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篇1

關(guān)鍵詞:華為公司;核心競爭力;創(chuàng)新;國際化

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企業(yè)核心競爭力概述

(一)核心競爭力的含義

“核心競爭力”是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出來的,認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合多種技術(shù)流派的學(xué)識”,指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的稀缺能力。本文認(rèn)為核心競爭力的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn):第一,核心競爭力是企業(yè)具備的獨(dú)特能力或相對于其他企業(yè)而言的絕對資源優(yōu)勢,不能輕易模仿。第二,企業(yè)的核心競爭力源泉可以有多個(gè),先進(jìn)的技術(shù)、文化、管理機(jī)制、營銷策略、創(chuàng)新能力都可以成為核心競爭力。第三,從價(jià)值形態(tài)上來看,核心競爭力可以是有形資源,也可以是無形資源。第四,對某一企業(yè)來說,核心競爭力不一定是永恒的,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)原有的核心競爭力可能會消失。第五,企業(yè)核心競爭力的培育需要資源的投入與整合,要有巨額的成本投入。第六,核心競爭力是企業(yè)實(shí)施長期戰(zhàn)略的力量源泉,能夠促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,同時(shí)能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。

(二)核心競爭力的構(gòu)成要素

國內(nèi)學(xué)者大多認(rèn)為核心競爭力的構(gòu)成要素比較寬泛,管益忻(2000)認(rèn)為凡是企業(yè)特有的,足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關(guān)鍵程序、能力、資源、機(jī)制均為企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素。魯開垠(2001)認(rèn)為“形成核心競爭力的要素包括人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息系統(tǒng)和價(jià)值觀”。

(三)企業(yè)核心價(jià)值觀

企業(yè)核心價(jià)值觀包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。IBM公司前總裁沃森曾說過:就企業(yè)相關(guān)業(yè)績來說,企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多。以共同價(jià)值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化,是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個(gè)性化、深層次的重要因素之一,它強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式,并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理實(shí)踐中。

(四)組織制度與管理

組織靈活性強(qiáng),核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣,企業(yè)效率就高,反之則會制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價(jià)值觀的執(zhí)行者,又是技術(shù)技能、軟件和硬件的運(yùn)作環(huán)節(jié)。從管理上來看,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好,管理起來方法就簡便,效果就明顯。從管理方式來看,管理簡單粗暴,缺乏民主精神,都會影響企業(yè)核心能力的培育。要想提高企業(yè)核心競爭力,管理方式要適應(yīng)當(dāng)前的形勢,要適應(yīng)企業(yè)自身的條件,要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),要靈活多樣,因地制宜,因企業(yè)制宜,因人制宜。

(五)技術(shù)能力

技術(shù)能力是指企業(yè)開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)的能力,是通過獲得、選擇、應(yīng)用、改進(jìn)技術(shù)以及長期的技術(shù)學(xué)習(xí)過程培育、建立的。技術(shù)能力不僅體現(xiàn)在新資本設(shè)備等有形資產(chǎn)上,而且也體現(xiàn)在員工技能和組織經(jīng)驗(yàn)的積累上,后者是暗含的技術(shù)能力,它們屬于隱性知識,且會隨時(shí)間延長而提高和增強(qiáng),很難被其他企業(yè)復(fù)制或模仿。從這一點(diǎn)上來說,技術(shù)能力是企業(yè)培育核心競爭力的一個(gè)重要突破口。企業(yè)技術(shù)能力中最重要的是企業(yè)的核心技術(shù)體系,它是企業(yè)自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術(shù)資源的能力。圍繞既成的核心技術(shù)體系,企業(yè)只需對現(xiàn)有的主導(dǎo)設(shè)計(jì)、核心生產(chǎn)技術(shù)等稍作變動(dòng),就可能推出新的產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù),就會有層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新問世。

(六)品牌

企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭,企業(yè)要不斷地?cái)U(kuò)大市場份額,取得競爭優(yōu)勢就必須開展市場營銷,尤其是品牌營銷。聲譽(yù)良好的品牌不但能有效地樹立企業(yè)形象,而且也能比較容易地獲得市場認(rèn)同,從而大大提升企業(yè)價(jià)值和增加股東回報(bào)率。

(七)核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的意義

作為競爭優(yōu)勢來源,核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特征。作為一種行動(dòng)的能力,核心競爭力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企業(yè)超越競爭對手,企業(yè)通過運(yùn)用核心競爭力,在一定時(shí)間內(nèi)能給產(chǎn)品和服務(wù)增加附加值。同時(shí),核心競爭力能幫助企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新的市場。企業(yè)核心競爭力能夠增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場的潛在能力,滿足用戶的不同需求,形成對用戶綜合配套服務(wù)的能力,客觀上擴(kuò)大市場份額,增加企業(yè)獲取收入和利潤的機(jī)會。總之,核心競爭力是保證企業(yè)在激烈市場競爭中永不衰竭的力量源泉。

二、華為公司核心競爭力分析

(一)華為公司的發(fā)展概況

華為公司(以下簡稱“華為”)作為一家1988年才在深圳成立的民營通訊設(shè)備制造企業(yè),致力于成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商,專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。經(jīng)過20年的飛速發(fā)展,華為從最初幾個(gè)知識分子創(chuàng)辦的小企業(yè)成為如今有名的民營高科技企業(yè),被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊譽(yù)為“中國的硅谷”。從表1可以看出,截至2007年“華為”銷售額達(dá)到160億美元,海外銷售額更是達(dá)到了71.88%,其產(chǎn)品進(jìn)入了全球幾十個(gè)國家和地區(qū)。

在“華為”銷售額保持高速增長的同時(shí),其利潤總額也保持了快速增長,根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2007年公布的電子信息百強(qiáng)企業(yè)名單看,“華為”的利潤總額41.36多億元人民幣,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第二名海爾集團(tuán)的15億多元和營業(yè)收入位居榜首的聯(lián)想控股有限公司的4億多元。

(二)“華為”的競爭策略

“華為”實(shí)施全球化經(jīng)營和以客戶為中心的競爭戰(zhàn)略,堅(jiān)信為客戶服務(wù)是“華為”存在的唯一理由,客戶需求是“華為”發(fā)展的原動(dòng)力。提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低,優(yōu)先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革,實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價(jià)值鏈的利益。

(三)“華為”核心競爭力的SWOT解析

所謂SWOT分析,就是對與研究對象密切相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢因素(Strengths)、劣勢因素(Weaknesses)、外部機(jī)會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats),進(jìn)行深入的比較分析和客觀的識別評價(jià),據(jù)以制定和實(shí)施正確的競爭戰(zhàn)略。

