)換、合并等處理后，通過BI APPS展示。

3.企業(yè)集團管控一體化中應(yīng)用商務(wù)智能取得的成效

3.1突破信息孤島，實現(xiàn)決策信息共享

通過商務(wù)智能系統(tǒng)的實施以及與其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)的無縫對接，企業(yè)集團各管理層通過一個平臺全面掌握了企業(yè)集團“產(chǎn)、供、銷，人、財、物”等相關(guān)決策信息，徹底打破了企業(yè)集團信息孤島的尷尬局面，實現(xiàn)了企業(yè)集團決策信息充分共享，為企業(yè)集團及時進行決策部署提供了前提條件。

3.2構(gòu)建信息快車道，實現(xiàn)信息及時傳遞

實施商務(wù)智能系統(tǒng)后，原來要數(shù)天才能傳遞到企業(yè)集團的決策分析數(shù)據(jù)，現(xiàn)在第二天即可傳遞到，傳遞效率大大提升。也為企業(yè)集團拓寬管理幅度、突破管理層級提供了有效幫助。

3.3消除信息過濾層，有效提升信息真實度

商務(wù)智能系統(tǒng)數(shù)據(jù)大都直接取自子公司ERP原始訂單信息，相關(guān)數(shù)據(jù)信息可層層展開進行追根溯源，遇到異常情況能進行深入查實，可進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，極大了提高了數(shù)據(jù)的真實度，為企業(yè)集團進行正確決策提供了有力保障。

3.4整合市場資源，推進業(yè)務(wù)協(xié)同創(chuàng)效

創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)集團的主要優(yōu)勢之一。該企業(yè)集團在實施商務(wù)智能系統(tǒng)之前，各子公司雖然同為一個行業(yè)、產(chǎn)品品種與結(jié)構(gòu)相似，但客戶、供應(yīng)商等市場資源均各成體系，企業(yè)集團也很難掌握子公司的一手資料，因此相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同工作的開展也極其困難。通過商務(wù)智能系統(tǒng)分析功能，對客戶、供應(yīng)商等市場資源設(shè)置了科學(xué)的分析體系，對各子公司的資源進行了合理整合和深度關(guān)聯(lián)分析，對重點客戶、供應(yīng)商的品種、價格與戰(zhàn)略評級進行了聯(lián)動管理，有效了推動了市場整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，創(chuàng)造了明顯的市場效益。

篇2

摘要：在國內(nèi)煤炭行業(yè)經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，國內(nèi)大型國有煤炭企業(yè)集團紛紛制定各種策略加強企業(yè)管理，確保企業(yè)經(jīng)營效益最大化。集團財務(wù)管控是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過分析煤炭集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，將現(xiàn)代企業(yè)管理理論引入財務(wù)管控體系，將有效解決現(xiàn)有財務(wù)管控存在的問題，這對降低企業(yè)運行成本，提高資本運作的效率，增強財務(wù)抵御風(fēng)險的能力，提高集團核心競爭力具有重要作用。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控體系 財務(wù)一體化 財務(wù)治理 精細化管理

一、煤炭集團財務(wù)管控現(xiàn)狀及原因

（一）煤炭集團財務(wù)管控現(xiàn)狀。財務(wù)管控是集團管控的核心環(huán)節(jié)之一，合理有效的財務(wù)管控，能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合，防范財務(wù)風(fēng)險，極大地發(fā)揮企業(yè)集團的資本集中效應(yīng)。集團財務(wù)管控關(guān)乎集團企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展，但由于我國企業(yè)集團仍處于發(fā)展階段，在集團體制、組織結(jié)構(gòu)和管控方式等方面仍存在一些問題。

1.集團總部控制力較差，缺乏集團整體性和一致性。部分煤炭企業(yè)集團實行子公司自主財務(wù)管控，過度權(quán)力下放，導(dǎo)致總部控制力較差，難以對子公司進行管控，難以站在集團整體的高度制定財務(wù)戰(zhàn)略和開展相關(guān)活動，造成集團整體經(jīng)營活動目標的分散，在投資、融資上出現(xiàn)因整體資本結(jié)構(gòu)欠佳導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險增加，降低了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性、成本管控力度和會計核算的準確性，阻礙了集團內(nèi)各項資源的優(yōu)化配置和集團整體實力的發(fā)揮，最終嚴重影響集團的經(jīng)營效率。

2.財務(wù)管控內(nèi)容體系性較差并缺乏動態(tài)性。目前部分煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管控體系不健全，并缺乏動態(tài)監(jiān)管，從而導(dǎo)致對財務(wù)的管控缺少力度與有效性。表現(xiàn)在：財務(wù)管控的內(nèi)容不全面，沒有將細化的財務(wù)管理內(nèi)容全面納入管控體系，導(dǎo)致事前財務(wù)預(yù)算有效性較差，事中缺乏對財務(wù)管理活動的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結(jié)果的考核。集團管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對財務(wù)決策的制定、選擇和執(zhí)行超出集團總部財務(wù)管理與控制的范圍，從而降低集團總部對下屬分子公司的管控力度。

3.集團戰(zhàn)略引導(dǎo)性較差。部分煤炭企業(yè)集團尚未建立與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略相一致的財務(wù)管理控制制度，缺乏集團統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的總部與分子公司協(xié)調(diào)的管控體系。仍舊執(zhí)行的傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式存在的財務(wù)權(quán)力分割不明確的缺陷，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)，使得集團整體優(yōu)勢弱化甚至喪失。

4.信息化建設(shè)落后，財務(wù)共享平臺不完備。部分煤炭企業(yè)集團管理者對于信息化在加強集團管控中的重要作用認識不足，財務(wù)信息化建設(shè)遲滯，財務(wù)管控失去信息系統(tǒng)的依托，很難實現(xiàn)高效。表現(xiàn)在：企業(yè)集團的信息共享平臺不完備，導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)、人事、風(fēng)險、經(jīng)營管理等信息無法進行統(tǒng)一劃分，資金流與企業(yè)信息流不能有機銜接，資金流無法實現(xiàn)最大化的運轉(zhuǎn)，財務(wù)信息與工程建設(shè)、銷售信息很難實現(xiàn)有效的聯(lián)通和共享，更加無法完成信息的集成，更難以進一步完成數(shù)據(jù)的挖掘分析以及利用，嚴重影響決策的科學(xué)性。

（二）影響財務(wù)管控現(xiàn)狀的因素分析。

1.公司治理結(jié)構(gòu)不明晰。我國現(xiàn)有的煤炭企業(yè)集團大多是由國企改制形成，由于不是以產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，導(dǎo)致集團現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

2.財務(wù)監(jiān)控和風(fēng)險防范機制缺乏。由于歷史的原因，國有煤炭企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控機制往往達不到監(jiān)管的力度；由于權(quán)屬和層級的原因，內(nèi)部審計對管理中發(fā)現(xiàn)的問題無法作出公正嚴明的處理，獨立性缺失，而且現(xiàn)有內(nèi)部審計偏向于財務(wù)審計，對對外投資、工程預(yù)決算、內(nèi)部控制等缺少關(guān)注，集團管控易出現(xiàn)紕漏和死角。

3.財務(wù)管控體系不健全。部分煤炭企業(yè)集團在財務(wù)管控、內(nèi)部審計及監(jiān)督考核機制方面缺乏一整套科學(xué)、有效的機制，而現(xiàn)有的社會審計，也只是進行審計報告的鑒定，這就導(dǎo)致了其財務(wù)信息可靠性和準確性出現(xiàn)偏差。

4.預(yù)算管理制度不健全。部分煤炭企業(yè)集團沒有建立健全全面預(yù)算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監(jiān)管，有的企業(yè)集團雖然建立了預(yù)算管理制度，但是并沒有真正地認識到其重要性，僅僅在形式上執(zhí)行，沒有達到實質(zhì)性效果；有的預(yù)算制度不合理，缺乏科學(xué)性，考核辦法的可行性也較差。

二、從多視角對煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控優(yōu)化進行探討

面臨煤炭行業(yè)經(jīng)濟下行的現(xiàn)狀，隨著企業(yè)改革的深入和企業(yè)間重組力度的不斷加大，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，既是發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)集團理財目標的需要，也是實現(xiàn)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略，防范集團財務(wù)風(fēng)險的需要。鑒于目前煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，必須多視角對其財務(wù)管控進行優(yōu)化，具體應(yīng)從以下幾方面入手。

（一）實行財務(wù)一體化管理。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理指在理清業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上，依靠信息化管理平臺將企業(yè)運行中的業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理三大流程進行融合再造，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預(yù)算、資金結(jié)算、財務(wù)核算的緊密結(jié)合，建立資產(chǎn)管理與合同閉環(huán)管理的一體化財務(wù)業(yè)務(wù)管理模式，加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)逐漸地融為一體，進一步發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)和管理之間的協(xié)同效應(yīng)。一體化管理的實現(xiàn)路徑主要包括：

1.健全內(nèi)控管理體系，加強制度保障。企業(yè)集團依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》系統(tǒng)地梳理集團各項現(xiàn)行制度，進一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責(zé)，并強化對制度執(zhí)行能力的考核；執(zhí)行環(huán)節(jié)上要注重資金管理、預(yù)算管理以及財務(wù)核算與資產(chǎn)、風(fēng)險管理的控制，確保各項制度落地執(zhí)行，對管理中出現(xiàn)的執(zhí)行力不到位的情況，要加強整改，并根據(jù)實際情況做進一步的完善。

2.建立完善的一體化信息平臺，優(yōu)化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業(yè)集團的信息管理模塊，促進全面預(yù)算、財務(wù)核算、資金結(jié)算以及資產(chǎn)管理相互融合貫通，做到信息共享。以預(yù)算管理為起點，通過設(shè)置業(yè)務(wù)與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過接口進行預(yù)算的分析和考核。依靠信息化平臺，通過與預(yù)算管理的結(jié)合，建立完善的資金結(jié)算中心管理制度，并與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)相互協(xié)作，確保在預(yù)算與資金一體化的情況下，減少資金成本。

