導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；管理模式

中圖分類號：F253

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

1、1　供應(yīng)鏈內(nèi)涵

一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。

1、2　供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域，它是確保顧客滿意的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品／服務(wù)送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強(qiáng)競爭實(shí)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

2　供應(yīng)鏈管理模式

一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)計(jì)劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)、供應(yīng)鏈的構(gòu)建、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。而筆者將這幾個(gè)方面歸納為以下三個(gè)要素：

2、1　貨物的實(shí)際流動(dòng)

貨物在物流管道中的實(shí)際流動(dòng)是供應(yīng)鏈活動(dòng)中最明顯的一個(gè)方面。在分析供應(yīng)鏈時(shí)，要分析從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始，通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的貨物流動(dòng)。

2、2　供應(yīng)鏈信息化

電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理則是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相結(jié)合的必然產(chǎn)物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流。

2、3　控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的精要，是對管理供應(yīng)鏈建立一種整合的方法，從而使供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則，一同去面對市場競爭。

3 中外控制供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對比與分析

3、1 國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方法有很多，可以說，國外的企業(yè)發(fā)展，很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的解決思想。

(1)歸核化戰(zhàn)略：美國在與日本很多企業(yè)都實(shí)施歸核化戰(zhàn)略――企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。

(2)綠色供應(yīng)鏈管理：在整條供應(yīng)鏈中，雖然一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，對于環(huán)境管理制定并實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞，根本無法達(dá)到關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的，并造成了一定程度的資源浪費(fèi)。為了解決這個(gè)問題，便產(chǎn)生了綠色供應(yīng)鏈管理。

綠色供應(yīng)鏈中包括多個(gè)環(huán)節(jié)，在眾多環(huán)節(jié)中，如何選擇綠色供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴，特別是對供應(yīng)商的選擇顯得極為重要。

3、2　國內(nèi)控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決

目前，很多企業(yè)的“現(xiàn)代化的”領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)開始引進(jìn)外國關(guān)于這方面的先進(jìn)措施。例如，①中國衛(wèi)通的全面實(shí)施歸核化發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，中國衛(wèi)通加強(qiáng)了集群通信業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，同時(shí)對IP業(yè)務(wù)進(jìn)行了積極調(diào)整，已經(jīng)見到成效，中國衛(wèi)通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰(zhàn)略的深入實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。②2003年，紅塔集團(tuán)從中國煙草產(chǎn)業(yè)狀況、煙草業(yè)的演化規(guī)律出發(fā)，開始了紅塔“以煙草為主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力”的歸核化戰(zhàn)略的定位，在中國煙草業(yè)引起較大反響。紅塔在2003年提前實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)止跌回升‘的目標(biāo)，而同時(shí)，紅塔卷煙產(chǎn)品也成功進(jìn)入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應(yīng)鏈管理尚處在起步階段，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為企業(yè)的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應(yīng)鏈管理將是一個(gè)漫長而艱巨的歷程。

除了引進(jìn)國外的先進(jìn)理念，國內(nèi)的很多企業(yè)也在探索自己的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應(yīng)商的選擇對于企業(yè)的重要性。然而，我國企業(yè)雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門內(nèi)進(jìn)行，沒有從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)不理解供應(yīng)鏈管理，更不了解國外管理的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的物流部門的職能已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進(jìn)行改革。

3、3　國內(nèi)關(guān)于控制供應(yīng)鏈組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方式的建議

(1)注意對企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的改善。要推進(jìn)行業(yè)法律、法規(guī)的完善，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的規(guī)范化。實(shí)現(xiàn)行業(yè)供應(yīng)鏈管理的協(xié)議化，減少企業(yè)與企業(yè)之間、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的管理差異性。

(2)強(qiáng)對供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機(jī)構(gòu)，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統(tǒng)，從而創(chuàng)建暢通無阻的供應(yīng)鏈。

(3)建立供應(yīng)商質(zhì)量保障體系，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系?？梢允褂袑?shí)力的供應(yīng)商參與企業(yè)重要問題的改造，與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，以提高企業(yè)自身的競爭力。

(4)在企業(yè)大力發(fā)展多元化的同時(shí)，做好項(xiàng)目評估，減少企業(yè)高成本的業(yè)務(wù)和冗余的投入，集中企業(yè)核心資源，充分應(yīng)用業(yè)務(wù)外包。

(5)中小型企業(yè)一定要加強(qiáng)以整體供應(yīng)鏈為核心的觀念，要以行業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范為管理規(guī)范準(zhǔn)則。

篇2

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)品牌 創(chuàng)建策略 研究

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵與企業(yè)品牌創(chuàng)建

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)縱向一體化以及橫向一體化管理模式有著根本區(qū)別的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的趨勢，將企業(yè)競爭力的支點(diǎn)建立在以核心企業(yè)為中心、包括上下游供應(yīng)商客戶在內(nèi)的所有供應(yīng)鏈成員和相關(guān)主體上，依靠合理分工和優(yōu)勢互補(bǔ)原則來取得最大化的競爭優(yōu)勢和利益組合。據(jù)有關(guān)調(diào)查研究顯示，歐美生產(chǎn)制造企業(yè)2005-2010年的經(jīng)濟(jì)效益和利潤中平均每年有27.8%的比例來自供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用和實(shí)施。

品牌建設(shè)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理使得傳統(tǒng)模式下的品牌建設(shè)發(fā)生了重大變化，也提供了重大機(jī)遇，數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理對于品牌建設(shè)的貢獻(xiàn)率在2006-2010年期間平均以7.4%的幅度增加?；诠?yīng)鏈管理模式的品牌創(chuàng)建策略要求將品牌建設(shè)確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，將品牌的創(chuàng)建和確認(rèn)流程在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)配置和分工，打造統(tǒng)一的品牌文化認(rèn)同以及利用電子商務(wù)對于分散在各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的品牌價(jià)值流程進(jìn)行有效整合。

目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略分析

隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭環(huán)境的變化，2005年以來我國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建進(jìn)行了積極的探索，數(shù)據(jù)顯示2005-2009年期間制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建投入每年實(shí)現(xiàn)了11.3%的增長，其投入產(chǎn)出比也實(shí)現(xiàn)了年均8.3%的增長速率，品牌創(chuàng)建在制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的貢獻(xiàn)率也實(shí)現(xiàn)了年均7.5個(gè)百分點(diǎn)的增加。但由于我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理和對供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建的理解起步相對較晚，再加上其他原因，綜合歸納來看其中主要存在以下問題：

（一）未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)組成部分的高度去關(guān)注

企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下尚未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)組成部分的高度去關(guān)注，由于缺乏戰(zhàn)略的確認(rèn)使得無論在企業(yè)內(nèi)部還是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程的協(xié)調(diào)和匹配程度相對較低，造成了實(shí)施過程困難和實(shí)施效果不佳的局面。據(jù)對2005-2010年期間357家實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的一份調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理一部分的企業(yè)數(shù)目僅為總數(shù)的32%，即使在這些企業(yè)當(dāng)中它們在品牌創(chuàng)建業(yè)務(wù)上每年的投入增加幅度也不足5.8%，這和歐美企業(yè)的該項(xiàng)指標(biāo)的11.5%的平均值相距甚遠(yuǎn)，另外，只有37.5%的企業(yè)圍繞品牌創(chuàng)建戰(zhàn)略進(jìn)行了相關(guān)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和調(diào)整，而其覆蓋的范圍還不到企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)容的43.5%，企業(yè)在品牌創(chuàng)建上的投入產(chǎn)出比僅為歐美國家該期平均值的八分之一。種種跡象和數(shù)據(jù)表明這種趨勢還有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。

（二）企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對于品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程的細(xì)分和識別

企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對于品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程的細(xì)分和識別，供應(yīng)鏈范圍內(nèi)品牌價(jià)值創(chuàng)造的分工協(xié)作機(jī)制沒有建立起來，使得供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的品牌價(jià)值創(chuàng)造和增值能力不高。一份對2009年中國和歐美國家企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)流程細(xì)分和識別問題的對比研究表明，歐美國家上游供應(yīng)商、中間核心企業(yè)、下游客戶在品牌價(jià)值創(chuàng)造中的重要性權(quán)數(shù)之比為3∶4∶3，而我國國企的該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值為1∶7∶2。這說明在我國的供應(yīng)鏈管理模式下品牌價(jià)值形成和確認(rèn)的流程中上游供應(yīng)商和下游客戶所占的貢獻(xiàn)率過小，其作用沒有得到充分的發(fā)揮，供應(yīng)鏈模式下的基于勞動(dòng)效率和整體最優(yōu)的協(xié)同機(jī)制沒有真正建立起來。除了相對比值上的差異，在絕對值的比較上，該期我國企業(yè)和歐美企業(yè)上游下游及核心企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造絕對額比值分別為1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動(dòng)中的品牌文化認(rèn)同程度不高

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動(dòng)中的品牌文化認(rèn)同程度不高，供應(yīng)鏈成員之間在品牌價(jià)值、品牌所代表的理念、審美觀念以及個(gè)性修養(yǎng)情感訴求等方面的理解和解讀方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化認(rèn)同是供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)進(jìn)行品牌創(chuàng)建策略的基礎(chǔ)和前提，目前我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下對文化認(rèn)同程度不高的表現(xiàn)及其原因主要有以下表現(xiàn)，一是上下游企業(yè)缺乏充分的信任機(jī)制，核心企業(yè)往往將其品牌文化的內(nèi)涵及其實(shí)施視為商業(yè)機(jī)密的一部分而不愿意在供應(yīng)鏈成員間進(jìn)行推廣；二是相關(guān)利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制沒有建立起來，數(shù)據(jù)顯示目前品牌文化打造上75%的資金投入和資源投入由核心企業(yè)負(fù)擔(dān)；三是供應(yīng)鏈成員對于品牌文化的內(nèi)涵和價(jià)值缺乏足夠的認(rèn)識，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)中僅有17.8%的企業(yè)認(rèn)識到品牌文化是品牌創(chuàng)建的一個(gè)重要組成部分。