1. 優(yōu)勢分析

第一,競爭進(jìn)取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴(kuò)張,從而迅速發(fā)展壯大?！叭A為”獨(dú)特的狼文化使得企業(yè)管理者和員工時(shí)刻具備危機(jī)意識。一部《華為基本法》就公司的宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價(jià)值觀?！叭A為”的“狼文化”主要體現(xiàn)下面三個(gè)特點(diǎn):一是敏銳的嗅覺,反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,表現(xiàn)為不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗,反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神?？梢钥闯?以效率和凝聚力為核心的“華為”企業(yè)文化推動(dòng)了其核心競爭力的形成。為強(qiáng)化“華為”文化,新員工到“華為”后,要做的第一件事情就是在“華為”大學(xué)進(jìn)行為期一周的入職培訓(xùn)。通過入職培訓(xùn)加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,使員工成為“華為”人,為“華為”創(chuàng)造價(jià)值就是為自己創(chuàng)造價(jià)值。

第二,對技術(shù)和研發(fā)的持續(xù)投入使“華為”能夠不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力。視質(zhì)量為企業(yè)生命的“華為”每年保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),有必要時(shí)還將加大撥付的比例?！叭A為”網(wǎng)站提供的數(shù)據(jù)顯示,“華為”持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入,2007年P(guān)CT國際專利申請數(shù)達(dá)到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基礎(chǔ)專利中,“華為”占7%,居全球第5位?！叭A為”連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第1位,連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第1位。截至2008年6月底,“華為”累計(jì)申請專利30 569件,包括中國專利申請22 719件、國際專利申請4 362件、國外專利申請3 488件?！叭A為”在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所,每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才儲備使“華為”的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚的人力資源保證。根據(jù)“華為”網(wǎng)站公布數(shù)據(jù),“華為”在全球設(shè)立了31個(gè)培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,“華為”的海外員工70%員工實(shí)現(xiàn)了本地化。在7000多名研發(fā)人員中,70%以上具有碩士及碩士以上學(xué)位,“華為”公司還設(shè)有國家博士后流動(dòng)工作站,其人才結(jié)構(gòu)是一個(gè)倒金字塔型。

2. 劣勢分析

第一,產(chǎn)權(quán)安排存在缺陷,員工持股難以適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張?！叭A為”制度設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是100%員工持股問題。作為激勵(lì)員工的特殊制度設(shè)計(jì),員工持股確實(shí)使得“華為”在成立初期迅速成長,把知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為資本產(chǎn)權(quán)。但是該股權(quán)設(shè)計(jì)同時(shí)存在三個(gè)問題:一是過于復(fù)雜,連國際著名評級機(jī)構(gòu)都認(rèn)為看不懂,不利于提升國際形象;二是歸屬并不清晰,影響公司規(guī)范化其治理結(jié)構(gòu);三是股權(quán)的激勵(lì)作用越來越有限,“華為”高層購買股權(quán)后,股權(quán)不明確,權(quán)利得不到法律保障,而且股份缺乏流動(dòng)性和估值的市場基礎(chǔ)。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場把自身做大,加快規(guī)模擴(kuò)張。

第二,權(quán)力劃分不科學(xué),不利于“華為”真正實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、科學(xué)化?！叭A為”過去在權(quán)力結(jié)構(gòu)上的問題主要有兩個(gè)。一個(gè)是公司過分強(qiáng)調(diào)公司主管的個(gè)人決策能力。但再英明的個(gè)人決策在管理上仍屬于不規(guī)范制度安排,不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第二個(gè)問題是部門權(quán)力(事業(yè)部)和公司總部權(quán)力劃分不是很科學(xué)。為了發(fā)揮各部門的決策潛力和積極性,“華為”把權(quán)力下放到各個(gè)部門和各辦事處,總部的實(shí)際管理權(quán)較小,各個(gè)利益中心造成企業(yè)管理上的內(nèi)耗。

第三,品牌國際化知名程度低不利于“華為”產(chǎn)品價(jià)值的提升和國際市場營銷。國際化的更高層次是品牌的國際化,“華為”作為中國民營企業(yè)的榜樣,其品牌價(jià)值在胡潤2006年民營品牌榜位居第2位,品牌價(jià)值為57億元人民幣,但尚未入選世界500強(qiáng)品牌,而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界500強(qiáng)品牌的第7名。截至2007年諾基亞品牌價(jià)值為316.70億美元,2008年為440億美元①。雖然品牌價(jià)值每年變化幅度較大,但和歐美發(fā)達(dá)市場跨國公司相比,“華為”的品牌價(jià)值難以凸顯。品牌價(jià)值不高的一個(gè)嚴(yán)重后果是“華為”在競爭中只能以低價(jià)占有市場份額,有時(shí)只能是光賺吆喝不賺錢。

3. 機(jī)遇分析

第一,信息化的趨勢保證“華為”的發(fā)展具有廣闊的市場前景。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展,信息化已經(jīng)滲透到社會生活的各個(gè)角落。電信設(shè)備行業(yè)通過提供迅速、快捷的通信工具,成為經(jīng)濟(jì)和社會信息化的重要推動(dòng)力量。高效而經(jīng)濟(jì)地獲取并使用信息成為幾乎所有行業(yè)的重要競爭優(yōu)勢來源。世界著名電信咨詢公司Ovum預(yù)計(jì)到2012年,全球手機(jī)用戶總數(shù)將達(dá)到49.9億,銷售收入將增長到1.019萬億美元,尤其是新興市場經(jīng)濟(jì)國家增長將更為迅速。作為移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商的“華為”如果能順勢而為,將具有廣闊市場前景。

第二,經(jīng)濟(jì)全球化的深入,保證了“華為”能同時(shí)利用國內(nèi)和國際市場兩種資源。經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn),跨國公司的兼并與收購成為企業(yè)全球競爭的一個(gè)常態(tài)。企業(yè)要在競爭中不被淘汰就必須積極地參與全球的價(jià)值鏈分配,積極地參與全球化浪潮中。經(jīng)濟(jì)的全球化有利于“華為”學(xué)習(xí)世界先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),有利于“華為”在全球范圍內(nèi)進(jìn)行市場細(xì)分。同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化有利于“華為”開拓廣大發(fā)展中國家市場和拉美市場,從而為其獨(dú)特的國際化戰(zhàn)略提供有利的外部環(huán)境。

4. 威脅分析

第一,“華為”面臨來自發(fā)達(dá)國家同行業(yè)跨國公司的激烈競爭。世界信息化的開端始于發(fā)達(dá)國家,發(fā)達(dá)國家的電信巨頭憑借其早先建立起來的優(yōu)勢地位,占據(jù)了大部分國際市場。“華為”雖然很早就實(shí)施全球化戰(zhàn)略,但是主要走“農(nóng)村包圍城市”道路,先從亞洲、非洲等發(fā)展中國家和俄羅斯等轉(zhuǎn)型國家入手并取得一定成績,然而在歐美腹地“華為”難有大的突破。表2說明,以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主業(yè)的“華為”和世界500強(qiáng)同行業(yè)相比,營業(yè)收入存在巨大差距。