3.實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)管理和合同閉環(huán)管理。創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式，建設(shè)資產(chǎn)管理信息平臺，實現(xiàn)實物資產(chǎn)條形碼設(shè)置，實現(xiàn)科學(xué)管理和動態(tài)監(jiān)管。把財務(wù)信息化的管理平臺同集團合同管理平臺以及合同的管理流程相互結(jié)合，并覆蓋各個管理模塊，促進合同動態(tài)信息化管理。

（二）構(gòu)建以財務(wù)治理為核心的財務(wù)管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運用公司治理結(jié)構(gòu)和機制確保企業(yè)決策的科學(xué)性和有效性。現(xiàn)有煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控體系存在的問題，許多是由于財務(wù)治理關(guān)系不明晰所導(dǎo)致的，因此將正確的財務(wù)治理思想融入財務(wù)管控體系中，建立以財務(wù)治理為核心的財務(wù)管控模式，對有效解決財務(wù)管控體系面臨的問題至關(guān)重要。

1.建立組織控制機制。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)治理原則，建立嚴密、高效的組織控制機制，股東會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，對企業(yè)重大事項進行決策，董事會決定企業(yè)經(jīng)營者，經(jīng)營者執(zhí)行董事會的決策，集團公司設(shè)立監(jiān)事會，制衡董事會的決策和經(jīng)營者的執(zhí)行，直接對企業(yè)的股東會負責(zé)。在實際運作中，應(yīng)強化董事會決策職能與監(jiān)事會監(jiān)督職能，加大監(jiān)事會和董事會參與企業(yè)監(jiān)督和決策的程度，促進集團公司有效開展財務(wù)控制，提高控制效率。

將財務(wù)控制職能分為財務(wù)管理、會計核算和審計監(jiān)督，設(shè)立內(nèi)部審計委員會，加強審計監(jiān)督。審計監(jiān)督是財務(wù)控制的重要組成部分，根據(jù)集團對財務(wù)的實際要求和目標，對財務(wù)情況實施全面的審計管理，在審計中應(yīng)確保審計的獨立性和審計建議的可執(zhí)行性。建立健全財務(wù)人員委派制度，分子公司的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理應(yīng)由總部進行委派，加強總部財務(wù)政策的執(zhí)行力度，并對委派人員實行定期輪換和監(jiān)督檢查制度。

2.基于財務(wù)治理思想，建立預(yù)警控制系統(tǒng)。委派專人或企業(yè)外聘的管理咨詢專家對企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)警分析進行科學(xué)、長期的監(jiān)督，同時根據(jù)企業(yè)集團下屬分子公司的實際情況，選擇財務(wù)預(yù)警的模型和方法，加強對信號的敏感性檢測，加強對風(fēng)險分析和決策，并特別關(guān)注早期信號和預(yù)防措施，一旦發(fā)生財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)加強責(zé)任的落實和制度的修繕，確保財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的效率。

（三）建立以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)管控體系

隨著煤炭經(jīng)濟下行及國家能源引導(dǎo)策略的改變，一些大型煤炭集團制定了新的集團發(fā)展戰(zhàn)略，這就給煤炭集團財務(wù)管控提出了更高的要求，只有建立以加強集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)管控，才能引導(dǎo)分子公司按照集團戰(zhàn)略開展經(jīng)營管理，才能發(fā)揮集團的規(guī)模效益和協(xié)同效益，提高集團的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團的發(fā)展應(yīng)選用怎樣的財務(wù)管控模式，實行的財務(wù)管控模式適合與否，應(yīng)根據(jù)其是否適應(yīng)集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的需要來判定。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，分權(quán)的過度實施，將使得管理水平下降并導(dǎo)致內(nèi)部管控失敗，而信息技術(shù)平臺的建立，為企業(yè)集團實施以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的集權(quán)管控提供了可行性，也使母公司為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標實行集權(quán)管理成為可能。而適度集權(quán)也是提高集團管控力的需要，將子公司納入到集團整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對集團長遠戰(zhàn)略的領(lǐng)悟能力和執(zhí)行力，提高集團的核心競爭力，因此，以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以信息平臺為依托，建立適度集權(quán)的財務(wù)管控體系，將對加強集團管控力度，實現(xiàn)集團核心競爭力具有重要促進作用。

（四）對分子公司實施精細化財務(wù)管控

1.統(tǒng)一下屬分子公司會計核算，規(guī)范財務(wù)管理。根據(jù)分子公司的經(jīng)營和財務(wù)實際，制定統(tǒng)一的會計核算規(guī)范，規(guī)范分子公司重要財務(wù)決策及賬務(wù)處理流程，提高各分子公司財務(wù)數(shù)據(jù)及報告的可靠性和可比較性。同時，建立財務(wù)信息采集平臺，及時查詢下屬分子公司的會計核算、財務(wù)管理、內(nèi)控和審計狀況，并定期進行精細化分析，有效地保證分子公司財務(wù)運營的合理性和規(guī)范性，及時規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

2.建立覆蓋全部分子公司的全面預(yù)算管理體系。在集團內(nèi)部包括分子公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一全面而又有合理差別的全面預(yù)算管理制度，由集團總部將集團整體發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進行分解，下達到下屬分子公司，分子公司根據(jù)自身實際情況，制定出本公司的年度預(yù)算上交集團公司審批。經(jīng)過分解與審批之后下達的預(yù)算，將對分子公司的全年財務(wù)管理活動進行全面約束，總部對預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)管理，并根據(jù)預(yù)算定期或者不定期地對分子公司進行考核，以確保預(yù)算的執(zhí)行。

3.建立快速信息反饋通道。通過信息化平臺的實施，建立分子公司信息反饋機制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機制，確保信息傳導(dǎo)的有效性和及時性，消除母子公司信息的不對稱和信息孤島現(xiàn)象，保障集團決策依據(jù)的全面、可靠、有效。

三、結(jié)束語

企業(yè)集團財務(wù)管控是加強企業(yè)管理的核心所在，通過分析煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，從財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、公司治理、戰(zhàn)略導(dǎo)向、分子公司精細化管理等多個視角進行探討，以期優(yōu)化國有大型煤炭集團的財務(wù)管控體系，從而增強企業(yè)集團抵御財務(wù)風(fēng)險的能力，提高集團核心競爭力。J

參考文獻：

[1]陳浩.廣電傳媒集團財務(wù)控制策略[J].合作經(jīng)濟與科技，2015，（1） .

[2]郭艷秋.集團財務(wù)管控制度研究[J].企業(yè)戰(zhàn)略，2016，（2）.

篇3

關(guān)鍵詞：管控一體化；礦井自動化；監(jiān)控；系統(tǒng)

中圖分類號：TD214

0 引言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和滲透，生產(chǎn)過程自動化與管理信息化的界限正日趨模糊，生產(chǎn)過程自動化的核心問題正在演變?yōu)樯a(chǎn)過程的信息化問題，而企業(yè)資源計劃也越來越強調(diào)企業(yè)資源管理的實時性，即生產(chǎn)過程的實時數(shù)據(jù)作為企業(yè)重要資源應(yīng)用于計劃與管理。

管控一體化系統(tǒng)建設(shè)是基于礦井已有的設(shè)備自動化系統(tǒng)和工業(yè)控制網(wǎng)絡(luò)及管理網(wǎng)絡(luò)等信息化基礎(chǔ)，強調(diào)信息集成和應(yīng)用而提出的信息化建設(shè)項目。系統(tǒng)以安全生產(chǎn)為核心，對全礦井生產(chǎn)過程、安全保障、信息高效的主要環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)測、監(jiān)視和必要的控制，實現(xiàn)全礦井的數(shù)據(jù)采集、生產(chǎn)調(diào)度、決策指揮的信息化、科學(xué)化，為礦井安全生產(chǎn)、有效預(yù)防和及時處理各種突發(fā)事故和自然災(zāi)害，提供有效手段。同時，通過計劃體系進行目標調(diào)控，融合安全體系作為保障，依據(jù)現(xiàn)場作業(yè)監(jiān)控體系實現(xiàn)快速響應(yīng)的實時管理。

平寶公司于2008年在基建礦井時就規(guī)劃并實施建設(shè)一流的綜合自動化礦井，2011年已先后建成了通風(fēng)、壓風(fēng)、運輸提升、供電等20個監(jiān)控子系統(tǒng)建設(shè)，綜合自動化管理系統(tǒng)初步建成，但每個系統(tǒng)均是相對獨立運行，各個系統(tǒng)之間存在信息“孤島”問題。為此，2012年我們設(shè)計并完成了管控一體化集成平臺，實現(xiàn)了全礦井生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的過程控制自動化、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)流程化、網(wǎng)絡(luò)化，達到了礦井生產(chǎn)相關(guān)資源的優(yōu)化配置，提升了礦井綜合管理調(diào)控能力，礦井經(jīng)濟效益明顯提高。

1 總體方案構(gòu)想

平寶公司圍繞“管理信息化、生產(chǎn)自動化、裝備現(xiàn)代化”的目標，構(gòu)建礦級信息化平臺。重點開展礦山集中控制調(diào)度管理和煤礦應(yīng)急管理系統(tǒng)的研究，提高礦井安全生產(chǎn)執(zhí)行過程中的“人、環(huán)境、設(shè)備”三個關(guān)鍵方面的管控能力。

（1）建設(shè)安全生產(chǎn)一體化監(jiān)控平臺。以完善自動化子系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過一體化監(jiān)控平臺的高度集成，使井上下各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)工況信息、環(huán)境監(jiān)測信息、井下人員信息和視頻信息在一個統(tǒng)一的平臺上運行，實現(xiàn)礦井安全生產(chǎn)集中監(jiān)視、集中控制、集中指揮。