（四）各成員之間品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的各成員之間的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度，電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)手段在實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值流程鏈接和整合中的應(yīng)用和效果還有待提高。據(jù)2009年中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)的一份數(shù)據(jù)表明，我國供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)價(jià)值形成和確認(rèn)環(huán)節(jié)的耦合系數(shù)為0.21，呈現(xiàn)出比較松散的弱關(guān)聯(lián)狀態(tài)，而該期日本企業(yè)的該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)值為0.63。此外，電子商務(wù)對于各品牌價(jià)值形成和創(chuàng)造環(huán)節(jié)的覆蓋率僅為45%，也就是說有一多半的品牌價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)處于游離狀態(tài)或相對孤立狀態(tài)，對于新興出現(xiàn)的移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比例較少，2010年9月份的數(shù)據(jù)表明覆蓋范圍和比例不足10%。

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)品牌創(chuàng)建策略

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對于企業(yè)品牌創(chuàng)建意義和要求的闡述，在分析了目前企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建策略基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因的基礎(chǔ)上，參考供應(yīng)鏈管理和品牌創(chuàng)建的相關(guān)理論和知識，借鑒歐美發(fā)達(dá)國家的成功做法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，文章就我國供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建提出如下的建議和對策：

第一，企業(yè)應(yīng)該將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，同時(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度，對于相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行重新優(yōu)化調(diào)整以提高其匹配程度。品牌創(chuàng)建策略是供應(yīng)鏈管理模式下提升整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)價(jià)值和競爭能力的重要途徑，研究數(shù)據(jù)表明未來10年內(nèi)品牌創(chuàng)建所形成的價(jià)值將是供應(yīng)鏈管理的最大驅(qū)動(dòng)力量，其在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的貢獻(xiàn)率將有望達(dá)到35%以上，為此就必須從戰(zhàn)略上確立品牌創(chuàng)建策略的地位，并以此為中心進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)和流程環(huán)節(jié)的調(diào)整和優(yōu)化重組，供應(yīng)鏈各相關(guān)主體都應(yīng)該保持必要的資金投入和資源匹配來確保品牌創(chuàng)建策略的可持續(xù)發(fā)展，以此來規(guī)范和指導(dǎo)供應(yīng)鏈各相關(guān)主體的行為和動(dòng)機(jī)模式。

第二，企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程細(xì)節(jié)進(jìn)行具體分析，探索和研究其相關(guān)數(shù)學(xué)模型和價(jià)值判斷曲線，根據(jù)供應(yīng)鏈成員的資源稟賦和效率優(yōu)勢進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置和分工，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)作的效益最大化。供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價(jià)值形成機(jī)制和確認(rèn)過程不同于傳統(tǒng)的品牌價(jià)值形成過程，價(jià)值的形成和確認(rèn)超出了單個(gè)企業(yè)的范疇，更多的上下游企業(yè)主體和職能環(huán)節(jié)被納入了進(jìn)來，這一方面有利于品牌價(jià)值的增值，同時(shí)也給品牌價(jià)值的管理提出了挑戰(zhàn)。為此就應(yīng)該對供應(yīng)鏈模式下品牌價(jià)值的形成確認(rèn)過程進(jìn)行具體的研究，搞清楚各環(huán)節(jié)的數(shù)學(xué)關(guān)系和模型，找出他們的相關(guān)系數(shù)和曲線特征，并以此為基礎(chǔ)在供應(yīng)鏈成員之間按照資源稟賦和效率優(yōu)勢進(jìn)行合理配置和分工來實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值增值最大化。

第三，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理模式下的品牌文化認(rèn)同和品牌文化標(biāo)準(zhǔn)在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的普及和推行，通過這種對品牌文化的一致認(rèn)識和解讀來營造品牌創(chuàng)建的文化氛圍和塑造供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的人力資源的共同的價(jià)值觀念和心理素質(zhì)。供應(yīng)鏈范圍的統(tǒng)一的品牌文化認(rèn)同是品牌創(chuàng)建策略的重要組成部分，它是供應(yīng)鏈成員在品牌創(chuàng)建過程中相關(guān)行為規(guī)范和準(zhǔn)則遵守的重要保障，也是應(yīng)對企業(yè)品牌創(chuàng)建策略實(shí)施中供應(yīng)鏈成員之間的短期利益博弈行為和機(jī)會(huì)主義傾向的有效手段。為此，要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)就品牌價(jià)值和核心利益以及相關(guān)的品牌標(biāo)識、包裝、物流、倉儲(chǔ)及銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一的部署和規(guī)劃，以使內(nèi)在的品牌文化外在化和形象化，便于內(nèi)部和社會(huì)公眾及目標(biāo)客戶群的解讀和認(rèn)識深化，從而塑造它們對于企業(yè)品牌文化認(rèn)同的心里素質(zhì)和價(jià)值觀念。

第四，企業(yè)應(yīng)該利用電子商務(wù)信息技術(shù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)將相對分散在供應(yīng)鏈各成員或各職能部分的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)有機(jī)地整合起來，提高其業(yè)務(wù)協(xié)同程度和價(jià)值創(chuàng)造過程的效率。電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)給供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建問題提供了低成本高效運(yùn)作的便利，多變的市場需求和復(fù)雜的市場環(huán)境以及空間相對分散的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)都使得電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建應(yīng)用實(shí)踐中顯得非常重要。為此需要調(diào)查研究傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理下的品牌價(jià)值形成和確認(rèn)過程如何向電子商務(wù)條件下的供應(yīng)鏈管理中價(jià)值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)移和嫁接，以品牌價(jià)值增值和品牌價(jià)值效益最大化為目標(biāo)，制定具體可執(zhí)行的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理下品牌創(chuàng)建的模式和策略。

結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭從單個(gè)企業(yè)之間的角逐向以核心企業(yè)為主體囊括上下游企業(yè)在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體競爭轉(zhuǎn)變，品牌創(chuàng)建成為提升和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容。根據(jù)目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略中存在的問題分析和闡述，本文從下面幾個(gè)方面提出了解決此問題的方法和途徑，即將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，根據(jù)供應(yīng)鏈品牌價(jià)值創(chuàng)造和確認(rèn)流程的具體細(xì)分在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)的配置和優(yōu)化，營造和建立品牌創(chuàng)建所必須的供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的統(tǒng)一的品牌文化及其解讀模式，以及利用電子商務(wù)特別是移動(dòng)電子商務(wù)信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈的品牌價(jià)值創(chuàng)造流程的整合力度。希望能夠?yàn)楣?yīng)鏈管理模式下的企業(yè)品牌建設(shè)提供力所能及的幫助。

參考文獻(xiàn)：

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6.崔健.品牌文化的價(jià)值和構(gòu)建途徑[J].現(xiàn)代企業(yè)，2006(5)

篇3

[關(guān)鍵詞] 全球化 供應(yīng)鏈管理 發(fā)展模式

隨著企業(yè)拓展的空間不斷擴(kuò)大，資源配置的全球化及產(chǎn)業(yè)國際化已是必然的趨勢。而一件產(chǎn)品從原材料到最終完成往往要經(jīng)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)。在這個(gè)過程中，產(chǎn)品相應(yīng)處于不同的形態(tài)，例如原材料、毛坯、初級產(chǎn)品、組裝產(chǎn)品、商品等。產(chǎn)品從一個(gè)廠家流向另一個(gè)廠家，流經(jīng)的路徑就是供應(yīng)鏈（Supply Chain）。產(chǎn)品流經(jīng)的廠家就是供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，涉及的企業(yè)越來越多，最終沖破國家界限呈具全球性，所以現(xiàn)在稱其為全球供應(yīng)鏈（GSC）。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，全球供應(yīng)鏈之間的競爭愈來愈成為主流。全球供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)把供應(yīng)商、制造商、分銷商等所有環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，通過信息網(wǎng)絡(luò)盡快把握真實(shí)的需求與準(zhǔn)確的需求量，并把不斷變化的市場需求情況及時(shí)反饋到企業(yè)的中央管理系統(tǒng)，并通過信息的實(shí)時(shí)共享，組織快速供應(yīng)，使物流以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的品牌產(chǎn)品，來滿足消費(fèi)者需求。但是，我國企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展全球供應(yīng)鏈管理呢？本文的目的就是解決這個(gè)問題。

一、全球供應(yīng)鏈的模型

全球供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商、制造商、分銷商都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的相對性的概念。一個(gè)企業(yè)相對于不同對象可以分別被稱為供應(yīng)商、制造商和分銷商。全球供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)如圖1所示。節(jié)點(diǎn)之間存在著物流、信息流和資金流等聯(lián)系。在理論上，每兩個(gè)節(jié)點(diǎn)間都存在著這樣的聯(lián)系，但這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱。全球供應(yīng)鏈作為一種產(chǎn)品生產(chǎn)模式，是為了方便對多重供需關(guān)系的管理，即全球供應(yīng)鏈管理。

企業(yè)實(shí)施全球供應(yīng)鏈管理的作用為：首先，可以減少從原材料供應(yīng)到銷售點(diǎn)的物資流通時(shí)間。能適應(yīng)全球市場快速變化的形勢，供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過對消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)在需求信息獲取和隨后所作出的反應(yīng)盡量接近實(shí)時(shí)及最終消費(fèi)者，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。其次，可以減少庫存，降低成本。供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)減少了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量；消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系中上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。第三，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。全球化供應(yīng)鏈管理就是通過選擇和設(shè)計(jì)，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使分布在全球不同地區(qū)的供應(yīng)鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行組裝集成制造方式或系統(tǒng)集成，使制造出的產(chǎn)品質(zhì)量近乎完美。最后，可以使企業(yè)組織簡化，提高管理效率。實(shí)施全球化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)可由金字塔型向扁平型方向發(fā)展。使企業(yè)對信息反應(yīng)更快，管理更為有效。因此，全球化供應(yīng)鏈管理是當(dāng)今企業(yè)提升國際競爭力的重要方法。