第二,“華為”面臨其他電子、計(jì)算機(jī)等行業(yè)跨國公司的潛在威脅?！叭A為”作為以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主的運(yùn)營商,其業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在世界500強(qiáng)企業(yè)中,諸如西門子、三星電子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、電器和軟件等行業(yè)企業(yè)所占的數(shù)量至少有幾十家,那些現(xiàn)在不和“華為”直接競爭的企業(yè)將來如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,都將直接威脅“華為”的生存和發(fā)展。

根據(jù)對“華為”核心競爭力的分析,我們構(gòu)造SWOT分析矩陣(見表3),制定相應(yīng)的競爭策略,以發(fā)揮優(yōu)勢因素,克服劣勢因素,利用機(jī)遇因素,化解威脅因素,不斷保持和提升“華為”核心競爭力。

從SWOT分析可以看出,高效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成了“華為”內(nèi)部的資源優(yōu)勢,這兩個(gè)方面綜合起來則形成了“華為”能夠迅速發(fā)展并不斷進(jìn)行國際擴(kuò)張的核心競爭力。

企業(yè)文化作為企業(yè)的無形資源,能夠使企業(yè)全體員工形成一致的核心價(jià)值觀,并以此結(jié)成團(tuán)結(jié)一致的利益共同體,從而促使企業(yè)快速而有效地發(fā)展?！叭A為”獨(dú)特的企業(yè)文化保證了企業(yè)全體員工能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)目標(biāo)而在《“華為”基本法》的引領(lǐng)下熱情創(chuàng)業(yè),繼而才有了中國民營企業(yè)發(fā)展的““華為”速度”。短短20年時(shí)間,“華為”從一個(gè)幾個(gè)人的小企業(yè)成為如今中國利潤最多的通訊設(shè)備企業(yè)。可以說“華為”企業(yè)文化是促使“華為”快速發(fā)展的精神動(dòng)力。

技術(shù)作為“華為”創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ),保證了“華為”能夠不斷地滿足客戶需求,并在跨國公司壟斷市場的情況下能夠開拓國內(nèi)、國際市場,用物美價(jià)廉的產(chǎn)品迅速打開市場,甚至在某些領(lǐng)域保持全球市場占有率前3位。毫無疑問,“華為技術(shù)”是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主知識創(chuàng)新的驕傲,“華為”的發(fā)展不愧是中國民族企業(yè)發(fā)展最杰出的代表之一。通訊設(shè)備作為中國新興的技術(shù)領(lǐng)域,任何研發(fā)和科技創(chuàng)新都需要大量的資金和人力資本投入?！叭A為”作為一家民營企業(yè)從一開始就注重技術(shù)的創(chuàng)新和人才的培養(yǎng),顯示了超前的國際化眼光。所以,技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢充實(shí)了“華為”核心競爭力的內(nèi)涵。

三、核心競爭力與“華為”的創(chuàng)新發(fā)展

核心競爭力不是永恒不變的,創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的不竭動(dòng)力?！叭A為”在把握機(jī)會發(fā)展的同時(shí),也需要正確地對待自身的劣勢和面臨的外部威脅,不斷實(shí)現(xiàn)制度、技術(shù)、管理等方面創(chuàng)新,并堅(jiān)持走國際化道路,實(shí)現(xiàn)品牌的國際化,從而實(shí)現(xiàn)不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)核心競爭力與“華為”的制度創(chuàng)新

“華為”要獲得持久競爭優(yōu)勢,突破制度發(fā)展的桎梏,必須進(jìn)行制度創(chuàng)新。首先,進(jìn)行公司治理機(jī)制創(chuàng)新?！叭A為”的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)是集中投入,重點(diǎn)突破,這對產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)與銷售的流動(dòng)資金要求極高,所以“華為”需要對其特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新,為在國際資本市場融資和上市服務(wù),同時(shí)有利于塑造公司品牌形象。其次,進(jìn)行分配制度創(chuàng)新。全員持股在股份缺乏流動(dòng)性和市場估值的情況下,難以有效起到激勵(lì)作用。以高負(fù)荷為基礎(chǔ)的高工資仍然會導(dǎo)致員工的頻繁流動(dòng),不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

(二)核心競爭力與“華為”的技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新一方面能夠幫助“華為”降低成本,另一方面可以幫助“華為”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化競爭,從而大大提高“華為”的核心競爭力?！啊叭A為”技術(shù)”作為“華為”發(fā)展引以為豪的地方,卻受到西方跨國公司的譏諷,認(rèn)為“華為”沒有原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。要避免類似思科訴訟“華為”侵權(quán)事件③的再次發(fā)生,“華為”應(yīng)該加大核心技術(shù)的原創(chuàng)性發(fā)明,加強(qiáng)專利保護(hù),從核心技術(shù)創(chuàng)新方面保證“華為”始終能夠保持在技術(shù)上的世界領(lǐng)先地位,從而持續(xù)提升其核心競爭力。

(三)核心競爭力與“華為”的管理創(chuàng)新

管理是企業(yè)的一種能力,要形成核心競爭力,“華為”必須努力實(shí)現(xiàn)管理變革,逐步與國際接軌,實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化?！叭A為”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作,在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革,克服“華為”在管理上的劣勢,引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐,建立了基于IT的管理體系。所有這些都有助于“華為”持續(xù)管理創(chuàng)新,增強(qiáng)核心競爭力。

四、核心競爭力與“華為”的國際化戰(zhàn)略

(一)“華為”走向世界的戰(zhàn)略選擇

“華為”要提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值,就必須充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競爭力,在競爭環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)表3的SWOT分析矩陣,“華為”可以實(shí)行如下戰(zhàn)略組合:第一,把握機(jī)遇,發(fā)揮優(yōu)勢,實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新和國際化戰(zhàn)略(OS組合);第二,抓住機(jī)遇,實(shí)行品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌在全球聲譽(yù)(OW組合);第三,迎接挑戰(zhàn),制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化,把企業(yè)做大做強(qiáng)(TS組合);第四,加強(qiáng)制度和管理創(chuàng)新,以增加同世界跨國公司競爭的能力(TW組合)。