（2）實施礦井安全生產(chǎn)執(zhí)行管理信息系統(tǒng)。以安全生產(chǎn)為核心，以提高礦井生產(chǎn)效益為目標，全面獲取生產(chǎn)執(zhí)行過程各類信息，實現(xiàn)生產(chǎn)工程及生產(chǎn)系統(tǒng)全周期、全方位管理，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化、管理精細化管理。

（3）通過過程自動化和管理信息化系統(tǒng)的信息交互，強化礦井 “人、環(huán)境、設(shè)備”三個關(guān)鍵方面的管控結(jié)合，實現(xiàn)實時、高效的礦井安全生產(chǎn)管理體系，使各級管理層面根據(jù)生產(chǎn)運行實時信息作出科學(xué)決策。

（4）通過礦井信息集成和集團數(shù)據(jù)共享，構(gòu)建上傳下達、信息及時共享的網(wǎng)絡(luò)化管理和協(xié)同辦公平臺，提高管理溝通效率。

2 應(yīng)用效果

我們基于管控一體化礦井綜合信息化的三層架構(gòu)來建設(shè)平寶公司綜合信息化系統(tǒng)。

2.1 設(shè)備控制效果

生產(chǎn)設(shè)備通過控制優(yōu)化，減少了人為因素的影響。通過自動化技術(shù)實現(xiàn)機械裝備的自動化生產(chǎn)，用裝備生產(chǎn)代替人的生產(chǎn)，提高了設(shè)備的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，改善了生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)條件，實現(xiàn)了高產(chǎn)、高效、少人的目標。

（1）井下膠帶運輸、主井提升、主通風(fēng)機、井下主排水、壓風(fēng)、供電系統(tǒng)等主要設(shè)備提高了自動控制水平，實現(xiàn)遠程監(jiān)控，現(xiàn)場崗位無人值守。

（2）提高了生產(chǎn)輔助設(shè)備的監(jiān)控水平，全部實現(xiàn)設(shè)備的自動控制，除副井提升等少數(shù)子系統(tǒng)外可以實現(xiàn)無人值守操作。

（3）采、掘工作面設(shè)備運行參數(shù)、圖像通過環(huán)網(wǎng)上傳至地面集控中心。

（4）井下環(huán)境安全監(jiān)測、瓦斯抽放、防突打鉆、人員定位等安全信息實現(xiàn)全面監(jiān)測，保障了礦井安全。

2.2 過程控制效果

通過一體化監(jiān)控平臺，實現(xiàn)設(shè)備自動化層的接入和數(shù)據(jù)集成。

（1）設(shè)備在地面集中綜合監(jiān)控，在設(shè)備監(jiān)控畫面中可以同時監(jiān)視相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并具備通過一機雙（三屏）技術(shù)，同時監(jiān)視視頻、GIS監(jiān)控畫面。

（2）運行先進調(diào)度模式，多手段、多角度監(jiān)控生產(chǎn)現(xiàn)場，及時觀察運行方式的變化并調(diào)整相關(guān)系統(tǒng)。

（3）提高了設(shè)備運行維護管理水平，實時在線監(jiān)測設(shè)備的運行參數(shù)和報警、故障信號，并可通過設(shè)備點檢系統(tǒng)，提高設(shè)備的監(jiān)測、故障診斷水平，提高了設(shè)備開機率。

（4）為管理提供數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)不落地”，保證安全生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的實時、真實、有效。同時，充分考慮海量數(shù)據(jù)的存儲、分析和利用，產(chǎn)量、人員、設(shè)備運行數(shù)據(jù)直接進入管理系統(tǒng)，各科室可以對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。

（5）通過生產(chǎn)一體化監(jiān)控系統(tǒng)平臺，各級別和各專業(yè)的管理者可以實時遠程了解生產(chǎn)現(xiàn)場的各類自動監(jiān)測監(jiān)控信息，為強化各專業(yè)管理工作的主動性、精細化提供信息支撐，促進各專業(yè)對現(xiàn)場情況作出快速響應(yīng)，保證生產(chǎn)順利進行。

2.3 生產(chǎn)運行執(zhí)行效果

通過生產(chǎn)執(zhí)行管理系統(tǒng)，規(guī)范礦井安全生產(chǎn)管理，達到了以下效果。

（1）集成現(xiàn)場相關(guān)信息為管理層提供實時的生產(chǎn)調(diào)控依據(jù)。

（2）為各部門的協(xié)同工作搭建平臺，支撐業(yè)務(wù)信息在各管理部門之間的高效流轉(zhuǎn)處理，同時，為決策層提供綜合運營信息統(tǒng)計分析。輔助管理者發(fā)現(xiàn)問題可跟蹤落實、優(yōu)化管理。在系統(tǒng)深化應(yīng)用的基礎(chǔ)上，通過建立管控模型驅(qū)動管理聯(lián)動，提高管理智能化。

（3）為礦各級管理者實時提供成本、進度、質(zhì)量的信息分析，使管理工作高效有序地進行。

（4）生產(chǎn)執(zhí)行管理信息系統(tǒng)和一體化監(jiān)控平臺結(jié)合，構(gòu)建了實時面向現(xiàn)場的一體化礦井管理監(jiān)控信息系統(tǒng)，并為集團管理提供礦井級的安全生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)。

2.4 經(jīng)營管理效果

平寶煤業(yè)公司的上級單位是平煤集團，從集團管理層面來看，經(jīng)營管理信息系統(tǒng)是統(tǒng)一架構(gòu)的并延伸至各礦級單位子公司，在礦級單位子公司內(nèi)又有自己的相關(guān)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，包括財務(wù)管理、人力資源管理、物資采購系統(tǒng)、運銷系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等。礦井綜合信息化系統(tǒng)圍繞安全生產(chǎn)體系，建立與礦井相應(yīng)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)的接口關(guān)系。礦井安全生產(chǎn)綜合信息化系統(tǒng)與集團經(jīng)營管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口關(guān)系如下圖所示。

通過安全生產(chǎn)與經(jīng)營管理綜合信息化系統(tǒng)，及時掌握安全生產(chǎn)經(jīng)營狀況，從而保障人力、物力、財力的支持，保證礦井安全生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié)論

管控一體化系統(tǒng)實現(xiàn)了生產(chǎn)過程自動化和管理信息化的完美結(jié)合，集成了生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場各種專業(yè)子系統(tǒng)的信息，實現(xiàn)了對現(xiàn)場環(huán)境、人員、生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)進行監(jiān)測控制，并為礦級安全生產(chǎn)管理提供了決策依據(jù)，產(chǎn)生了較好的社會經(jīng)濟效益。

（1）提高安全生產(chǎn)保障能力，實現(xiàn)了安全高效的綜合自動化礦井生產(chǎn)模式。

篇4

關(guān)鍵詞：集團公司；管控；比較

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）08-0031-01

根據(jù)我國集團公司對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理、人事管理、財務(wù)管理和信息管理的不同控制程度，把集團公司管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種模式。三種管控模式在管控強度、管控內(nèi)容和適用企業(yè)的特性方面存在著明顯差異。

1 管控強度比較

反映管控強度的最主要表現(xiàn)就是集團公司對下屬公司的責(zé)權(quán)利的分配大小。

財務(wù)管控型模式管控強度低，在這一管控模式下，集團總部的集權(quán)程度最低，各下屬公司的自較大。依照責(zé)權(quán)對等的原則，各下屬公司的責(zé)任也是最大的，它們是一個個獨立的成本和經(jīng)營中心，利潤中心由總部控制。相反，運營管控型模式是管控強度最大的，集團總部高度集權(quán)，下屬公司的自利很小。這可以從集團總部的規(guī)模得到明顯反映，運營管控型模式中集團總部人員龐大，這與財務(wù)管控型形成鮮明的對比。由此也導(dǎo)致了在運營型管控模式中，集團總部成為公司的經(jīng)營、成本和利潤中心，下屬公司主要負責(zé)執(zhí)行集團總部決議，為集團總部服務(wù)。戰(zhàn)略管控型模式的管控強度介于兩者之間，集團總部想在集權(quán)和分權(quán)之間找到一個最佳的“平衡點”，既要保證對下屬公司的良好控制，同時又不至于控制的過死，使下屬公司喪失活力。具體比較如表1所示。

表1 三種管控模式的管控強度比較

管控類型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營管控型

集權(quán)程度低中高

集團總部職能利潤中心戰(zhàn)略控制中心經(jīng)營、成本和利潤中心

下屬公司職能經(jīng)營中心、成本中心次級經(jīng)營、成本和利潤中心執(zhí)行單元

適用企業(yè)類型多元化企業(yè)橫向一體化企業(yè)縱向一體化企業(yè)

2 管控內(nèi)容比較

雖然集團總部都重視在戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營和人力等方面對下屬企業(yè)進行管理和控制，但不同的管控模式在側(cè)重點上是不同的。

財務(wù)管控型非常重視對下屬企業(yè)財務(wù)活動的管理和控制，集團總部財務(wù)職能部門強大。而運營管控型模式則強調(diào)集團活動的統(tǒng)一性，一般實施一體化經(jīng)營。為了提高集團企業(yè)的生產(chǎn)和運作效率，集團總部非常重視對生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以更好地為總部服務(wù)為最高目標，如提供原材料、物流配售，渠道及服務(wù)等具體職能。戰(zhàn)略管控型模式則偏重于集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃職能，總部制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)制定各自的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，但是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃必須在集團總部的框架中制定。因此，在戰(zhàn)略管控型模式中，集團總部更多的是對下屬企業(yè)的發(fā)展指明方向、提供指導(dǎo)，并行使監(jiān)管和服務(wù)職能。根據(jù)側(cè)重點不同，戰(zhàn)略管控型模式又分為戰(zhàn)略設(shè)計型和戰(zhàn)略控制型。具體比較如表2。