二、我國全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展模式

我國企業(yè)要在競爭中生存就必須進(jìn)行國際化經(jīng)營管理。因而必須發(fā)展適合我國國情的全球供應(yīng)鏈管理模式。

首先，建立全球化供應(yīng)鏈管理的思想觀念。供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實(shí)施中最主要的障礙來自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。一方面樹立全球化的思想，放開經(jīng)營視野，以滿足全球消費(fèi)者的需求為目標(biāo)。另一方面培養(yǎng)協(xié)作精神，建立雙贏思想，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機(jī)制。其次，進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)與構(gòu)建。在全球化范圍內(nèi)選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時(shí)將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。第三，借鑒國際先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，達(dá)到快速反應(yīng)市場的要求，我國企業(yè)必須引入有效客戶反應(yīng)、即時(shí)服務(wù)、快速反應(yīng)、企業(yè)資源計(jì)劃等先進(jìn)的全球化供應(yīng)鏈管理思想方式。信息技術(shù)的發(fā)展使之成為可能。有效客戶反應(yīng)是一種可以促進(jìn)分銷商和供應(yīng)商密切合作，并可消除不必要的成本和費(fèi)用的供應(yīng)鏈管理方式。它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。要實(shí)施以上管理方式，信息技術(shù)是必不可少的，因此，在引進(jìn)管理體系及方式的同時(shí)，還要大力推廣應(yīng)用先進(jìn)的信息支持技術(shù)，努力提高信息技術(shù)的安全性和可靠性。最后，通過業(yè)務(wù)流程重組提高企業(yè)的敏捷性。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個(gè)部門協(xié)調(diào)工作以取得整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)效率，必須進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織重構(gòu)。根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先要分析企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)行管理組織與管理模式存在哪些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問題，然后選擇一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展的重點(diǎn)，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)，如可考慮銷售部門接受訂單或供應(yīng)采購部門發(fā)出要貨訂單 為核心實(shí)施建立新的績效評估系統(tǒng)，激勵(lì)合作伙伴間的協(xié)作。

三、結(jié)束語

全球供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)全球化戰(zhàn)略的一個(gè)重要工具，他是構(gòu)建我國企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但企業(yè)核心競爭力的提高是一個(gè)長期持續(xù)的過程，因此必須加強(qiáng)以下兩個(gè)方面：第一，培養(yǎng)國際化視野的人才。一方面，在企業(yè)必須自身的發(fā)展戰(zhàn)略與人才的匹配的基礎(chǔ)上，通過引進(jìn)國際化人才來提升企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)；另一方面，著重培養(yǎng)員工的語言能力、跨文化交流能力、國際化的思維方式，提高外貿(mào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。第二，建立高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，提高供應(yīng)鏈的整合能力。

參考文獻(xiàn):

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篇4

21世紀(jì)的今天，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與繁榮，“橫向一體化”的質(zhì)量管理思潮涌現(xiàn)，并且成為現(xiàn)代主流管理思想，同時(shí)也滋生了一種新型的物流運(yùn)作管理模式——供應(yīng)鏈管理模式。供應(yīng)鏈管理模式旨在盡最大的可能，在較少的物流資源的情況下，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、快速的生產(chǎn)出適應(yīng)時(shí)展需求的新產(chǎn)品，并且要不斷的提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，保障潛在客戶的現(xiàn)實(shí)需求，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)，贏取廣大客戶的信賴，獲取豐厚的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙贏，推動(dòng)物流事業(yè)的可持續(xù)快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

物流；供應(yīng)鏈管理模式；質(zhì)量管理

近年來，隨著企業(yè)發(fā)展的不斷革新，其質(zhì)量管理已經(jīng)不再僅僅的局限于企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，逐漸的延伸到整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量管理、控制，為了有效的提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理水平，研究開發(fā)新的管理模式勢在必行。目前，供應(yīng)鏈管理模式的興起逐漸的引起學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界的廣泛關(guān)注，有相關(guān)研究已經(jīng)證實(shí)，供應(yīng)鏈管理模式協(xié)同物流質(zhì)量管理，能夠有效的督促產(chǎn)品質(zhì)量的保障，提高企業(yè)的核心競爭力，但是，對供應(yīng)鏈管理模式的系統(tǒng)性認(rèn)識還是比較欠缺的，基于此，本文簡單分析了物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理，探究其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，期望能夠?yàn)槲锪髻|(zhì)量管理工作提供一定的參考與指導(dǎo)。

一、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理的內(nèi)涵

在制造性質(zhì)的企業(yè)管理中，產(chǎn)品質(zhì)量的有效控制是最為關(guān)鍵的管理性工作，只有保障生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才能有效的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的真正使用價(jià)值，而且能夠?yàn)楫a(chǎn)品帶來不錯(cuò)的增值效益。物流作為制造性質(zhì)的企業(yè)運(yùn)作的重要環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品質(zhì)量存在各種各樣的安全風(fēng)險(xiǎn)，我們不能獨(dú)斷的判定產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)獨(dú)斷疏忽，而且只有在產(chǎn)品的根源上保障質(zhì)量，產(chǎn)生高質(zhì)量的，滿足客戶實(shí)際需求的產(chǎn)品，才可能降低流通過程中的產(chǎn)品損失，同時(shí)增強(qiáng)客戶對企業(yè)、產(chǎn)品的信賴，從而督促所有相關(guān)工作人員做好質(zhì)量保障工作。質(zhì)量是產(chǎn)品在標(biāo)注售價(jià)后一個(gè)重要的度量指標(biāo)，是消費(fèi)者著重關(guān)注產(chǎn)品的點(diǎn)，同時(shí)，質(zhì)量的優(yōu)劣可以決定產(chǎn)品最終的量化，即數(shù)量，在滿足固定客戶的需求的同時(shí)，使得潛在客戶關(guān)注到該產(chǎn)品，獲取潛在客戶的消費(fèi)行為，從而擴(kuò)大該產(chǎn)品的消費(fèi)人群，從而獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，而且高質(zhì)量的產(chǎn)品，不僅可以幫助企業(yè)獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值還會(huì)反作用于社會(huì)建設(shè)，創(chuàng)造更大的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。除此之外，質(zhì)量存在很主觀的一面，不同的消費(fèi)者，對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)知不同，且接收能力也是存在很大的差異，產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)涵是隨著消費(fèi)者需求的變化而變化的，這并不與產(chǎn)品質(zhì)量的客觀性相違背，因此，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理工作應(yīng)該涵蓋方方面面，是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，其內(nèi)涵需要結(jié)合特定的時(shí)代背景、人民消費(fèi)觀念以及消費(fèi)需求的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。

二、物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理體系

物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量控制是立足于企業(yè)的市場調(diào)查和調(diào)查結(jié)果分析進(jìn)行的，其控制內(nèi)容包括產(chǎn)品的最初設(shè)想、產(chǎn)品的制作、產(chǎn)品的銷售以及售后服務(wù)等整個(gè)運(yùn)作流程的質(zhì)量保障。這是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量保障的關(guān)鍵，除此之外，從企業(yè)外部因素分析，我們可以觀察到產(chǎn)品的供應(yīng)商、合作伙伴、分銷商、外協(xié)廠商等實(shí)體性產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益直接掛鉤的，與產(chǎn)品自身的質(zhì)量形成統(tǒng)一的整體，綜合形成質(zhì)量管理體系中的兩大組成部分，即企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制和企業(yè)外部的質(zhì)量控制。所有的產(chǎn)品環(huán)節(jié)均圍繞質(zhì)量的不斷改善而進(jìn)行。所謂的物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理體系，總體來說，便是產(chǎn)品的核心企業(yè)與產(chǎn)品的各個(gè)供應(yīng)商面對消費(fèi)者的各種需求，盡可能的滿足，在同一的衡量標(biāo)準(zhǔn)及平臺上保證產(chǎn)品質(zhì)量。物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理是在完全打破“質(zhì)量壁壘”的基礎(chǔ)上，綜合分析產(chǎn)品生產(chǎn)所采用的先進(jìn)技術(shù)、與各大運(yùn)營商的協(xié)作模式，以客觀公正、系統(tǒng)集成的態(tài)度對待產(chǎn)品生產(chǎn)周期與質(zhì)量控制的整個(gè)環(huán)節(jié)，在銷售觀念、方法等各個(gè)方面進(jìn)行開放式的質(zhì)量控制，保證在整個(gè)過程中，盡可能的降低產(chǎn)品的損耗，并且建立一條通暢的、優(yōu)化的、敏捷的、受控的質(zhì)量鏈路，在整體上加強(qiáng)物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理體系的建立與完善。企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量控制得益于供應(yīng)商、合作伙伴、分銷商、外協(xié)廠商等外部控制因素的協(xié)同配合。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到最終的售后服務(wù)，整個(gè)運(yùn)營體系的完善，不僅取決于產(chǎn)品本身質(zhì)量的過硬，而且得益于合作伙伴、分銷商、外協(xié)廠商等對質(zhì)量保障的堅(jiān)守，各大外部產(chǎn)品質(zhì)量保障環(huán)節(jié)真正落實(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量的本質(zhì)堅(jiān)守，避免不必要的質(zhì)量破損，做好相應(yīng)的服務(wù)工作，獲取消費(fèi)者的信賴，可以產(chǎn)生好“蝴蝶效應(yīng)”，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)形成良性循環(huán)，督促產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