(二)核心競爭力在“華為”國際化發(fā)展中的應(yīng)用

在全球化和國際化的外部環(huán)境下,“華為”的發(fā)展必然是使用核心競爭力走國際化道路。國際化戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略方面,“華為”將利用其核心競爭力擴(kuò)大市場規(guī)模,不斷提高投資回報(bào),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低企業(yè)成本,并能夠在國際化市場運(yùn)作過程中學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),從而在國際化中發(fā)展其核心競爭力。在公司層國際化戰(zhàn)略方面,“華為”有效實(shí)施國際本土化戰(zhàn)略,注重每個(gè)國家或地區(qū)之間的競爭,以產(chǎn)品客戶化的方式來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好,從而擴(kuò)大本地市場份額?！叭A為”利用講求效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新,在國際化過程中形成自己的核心競爭力,同時(shí)在國際化過程中要加強(qiáng)跨國文化溝通和融合,使“華為”企業(yè)文化能夠不斷吸收新的有利元素,保證“華為”在實(shí)行國際化戰(zhàn)略的同時(shí)持續(xù)地保持其核心競爭力。

注釋:

①數(shù)據(jù)來源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此處為便于分析,采用1美元=7元人民幣兌換。

③思科最終撤回了訴狀,雙方和解,并承認(rèn)“華為”沒有侵權(quán)行為。

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇2

關(guān)鍵詞：隱性知識；知識創(chuàng)新；核心競爭力

近年來，圍內(nèi)外學(xué)者對知識創(chuàng)新及核心競爭力進(jìn)行了大量的研究，一些學(xué)者指出：公司核心競爭力本質(zhì)上是公司特有的、能夠給顧客帶來價(jià)值的、難以被模仿的隱性知識，如微軟公司的系統(tǒng)軟件開發(fā)技術(shù)、施樂公司的復(fù)印機(jī)制造的核心技術(shù)、沃爾瑪公司強(qiáng)大的售貨及配貨系統(tǒng)等，既然核心競爭力是一種隱性知識，那么隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力的形成是否有正向的影響作用?隱性知識創(chuàng)新的過程又是怎樣?核心競爭力的形成該如何測度?對于這些問題，本文擬通過問卷調(diào)查，從實(shí)證角度展開研究，進(jìn)一步完善相關(guān)理論，并對我國企業(yè)實(shí)踐提供指導(dǎo)。

1理論回顧與研究假設(shè)推演

1．1隱性知識創(chuàng)新

正如A1vin Toffler所言，我們正生活在一個(gè)知識型社會，知識成為擁有超常能力的源泉，知識分為顯性知識和隱性知識兩種，顯性知識可以用正式和系統(tǒng)的語言表達(dá)出來，以數(shù)據(jù)、科學(xué)公式、規(guī)格、操作說明等等形式實(shí)現(xiàn)共享；可以比較容易地被加工、傳播以及儲存，隱性知識深植于行動(dòng)、過程、慣例、責(zé)任、愿景、價(jià)值和情感中，隱性知識包括部分技術(shù)能力——一種非正式的、無法明確表達(dá)的技術(shù)訣竅，有多年經(jīng)驗(yàn)的手藝師傅積累了獨(dú)特的手藝，但是他無法明確表達(dá)其中隱含的科學(xué)或技術(shù)原理，與此同時(shí)，隱性知識有一種重要的認(rèn)知度，它包括心智模式、信仰和一些我們認(rèn)為理所當(dāng)然的視角，因此，它們難以明晰化，這些隱性的模式徹底塑造了我們怎樣認(rèn)知周圍的世界，根據(jù)Lubit的分類，組織中有四種類型的隱性知識：難以表達(dá)的技術(shù)訣竅(know-how)；心智模式(mental models)；解決問題的方式(ways of approaching problems)；組織慣例(organizational routines)。

Nonaka指出，在市場不斷變化、技術(shù)不斷更新、競爭者層出不窮及產(chǎn)品日新月異的社會中，成功將屬于那些能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)造新知識、在公司內(nèi)部廣泛傳播新知識并迅速將之應(yīng)用到新技術(shù)和產(chǎn)品當(dāng)中去的公司，顯性知識和隱性知識都是知識創(chuàng)新中的重要因素，國內(nèi)外學(xué)者對知識創(chuàng)新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)SECI過程，知識創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)、自我超越的過程，在這一過程中，組織超越其舊邊界，通過獲取新場境、新的世界觀、新知識而形成了新邊界，Nonaka提出SECI過程即知識的社會化、外部化、組合化和內(nèi)部化過程，經(jīng)過這一過程，顯性知識與隱性知識的相互轉(zhuǎn)化成就了知識創(chuàng)新，社會化是通過經(jīng)驗(yàn)共享把隱性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識的過程；外部化是將隱性知識清晰地表述為顯性知識的過程；組合化是將顯性知識轉(zhuǎn)換成更復(fù)雜、更系統(tǒng)化的新的顯性知識的過程；內(nèi)部化是顯性知識內(nèi)隱為隱性知識的過程，

2)高技術(shù)企業(yè)知識創(chuàng)新模型，芮明杰在評價(jià)Nonaka知識創(chuàng)新模型的基礎(chǔ)上，提出了高技術(shù)企業(yè)的知識創(chuàng)新模型，將知識創(chuàng)新的過程劃分為六個(gè)階段，即知識獲得、知識選取、知識融合、知識創(chuàng)造、知識擴(kuò)散和知識共享。

3)隱性知識創(chuàng)新過程，國內(nèi)外一些比較有代表性的組織學(xué)習(xí)模型基本上都強(qiáng)調(diào)了組織獲取知識、共享知識、融合知識的重要性，知識的獲取和共享能提高組織績效及組織創(chuàng)新，本文認(rèn)為，隱性知識創(chuàng)新的過程主要包括四個(gè)階段：知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享。

1．2核心競爭力的形成

1．2．1 核心競爭力的定義及培育Barton從知識的角度分析公司核心競爭力，并把公司的核心競爭力定義為能給公司帶來競爭優(yōu)勢的知識體系，Barton認(rèn)為，核心競爭力作為知識體系，包括四個(gè)維度：①公司員工所掌握的知識和技能，包括公司的專有技術(shù)和科學(xué)理解力；②公司的技術(shù)系統(tǒng)，它引導(dǎo)知識創(chuàng)造和控制進(jìn)程，技術(shù)系統(tǒng)中的知識，是員工頭腦中隱性知識的多年積累、編碼和結(jié)構(gòu)化產(chǎn)物，這些信息系統(tǒng)代表累積的知識，來源于許多員工個(gè)人，因此，整個(gè)技術(shù)系統(tǒng)比部分總和要強(qiáng)大得多，這類知識包括信息(如多年來開展的產(chǎn)品測試數(shù)據(jù)庫)和程序(如專利設(shè)計(jì)規(guī)則)；③管理系統(tǒng)，包括正式及非正式的知識創(chuàng)造方式(如通過公休假，師帶徒或與同伴的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)等活動(dòng))以及知識控制程序(如激勵(lì)系統(tǒng)及報(bào)告結(jié)構(gòu))；④與各類知識及知識創(chuàng)造、控制相關(guān)的公司價(jià)值觀和行為規(guī)范，因此，核心競爭力是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的知識系統(tǒng)，