表2 我國集團管控模式比較

經(jīng)營管控型戰(zhàn)略管控式戰(zhàn)略設(shè)計式財務(wù)管控型

戰(zhàn)略控制為下屬企業(yè)制定詳細的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。制定總體發(fā)展戰(zhàn)略，對下屬企業(yè)戰(zhàn)略制定進行指導(dǎo)和審批。審核下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃的合理性。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃。

投資控制為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用。審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用。審批下屬企業(yè)的投資計劃。不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率。

經(jīng)營控制制定詳盡的財務(wù)目標和和重大經(jīng)營目標，并對其考核，參與經(jīng)營。為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核。指導(dǎo)下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核。為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營管理。

人事控制對下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。對下屬企業(yè)高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核。對下屬企業(yè)高層管理人和核心技術(shù)、管理人員進行考核。只對下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行管理和考核。

3 適用企業(yè)的比較

（1）財務(wù)型管控模式。

采用財務(wù)管控型模式企業(yè)一般具有三個特點：一是多數(shù)集團實行多元化經(jīng)營。二是具有“輕架構(gòu)”的集團公司，其機構(gòu)精簡，人員精干，主要是高級管理和財務(wù)人員，通過資本營運對控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，在資本市場和產(chǎn)權(quán)市場上從事投資和并購、轉(zhuǎn)讓、出賣企業(yè)。三是集團公司不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，也不審批子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）戰(zhàn)略型管控模式。

戰(zhàn)略管控型模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔(dān)。集團總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，當可獲得協(xié)調(diào)作用或取得協(xié)同收益時，集團公司會與各子公司(或事業(yè)部)共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自，要對自身的業(yè)務(wù)負責(zé)。

（3）運營型管控模式。

采用運營管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))。集團公司的功能主要是作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理指揮中心，追求對企業(yè)資源的集中控制和管理，企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

運營型管控適用于產(chǎn)業(yè)集中單一、規(guī)模相對較大的大型企業(yè)集團。一是集團公司有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，集團公司既從事資本營運又從事生產(chǎn)經(jīng)營。二是母子公司關(guān)系密切，集團公司直接從事較多具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)。三是集團公司機構(gòu)較大，人員較多，管理范圍較廣。

當然，影響企業(yè)管控模式選擇的因素很多，每個企業(yè)都有自己的特殊情況。管控模式并不存在一個標準的模式，也沒有最佳的模式，只有“最適合自己”的模式。企業(yè)選擇什么樣的管控模式，取決于對企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境、所具備的資源和能力以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確評估，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

參考文獻

［1］閆長樂主編.公司治理［M］.北京：人民郵電出版社，2008，4（1）.

［2］顧寶炎主編.國外國有企業(yè)的管理和改革［M］.北京：中國人事出版社，1999，1（1）.

［3］羅新宇主編.國資新思維［M］.上海：上海交通大學(xué)出版社，2008，4（1）.

［4］段強.中國國有企業(yè)管制革命［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004，7（1）.

篇5

然而，2016年，我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展仍面臨多重困難和多方面挑戰(zhàn)，經(jīng)濟下行壓力加大，結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、環(huán)境治理等多重因素疊加，預(yù)計煤炭需求將進一步減少。加之國內(nèi)產(chǎn)能釋放和進口煤保持高位的壓力將進一步加大，市場供大于求矛盾還將十分突出?？梢哉f，煤炭行業(yè)全然沒有了往日的輝煌。就連曾經(jīng)紅極一時的“煤老板”也在這一輪去產(chǎn)能、降低成本的行業(yè)凈化過程中失去了往日的生氣。

雖然隨著“供給側(cè)改革”政策的出臺和落實，同時結(jié)合國企改革、行業(yè)兼并重組，煤炭行業(yè)過剩產(chǎn)能以及整個煤炭供給體系有望逐步改善。但是，在這樣一個風(fēng)雨飄搖的時期，身陷囹圄的煤炭企業(yè)如何挖掘自身潛力，以“打鐵還需自身硬”的態(tài)度應(yīng)對危機顯得同樣重要。

神華集團作為國有綜合性大型能源企業(yè)，在煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中扮演著重要的角色，也對其他行業(yè)企業(yè)起著示范性的標桿作用。這一時期，圍繞信息化建設(shè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，神華集團做出了很大努力。

神華集團董事長張玉卓在2015年的一次采訪中曾提到，五年前，神華集團就啟動了SH217工程，近年來，又相繼實施了數(shù)字礦山、數(shù)字鐵路、數(shù)字電力、數(shù)字煤化工、數(shù)字港口等工程，內(nèi)部信息化水平有了質(zhì)的提高。目前，數(shù)字礦山示范項目已經(jīng)投入運行，內(nèi)容包括自主開發(fā)與應(yīng)用綜合智能一體化生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)和綜合智能一體化生產(chǎn)控制系統(tǒng)，并配套進行煤礦自動化升級改造和IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。示范礦井上線運行后，大大提升了傳統(tǒng)煤炭行業(yè)的技術(shù)和管理水平。未來，神華集團在技術(shù)上將探索智能化、機器人化，在危難險重的崗位用機器人替代人。

橫向上，神華集團建設(shè)了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、供應(yīng)鏈上下延伸的CRM系統(tǒng)和SRM系統(tǒng)，以及產(chǎn)運銷一體化的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)；縱向上，建設(shè)了從生產(chǎn)現(xiàn)場控制到生產(chǎn)執(zhí)行、企業(yè)運營三大層面的管控一體化系統(tǒng)。這里面既有兩化融合的意義，又有工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的考慮，更賦予了“互聯(lián)網(wǎng)+”深刻的內(nèi)涵，從而推動了整個系統(tǒng)的升級發(fā)展。

傾力“互聯(lián)網(wǎng)+”

神華目前正在積極進行數(shù)字化建設(shè)和傳統(tǒng)低端產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，數(shù)字化及信息化作為神華集團“十三五”規(guī)劃的一部分，已提上議事日程。其一，是進一步整合神華集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈，全面打通煤、電、油化品一體化，打造高效率的能源供應(yīng)體系；其二，是逐步形成開放式平臺，為行業(yè)服務(wù)，支持行業(yè)的有序清潔化發(fā)展，構(gòu)建整個煤炭行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，為行業(yè)提供一個先進的發(fā)展平臺，提高行業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力；其三，是長遠覆蓋更多的能源產(chǎn)品，例如電力、新能源，以及創(chuàng)新服務(wù)，如將響應(yīng)國家售電側(cè)改革的要求，探索成立電力銷售公司，主要通過互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售包括新能源在內(nèi)的電力產(chǎn)品和碳配額。

未來，神華集團還計劃自建的電力互聯(lián)網(wǎng)平臺，搭載銷售電力寬帶及其他電子、電力改造等產(chǎn)品和服務(wù)，向電力一體化解決方案提供商轉(zhuǎn)變。

在此基礎(chǔ)上，打造產(chǎn)業(yè)級的能源互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)于新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，實現(xiàn)煤炭以及能源的通存通兌，服務(wù)于國家能源安全。

目前，神華集團正在著力進行生產(chǎn)過程的智能設(shè)備改造，運用智能計算、大數(shù)據(jù)分析、移動互聯(lián)等技術(shù)，建立新型生產(chǎn)組織模式，實現(xiàn)組織架構(gòu)變革，實現(xiàn)減人提效和降本增效。

下一步，神華集團將從“創(chuàng)建世界一流清潔能源供應(yīng)商”的戰(zhàn)略總體布局出發(fā)，遵循“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展規(guī)律，豐富發(fā)展內(nèi)涵，謀劃好神華集團“十三五”規(guī)劃，進一步明確發(fā)展路徑，依托大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等技術(shù)路徑，逐漸對互聯(lián)網(wǎng)的前端和后端進行全面再造，實現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，并“+”出更多的產(chǎn)業(yè)增量。

云與數(shù)據(jù)齊飛

在布局“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略布局之外，神華集團還在積極建設(shè)自身的私有云和數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。

公有云雖有價格優(yōu)勢，但神華是一個多產(chǎn)業(yè)的集合體，規(guī)模龐大，采用私有云，在現(xiàn)階段具有一定的規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)濟性更合理。

更重要的是，采用公有云，出于其商業(yè)成熟性、通用性、可靠性等方面的考慮，需要承擔(dān)什么樣的風(fēng)險目前還難以把握。隨著公有云安全性、穩(wěn)定性和標準化水平逐步提升，神華集團也會積極嘗試將新增的、非核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)部署到公有云上去。

作為國內(nèi)最大的能源企業(yè)（按能源當量計算），神華集團一直同步互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢和思維，調(diào)動和優(yōu)化配置現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，從而獲得與公有云一樣的可伸縮性、可計量性及公有云目前能提供的服務(wù)。

目前神華集團的云端采集數(shù)據(jù)，是從生產(chǎn)組織需要出發(fā)，采集范圍很廣泛，例如：生產(chǎn)經(jīng)營類數(shù)據(jù)、工控自動化運行數(shù)據(jù)、安全監(jiān)測監(jiān)控數(shù)據(jù)等等。數(shù)據(jù)采集遵循“一點輸入”、“數(shù)據(jù)溯源”的原則，數(shù)據(jù)平臺“大集中”建設(shè)，奠定了數(shù)據(jù)集中采集和集中分析處理的基礎(chǔ)，有利于更好地對數(shù)據(jù)分析和深度挖掘，有效支持數(shù)據(jù)應(yīng)用分析及其展示系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)處理方式根據(jù)各業(yè)務(wù)所需，一種是以物聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)4.0的技術(shù)本地多系統(tǒng)間協(xié)調(diào)處理；另外一種處理方式是“數(shù)據(jù)大集中”到集團總部集中分析處理，之后以“唯一數(shù)據(jù)源”提供到所需的業(yè)務(wù)部門或相應(yīng)系統(tǒng)。