三、物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理的具體實(shí)施框架

物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理的具體實(shí)施框架表現(xiàn)為：(1)保證產(chǎn)品質(zhì)量控制的基礎(chǔ)環(huán)境干凈、衛(wèi)生，避免環(huán)境對產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，盡可能的創(chuàng)設(shè)優(yōu)良的生產(chǎn)環(huán)境，對各項(xiàng)檢測指標(biāo)進(jìn)行綜合評定，生產(chǎn)前，保障產(chǎn)品生產(chǎn)的無毒無害、干凈衛(wèi)生，產(chǎn)品成型后，還要對產(chǎn)品進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的監(jiān)測，確定生產(chǎn)環(huán)節(jié)無漏洞，在銷售的過程中，要選取產(chǎn)品適應(yīng)的環(huán)境，避免質(zhì)量損耗，產(chǎn)品的整個(gè)設(shè)計(jì)——銷售過程，每個(gè)環(huán)節(jié)均要保證質(zhì)量的無損。(2)保證產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)，物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理需要先進(jìn)技術(shù)的支承，而且先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，能夠節(jié)省人力、物力、資金等，提高產(chǎn)品質(zhì)量的控制率，同時(shí)提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的信任度，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，最終形成市場良性循環(huán)，在市場的監(jiān)督下，保證產(chǎn)品質(zhì)量的更上一層樓。(3)在產(chǎn)品量控制的執(zhí)行層上，要加強(qiáng)管理人員的專業(yè)素質(zhì)以及文化道德素質(zhì)，對管理人員進(jìn)行綜合培訓(xùn)，提高他們質(zhì)量保證意識，每個(gè)操作人員認(rèn)真的做好質(zhì)量保障工作，才能有效的避免人為失誤，造成質(zhì)量損失。(4)確立規(guī)范的運(yùn)營目標(biāo)，建立順暢、連續(xù)、平穩(wěn)、受控的質(zhì)量流，擺闊產(chǎn)品設(shè)想的質(zhì)量流、市場信息流、消費(fèi)需求流、質(zhì)量計(jì)劃流、以及產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)流和控制流。在正確的運(yùn)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，明確企業(yè)的社會(huì)形象與責(zé)任，提高質(zhì)量管理水準(zhǔn)，不僅要獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是獲取綿延不絕的社會(huì)效益，綜合實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏，為物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。

四、物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理鏈條(企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部)的實(shí)施方案

俗話說“工欲善其事，必先利其器”，物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理要想實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越，只在理論上下功夫是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須具備切實(shí)可行的實(shí)施方案，并付諸行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破與完善。物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理鏈條(企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部)的實(shí)施的最大特色在于：在企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理及外部管理的基礎(chǔ)上，為其提供更加系統(tǒng)、科學(xué)的運(yùn)營方法，而且需要依靠技術(shù)人員的精確衡量，避免產(chǎn)品缺陷，盡最大的努力及時(shí)的篩查出產(chǎn)品質(zhì)量問題的根本性原因，采取恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞?，解決質(zhì)量問題。除此之外，物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理鏈條(企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部)的實(shí)施要確保企業(yè)文化及運(yùn)作方式的與時(shí)俱進(jìn)，優(yōu)勝劣汰，及時(shí)的更新運(yùn)作觀念，形成符合時(shí)展要求和市場消費(fèi)需求的運(yùn)作模式，積極的培育鍛煉工作人員的綜合素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)產(chǎn)品的柔性指標(biāo)，即軟實(shí)力，從而提高產(chǎn)品市場的核心競爭力，帶動(dòng)消費(fèi)市場的活躍。另外，在物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理認(rèn)知上，要不斷的強(qiáng)化管理知識的學(xué)習(xí)及更新，為其注入源源不斷的新鮮力量，刺激消費(fèi)者的感官，在獲取豐厚的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，要將這些收益重新用于產(chǎn)品質(zhì)量的打造上，滿足廣大消費(fèi)者的購買需求，形成產(chǎn)品運(yùn)營市場的良性循環(huán)，獲取消費(fèi)者對企業(yè)的信賴感，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)消費(fèi)市場的和諧發(fā)展，為社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)應(yīng)有的力量，保證權(quán)利和義務(wù)的均衡，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。

五、結(jié)語

物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理不是僅僅的局限于企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制，單一的環(huán)境控制，是涉及方方面面的，從生產(chǎn)技術(shù)、人員素質(zhì)、社會(huì)環(huán)境等等多個(gè)層面的復(fù)雜性的管理，而且隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展繁榮以及國際地位的不斷提高，與全世界的思想、經(jīng)濟(jì)等往來越來越頻繁，單一的管理模式會(huì)受到嚴(yán)重的沖擊，因此，物流和供應(yīng)鏈管理模式下的質(zhì)量管理觀念、方法、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)均要與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展，才能保障質(zhì)量控制的有效性?？傊?yīng)鏈管理模式協(xié)同物流質(zhì)量管理，能夠有效的督促產(chǎn)品質(zhì)量的保障，提高企業(yè)的核心競爭力，而且企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理工作應(yīng)該涵蓋方方面面，是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，其內(nèi)涵需要結(jié)合特定的時(shí)代背景、人民消費(fèi)觀念以及消費(fèi)需求的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。

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篇5

供應(yīng)鏈管理是經(jīng)濟(jì)全球化下的一種新興企業(yè)管理模式，在此條件下企業(yè)如何進(jìn)行有效的采購管理以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率己成為廣大企業(yè)管理者與相關(guān)工作者函待解決的問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，特別是我國加入WTO以后，企業(yè)正面臨著國際國內(nèi)市場競爭的嚴(yán)峻形勢。激烈的市場競爭要求企業(yè)必須全面提高T、Q、C、S水平。即不斷縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間（Time）、提高產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服務(wù)（Service），才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和普及，企業(yè)在產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)上呈現(xiàn)出同質(zhì)化的趨勢。而在買方市場環(huán)境下，顧客的需求日趨個(gè)性化和多樣化?！耙灶櫩蜑橹行摹钡钠髽I(yè)管理，要求企業(yè)能夠?qū)︻櫩偷膫€(gè)性化需求做出快速反應(yīng)，速度將在很大程度上決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在這種狀況下，僅僅依靠一個(gè)企業(yè)來對顧客需求進(jìn)行快速響應(yīng)是不現(xiàn)實(shí)的而且也是很不經(jīng)濟(jì)的，這就需要企業(yè)善于而且必須善于利用公共資源和外部資源，相關(guān)聯(lián)的企業(yè)必須聯(lián)合起來滿足顧客的需求，形成新的組織形式--供應(yīng)鏈。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭也逐步演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競爭的新格局。采購作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)和供應(yīng)價(jià)值鏈上的核心、之一，采購管理的理念發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和相互協(xié)作的方向發(fā)展，對以前只注重于企業(yè)內(nèi)部的、立足于企業(yè)的采購管理提出了新課題[2]。對采購管理的研究，也開始上升到供應(yīng)鏈管理層次。采購管理作為供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，已經(jīng)越來越受到國際大企業(yè)的重視[3]。有學(xué)者提出優(yōu)化供應(yīng)鏈須從采購開始，這是基于采購在制造企業(yè)中的重要性和采購在供應(yīng)鏈中的重要地位決定的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是物資的消耗過程。要使生產(chǎn)經(jīng)營周而復(fù)始，不間斷的進(jìn)行，就需要不斷從市場采購物資，以補(bǔ)充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對原材料、半成品等需要；采購的原材料和零部件成本占企業(yè)的總成本的比重居高不下，采購成本的控制是提高企業(yè)利潤的重要手段之一；易耗消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品和復(fù)合消費(fèi)品采購環(huán)節(jié)對生產(chǎn)成品的價(jià)值增值作用均大于生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。采購對供應(yīng)鏈的價(jià)值貢獻(xiàn)是顯著的。而國內(nèi)大部分企業(yè)對此的關(guān)注明顯不夠，不能將其納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略，還不能認(rèn)識到采購管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略地位；采購人員素質(zhì)整體偏低，以致采購管理工作水平不盡如人意；采購工作的效率和效益普遍較差，導(dǎo)致采購管理工作沒發(fā)揮出應(yīng)有的作用[5]。

綜上所述可以看出，隨著供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展和體系的日益完善及其對企業(yè)實(shí)踐的影響，采購管理理論和實(shí)踐的研究都離不開供應(yīng)鏈管理與運(yùn)作方面的支持。加速供應(yīng)鏈的變革步伐，可以從整體上改善企業(yè)采購運(yùn)作效率和競爭力。研究供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理，關(guān)鍵在于樹立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略觀，在采購管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)了對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改造和整合。近些年來許多企業(yè)對采購和供應(yīng)鏈給予了高度的重視，獲得了廠家和商家的認(rèn)同，并取得了良好的效果。通過對供應(yīng)鏈下的采購管理研究，可以用供應(yīng)鏈管理的理念和模式來解讀當(dāng)前的采購現(xiàn)狀、作用和實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)采購行為的規(guī)范，增進(jìn)采購策略和技巧，充分發(fā)揮采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 供應(yīng)鏈管理

一、房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式風(fēng)險(xiǎn)的來源差異，我們可以將其分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩種類型。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作是否合理有關(guān);外部風(fēng)險(xiǎn)是在所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作良好的情況下，受外部環(huán)境的影響而產(chǎn)生的。

1.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，主要是指供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)選擇不當(dāng)、能力和技術(shù)不能適應(yīng)形勢發(fā)展，或者由于節(jié)點(diǎn)企業(yè)缺乏必要的溝通，造成理解不充分、缺乏信任、追求自身利益而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。非理性的合作，不一定與追求個(gè)體利益有關(guān)，它主要是由于在雙方合作過程中，由于信息傳遞出現(xiàn)扭曲、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間理解不充分，或是在技術(shù)和能力的支持上發(fā)生了問題，從而致使供應(yīng)鏈成員無法采取合作行為。

2.外部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)指的是與供應(yīng)鏈內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)合作情況無關(guān)的情況下，所有能夠?qū)е鹿?yīng)鏈整體低效或損失增加的危險(xiǎn)。根據(jù)其具體來源，外部風(fēng)險(xiǎn)又可分為人為風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

人為風(fēng)險(xiǎn)，主要來自行業(yè)內(nèi)的競爭者，比如惡意競爭者通過某種手段，對供應(yīng)鏈的有意破壞。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于房地產(chǎn)行業(yè)受多種因素的影響，比如土地政策、稅收政策、物價(jià)變動(dòng)、消費(fèi)觀念等，從而對供應(yīng)鏈管理模式也產(chǎn)生間接影響。