核心競爭力是公司獨(dú)具的，使公司能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)中取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性學(xué)識，這種學(xué)識是一組技術(shù)與技能融合的學(xué)識，而并非是擁有的一項(xiàng)技術(shù)或技能，摩托羅拉公司快速生產(chǎn)作業(yè)的能力是建立在許多基礎(chǔ)技能、技術(shù)的綜合之上的，如同一產(chǎn)品使得零件規(guī)格盡量雷同的設(shè)計(jì)原則、彈性原則、簡明的訂單系統(tǒng)、存貨管理及供應(yīng)商管理技能的綜合，核心競爭力通常是公司在一個(gè)領(lǐng)域中從事管理或工作多年形成的、代表整個(gè)組織長期積累的學(xué)識，反映了這個(gè)組織的特點(diǎn)，核心競爭力使公司和他人能夠顯著區(qū)分開來，為顧客提供某種特殊利益，支撐企業(yè)開啟未來之商機(jī)大門。

因此，公司核心競爭力本質(zhì)上是公司特有、能夠給顧客帶來價(jià)值、難以模仿的隱性知識，研究者普遍都認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)：對于一個(gè)公司來說，對知識的獲取、創(chuàng)新和應(yīng)用是發(fā)展公司核心競爭力的關(guān)鍵性因素(參見文獻(xiàn)[14～16]等)，公司核心競爭力的培育存在著多種辦法，在培育的不同階段，方法也各不相同，沒有哪一種方法適用于所有的公司，因此，公司應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和外部環(huán)境等加以綜合考慮，芮明杰認(rèn)為公司核心競爭力的培育途徑有兩條：內(nèi)部培育；外部交易，內(nèi)部培育主要通過創(chuàng)新、積累整合、管理經(jīng)驗(yàn)和知識管理來實(shí)現(xiàn)；外部交易主要通過兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作等方式，史東明從制定好戰(zhàn)略規(guī)則、組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)、模仿創(chuàng)新與同場競技五方面提出培育公司核心競爭力的途徑。

1．2．2 核心競爭力形成的測度核心競爭力的外化體現(xiàn)在品牌、技術(shù)訣竅、服務(wù)專長、創(chuàng)新管理專長、市場網(wǎng)絡(luò)等方面，隨著公司核心能力不斷鞏固和發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績不斷上升，規(guī)模不斷壯大，銷售額急劇增加，核心競爭力的評價(jià)指標(biāo)有市場控制能力、贏利能力等，市場控制能力指標(biāo)表示核心競爭力在市場上已經(jīng)取得、與本行業(yè)第一競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢，用本企業(yè)產(chǎn)品的中場占有和市場開拓能力兩項(xiàng)加權(quán)綜合表示；同樣的市場占有率，贏利高的企業(yè)反映的競爭力就強(qiáng)。顧客滿意度在歐美等同已成為衡量企業(yè)競爭力，以至國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的一個(gè)重要指標(biāo)，本文將用公司的市場份額、資產(chǎn)回報(bào)率、平均產(chǎn)品價(jià)格、總體產(chǎn)品質(zhì)量、總體顧客服務(wù)水平、利潤和顧客滿意度這七方面要素來測度公司核心競爭力的形成。

1．3命題的提出

核心競爭力培育中要素能力的獲取、擴(kuò)散實(shí)質(zhì)上就是知識的獲取、擴(kuò)散，能力學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新是公司構(gòu)建、維持和轉(zhuǎn)換核心能力的前提和基礎(chǔ)，本文提出如下命題擬加以驗(yàn)證。

H1 隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力的形成有正向的影響，

H1a　知識吸收對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1b　知識選取對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1c 知識傳播對核心競爭力的形成有正向的影響；

H1d 知識共享對核心競爭力的形成有正向的影響，

2研究設(shè)計(jì)

2．1研究框架

基于文獻(xiàn)分析、專家訪談以及小組討論，本文構(gòu)建了隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力形成的影響模型，如圖1所示。

2．2變量的測量

2．2．1 隱性知識創(chuàng)新的測量借鑒文獻(xiàn)[6，7，22，23]等的實(shí)證研究結(jié)果，自編問卷，共由11道題組成，分別從知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享四個(gè)方面來反映隱性知識創(chuàng)新過程。

知識吸收有4道題，分別從信息收集、敞開心扉的交談、獲取商業(yè)數(shù)據(jù)、外部知識聯(lián)盟的建立四個(gè)方面反映，知識選取有2道題，依次從學(xué)習(xí)最佳方法和采取措施選取重要知識兩個(gè)方面反映，知識傳播有2道題，分別從通過相應(yīng)的程序和渠道傳播知識、鼓勵(lì)員工發(fā)展自己的工作能力以不斷傳播新知識兩個(gè)方面反映，知識共享有3道題，分別從共享創(chuàng)新的知識、共享信息、共享知識以形成技術(shù)訣竅三個(gè)方面反映，通過因素分析的方法自動(dòng)生成變量的得分，2．2．2公司核心競爭力形成的測量 核心競爭力形成的測量借鑒史東明、黃繼剛、許召元等的相關(guān)研究，自編問卷，共由7道題組成，分別從市場份額、資產(chǎn)回報(bào)率、平均產(chǎn)品價(jià)格、總體產(chǎn)品質(zhì)量、總體顧客服務(wù)水平、利潤和顧客滿意率等方面對核心競爭力的形成進(jìn)行測量。通過因素分析的方法自動(dòng)生成變量的得分。

2．3研究樣本

本研究的樣本主要面向企業(yè)高級管理人士(總裁、董事長、總經(jīng)理)，調(diào)研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批進(jìn)行，持續(xù)時(shí)間為8周左右，共發(fā)放問卷570份，回收問卷389份，對不符合要求的樣本以及重復(fù)的企業(yè)進(jìn)行剔除，共獲得有效樣本307個(gè)，同收率為68，25％，有效率為78．92％，均處于較理想的水平。

從調(diào)研樣本分布特征的結(jié)果看，在公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)樣本分布中，同有企業(yè)和民營企業(yè)占比較大，達(dá)到73％，在公司規(guī)模的樣本分布中，年?duì)I銷額在500萬～3千萬和3千萬～2億的公司所占比例為56．7％，說明中等規(guī)模的公司占大多數(shù)，在公司成長性的樣本分布中，近三年平均發(fā)展速度為6％～20％，即中等成長性的公司占大多數(shù)，在公司組織結(jié)構(gòu)的樣本分布中，70％以上的公司采取了直線職能制和事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，被調(diào)查公司在成立年限上分布較均勻，總體上看，所調(diào)查樣本在公司性質(zhì)、規(guī)模、成長性、組織結(jié)構(gòu)類型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4樣本的信度與效度