未來，神華集團將緊跟潮流，將工作重心從基礎(chǔ)架構(gòu)的創(chuàng)建，轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)中心服務(wù)的交付環(huán)節(jié)，在共享的硬件上及時按需交付可伸縮的服務(wù)。

相關(guān)鏈接

神華集團“SH217”信息化建設(shè)工程

2010年神華集團啟動的 “SH217”信息化建設(shè)工程，旨在建設(shè) “兩橫一縱（產(chǎn)運銷協(xié)同調(diào)度指揮平臺、人財物協(xié)同資源整合平臺和一體化縱向管控平臺）”三大信息平臺，支撐七大業(yè)務(wù)能力（是指通過信息化建設(shè)，促進集團管控能力、資源整合能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力、專業(yè)管理能力、本質(zhì)安全管理能力、集約化服務(wù)能力和綜合管理能力），促進集團實現(xiàn)經(jīng)營管理集約化，生產(chǎn)管理效率最大化，生產(chǎn)流程最優(yōu)化的目標。

篇6

幾年來，鞍鋼從企業(yè)實際出發(fā)進行積極探索，把法律風(fēng)險的預(yù)防、管理、控制三項重要內(nèi)容有機融入企業(yè)管理，逐步形成和運行企業(yè)法律風(fēng)險的“防―管―控”一體化管理模式。

一、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式的內(nèi)涵

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式就是以企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營為核心，以全局計劃部署、整體有序推進、業(yè)務(wù)無縫鏈接為原則，以防范先行、管理跟進、控制把關(guān)為工作鏈條，形成組織保障有力、制度完備可循、工作聯(lián)動有序、防范嚴密有效，能夠高效運行全面防范企業(yè)經(jīng)營管理各類法律風(fēng)險，可應(yīng)對大型企業(yè)集團多基地、跨區(qū)域管理的法律風(fēng)險管理模式。

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理的核心是防范法律風(fēng)險，以此為引領(lǐng)實現(xiàn)對企業(yè)法律風(fēng)險的有效控制。法律風(fēng)險有很強的伴生性，在企業(yè)經(jīng)營中無處不在、無時不在，企業(yè)的所有經(jīng)營風(fēng)險最終往往轉(zhuǎn)化為法律風(fēng)險。法律風(fēng)險的這種特性決定了對法律風(fēng)險實施預(yù)防、管理和控制無法由任何一個獨立的業(yè)務(wù)單元單獨完成，也無法以常規(guī)的法律事務(wù)管理為手段和依托得到有效解決。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)法律管理部門借助“專業(yè)力量”，形成“法律＋專業(yè)”工作團隊，全面識別、分析、評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理及重要涉法事項中蘊含的各類法律風(fēng)險，制定法律風(fēng)險防范預(yù)案，對法律風(fēng)險源點逐一拆分細化到崗位。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)各專業(yè)管理部門借助“法律工具”，引入法律風(fēng)險的識別、分析、評估機制，制定專業(yè)領(lǐng)域法律風(fēng)險防范措施，形成“專業(yè)＋法律”的專業(yè)管理體系，作為防范企業(yè)法律風(fēng)險的第一道防線。涉及重大法律風(fēng)險和復(fù)雜疑難問題，由法律事務(wù)管理部門及相關(guān)部門共同研究制定防范措施，切實做到事前防范得法、事中控制有力、事后補救及時。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)集團與子公司之間建立從上到下，從下到上，上下結(jié)合統(tǒng)一聯(lián)動的法律風(fēng)險識別、分析、評估、排除機制，形成集團公司與子公司的“集中統(tǒng)管＋執(zhí)行反饋”的全方位共同防范各類法律風(fēng)險的整體管理模式。

二、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式的構(gòu)成

“防”是指法律風(fēng)險防范工作前置，做好防范意識培養(yǎng)、規(guī)章制度約束、工作流程規(guī)范、風(fēng)險預(yù)先辨識、措施制定實施等工作?！肮堋笔侵缸龊梅娠L(fēng)險計劃安排、工作運行指導(dǎo)、效果檢查考核、總結(jié)研究提高等管理工作?！翱亍笔菍θ粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營管理全過程，特別是對重要決策、經(jīng)濟合同、規(guī)章制度及法律糾紛案件的法律風(fēng)險實施重點控制，輔之以事后補救?！胺馈薄ⅰ肮堋?、“控”三者既相對獨立，又是一個相互融合的整體。這種一體化法律風(fēng)險管理模式具有橫向協(xié)調(diào)和縱向貫通的整體特性，需要建立和完善三個支撐體系。

第一，建立和完善以企業(yè)總法律顧問制度為核心的組織體系。設(shè)立從集團到各子公司的企業(yè)總法律顧問和獨立于其他業(yè)務(wù)管理部門的法律事務(wù)部門，明確總法律顧問和法律事務(wù)機構(gòu)各項職責(zé)，通過總法律顧問、法律事務(wù)機構(gòu)、總法律顧問職責(zé)“三到位”實現(xiàn)法律風(fēng)險集中管理的組織保證。

第二，建立以系統(tǒng)控制為支撐的法律風(fēng)險管理體系。應(yīng)當包括三個控制系統(tǒng)：一是制度流程管控系統(tǒng)。全面構(gòu)建規(guī)章制度管理體系，充分體現(xiàn)“專業(yè)＋法律”管理體系的第一道防線作用。二是動態(tài)跟蹤防控系統(tǒng)。通過識別、分析、評估現(xiàn)實和潛在的法律風(fēng)險，制定防范措施、發(fā)出風(fēng)險預(yù)警等工作，實行動態(tài)跟蹤管理。組建“法律＋專業(yè)”團隊，對法律風(fēng)險的多發(fā)區(qū)域和部位，組織采集法律風(fēng)險信息，進行分析研究，確定法律風(fēng)險。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營情況和外部環(huán)境的變化，對重點區(qū)域、部位可能發(fā)生的重大法律風(fēng)險進行預(yù)測，提前制定應(yīng)對措施。三是信息化監(jiān)控系統(tǒng)。為實現(xiàn)法律風(fēng)險全過程控制，最大限度地保證法律風(fēng)險無遺漏、無縫隙，建立以防范合同法律風(fēng)險為中心的企業(yè)法律事務(wù)管理信息化平臺，發(fā)揮事前防范、事中控制、事后補救的不可替代的保障作用。

第三，建立網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合防范工作體系。形成各職能部門橫向?qū)I(yè)防范和從集團公司到各子公司縱向逐級防范的網(wǎng)絡(luò)式法律風(fēng)險聯(lián)合防范工作體系。橫向?qū)I(yè)防范以集團法律事務(wù)部門為主，其他職能部門配合。各部門從其專業(yè)職能出發(fā)，負責(zé)對本專業(yè)領(lǐng)域中的法律風(fēng)險進行信息采集、識別評估、確認及制定措施進行防范，集團法律事務(wù)部門組織從整體上研究、把握法律風(fēng)險的變化情況、特點和趨勢，總結(jié)規(guī)律，掌握風(fēng)險的多發(fā)區(qū)、高發(fā)期，從全局角度提出法律風(fēng)險防范的指導(dǎo)意見和具體防范措施?？v向逐級防范以集團總部專業(yè)主管部門為主，子公司專業(yè)部門配合，接受集團法律事務(wù)部門的指導(dǎo)，層層負責(zé)，逐級延伸。

三、鞍鋼的實踐及研討的問題

一是通過制度流程體系建設(shè)，發(fā)揮法律風(fēng)險事前防范功能。建立和完善三級核心管理制度體系和三層核心業(yè)務(wù)流程體系，整理核心管理制度156項、核心業(yè)務(wù)流程210項，編制核心管理制度及核心業(yè)務(wù)流程匯編電子版下發(fā)部門、單位實施，并通過檢查督促落實；實行法律風(fēng)險計劃預(yù)警和隨機預(yù)警制度，制定階段性法律風(fēng)險防范工作規(guī)劃，從2005年起每3年制定一個法律風(fēng)險防范工作規(guī)劃，2011年還與規(guī)劃配套制定下發(fā)了《鞍鋼法律風(fēng)險防范重點指引》，對全公司范圍內(nèi)的法律風(fēng)險重新識別、分析、評估，兩大類21大項80個子項，涵蓋企業(yè)合規(guī)運營所涉及的270個重點區(qū)塊，輻射近千個法律風(fēng)險點，分別制定了防范措施，指引各單位貫徹實施。對日常管理中發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)實或潛在的法律風(fēng)險進行研判并發(fā)出預(yù)警。二是介入重要決策和日常經(jīng)營管理活動，發(fā)揮事中管控功能。在實行法律事務(wù)集中管理的同時，向下屬22家重要子企業(yè)派駐兼職總法律顧問，為企業(yè)重要決策及日常經(jīng)營管理提供法律支持；集團公司法律事務(wù)人員按照分塊介入全程跟蹤、分類進入整體審核、分項研究風(fēng)險排查、分責(zé)承辦履職把關(guān)相組合的重大項目法律保障工作模式，全程介入公司重大項目，參與盡職調(diào)查、可行性研究、股權(quán)模式設(shè)計、風(fēng)險評估和商務(wù)談判等工作，起草和審查合作意向書、合資合同、公司章程等各類法律文件，分析論證法律風(fēng)險，提出法律意見或建議，提供法律服務(wù)，為多個重大項目順利推進提供法律支持。三是有效化解法律風(fēng)險，發(fā)揮事后補救功能。采取集中管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的法律糾紛案件管理模式，一般案件由涉案單位自行處理，重大、疑難案件由集團公司統(tǒng)一組織處理，全公司歷史遺留的法律糾紛案件已全部處理完畢，新發(fā)生的重大法律糾紛案件基本杜絕，企業(yè)合法權(quán)益得到有效維護。