二、房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理模式風(fēng)險(xiǎn)的防范

在社會(huì)實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，與其他企業(yè)進(jìn)行合作的重要意義。相互之間良好的合作，可以創(chuàng)造出多贏的格局，給各節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來巨大的收益。其中通過，對于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，關(guān)鍵在于努力控制各種不穩(wěn)定性，降低采用該模式所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

1.建立合理的約束機(jī)制。加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員選擇評價(jià)體系建設(shè)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的特征具有惟一性，決定了供應(yīng)鏈評估標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性，要適時(shí)變動(dòng)、不斷完善評估體系。

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和相互之間的信任緊密相連，增強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信任程度，可以降低內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，更有利于供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來說，制定明確的合同條文和詳細(xì)的行為規(guī)范，是一種減少節(jié)點(diǎn)企業(yè)不確定行為的比較有效的手段。在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)正式合作前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和其他企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確各自的責(zé)任，建立約束機(jī)制，明確共同的利益所在。

除了完備的合同外，必須重視相互之間的監(jiān)督。采用供應(yīng)鏈模式之后，相互應(yīng)當(dāng)密切注視其他企業(yè)的發(fā)展和決策動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合作中存在的問題，及時(shí)采取相應(yīng)的措施，建立淘汰機(jī)制。

建立供應(yīng)鏈績效評估系統(tǒng)。供應(yīng)鏈的績效評價(jià)可以從三個(gè)方面考慮:一是內(nèi)部績效評價(jià)，主要對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)指標(biāo)包括開發(fā)成本、質(zhì)量、期限等;二是外部績效評價(jià)，主要是供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況進(jìn)行評價(jià)，指標(biāo)有用戶滿意度、生產(chǎn)能力飽滿度等;三是供應(yīng)鏈綜合績效評價(jià)，不能只注重單一企業(yè)的效率，綜合績效并不僅僅是核心企業(yè)的事情，要從整體上對供應(yīng)鏈進(jìn)行評價(jià)。

2.建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制。供應(yīng)鏈上每個(gè)成員對供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)大小肯定不同，建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，使整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化所產(chǎn)生的效益，在供應(yīng)鏈各企業(yè)之間，以及企業(yè)內(nèi)部之間進(jìn)行合理分配，就顯得非常重要和必要。

訂單激勵(lì)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)獲得更多的訂單，是對供應(yīng)鏈成員企業(yè)的一種極大的激勵(lì)。比如，承建商對原材料供應(yīng)商的訂單越多，激勵(lì)作用就越大，可以對于那些能夠以合理的價(jià)格、滿意的質(zhì)量和服務(wù)、及時(shí)提供原材料和設(shè)備的供應(yīng)商給予更多的訂單。

商譽(yù)激勵(lì)。商譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對企業(yè)非常重要。商譽(yù)來自于供應(yīng)鏈內(nèi)其他企業(yè)的評價(jià)和在公眾心目中的形象和聲譽(yù)，反映企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，反映企業(yè)的社會(huì)地位，包括經(jīng)濟(jì)地位。

3.加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的溝通。發(fā)揮核心企業(yè)的作用。供應(yīng)鏈中不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生相互沖突的目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在供應(yīng)鏈中要積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的溝通，而且要有長遠(yuǎn)的眼光，廣泛聽取各方面的意見，在掌握足夠的信息后再進(jìn)行決策。

建立房地產(chǎn)供應(yīng)鏈知識共享機(jī)制。比如成立房地產(chǎn)知識咨詢協(xié)會(huì)、組建自愿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)等，定期組織開展活動(dòng)，加強(qiáng)相互之間的交流。通過這種方式，來逐步推進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的知識共享，有效促進(jìn)知識的相互學(xué)習(xí)，各自加強(qiáng)自己核心能力的建設(shè)，提高新知識的轉(zhuǎn)化率，提高各企業(yè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力、持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力以及對市場的迅速響應(yīng)能力，進(jìn)而增強(qiáng)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的整體競爭力。

建立供應(yīng)鏈信息共享機(jī)制。充分利用工nternet等科技手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間信息交流的網(wǎng)絡(luò)化、橫向化、制度化、規(guī)范化、靈活化和安全化。在信息時(shí)代里，信息對企業(yè)意味著生存。企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機(jī)會(huì)、更多的資源。通過建立供應(yīng)鏈信息共享機(jī)制，企業(yè)能夠更快捷地獲取合作企業(yè)的需求信息，由于消除了相互之間的猜忌，可以共同探求解決新問題的方法，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

總之，風(fēng)險(xiǎn)防范與規(guī)避，是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，相應(yīng)的措施和方案也非常得細(xì)致具體。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的情況來制定相應(yīng)的策略，以使供應(yīng)鏈管理模式得到更好的開發(fā)和利用。

參考文獻(xiàn):

[1]王學(xué)發(fā)王宏王靖:房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式.河南城建高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2001(4),P31

篇7

在飛機(jī)制造行業(yè)，傳統(tǒng)上是主機(jī)廠負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、供應(yīng)商按圖加工、主機(jī)廠組裝整機(jī)。例如對空客380來說，空客設(shè)計(jì)了零部件的圖紙、制定了技術(shù)規(guī)范以及各模塊之間的詳細(xì)接口，供應(yīng)商按圖加工，空客采購零部件，并組裝成機(jī)。在這種模式下，供應(yīng)鏈關(guān)系以豎向?yàn)橹?，由主機(jī)廠負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)各供應(yīng)商之間的關(guān)系，供應(yīng)商之間的平行聯(lián)系很薄弱。在夢想787上，波音則采取了不同的模式，它委托一級供應(yīng)商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)子系統(tǒng)，而自己則承擔(dān)系統(tǒng)集成者的角色。例如機(jī)翼委托給日本的重工三巨頭富士、三菱和川崎，由它們負(fù)責(zé)細(xì)化設(shè)計(jì)、組裝和整合，然后運(yùn)到波音做最后組裝。在這種模式下， 波音與供應(yīng)商之間的豎向溝通、交流很頻繁， 供應(yīng)商之間的橫向合作也很緊密。例如就機(jī)翼而言，日本三巨頭各做一塊，波音制定了模塊之間的粗略搭接規(guī)范，而細(xì)節(jié)則由供應(yīng)商們協(xié)作制定。這要求供應(yīng)商不但要有先進(jìn)的技術(shù)能力，而且要有不錯(cuò)的管理能力。

這種供應(yīng)鏈管理的新模式，一方面源自供應(yīng)商能力的提高，例如日本企業(yè)在與波音合作幾十年后，已經(jīng)系統(tǒng)掌握了機(jī)翼設(shè)計(jì)、加工的核心技術(shù)；另一方面也跟波音的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略有關(guān)，例如根據(jù)《西雅圖時(shí)報(bào)》的估計(jì)，整個(gè)項(xiàng)目投資大致要320億美元，包括150多億美元的開發(fā)成本。供應(yīng)商承擔(dān)一次性的研發(fā)投入，降低了波音公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。但是，“成也蕭何敗也何”，波音787延誤8次，也跟高度外包不無關(guān)系。例如787的關(guān)鍵供應(yīng)商中，有100多個(gè)在海外，遍布?xì)W洲、亞洲和澳洲。這些供應(yīng)商有獨(dú)到的技術(shù)和生產(chǎn)工藝，但供應(yīng)鏈拉得太長， 供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作、配合難度大增。想想看，波音和供應(yīng)商的6000多個(gè)工程師投入到787的研發(fā)、生產(chǎn)，跨及三大時(shí)區(qū)，加上語言、文化障礙，協(xié)調(diào)、溝通是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。這也反映了全球經(jīng)濟(jì)下公司面臨的窘境：不外包、不借助全球最優(yōu)秀的供應(yīng)商的力量，就很難得到最新的技術(shù)、工藝和研發(fā)資金；要外包，全球供應(yīng)鏈協(xié)作上的難度，對于復(fù)雜如夢想787的產(chǎn)品，動(dòng)不動(dòng)就成了超投資、拖進(jìn)度和各種質(zhì)量問題的噩夢。

高度外包的結(jié)果也使波音在整個(gè)787的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)份額下降。例如波音僅承擔(dān)整個(gè)工作量的35%，而日本的供應(yīng)商則承擔(dān)了35%、歐美的供應(yīng)商承擔(dān)26%，其余4%由別的供應(yīng)商承擔(dān)。這種做法與汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈分級、分層管理挺相似，結(jié)果是主機(jī)廠對供應(yīng)商的依賴大幅增加，一些核心競爭能力也逐漸從主機(jī)廠轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。例如在汽車制造行業(yè)，離開了供應(yīng)商，美國的三大汽車巨頭再也沒有能力獨(dú)立研發(fā)、制造出一輛汽車來。在新的供應(yīng)鏈模式下，波音也面臨同樣的挑戰(zhàn)。但這種挑戰(zhàn)，無非就是汽車、家電、消費(fèi)品行業(yè)二三十年來經(jīng)歷過的，在供應(yīng)商的能力達(dá)到一定地步后，自然而然會(huì)做更多的主機(jī)廠以前做的事情，飛機(jī)行業(yè)的顧慮其實(shí)更多是來自政治考量。

外包也不意味著放棄對供應(yīng)鏈的控制。有文獻(xiàn)表明，在夢想787項(xiàng)目上，波音把下級供應(yīng)商管理的責(zé)任完全交付給一級供應(yīng)商，這種做法值得商榷。《哈佛商業(yè)評論》上有篇文章，提倡主機(jī)廠有選擇地管理關(guān)鍵下級供應(yīng)商。就本田（美國）來說，如果下級供應(yīng)商在技術(shù)、成本或質(zhì)量上至關(guān)重要，本田（美國）會(huì)自己直接與供應(yīng)商簽約，并主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系。比如，雖然皮革商是三級供應(yīng)商，但因?yàn)槠じ锇嘿F，對汽車的成本影響重大，所以本田（美國）與皮革商直接簽約，擬定價(jià)格等主要商業(yè)合作條款。而對于重要性較低的次級供應(yīng)商，則需要得到本田（美國）的批準(zhǔn)，由一級供應(yīng)商簽約、管理。只有那些次要的下級供應(yīng)商，本田（美國）才會(huì)完全交給一級供應(yīng)商選擇、簽約和管理。在這種模式下，本田（美國）就能有選擇地管理重要供應(yīng)商，最大地管控整個(gè)供應(yīng)鏈，而不至于受制于一級供應(yīng)商。