2．4．1 隱性知識創(chuàng)新問卷指標(biāo)的信度檢驗(yàn)信度檢驗(yàn)結(jié)果顯示，隱性知識創(chuàng)新的所有11個(gè)問題項(xiàng)的α系數(shù)和分半信度值分別為0，908 0和0．8563，按隱性知識創(chuàng)新的6個(gè)分項(xiàng)來看，知識吸收4個(gè)子指標(biāo)之問的內(nèi)在一致性檢驗(yàn)系數(shù)是0．7913，同時(shí)相關(guān)性和“系數(shù)沒有較大的變動(dòng)，因此知識吸收的4個(gè)子指標(biāo)能夠很一致地反心知識吸收的特征；知識共享的3個(gè)子指標(biāo)之間的內(nèi)在一致性檢驗(yàn)系數(shù)是0．801 9，同時(shí)相關(guān)性和α系數(shù)沒有較大的變動(dòng)，因此知識共享的3個(gè)子指標(biāo)能夠很一致地反應(yīng)知識共享的特征；知識選取和知識傳播的兩個(gè)子指標(biāo)的內(nèi)在一致性檢驗(yàn)系數(shù)在0．7上下，相對小于知識吸收和知識共享的內(nèi)在一致性檢驗(yàn)系數(shù)，但考慮到隱性知識創(chuàng)新的總體內(nèi)部一致性檢驗(yàn)系數(shù)較理想，認(rèn)為隱性知識創(chuàng)新各分量表的信度分析是可以接受的，各分項(xiàng)的Guttman分半信度值與Cronbach的α系數(shù)無顯著差異。

2．4．2核心競爭力形成問卷指標(biāo)的信度檢驗(yàn)信度檢驗(yàn)結(jié)果表明，核心競爭力形成的7個(gè)問題項(xiàng)的α系數(shù)和分半信度值分別為0．840 0和0．7910，同時(shí)相關(guān)性和α系數(shù)沒有較大的變動(dòng)，因此核心競爭力形成的7個(gè)子指標(biāo)能夠很一致地反應(yīng)核心競爭力形成的特征。

2．4．3效度分析建構(gòu)效度檢驗(yàn)的對象是各分量表，包括隱性知識創(chuàng)新的四個(gè)分量表：知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享；以及核心競爭力形成的分量表，建構(gòu)效度檢驗(yàn)結(jié)果表明，除了核心競爭力形成這個(gè)分量表所對應(yīng)的相關(guān)矩陣有兩個(gè)特征值大于1之外，其余各分量表對應(yīng)的相關(guān)矩陣都只有一個(gè)特征值大于1，表明核心競爭力的建構(gòu)效度還欠理想，而其余分量表都有良好的建構(gòu)效度，對核心競爭力的因素載荷進(jìn)行斜交轉(zhuǎn)軸變換后，發(fā)現(xiàn)H5即總體顧客服務(wù)水平這個(gè)題項(xiàng)在第二個(gè)的載荷有0．914，在去除H5這個(gè)題項(xiàng)后，核心競爭力分量表對應(yīng)相關(guān)矩陣的前兩個(gè)特征值分別為3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建構(gòu)效度。

核心競爭力形成的分量表盡管在建構(gòu)效度上存在不足，但信度分析部分其內(nèi)部一致性系數(shù)為0．840 0，具有相當(dāng)理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心競爭力形成的分量表對總體結(jié)果并沒有造成顯著的差別，故為了方便起見，以下的分析還是采用原來的量表。

3研究結(jié)果

本研究樣本中各變量的信度、建構(gòu)效度均達(dá)到可接受的水平，運(yùn)用因素分析分別對隱性知識創(chuàng)新各分項(xiàng)與隱性知識創(chuàng)新之間的相關(guān)關(guān)系、核心競爭力各分項(xiàng)和核心競爭力間的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行分析，再運(yùn)用回歸分析分析隱性知識創(chuàng)新對公司核心競爭力的形成的影響關(guān)系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用SPSSl1，5因素分析方法，3．1．1 隱性知識創(chuàng)新因素 KMO系數(shù)0．816，BTS顯著性系數(shù)0，000，因此適合隱性知識創(chuàng)新總因素，以隱性知識創(chuàng)新四個(gè)分項(xiàng)(知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享因素)為基礎(chǔ)，求隱性知識創(chuàng)新總因素，從表1可以看出，隱性知識創(chuàng)新各分項(xiàng)與隱性知識創(chuàng)新的相關(guān)系數(shù)具有顯著的相關(guān)性，隱性知識創(chuàng)新總因素解釋了總方差的52．34％。

3．1．2 核心競爭力形成因素KMO系數(shù)0．838，BTS顯著性系數(shù)0．000，因此適合提取核心競爭力形成因素，從表2可以看出，核心競爭力形成各分項(xiàng)H1市場份額、H2資產(chǎn)回報(bào)率、H3平均產(chǎn)品價(jià)格、H4總體產(chǎn)品質(zhì)量、H5顧客服務(wù)水平、H6利潤和H7顧客滿意率與核心競爭力形成的相關(guān)關(guān)系系數(shù)具有顯著的相關(guān)性，核心競爭力形成總因素解釋了總方差的51，63％。

3．2 隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力形成的相關(guān)分析和回歸分析

3．2．1 隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力形成的相關(guān)關(guān)系分析表3顯示，知識吸收、知識選取、知識傳播及知識共享與核心競爭力形成之間的相關(guān)系數(shù)都在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明隱性知識創(chuàng)新的四個(gè)分項(xiàng)都與核心競爭力有顯著正向關(guān)系，在只考慮兩兩關(guān)系而忽略其他變量影響的情況下，隱性知識創(chuàng)新各分項(xiàng)與核心競爭力形成的相關(guān)關(guān)系由大到小分別為知識共享、知識吸收、知識傳播和知識選取。

圖2描述了知識吸收、知識選取、知識傳播和知識共享兩兩的關(guān)系圖以及總體隱性知識創(chuàng)新與核心競爭力的形成的相關(guān)關(guān)系。

3．2．2假設(shè)的驗(yàn)證通過對各變量的兩兩關(guān)系的相關(guān)分析，本文提出的假設(shè)得到了很好的驗(yàn)證，分析結(jié)果如下。

1)隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力形成的影響，本文假設(shè)隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力的形成有正向影響(H1)，由總體隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力形成的回歸，標(biāo)準(zhǔn)化的盧值為0．408，t統(tǒng)計(jì)量為7．813，在0．001的顯著性水平下有著顯著的正向關(guān)系，故假設(shè)1獲得支持，