篇7

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案會”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務(wù)云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財務(wù)共享是大型集團性企業(yè)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動財務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案”的定義和價值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務(wù)型”財務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強財務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應(yīng)用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實踐，獲得一致認可。

未來的財務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

篇8

摘要:隨著改革開放的不斷推進和社會經(jīng)濟的全面發(fā)展,房地產(chǎn)企業(yè)的競爭日漸加劇。當前,規(guī)?；?、集團化發(fā)展已成為房地產(chǎn)企業(yè)的重要特征,而這種發(fā)展趨勢對房地產(chǎn)企業(yè)的管理提出了新的要求。以價值鏈理論為視角,在分析房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的基礎(chǔ)上,對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈運營管理模式進行了研究。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn),價值鏈,房地產(chǎn)企業(yè),管控模式

1房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢

規(guī)?；?jīng)營是“指企業(yè)采用生產(chǎn)要素凝聚和重組的經(jīng)營方式以及由此所決定的經(jīng)濟效益”。規(guī)模化發(fā)展要求房地產(chǎn)企業(yè)從以往粗放式的發(fā)展模式向集約式、精細化轉(zhuǎn)變,它特別強調(diào)企業(yè)管理的專業(yè)化能力,同時要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)清晰、各組織模塊職能明確,業(yè)務(wù)單元劃分適當,并且相互之間的聯(lián)系通道順暢,業(yè)務(wù)流程管理高效。

集團化發(fā)展對房地產(chǎn)企業(yè)的管控能力和資源整合能力以及專業(yè)化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業(yè)務(wù)單元的有機運轉(zhuǎn),且高效地掌控不同區(qū)域的多項目運作;同時,不同區(qū)域的項目在開發(fā)時還要保持協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、規(guī)范運行,以保證高效順利地完成。另一方面,必須更好地配置企業(yè)資源,做到優(yōu)勢互補,互相推動,有效降低管理成本。

規(guī)?；?、集團化已成為當前中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢,在其促動之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業(yè)從“母公司―項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部―區(qū)域聯(lián)動”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。相應(yīng)地,現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控模式也應(yīng)做出必要的調(diào)整與創(chuàng)新,否則難以適應(yīng)發(fā)展的要求。

2價值鏈理論

1985年,邁克爾?波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論,其認為,企業(yè)的價值產(chǎn)生于包括生產(chǎn)(投資)、經(jīng)營、銷售、服務(wù)和內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運作產(chǎn)生的整體價值增值,而這一相互聯(lián)系、彼此促進的價值產(chǎn)生的動態(tài)過程就是價值鏈。

價值鏈具有如下特性:(1)企業(yè)的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面,其中基本活動主要是直接創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),而輔助活動主要是企業(yè)的內(nèi)外部管理活動;(2)企業(yè)的價值活動其各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體,每一環(huán)節(jié)完成自身的工作內(nèi)容后,傳遞到下一環(huán)節(jié)。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協(xié)作,實現(xiàn)價值增值。(3)企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于成本領(lǐng)先和差異化,而從價值鏈角度來看,企業(yè)競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優(yōu)化、協(xié)調(diào)的價值鏈活動。

3房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構(gòu)成

按照價值鏈理論,房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)作業(yè)流程,同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

3.1房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的基本活動

(1)前期研究決策階段:通過縝密細致的市場調(diào)研,結(jié)合企業(yè)自身綜合實力,對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究,確定項目業(yè)態(tài)和開發(fā)模式,進行價值研判與決策。

(2)規(guī)劃階段:根據(jù)前期決策,委托設(shè)計單位對已獲得地塊進行策劃設(shè)計,形成良好的功能規(guī)劃和市場識別,將土地最大限度實現(xiàn)增值。確定設(shè)計方案后,依法對擬建地塊進行規(guī)劃保健,獲得許可。

(3)工程建設(shè)階段:通過招標比選,選擇最優(yōu)施工企業(yè),使其有能力完成設(shè)計方案,實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量施工,并對工程施工進度、質(zhì)量、安全進行有效控制。工程建設(shè)是對土地、建筑材料等原料通過作業(yè)投入成本,使之轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值。

(4)銷售階段:在取得房屋銷售許可證的基礎(chǔ)上,對產(chǎn)品進行推廣與銷售,并根據(jù)客戶需求反饋,對在建和后期擬建產(chǎn)品設(shè)計和建造進行修正,實現(xiàn)銷售價值最大化。

(5)物業(yè)管理階段:產(chǎn)品開發(fā)、銷售完成后,對產(chǎn)品進行物業(yè)管理、保修和后期維護。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動

房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產(chǎn)特有產(chǎn)業(yè)價值鏈特性的基本活動的開展而開展的,它穿插、融合于房地產(chǎn)價值鏈運作的整個過程。

(1)戰(zhàn)略定位管理:確定企業(yè)的發(fā)展方向和宏觀戰(zhàn)略,作為具體經(jīng)營方針制定的依據(jù),保證企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展。

(2)財務(wù)和人力資源管理:人力和資本是企業(yè)發(fā)展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓(xùn)、晉升等機制,促進知識資源的積累和應(yīng)用;財務(wù)管理是就做好企業(yè)的投資管理、營運資金和籌資管理以及

稅務(wù)籌劃。 (3)企業(yè)文化:企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)重要的價值附加值來源,在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

(4)企業(yè)創(chuàng)新:在激烈競爭的房地產(chǎn)市場中,技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和管理等方面的創(chuàng)新,是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢和獲得價值增值的重要手段。

4價值鏈運營管理模式

價值鏈運營管理模式是以房地產(chǎn)價值鏈為核心,按項目開發(fā)流程實現(xiàn)一體化協(xié)同。公司所有職能模塊和業(yè)務(wù)單元均基于價值鏈定位,從業(yè)務(wù)線、職能線及戰(zhàn)略、管理、審計線三個層次各自承擔(dān)相應(yīng)職責(zé),整個價值鏈上橫向的各個協(xié)同單元成為利益共同體,互為依存,互為客戶,各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻,通過協(xié)同提高效率,從而實現(xiàn)整個價值鏈的價值創(chuàng)造最大化,形成橫向一體化。相互協(xié)同又相對獨立的各個業(yè)務(wù)單元和模塊作為“小價值鏈”,通過積累形成各自的專業(yè)化優(yōu)勢,提高專業(yè)化能力,形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優(yōu)勢,從而形成集團不可復(fù)制的核心競爭力。 根據(jù)上述價值鏈理論,將房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條整合為橫向一體化協(xié)同和縱向一體化協(xié)同。橫向一體化協(xié)同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協(xié)同注重知識積累、專業(yè)能力的提升。

4.1橫向一體化協(xié)同

首先由四大中心――戰(zhàn)略研發(fā)中心、產(chǎn)品設(shè)計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條,這是地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的核心和主干;由財務(wù)、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業(yè)化服務(wù)的支持平臺;業(yè)務(wù)鏈條以支持平臺為依托開展經(jīng)營活動,相互作用,形成立體協(xié)同的價值鏈。這條鏈延伸到企業(yè)外部與戰(zhàn)略合作伙伴和利益相關(guān)方(如:供應(yīng)商、建筑商、設(shè)計公司、裝飾公司、銷售等)對接串聯(lián)起來,就構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)的整條價值鏈。

基于價值鏈,四大中心作為業(yè)務(wù)單元分工明確、準確定位。戰(zhàn)略研發(fā)中心側(cè)重于集團戰(zhàn)略研究,目標計劃及項目的高、精研發(fā)和經(jīng)營環(huán)境分析;產(chǎn)品設(shè)計中心側(cè)重于項目規(guī)劃與設(shè)計,致力于環(huán)保、節(jié)能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產(chǎn)品設(shè)計;制造中心側(cè)重于產(chǎn)品制造過程的標準化、程序化、規(guī)范化以及產(chǎn)品制造的高效率、低成本;營銷中心側(cè)重于營銷和服務(wù),基于消費者心理,研究需求趨勢和營銷方式,建立營銷管理和服務(wù)特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關(guān)注共贏;實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)造價值的做大化。

基于價值鏈,業(yè)務(wù)單元與資源提供和職能支持模塊互為依存,互為客戶。創(chuàng)造是所有業(yè)務(wù)單元和模塊的共同取向。這樣,就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),并打破部門和業(yè)務(wù)單元之間的界限,實現(xiàn)價值鏈的價值最優(yōu)。具體工作中,各業(yè)務(wù)單元和模塊在各自分工負責(zé)的重點工作和領(lǐng)域內(nèi)首先努力做得最專業(yè)、最有效率,然后主動地參與價值鏈其他環(huán)節(jié)的工作,從不同的視野貢獻智慧,避免漏洞,防止風(fēng)險。

4.2縱向一體化協(xié)同

篇9

隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴張，產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，管理粗放問題也隨之凸顯。 “工欲善其事，必先利其器?！毙畔⒒癁榻鉀Q建筑企業(yè)管理難題，推動企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革發(fā)揮著不可或缺的作用，日漸成為企業(yè)核心競爭力提升、國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)性支撐，其水平高低也已成為企業(yè)能否達到世界 流管理水平的重要標志。

近兩年來，中鐵電氣化局集團以下簡稱“電氣化局集團” 按照”建設(shè)精益財務(wù)，推動管理提升”的指導(dǎo)思想和“頂層設(shè)計、財務(wù)引領(lǐng)、業(yè)財融合、部門聯(lián)動”的理念及“業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化”的方向，組織構(gòu)建了以全面預(yù)算為龍頭，集中管控為核心，資金支付為關(guān)口，協(xié)同辦公、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、分析預(yù)警“四位一體”的業(yè)務(wù)財務(wù) 體化綜合管理信息共享平臺，有力地推動了企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量的再提升，為施工企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)精益管控需要的信息化模型提供了借鑒。