《哈佛商業(yè)評論》中的這篇文章中還舉了一個(gè)例子，說一個(gè)主機(jī)廠把下級供應(yīng)商完全交付一級供應(yīng)商管理，結(jié)果受制于一級供應(yīng)商，更換一級供應(yīng)商也不能。主機(jī)廠想要替換該一級供應(yīng)商，要求其競爭對手報(bào)價(jià)，競爭對手也不可能從頭建立全新的供應(yīng)鏈，還得采用主要的下級供應(yīng)商，就向這下級供應(yīng)商詢價(jià)。問題就出在下級供應(yīng)商上：因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)在的一級供應(yīng)商選擇的，對一級供應(yīng)商有很高的忠誠度，所以就把這消息透漏給一級供應(yīng)商。一級供應(yīng)商馬上采取限量供應(yīng)措施，導(dǎo)致主機(jī)廠一直沒法建立足夠的庫存來轉(zhuǎn)廠。

這種高度外包、高度依賴一級供應(yīng)商的供應(yīng)鏈模式，要求主機(jī)廠有一流的供應(yīng)商管理和整合能力。這是目前國內(nèi)的主機(jī)廠所欠缺的。國內(nèi)主機(jī)廠豎向集成度高，其實(shí)也是管理和整合能力欠缺的表現(xiàn)。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，管理能力不足，外部協(xié)調(diào)成本就高，公司就傾向于豎向集成，而不是市場調(diào)節(jié)。當(dāng)然，這也跟國內(nèi)的供應(yīng)商水平不夠不無關(guān)系。在家電行業(yè)，由于一級供應(yīng)商不夠成熟，海爾在外包生產(chǎn)上也遭遇很多困難。這種問題在航空業(yè)也存在。不管在過去二三十年間，隨著波音、空客在中國的采購額的節(jié)節(jié)攀升，國內(nèi)供應(yīng)商也深度融入全球航空供應(yīng)鏈，其管理水平也得到進(jìn)一步提高。例如就波音787而言，成飛、沈飛和哈飛都參與了，雖說不是波音的一級供應(yīng)商，還是體現(xiàn)了本土企業(yè)的水平。

篇8

在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象廣泛存在，并對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平產(chǎn)生不利影響，嚴(yán)重影響績效產(chǎn)生與供應(yīng)鏈性能。本文主要以供應(yīng)鏈管理模式為出發(fā)點(diǎn)，分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出有效消除牛鞭效應(yīng)的方法。

【關(guān)鍵詞】

供應(yīng)鏈管理；牛鞭效應(yīng)；成因；消除；方法

供應(yīng)鏈指的是在產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通過程中，原材料供應(yīng)商、零售商、分銷商、消費(fèi)等之間通過與上下游成員的連接而形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。而在供應(yīng)鏈中，“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象普遍存在，增加供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，使供應(yīng)鏈效率降低。因此，在供應(yīng)鏈管理中，有效消除牛鞭效益成為其管理的當(dāng)務(wù)之急，在供應(yīng)鏈管理模式的基礎(chǔ)上，對牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生原因的分析極為重要。全面了解牛鞭效應(yīng)成因，便可從產(chǎn)生方面入手，尋找科學(xué)的、有效的消除辦法，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高真?zhèn)€供應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。

1 牛鞭效應(yīng)

1.1 牛鞭效應(yīng)的概述

牛鞭效應(yīng)的定義可概括為，在供應(yīng)鏈中，當(dāng)某一需求突然增加時(shí)，如果在信息的流通中，原始供應(yīng)商、最終客戶端等之間的信息無法實(shí)現(xiàn)共享，就會(huì)使信息出現(xiàn)扭曲，并在信息傳遞中逐漸放大這種信息扭曲，從而使增大需求信息的波動(dòng)范圍。在需求數(shù)據(jù)信息的圖形顯示中，供應(yīng)鏈中的信息的放大扭曲看起來像條牛鞭，因此人們習(xí)慣的將這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。

1.2 牛鞭效應(yīng)的危害

由于牛鞭效應(yīng)使需求信息虛假，通過扭曲的信息，供應(yīng)鏈中的成員對顧客、市場的預(yù)測片面，存在偏差，進(jìn)而使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息的認(rèn)識偏差，不能及時(shí)把握市場、顧客信息，使其出現(xiàn)信息風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致決策失誤。牛鞭效應(yīng)對運(yùn)營業(yè)績也產(chǎn)生極大的負(fù)面影響，不僅降低了反應(yīng)能力，使成本增加，也不利于供應(yīng)鏈內(nèi)部合作關(guān)系的建立，致使整個(gè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)利潤下降的現(xiàn)象。此外，信息風(fēng)險(xiǎn)還導(dǎo)致資金、庫存積壓，制造商投資浪費(fèi)，生產(chǎn)預(yù)測反應(yīng)過度等。在供應(yīng)鏈管理模式中，存在的牛鞭效應(yīng)將使供應(yīng)鏈中的需求信息發(fā)生扭曲，信息不準(zhǔn)確可是供應(yīng)鏈中的成員庫存增加，使企業(yè)資金積壓，這樣就可能出現(xiàn)庫存過時(shí)等風(fēng)險(xiǎn)，影響庫存的運(yùn)轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的資金利用率。

2 牛鞭效應(yīng)的成因

2.1 信息傳遞不暢通

信息傳遞不暢通指的是，信息在供應(yīng)鏈各個(gè)階段之間傳遞的過程中，產(chǎn)品需求信息發(fā)生扭曲，在供應(yīng)鏈中，訂購量增加。在供應(yīng)鏈管理模式下，信息傳遞障礙分為兩種情況：一種是不按客戶的需求，依據(jù)訂單的需求進(jìn)行預(yù)測；一種是信息共享無法實(shí)現(xiàn)。對于第一種情況，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式中，在一般情況下，上游企業(yè)依據(jù)下游企業(yè)所提供的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行預(yù)測，做出決策，信息的損失將影響上游企業(yè)的庫存。同時(shí)，對于顧客的需求信息而言，其信息是以訂單的形式傳遞的，在供應(yīng)鏈中，顧客需求的變化將直接影響顧客需求的變動(dòng)性。而對于零售商而言，零售商易將這種需求增加當(dāng)做是長期的增加，就會(huì)增加訂購量，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際需求。所以，為了滿足未來預(yù)期增長的需求，就會(huì)訂購更多的商品，這樣傳遞下去，批發(fā)上的訂單也會(huì)增加。

2.2 供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)

通常情況下，供應(yīng)鏈越長，同一節(jié)點(diǎn)的企業(yè)就越多，供應(yīng)商與消費(fèi)者的距離就越遠(yuǎn)，供應(yīng)商對需求的預(yù)測也就越不準(zhǔn)確。由于信息經(jīng)過了各環(huán)節(jié)的傳遞，信息的準(zhǔn)確性降低，企業(yè)的庫存出現(xiàn)多層累加，對需求信息的扭曲就越大，從而使“牛鞭效應(yīng)”愈加明顯。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)信息不對稱是牛鞭效益產(chǎn)生的根本原因，信息的不對稱放大了信息。

2.3 批量訂貨

在一般情況下，通過對自己庫存水平的監(jiān)控，供應(yīng)鏈中各個(gè)成員根據(jù)其監(jiān)控向供應(yīng)鏈中的上游公司訂貨。在市場對產(chǎn)品的需求增加的情況下，成員一般不會(huì)立即訂貨，而是利用其安全庫存。供應(yīng)鏈中的成員多數(shù)是在產(chǎn)品需求累計(jì)到一定數(shù)量時(shí)，以批量訂貨的方式向供應(yīng)商訂貨。此外，由于運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)、時(shí)間、訂單處理成本的因素，批量訂貨就出現(xiàn)了周期性。這樣，當(dāng)成員都在周期內(nèi)訂貨時(shí)，供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)就會(huì)相應(yīng)減少。但是，成員多數(shù)選擇的訂貨方式是隨機(jī)訂貨，這樣就使牛鞭效應(yīng)增加。

2.4 短缺博弈

在供應(yīng)管理模式下，當(dāng)商品的供應(yīng)量小于需求量時(shí)，制造商就按照客戶的訂貨量比例對現(xiàn)有的庫存量進(jìn)行分配。但是，零售商、分銷商為了有效避免商品出現(xiàn)缺貨的情況，會(huì)采取擴(kuò)大訂貨量的方式，以此使獲得的配給量的份額更大。這時(shí)，制作商機(jī)會(huì)根據(jù)訂單的信息，預(yù)測其需求，而需求信息的失真將導(dǎo)致制造商生產(chǎn)能力的增加，使生產(chǎn)加快，庫存量增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過下游的實(shí)際需求。但是，當(dāng)供不應(yīng)求的情況得以緩和后，訂貨單就會(huì)減少，大批量地訂貨隨之消失，制造商的庫存累積，本身將承擔(dān)資源配置、庫存成本。因此，短缺博弈扭曲了需求信息，并逐級放大需求。