2)知識吸收對核心競爭力形成的影響，本文假設(shè)知識吸收對核心競爭力的形成有正向影響(H1a)，知識吸收與核心競爭力形成之間的相關(guān)系數(shù)為0．374，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識吸收與核心競爭力的形成有顯著的正向關(guān)系，故假設(shè)1a獲得支持，

3)知識選取對核心競爭力形成的影響，本文假設(shè)知識選取對核心競爭力的形成有正向影響(Hlb)，知識選取與核心競爭力形成之間的相關(guān)系數(shù)為0，304，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識選取與核心競爭力的形成有顯著的正向關(guān)系，故假設(shè)1b獲得支持。

4)知識傳播對核心競爭力形成的影響，本文假設(shè)知識傳播對核心競爭力的形成有正向影響(Hlc)，知識傳播與核心競爭力形成之間的相關(guān)系數(shù)為0．317，在0．001的顯著性水平下顯著為正，表明知識傳播與核心競爭力的形成有顯著的正向關(guān)系，故假設(shè)1c獲得支持。

5)知識共享對核心競爭力形成的影響，本文假設(shè)知識共享對核心競爭力的形成有正向影響(H1d)，知識共享與核心競爭力形成之間的相關(guān)系數(shù)為0，390，在0，001的顯著性水平下顯著為正，表明知識共享與核心競爭力的形成有顯著正向關(guān)系，故假設(shè)1d獲得支持，3．2．3 變量問的影響效果分析從總的影響效果看，在我們的模型中，知識共享對核心競爭力的影響最大，其次為知識吸收和知識傳播，最小的變量是知識選取。

4結(jié)論與討論

研究隱性知識創(chuàng)新對公司核心競爭力形成的影響，目的在于為我國的公司在實(shí)踐中如何促進(jìn)隱性知識創(chuàng)新，從而形成公司核心競爭力，以在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢提供一些思路，研究表明隱性知識創(chuàng)新對核心競爭力的形成有顯著的影響作用，因此，為了形成公司的核心競爭力，公司在日常實(shí)踐中應(yīng)加強(qiáng)四個(gè)方面的工作。

(1)知識吸收，隱性知識吸收在培育公司競爭優(yōu)勢中起著決定性作用，在公司的知識吸收階段，既要注意從實(shí)踐中得來的一手知識的收集，也要重視資料等二手知識的收集；不僅要注意企業(yè)的主動(dòng)吸收知識，也要注意建立穩(wěn)定、牢固、多渠道的知識庫，知識的吸收可通過搜尋、購置、招募、學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行。

(2)知識選取，對公司來說，對知識進(jìn)行選取分析是非常必要的：①搜集到的知識，往往是數(shù)量上的積累，對知識的正確性、條理性和系統(tǒng)性并無一定的要求；②對于不同的獲取主體來講，吸收的知識對企業(yè)而言有很多是沒有用處的，必須對這部分信息進(jìn)行有效地剔除，以減少和降低知識管理的成本，同時(shí)還可以提高內(nèi)部知識應(yīng)用的效率，知識選取的方式包括人工分析和基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的知識自動(dòng)分類鑒別系統(tǒng)。因此，公司應(yīng)采取措施選取重要知識。

(3)知識傳播，為了使公司的隱性知識成為核心競爭力，公司應(yīng)不遺余力地傳播隱性知識，編寫及研究公司中具有里程碑意義的事件是傳播隱性知識的有效途徑之一，發(fā)展并傳播公司慣例是另一有效途徑，知識傳播有正式和非正式的渠道之分，正式渠道多依賴于企業(yè)或組織擁有的設(shè)備、技術(shù)基礎(chǔ)和規(guī)則制度進(jìn)行，非正式渠道則多依賴于私人關(guān)系的建立和個(gè)人間良好的溝通能力，從根本上講，知識傳播是知識共享的前提，解決了知識在企業(yè)中的循環(huán)問題，為企業(yè)知識創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)，許多最新、超前性的隱性知識或介于隱性知識和顯性知識之間的知識，不易從正式渠道獲得，但個(gè)人間通過直接交流，借助于語言、體態(tài)、情感、示范等隱性表達(dá)方式的綜合作用，容易使對方領(lǐng)悟出隱性知識的本質(zhì)，從而達(dá)到共享這些隱性知識，除了正式的組織結(jié)構(gòu)，非正式的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)在人際交往方面的作用對隱性知識的傳播尤其重要，要構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)，公司必須建立使人保持聯(lián)系的機(jī)制，例如，頻繁地將人員從一個(gè)子公司調(diào)換到另一個(gè)公司，給員工的職業(yè)生涯提供了機(jī)會，使他們獲得了在許多國家工作的經(jīng)歷，除了調(diào)換，培訓(xùn)周(或月)、知識集市、研究會、顧問班子等這些形式給不同的下屬提供了機(jī)會：碰面、交流觀點(diǎn)、成為熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交換看法，這些活動(dòng)支持的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)對培養(yǎng)知識共享，特別是隱性知識的共享非常關(guān)鍵，因此，為了獲取有利于提高公司競爭優(yōu)勢的隱性知識，公司應(yīng)不斷發(fā)掘、培養(yǎng)或引進(jìn)掌握一定技能和隱性知識的員工，通過這些員工的非正式網(wǎng)絡(luò)(如與生產(chǎn)商、客戶、競爭對手、公共研究部門及個(gè)人等的交往)來加速隱性知識的傳播。

篇3

關(guān)鍵要:核心競爭力；評價(jià)；提升對策

核心競爭力具有一定的相對性，主要相比于競爭對手而言的競爭優(yōu)勢和核心能力差異，在知識經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的大環(huán)境下，特別是在設(shè)計(jì)行業(yè)而言，企業(yè)核心競爭力對企業(yè)整體發(fā)展水平具有直接關(guān)系。核心競爭力評價(jià)在核心競爭力內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)制定有效的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，根據(jù)核心競爭力評價(jià)結(jié)果開展多元化發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司的可持續(xù)健康發(fā)展。在這樣的環(huán)境背景下，探究石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)及其提升對策具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)在特征

一個(gè)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，如果想要有更好的未來，就一定要找到一個(gè)可以推進(jìn)本身發(fā)展來獲得市場優(yōu)勢，以此來贏得競爭動(dòng)力系統(tǒng)，即我們所說的核心競爭力。核心競爭力是一個(gè)組織中的積累性的學(xué)識，特別是針對如何正確處理、搭配不同生產(chǎn)技能以及有機(jī)融合多種技術(shù)流的常識。由市場角度分析，核心競爭力是企業(yè)保持長期穩(wěn)定競爭優(yōu)勢根本，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)并開發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品，讓企業(yè)技術(shù)專業(yè)化水平可以不斷提升，是一種企業(yè)所特有的技能。而有人本管理角度分析，核心競爭力可讓企業(yè)內(nèi)部人員穩(wěn)定，并且對企業(yè)外部用戶而言更有利于獲得他們最重要的核心的根本利益而非短期的利益。