信息化不是單一的T系統(tǒng)，而是一個極其復(fù)雜的人機系統(tǒng)集成，不但涉及到對現(xiàn)有制度、標準和流程等進行再造，而且還要改變依賴“線下”與“近距離”的操作習(xí)慣；同時要處理好企業(yè)內(nèi)外和上下級等各種關(guān)系，消除害怕信息公開透明、遠程處理業(yè)務(wù)引發(fā)風(fēng)險及削弱基層權(quán)力的顧慮，將不可避免地觸及企業(yè)部門利益，需要改變原有的管理觀念和模式。與此同時，如何擴展功能、升級系統(tǒng)，始終滿足企業(yè)發(fā)展需要；如何充分發(fā)揮優(yōu)化資源配置、降低運行成本的作用；如何最有效地促進內(nèi)控管理、防范經(jīng)營風(fēng)險；如何把技術(shù)與管理有機融合，實現(xiàn)應(yīng)用價值最大化等，仍將是大多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

調(diào)動一切積極因素，確保信息化建設(shè)目標的實現(xiàn)。我們通過審視傳統(tǒng)會計電算化存在的缺陷，研究世界一流企業(yè)“財務(wù)共享服務(wù)中心”的理念和模式，得出當前建造行業(yè)財務(wù)信息化存在的六個方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度執(zhí)行不到位；四是財務(wù)職能未能充分發(fā)揮；五是決策信息質(zhì)量不高；六是風(fēng)險隱患堪憂。同時，我們將管理信息共享理念與施工企業(yè)實際需求認真對比分析后認為，施工企業(yè)特別是“四電”集成施工業(yè)務(wù)的特點和商業(yè)模式與制造、通信、一般服務(wù)等行業(yè)有著本質(zhì)差異。工程項目不具備制造業(yè)產(chǎn)品工廠流水線作業(yè)的可復(fù)制性，不具備制造業(yè)批量產(chǎn)品的生產(chǎn)重復(fù)性和高度同質(zhì)化，不具備制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)、工藝的標準化程度，不同于通信、服務(wù)等行業(yè)側(cè)重于費用管控的模式，面臨的客戶行業(yè)分類和產(chǎn)品需求比制造、通信行業(yè)更具多樣化。

符合企業(yè)實際是信息化建設(shè)的根本。目前，國內(nèi)建筑施工企業(yè)推行業(yè)務(wù)財務(wù)一體化共享服務(wù)中心尚沒有成功案例可以借鑒。電氣化局集團從事鐵路“四電”工程，工期緊、周期短、設(shè)計標準高、客戶需求多樣化，物資成本比重普遍在70%以上，成本發(fā)生地點極其分散，完全依附工程項目所在區(qū)域，其業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵點、集結(jié)點及控制點與施工現(xiàn)場高度關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)與財務(wù)需要整合。如果脫離業(yè)務(wù)財務(wù) 體化，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會導(dǎo)致以下情況發(fā)生，一是難以發(fā)揮財務(wù)管控功能：二是增加了迎審迎檢風(fēng)險及成本；三是“法人管項目”制度難以落地；四是業(yè)務(wù)財務(wù)不能有機融合。如果沒有業(yè)務(wù)財務(wù) 體化作為基礎(chǔ)，實施管控借助于組織架構(gòu)和物理地點，業(yè)務(wù)活動與系統(tǒng)運行分離，則難以解決業(yè)務(wù)分散運行，相關(guān)系統(tǒng)不集成， “多張皮”相互排斥，以及信息孤島、資源不能共享等問題，更無法滿足企業(yè)管理提升和價值創(chuàng)造的需要。

為確保業(yè)務(wù)財務(wù)一體化綜合管理信息共享平臺適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展需要，在電氣化局集團的統(tǒng)籌部署下，從提升管理功能，滿足就地審計、就地繳稅和業(yè)主監(jiān)管等需要出發(fā)，分析行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特性、成本管控、業(yè)財融合等因素，按照“建設(shè)精益財務(wù)，推動管理提升”的指導(dǎo)思想和業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制自動化、控制標準數(shù)字化、數(shù)字采集表單化的方向，及“一條主線、兩個基礎(chǔ)、三個轉(zhuǎn)變、四位一體”的建設(shè)方針和“頂層設(shè)計、自主研發(fā)、協(xié)同建設(shè)、分步推進、全面應(yīng)用、持續(xù)優(yōu)化”的建設(shè)原則，制定了以全面預(yù)算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關(guān)口和“四大系統(tǒng)、二十九個模塊、六大目標”為內(nèi)容的綜合管理信息共享平臺建設(shè)規(guī)劃。

成立專業(yè)的研發(fā)團隊。按照平臺建設(shè)規(guī)劃，電氣化局集團聯(lián)合軟件公司成立了項目研發(fā)組，以理論研究為指導(dǎo)，按照“需求調(diào)研、設(shè)計方案、梳理業(yè)務(wù)、定制功能”的路徑和一鍵式操作的“傻瓜相機”原理，集中業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干上萬人，召開各類研討會議上千次，梳理流程2000多條，定制表單上萬張，固化植入系統(tǒng)，聯(lián)通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一對接口徑，優(yōu)化處理規(guī)則，完善系統(tǒng)功能。目前平臺門戶搭建成功，四大系統(tǒng)無縫對接，二十九個模塊有序上線。

該平臺建設(shè)帶給我們的深刻體會是：信息共享平臺要高效運行。首先，推行財務(wù)信息化需因企而宜。雖然財務(wù)信息化是 種先進的工具，但未必服每個企業(yè)的水土。特別是不能買來軟件公司產(chǎn)品就用，需要量身定做、切合實際、滿足需求。其次，建設(shè)平臺需要融入制度、流程、標準。構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化綜合管理信息共享平臺，需要夯實“流程再造、制度完善、標準統(tǒng)一”三大基礎(chǔ)，并融入平臺，從而實現(xiàn)以業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)管控，以財務(wù)管控倒逼業(yè)務(wù)活動規(guī)范的效果。再次，部門聯(lián)動是業(yè)財融合的前提。要有效推進業(yè)財融合，必須以財務(wù)引領(lǐng)，各業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，才能為構(gòu)建信息共享平臺奠定基礎(chǔ)。最后，安全管理不容忽視。平臺存儲了企業(yè)經(jīng)營活動形成的大量財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，安全保密至關(guān)重要，需要按照國家有關(guān)信息安全保密規(guī)定及技術(shù)規(guī)范，健全信息化安全保障體系。

財務(wù)人員得以解放，向管理會計、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)日常事務(wù)性管理工作，財務(wù)人員正向“業(yè)務(wù)人員解決事務(wù)性問題、管理者解決技術(shù)性問題、領(lǐng)導(dǎo)層解決挑戰(zhàn)性司題”的管理會計、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變，正符合經(jīng)營管理型會計利用有關(guān)信息預(yù)測前景、參與決策、規(guī)劃未來、控制和評價經(jīng)濟活動的功能。可以自豪地說，以業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)管控，以財務(wù)管控倒逼業(yè)務(wù)活動規(guī)范的良性互動局面在電氣化局集團各個業(yè)務(wù)層面開始顯現(xiàn)。

助推管理理念轉(zhuǎn)變，精益求精的企業(yè)文化逐步形成。我們認為，精益管理是 種理念，更是一種文化。推行精益管理的重要前提是實現(xiàn)管理理念上的轉(zhuǎn)變，在全員中營造精益求精的文化。電氣化局集團通過全員應(yīng)用系統(tǒng)，逐步強化員工“主動參與、精益管理”的理念，正在培育“全員參與、持續(xù)改進、精益求精、追求卓越”的企業(yè)文化。

打造出復(fù)合型人才和精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。電氣化局集團結(jié)合信息化建設(shè)和應(yīng)用工程，細化業(yè)務(wù)分工，狠抓隊伍培養(yǎng)，正在成長出一批具備先進理念、掌握T技術(shù)、通曉專業(yè)技能的復(fù)合型人才和 支精細化管理團隊，確保了精益管理舉措落地。

精益管理轉(zhuǎn)型效果顯現(xiàn)，企業(yè)管理和經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提升。電氣化局集團按照分步實施、穩(wěn)步推進、試點引路、全面推廣原則，在選擇代表性工程承包板塊試點的基礎(chǔ)上，隨即在電氣化局集團所屬企業(yè)全面推廣，成績有目共睹．一是會計核算賬套由571個整合為20個、對外報表自動生成率達90%以上、50%以上財會人員轉(zhuǎn)變工作職能，同時，實現(xiàn)了零時差、零距離管理和一站式、標準化服務(wù)；二是確保了所有上線模塊全部應(yīng)用、所有單位上線使用、所有業(yè)務(wù)線上辦理、所有支付憑證自動生成的“四個所有”，滿足了就地業(yè)主監(jiān)管、稅務(wù)稽查、國家審計等要求；三是實現(xiàn)了賬表、業(yè)務(wù)活動與財務(wù)運行、 “法人 套賬”與集中管控、資金支付與成本費用控制、信息共享與分析預(yù)警、平臺運行與精益財務(wù)的“六個一體化”；四是實現(xiàn)了工作效率、信息質(zhì)量、預(yù)算管控、制度執(zhí)行力、集中管控、資源配置效率、法人管項目水平目標的“七個提升”；促進了業(yè)務(wù)部門職能從事后反映型向價值管理型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟運行從粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變。

精益管理為企業(yè)發(fā)展提供了一條新路，信息系統(tǒng)與企業(yè)管理的有機結(jié)合無疑是最直接有效的工具。面對新的市場機遇和挑戰(zhàn)，電氣化局集團將在五個維度全面推行精益化管理工作。