3 消除牛鞭效應(yīng)的辦法

3.1 加強(qiáng)信息共享，確保供應(yīng)鏈信息暢通

通過集中顧客的需求信息以此減少供應(yīng)鏈的不確定性是減少牛鞭效應(yīng)的最常用方法。在供應(yīng)量管理中，應(yīng)將實(shí)際的客戶需求的全部信息提供給供應(yīng)鏈各階段。由于信息扭曲的一個(gè)重要原因是信息不流通，需求信息的個(gè)別占有，因此，是吸納信息的共享是消除牛鞭效應(yīng)的一個(gè)有效途徑。利用信息技術(shù)，需求信息的傳遞為呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈中的成員同時(shí)接受來自最終顧客的需求信息，都可利用自己的流向自己的信息對上游企業(yè)的訂貨量、實(shí)際需求進(jìn)行預(yù)測，從而避免了多頭預(yù)測，有效防止信息失真。此外，也可利用現(xiàn)在EDO、POS等先進(jìn)信息技術(shù)，為供應(yīng)鏈成員提供信息共享，使信息傳遞更加有效、方便。

3.2 簡化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈中的成員越多，層級規(guī)模越大，其信息被傳遞、加工的次數(shù)就越多，也就隨之使信息的扭曲程度增加。在一些行業(yè)，采取的多是批發(fā)的大流通營銷模式，供應(yīng)鏈的層級數(shù)增多，阻礙了市場需求信息的傳遞，使庫存成本、物流成本、銷售成本增加，這樣就降低了供應(yīng)的運(yùn)作效率。因此，供應(yīng)鏈的簡化，可采取銷售渠道下沉的方式，以連鎖經(jīng)營、發(fā)展直銷的方式進(jìn)行銷售，同時(shí)也可利用網(wǎng)路技術(shù)，實(shí)現(xiàn)銷售的網(wǎng)路化，有效減少供應(yīng)鏈的層級。

3.3 加強(qiáng)庫存管理

由于庫存的積壓影響供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，加強(qiáng)對庫存的管理也是消除牛鞭效應(yīng)的一個(gè)有效措施。加強(qiáng)庫存管理，可采用聯(lián)合庫存管理的方式。聯(lián)合庫存管理是對風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)，通過聯(lián)合庫存的方式使各節(jié)點(diǎn)相互合作，這樣就解決了庫存獨(dú)立出現(xiàn)的放大需求的問題。[6]聯(lián)合庫存管理模式強(qiáng)調(diào)雙方的同時(shí)參與，使雙方共同制定庫存計(jì)劃，同時(shí)，供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫存管理者也都積極考慮彼此之間的協(xié)調(diào)性，在需求預(yù)測的過程中，確保供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)庫存管理者預(yù)測的一致性，進(jìn)而使需求變異放大的現(xiàn)象得到有效消除。

3.4 規(guī)避短缺博弈行為

為了有效的規(guī)避商品短缺博弈的行為，供應(yīng)商可采取以下有效措施：第一，上游供應(yīng)商與下游企業(yè)共享庫狀況、供應(yīng)能力等有關(guān)信息，使下游企業(yè)全面了解供應(yīng)情況，全面把握需求信息、市場信息，降低參與博弈的可能性，從而使牛鞭效應(yīng)的發(fā)生幾率降低。第二，上游供應(yīng)商根據(jù)下游企業(yè)的銷售記錄供給產(chǎn)品。對于產(chǎn)品的供給，不根據(jù)訂貨量確定，便可有效防止效益企業(yè)的夸大訂貨量的現(xiàn)象，確保產(chǎn)品供給的合理，進(jìn)一步優(yōu)化庫存。

3.5 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟首先便是戰(zhàn)略合作，合作關(guān)系使信息共享增加，維持操作的一致性，使競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。從整個(gè)供應(yīng)鏈考慮，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，可使供應(yīng)鏈中訂單、庫存、生產(chǎn)、供貨情況等信息得到共享，使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)獲得的信息真實(shí)、準(zhǔn)確，使生產(chǎn)依據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行，從而使供應(yīng)鏈需求的變動(dòng)性降低，使牛鞭效應(yīng)弱化。同時(shí)，還可通過改善企業(yè)間的合作關(guān)系，建立監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，以此保證戰(zhàn)略合作的順利、高效。在激勵(lì)機(jī)制方面，企業(yè)應(yīng)充分考慮其他企業(yè)的利益狀況，確保其他企業(yè)在供應(yīng)鏈合作中獲得的利益高于不接受契約時(shí)所獲的利益。

4 結(jié)束語

在供應(yīng)鏈管理模式方面，由于多種原因使牛鞭效應(yīng)問題普遍存在于供應(yīng)鏈中，進(jìn)而阻礙供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常、高效運(yùn)行。在供應(yīng)鏈中，信息無法共享、批量訂貨、短缺博弈等因素都可引起牛鞭效應(yīng)。有效消除牛鞭效應(yīng)，應(yīng)在全面分析成因的基礎(chǔ)上，通過簡化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)庫存管理、實(shí)現(xiàn)信息共享、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式完善供應(yīng)鏈管理，有效消除牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]王浩.供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)問題研究[J].中國市場，2009，（15）：73-74.

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[6]隋洪敏.基于供應(yīng)鏈管理模式下的牛鞭效應(yīng)機(jī)理及對策研究[D].哈爾濱工程大學(xué)，2005.

篇9

摘要：企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈可以讓企業(yè)的人力資源管理得到優(yōu)化，使企業(yè)能夠用更少的成本獲取更大的利益，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即用最少的人力資源成本獲得最大的人力資源優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的競爭力，以此幫助企業(yè)能夠更好地為消費(fèi)者服務(wù)。同樣的，為社會(huì)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)共富的目標(biāo)。建立人力資源供應(yīng)鏈需要建立合理、完善的人力資源管理制度以及需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)作為支撐，才能制定出符合企業(yè)自身實(shí)際的管理模式。

關(guān)鍵詞 ：人力資源管理 人力資源供應(yīng)鏈 管理模式

一、人力資源供應(yīng)鏈管理模式理論基礎(chǔ)和應(yīng)用現(xiàn)狀

1.人力資源供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的管理與人力資源的管理從流程到困境，以及目標(biāo)都有著極大的相似點(diǎn)：一是流程相似。從預(yù)測產(chǎn)品供求以及預(yù)測人才的供求狀況；衡量如何在企業(yè)的發(fā)展過程中選擇更加快捷、方便的產(chǎn)品生產(chǎn)方式與如何幫助企業(yè)尋找最符合企業(yè)成本效益的方式來培養(yǎng)企業(yè)的員工等等方面來看，供應(yīng)鏈的管理與人力資源的管理具有一致性。第二，面臨的困境相似。供應(yīng)鏈的管理與人力資源的管理都需要減少抑制企業(yè)向前邁進(jìn)步伐的因素，縮短企業(yè)的作業(yè)流程，提高企業(yè)的預(yù)測準(zhǔn)度，以此避免造成資源浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展過程中。第三，目標(biāo)相似。供應(yīng)鏈的管理與人力資源的管理都十分關(guān)注著一個(gè)問題，那就是企業(yè)如何用最小的成本將資源合理地分配到合適的地方，以此給企業(yè)帶來最大的收益。

2.人力資源供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)像供應(yīng)鏈一樣的管理人力資源的目標(biāo)，除了需要理論之外，企業(yè)必須還要掌握強(qiáng)大的技術(shù)手段。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都無法做到在市場機(jī)制的作用下，向供應(yīng)鏈一樣將具有經(jīng)驗(yàn)的員工配置到合理的工作崗位上。與傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)相比，新的系統(tǒng)必須要更加強(qiáng)大，以及人性化，只有這樣人力資源部門才能夠人盡其才，按照企業(yè)客戶的要求，將有專長的員工分配到合適的工作崗位，實(shí)現(xiàn)按崗設(shè)人的目標(biāo)。對于國內(nèi)絕大部分的企業(yè)來說，人力資源供應(yīng)鏈的概念還只是停留在口頭上，并沒有深入地了解人力資源供應(yīng)鏈的深刻含義，因此也就沒有將這人力資源供應(yīng)鏈運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展中來。湯志建在2007年的文章中詳細(xì)地闡述了惟達(dá)汽車公司運(yùn)用人力資源供應(yīng)鏈的情況，并看到了人力資源供應(yīng)鏈運(yùn)用的巨大前景，這個(gè)是為數(shù)不多的實(shí)例。

二、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的設(shè)計(jì)

首先，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作是企業(yè)進(jìn)行人力資源供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)。人力資源供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)就是著眼于企業(yè)全局的優(yōu)化，這就要求企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門，以及人力資源部門與員工之間形成密切的合作關(guān)系，協(xié)調(diào)人力資源的配置向著最優(yōu)的方向進(jìn)行。此時(shí)的人力資源部門不僅僅是企業(yè)發(fā)展過程中政策的制定者，同樣的也是員工福利的保障者。其次，企業(yè)與人力資源供應(yīng)服務(wù)商之間所建立的合作關(guān)系是人力資源供應(yīng)鏈運(yùn)作的核心，供應(yīng)鏈運(yùn)行的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是保證企業(yè)的人力資源部門與供應(yīng)商之間形成合作關(guān)系，互通有無，互惠互利。

三、企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈管理模式的主要研究環(huán)節(jié)

1.供應(yīng)鏈供給研究。如果將人力資源看作是一件商品的話，那么人力資源供應(yīng)鏈的供應(yīng)商所選擇的基本內(nèi)容與供應(yīng)鏈之間的管理并沒有什么區(qū)別?，F(xiàn)在筆者梳理一下供應(yīng)鏈管理下對供應(yīng)商的選擇和評估程序，其程序可以總結(jié)為：首先，對供應(yīng)商的質(zhì)量體系進(jìn)行全面、深入的考察、調(diào)研，對樣品進(jìn)行初步的評審；然后，到生產(chǎn)場地進(jìn)行技術(shù)調(diào)研；之后，詢問價(jià)格，討論價(jià)格；接著，就開始簽采購合同，并且建立檔案；最后，每年對供應(yīng)商進(jìn)行不定期的考核，對結(jié)果進(jìn)行反饋。