財務(wù)組織精益化。一是成立財務(wù)共享中心，設(shè)置預(yù)算考核、資金結(jié)算、集中核算、監(jiān)察內(nèi)控四個分中心42個崗位，優(yōu)化權(quán)限設(shè)置，集中出納業(yè)務(wù)，上收網(wǎng)銀密鑰，遠程處理業(yè)務(wù)，強化集中管控。二是以核算單元視角，細化業(yè)務(wù)分工，轉(zhuǎn)崗會計人員，優(yōu)化崗位職能，明確會計崗位與業(yè)務(wù)活動的對應(yīng)關(guān)系，促使工作目標更加明確、內(nèi)容更加具體、分工更加專業(yè)化、權(quán)責(zé)更加明晰化、業(yè)績考核更加定量化。三是結(jié)合財務(wù)信息化建設(shè)，加快隊伍建設(shè)，優(yōu)化會計結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)集信息技術(shù)與專業(yè)知識于一體的管理角色的復(fù)合型人才。

全面預(yù)算精益化。一是從組織架構(gòu)和預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)入手，完善配套制度，明確職責(zé)分工，建立各部門參與的協(xié)同聯(lián)動機制。二是按照“自下而上、逐級審核、自上而下、層層分解”原則，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，綜合考慮影響成本效益的因素，夯實編制基礎(chǔ)，解決預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準確、編報不及時、業(yè)務(wù)量大等問題。三是借助系統(tǒng)模塊，優(yōu)化全面預(yù)算管理的事前預(yù)測、業(yè)務(wù)指引、過程控制、動態(tài)監(jiān)測等功能，保證全鏈條的預(yù)算閉環(huán)管理得到落實。

成本管理精益化。完善內(nèi)部定額，統(tǒng) 預(yù)算編制標準，逐級分解預(yù)算，層層交底責(zé)任，確保預(yù)算切合實際、責(zé)任落實到終端。系統(tǒng)融入先算后干、先批后支、單機單車、單項合同等管控理念和投標、采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等技術(shù)手段，優(yōu)化責(zé)任單元劃分、數(shù)量統(tǒng)計、價格平臺、預(yù)算編制、核算分析、過程監(jiān)控、科目轉(zhuǎn)換、費用還原等功能。以單項合同和九大費用為基礎(chǔ)，以責(zé)任單元為對象，支持多維度成本核算、控制、分析、評價，促進成本預(yù)算、核算、控制、分析精細化。

業(yè)務(wù)核算精益化。以提供精確信息、支持精細管理為目標，細分核算單元，完善輔助科目體系，規(guī)范業(yè)務(wù)處理。統(tǒng)一管理政策、核算制度、工作標準，優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)置。定制業(yè)務(wù)活動與會計記錄同步處理、自動對賬抵銷、自動生成憑證、穿透提取、追溯聯(lián)查等功能，統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、處理、交換等規(guī)則及核算口徑與標準，支持業(yè)務(wù)單據(jù)自動生成會計憑證，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)化會計數(shù)據(jù)。借助輔助核算功能，細分核算單元，支持成本、費用、勞務(wù)、物資、資產(chǎn)、薪酬、債權(quán)、債務(wù)、現(xiàn)金流等每筆業(yè)務(wù)、每個單元精細核算，提高業(yè)務(wù)和會計信息的準確性、時效性和完整性。

分析評價精益化。一是圍繞經(jīng)濟運行主線，構(gòu)建一套精細有效的監(jiān)督檢查、分析評價、考核獎罰體系，促使全員算經(jīng)濟賬、全員落實責(zé)任、全過程控制風(fēng)險。根據(jù)各部門、各層級管理需求，設(shè)置多視角、多維度、多元化的監(jiān)督、分析、評價、考核等指標，構(gòu)建經(jīng)濟運行“晴雨表”指標體系。二是以每項業(yè)務(wù)、每道工序、每個崗位、每項作業(yè)、每個環(huán)節(jié)為對象，統(tǒng)一規(guī)范評價標準，建立面向全員、全業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督考核機制，保證人人、事事、時時、處處有目標、有責(zé)任、有監(jiān)督、有考核。在精細預(yù)算、精確核算的基礎(chǔ)上，對各責(zé)任主體工作業(yè)績進行過程監(jiān)督、分析、評價、考核，促使個人價值與企業(yè)價值趨同，激發(fā)企業(yè)活力。

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越?！毙畔⒒ㄔO(shè)只有起點沒有終點。為實現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)管理的完美融合，中國鐵建電氣化人將持之以恒加快信息化建設(shè)，與時俱進，開拓創(chuàng)新，持續(xù)推動管理提升，實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展，成就中國鐵建之夢。

篇10

――協(xié)鑫集團副總裁 張新林

協(xié)鑫(集團)控股有限公司- Golden Concord Power Co. Ltd.是一家以環(huán)保能源和再生能源為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)性能源投資控股公司。集團現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)齊全，涵蓋燃氣熱電、分布式能源、熱電聯(lián)產(chǎn)和垃圾發(fā)電、生物質(zhì)發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電等可再生能源，逐步形成以環(huán)保能源、再生能源產(chǎn)業(yè)為主，煤炭及相關(guān)能源領(lǐng)域多元化領(lǐng)域相結(jié)合的戰(zhàn)略布局。集團總部位于香港，中國大陸業(yè)務(wù)則以上海為管理中心。

世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，不僅激發(fā)對環(huán)保能源與再生能源的需求，也帶動基礎(chǔ)能源建設(shè)和技術(shù)的進步。協(xié)鑫集團以成為國際化環(huán)保源能企業(yè)為目標，結(jié)合在人力、技術(shù)、資金與管理的成功經(jīng)驗而做出積極貢獻，同時更從IT面(Information Technology)著手，導(dǎo)入Oracle的ERP(Enterprise Resource Planning)系統(tǒng)及加值解決方案，加速實現(xiàn)國際化的目標。值得一提的是，協(xié)鑫集團不僅以短短半年的時間就成功導(dǎo)入Oracle E-Business Suite，還同步完成了Oracle EAM(Enterprise Asset Management)與Oracle Exchange Marketplace的建置。

以六個月完成財務(wù)、設(shè)備與供應(yīng)鏈上線作業(yè)

協(xié)鑫集團在十年之間就發(fā)展成為總資產(chǎn)超過150億元的企業(yè)集團，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構(gòu)，中國內(nèi)地業(yè)務(wù)則以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)有代表處。然而，協(xié)鑫集團舊有的IT環(huán)境并不完整，在用友的財務(wù)系統(tǒng)之外，業(yè)務(wù)方面完全是以手工作業(yè)。因此，除了解決財務(wù)行為一體化的迫切問題，協(xié)鑫集團也期望讓企業(yè)走向規(guī)范化管理，建立更嚴謹?shù)目毓軝C制，一改以人管理的傳統(tǒng)模式，重新建立一套完整且通用全集團的信息系統(tǒng)，就成為最快速有效的解決之道。

在評估解決方案時，協(xié)鑫集團以國際化為考量，由于Oracle在中國發(fā)電行業(yè)豐富的成功實例，以及利于集成的完整產(chǎn)品線，最終決定采用Oracle應(yīng)用軟件解決方案。

協(xié)鑫集團在2005年10月展開導(dǎo)入作業(yè)，旋及在2006年4月完成第一階段的建置，包括總部、太倉環(huán)保發(fā)電、太倉新?？祬f(xié)鑫熱電、越源機械成套設(shè)備共計10試點單位的財務(wù)、設(shè)備與供應(yīng)鏈(物資、采購)系統(tǒng)，基建管理、電子商務(wù)系統(tǒng)以及整合了其它公司的產(chǎn)品后全部成功上線運行，不僅建立起集中控管的制度，更有助于將ERP系統(tǒng)推行至集團內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)的子公司。因此，協(xié)鑫集團緊接著進行第二期的推廣作業(yè)，預(yù)計在2006年底達到全面上線的目標。

由于電廠的特殊需求，協(xié)鑫集團的客戶化比例偏高，但最后仍按原訂時間表順利完成上線作業(yè)。協(xié)鑫集團主管ERP的副總裁表示：“緊抓時間表，固然是成功上線的關(guān)鍵，但更重要的是主動出擊的作法，積極溝通并解決問題，基于專業(yè)技能的正確和迅速決策才能滿足實施質(zhì)量和進度的需求?！?/p>

由人治及手工作業(yè)走向規(guī)范化管理及業(yè)務(wù)一體化

協(xié)鑫集團指出：“以O(shè)racle解決方案建置的全新信息系統(tǒng)，協(xié)助我們成功地建立了橫向集成的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)與縱向整合的三層管理一體化系統(tǒng)，不僅提高集團管控能力與管理透明度，還能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的變化?！?/p>

事實上，第一階段的上線快速展現(xiàn)了多重的效益及成果，為后續(xù)的推廣作業(yè)奠定了良好基礎(chǔ)。舉例來說，規(guī)劃管理變得更為精細，透過Oracle系統(tǒng)為流程把關(guān)，準確而迅速地找出錯誤來源，避免過去紙本作業(yè)常見的模糊地帶。

Oracle EAM的功效也備受協(xié)鑫集團肯定，透過與設(shè)備管理、企業(yè)生產(chǎn)管理與財務(wù)系統(tǒng)的集成，提供準確的對象經(jīng)濟分析，對于資產(chǎn)密集的協(xié)鑫集團而言，更帶來成本控制與資金使用效率等優(yōu)勢。再結(jié)合華3 SCM系統(tǒng)，即可根據(jù)采購與招標的真實狀況，實時地進行管理；而且，ERP系統(tǒng)還能與銀行賬戶實時對賬，以更嚴謹?shù)目毓芏沤^不正常的資金進出狀況。