2.供應(yīng)鏈分銷管理。供應(yīng)鏈管理之于分銷管理就像是人力資源管理之于人才流動(dòng)，即員工的培訓(xùn)、遷升以及個(gè)人的發(fā)展等等，這也是員工剛進(jìn)入企業(yè)后如何盡快的適應(yīng)企業(yè)，并為員工安排合理的工作崗位的過程。根據(jù)供應(yīng)鏈分銷系統(tǒng)以及人力資源管理的理論，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈條件下，人力資源分銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就緊緊地圍繞著部門的需要、分銷網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)以及評估分銷方案等等方面進(jìn)行。

3.供應(yīng)鏈人才庫管理。供應(yīng)鏈管理下的重中之重就是庫存的控制問題，企業(yè)想要緩解供需矛盾，盡可能地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的一致性，同時(shí)又持有一定的庫存量。可是，庫存太多的話，會(huì)占用企業(yè)大量的資金，所以，企業(yè)必須將庫存量控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。企業(yè)人力資源管理正是在這樣的條件下形成人才庫。但是，人才庫的管理卻比庫存管理難度大得多，人才庫管理的難點(diǎn)不僅在招聘成本、培訓(xùn)成本以及管理成本等，其最大的難題在于人才庫中的人才有可能跳槽。

總而言之，企業(yè)人力資源供應(yīng)鏈可以讓企業(yè)的人力資源管理得到優(yōu)化，能夠發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，使得企業(yè)能夠獲取更大的利益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

篇10

內(nèi)容摘要:供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,供應(yīng)鏈采購是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購模式。傳統(tǒng)的采購模式存在著交易成本大、采購質(zhì)量難以控制以及供需雙方關(guān)系對立等問題。而市場需求多樣化的特征促使企業(yè)轉(zhuǎn)變采購模式成為必然,供應(yīng)鏈采購可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn),以適當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供買方所需的物料,極大地提升了企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 傳統(tǒng)采購 供應(yīng)鏈采購

問題提出

市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè),真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理思想和方法,覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程。隨著科技進(jìn)步和市場環(huán)境的變化,市場已由生產(chǎn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向型,需求的多樣性顯現(xiàn),企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在采購、生產(chǎn)及銷售整個(gè)環(huán)節(jié)。為了在競爭中取得優(yōu)勢,此時(shí)的采購管理多從買賣雙方兩級供應(yīng)鏈的渠道協(xié)調(diào),以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)對最終市場多變需求的角度進(jìn)行研究。

基于供應(yīng)鏈管理視角,現(xiàn)代采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉(zhuǎn)變,即選擇合適的產(chǎn)品,以合適的價(jià)格,在合適的時(shí)間,按合適的質(zhì)量,并通過合適的供應(yīng)商獲得。企業(yè)組織也將逐漸形成強(qiáng)大的職能部門和能力,以支持采購在市場上的準(zhǔn)確定位,有效地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。

供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)(見圖1)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值,給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)(Extended Production)概念發(fā)展而來的,它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如,日本豐田公司的精益協(xié)作方式中將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào),這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此,供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(chǔ)(Store)、分銷(Distribute)、服務(wù)(Serve)等這樣一些活動(dòng),而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接(Interface),從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系,整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時(shí)間(Right Time)、按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(diǎn)(Right Place),并使總成本達(dá)到最佳化。

傳統(tǒng)采購模式存在的問題

傳統(tǒng)采購把重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上,比較重視供應(yīng)商的價(jià)格比較,質(zhì)量、交貨期都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制的,交易過程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此,在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等反復(fù)談判,并且多頭進(jìn)行,最后從多個(gè)供應(yīng)商中選擇一個(gè)價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂合同,訂單才能確定下來。傳統(tǒng)采購模式存在的問題主要有以下幾點(diǎn):

采購過程中,采購、供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的溝通。供應(yīng)商的選擇、價(jià)格的確定,多半通過比質(zhì)、比價(jià)、招標(biāo)、采購和商務(wù)談判來完成。因此,需方為了通過供應(yīng)商的多頭競爭,從中選擇合適的供應(yīng)商,往往會(huì)保留自己的許多信息。同樣,供應(yīng)商為了在競爭中獲勝,贏得市場份額,也會(huì)隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進(jìn)行有效的信息溝通,很少披露乃至不披露有關(guān)信息,所以,供需雙方交易成本較大。

沒有給予供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋,質(zhì)量控制靠采購部門事后把關(guān)。在傳統(tǒng)的采購模式下,因?yàn)椴少徱环胶茈y參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),因而相互工作是不透明的。因此,質(zhì)量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標(biāo)準(zhǔn)條款驗(yàn)收、催交催運(yùn)、到貨復(fù)檢、事后質(zhì)量驗(yàn)證等方法把關(guān),以達(dá)到降低采購風(fēng)險(xiǎn)的目的。也就是說,在傳統(tǒng)物資采購模式下,供需雙方基本沒有質(zhì)量控制方面的合作。

供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購模式下,供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期合作的關(guān)系,也就是一種簡單的買賣關(guān)系。采購中,需方更多的時(shí)間消耗在討價(jià)還價(jià)、解決日常問題的過程中,往往頻繁更換供應(yīng)商或只考慮當(dāng)前行情,調(diào)整采購計(jì)劃和庫存儲(chǔ)備量,供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機(jī)制。

供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈采購(Supply Chain Procurement)是一種供應(yīng)鏈機(jī)制下的采購模式。采購不再由采購者操作而是由供應(yīng)商操作,稱為供應(yīng)商掌握庫存(VMI)。其原理是,只要用戶把自己的需求信息向供應(yīng)商及時(shí)傳遞,由供應(yīng)商根據(jù)用戶的需求信息,預(yù)測用戶未來的需求量,并根據(jù)這個(gè)預(yù)測值需求量制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃和送貨計(jì)劃。供應(yīng)鏈管理模式下的采購與傳統(tǒng)采購模式相比,發(fā)生了以下方面的轉(zhuǎn)變:

(一)從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理

在傳統(tǒng)的采購模式中,采購管理注重對內(nèi)部資源的管理,追求采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控和與供應(yīng)商的談判技巧,缺乏與供應(yīng)商之間的合作。在供應(yīng)鏈管理模式下,轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源及對供應(yīng)商和市場的管理,增加了與供應(yīng)商的信息溝通和市場的分析,加強(qiáng)了與供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面的合作,實(shí)現(xiàn)了超前控制及供需雙方合作雙贏的局面。所謂外部資源管理是指制造企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動(dòng)中,通過提供信息反饋和技術(shù)教育培訓(xùn)等支持手段,把對供應(yīng)廠商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實(shí)時(shí)監(jiān)管,促進(jìn)供應(yīng)廠商產(chǎn)品質(zhì)量改善和及時(shí)供貨,實(shí)現(xiàn)供需雙方長期互惠合作的一種新型供應(yīng)管理方法。

和供應(yīng)商確立互惠互利的長期合作伙伴關(guān)系,以保證供需雙方合作誠意和共同面對問題、解決問題的積極性;同供應(yīng)商進(jìn)行信息共享,并在供應(yīng)商需要的時(shí)候,提供技術(shù)支持、教育培訓(xùn)支持,使供應(yīng)商能不斷提高和完善質(zhì)量保證體系,按要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù);參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程,變事后把關(guān)為事前共同商定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、事中參與、事中控制和實(shí)時(shí)監(jiān)管;協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃,確保供應(yīng)鏈正常穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系,維護(hù)供應(yīng)鏈整體利益;建立具有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),并通過實(shí)踐逐步確認(rèn)長期合作伙伴,并減少供應(yīng)商數(shù)量,致力于與少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

(二)從為庫存采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵尾少?/p>

在傳統(tǒng)的采購模式中,采購的目的就是為了補(bǔ)充庫存,即為庫存而采購,采購過程缺乏主動(dòng)性,采購計(jì)劃較難適應(yīng)需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下,采購活動(dòng)緊緊圍繞用戶需求而發(fā)出訂單,因而不僅可及時(shí)滿足用戶需求,而且可減少采購費(fèi)用,降低采購成本(見圖2)。

如全球最大的PC供應(yīng)商戴爾公司認(rèn)為自己沒有庫存,如果有庫存的話,那庫存的只是信息,從來不庫存具體某個(gè)東西,而是庫存某個(gè)信息,把信息庫存起來。首先,沒有訂單不采購。如果顧客不下訂單,戴爾就不會(huì)去采購原材料和零部件;其次,庫存的只是信息。什么時(shí)候需要什么貨,什么時(shí)候會(huì)斷貨,什么時(shí)候能夠入庫,把這些信息庫存起來而不是具體的東西;最后,裝配時(shí)鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠,因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做,就是接到訂單以后,去采購一些零部件,然后進(jìn)行組裝,它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”,距離很近,可以就近采購。

(三)從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作關(guān)系

在傳統(tǒng)的采購模式中,與供應(yīng)商的關(guān)系是一般短期買賣關(guān)系,采購理念停留在壓榨供應(yīng)商、頻繁更換供應(yīng)商上,無法共享各種信息。在供應(yīng)鏈模式下,與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系甚至是戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系,共享庫存和需求信息,共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn),共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和雙贏關(guān)系提高到全局性、戰(zhàn)略性的高度。它表現(xiàn)為制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助,幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度;通過建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易費(fèi)用;長期的信任合同取代短期的合同和比較多的信息交流(見圖3)。

在供應(yīng)鏈管理模式下,采購工作必須做到準(zhǔn)時(shí)制,即供應(yīng)商要按照買方所需物料的時(shí)間與數(shù)量進(jìn)行供貨,從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn),以適當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供買方所需的物料。其中,對供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量控制是關(guān)鍵。采購方式是訂單驅(qū)動(dòng),用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單,制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單,采購訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這就使銷過程一體化,采購管理由被動(dòng)(庫存驅(qū)動(dòng))變?yōu)橹鲃?dòng)(訂單驅(qū)動(dòng)),真正做到了對用戶需求的準(zhǔn)時(shí)響應(yīng),從而使采購、庫存成本得到大幅度的降低,提高了流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)的速度,進(jìn)而提升企業(yè)競爭力。

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