（一）以科技知識為核心

科技創(chuàng)新作為石油市場需求來源，對企業(yè)管理運(yùn)行和長久發(fā)展具有較大的作用與影響，成為石油工程設(shè)計(jì)公司優(yōu)先發(fā)展的重要戰(zhàn)略。從本質(zhì)而言，油氣資源勘探開采項(xiàng)目在實(shí)際發(fā)展運(yùn)行中具有難度大、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)先進(jìn)、時(shí)間敏感、國際化程度高等典型特征，而作為主要技術(shù)輸出機(jī)構(gòu)，石油工程設(shè)計(jì)公司則屬于科技知識型企業(yè)，要不斷強(qiáng)化自身科技水平，以實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升。從內(nèi)部組織方面來看，石油工程設(shè)計(jì)公司屬知識隊(duì)伍，除了肩具著項(xiàng)目執(zhí)行資源提供服務(wù)，同時(shí)還是科技創(chuàng)新的核心動(dòng)力，其內(nèi)部員工專業(yè)水平和知識隊(duì)伍的整體素養(yǎng)直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量和客戶投資。對此，石油工程設(shè)計(jì)公司知識隊(duì)伍要根據(jù)科技知識發(fā)展規(guī)律，對科技知識進(jìn)行積累共享、轉(zhuǎn)化、運(yùn)用與創(chuàng)新，進(jìn)而將科技知識轉(zhuǎn)化為石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力，為石油工程設(shè)計(jì)公司的穩(wěn)定長久發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）以項(xiàng)目為組織活動(dòng)中心

根據(jù)石油工程設(shè)計(jì)公司屬性，將其組織目標(biāo)設(shè)為“回答問題”。在實(shí)際發(fā)展中，將客戶需求中相關(guān)問題整合在一起，其問題形式多樣化，這些問題的集合便形成項(xiàng)目需求，而項(xiàng)目執(zhí)行目標(biāo)為“提供問題解決方案”，主要以解決疑問為核心開展一系列項(xiàng)目互動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)客戶的服務(wù)。石油工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目具有識別需求、提出方案、執(zhí)行項(xiàng)目、關(guān)閉項(xiàng)目等四個(gè)生命周期，客戶利用招標(biāo)文件或者是直接委托的方式進(jìn)行需求闡述，公司接收到客戶需求后會進(jìn)行內(nèi)部評估，從可行性、效果以及運(yùn)營成本等方面入手，制定初步方案，迅速組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，做好資源配置工作，編制項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃分配任務(wù)，最后向客戶提交項(xiàng)目產(chǎn)品，提供技術(shù)支持等后續(xù)服務(wù)，關(guān)閉合同。因此，從這以流程可以看出，石油工程設(shè)計(jì)公司主要以項(xiàng)目為主要活動(dòng)內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)服務(wù)過程。

二、石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)方式

（一）評價(jià)模型

為了實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)，要先從評價(jià)指標(biāo)入手，完善石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系，其中主要涉及到難模仿性指標(biāo)、價(jià)值性指標(biāo)、整合性指標(biāo)、延展性指標(biāo)、增值性指標(biāo)等，這些指標(biāo)中，除了個(gè)別指標(biāo)之外，大多數(shù)指標(biāo)無法進(jìn)行量化，為了提高石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，借助評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)模型，對石油工程設(shè)計(jì)公司現(xiàn)有核心競爭力進(jìn)行調(diào)查與分析，通過層次分析法明確各個(gè)評價(jià)指標(biāo)權(quán)重，使得評價(jià)模型可以真實(shí)反映出石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力現(xiàn)狀。

（二）評價(jià)步驟

第一步，明確石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系因素論域，即為U=[U1，U2，……UP]。第二步，明確石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系評語等級論域，即為V=[V1，V2，……VP]。第三步，建立石油工程設(shè)計(jì)公司競爭力評價(jià)指標(biāo)體系關(guān)系矩陣，在明確等級子集后，要對各個(gè)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化，體現(xiàn)出評價(jià)指標(biāo)對石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力隸屬度，表示為（R|Ui），其關(guān)系模糊矩陣如圖1所示。第四步，明確石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系權(quán)向量。在綜合評價(jià)過程中，其權(quán)向量為A=[a1，a2，……ap]，為了提高評價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與合理性，評價(jià)人員要引入層次分析法，對各個(gè)權(quán)重系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一處理，實(shí)現(xiàn)權(quán)重系數(shù)的歸一化。第五步，合成權(quán)向量。在確立權(quán)向量后，評價(jià)人員要將關(guān)系模糊矩陣R和權(quán)向量A進(jìn)行融合，得到綜合評價(jià)向量B，即為：

（三）評價(jià)分析

獲得評價(jià)結(jié)果后，要對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析，邀請專家對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行打分判斷，進(jìn)而獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)。在專家選擇中，要結(jié)合選入人員知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)背景以及工作經(jīng)歷等方面進(jìn)行考慮，以提高評價(jià)客觀性與可靠性。在進(jìn)行定量指標(biāo)評價(jià)的過程中，專家通過石油工程設(shè)計(jì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表，直接計(jì)算出指標(biāo)數(shù)據(jù)，定性指標(biāo)評價(jià)要借助輔助指標(biāo)進(jìn)行判斷和綜合評價(jià)?？紤]到指標(biāo)定量化的困難程度，借助模糊統(tǒng)計(jì)法，對無法量化的指標(biāo)進(jìn)行模糊統(tǒng)計(jì)量化處理，劃分評價(jià)因素等級，統(tǒng)計(jì)評級因素等級頻數(shù)，進(jìn)而獲得石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)指標(biāo)隸屬度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對評價(jià)結(jié)果的分析和判斷，為石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升與強(qiáng)化提供重要的信息依據(jù)。

三、石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力提升對策

（一）強(qiáng)化開發(fā)能力，提升難模仿性

為了實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升，要進(jìn)一步提高石油工程設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，強(qiáng)化核心價(jià)值，加大科研建設(shè)的投入比例，不斷優(yōu)化和提升企業(yè)核心技術(shù)與核心產(chǎn)品，進(jìn)而提高石油工程設(shè)計(jì)公司模仿難度。從另一角度上看，石油工程設(shè)計(jì)公司要進(jìn)一步加強(qiáng)自身創(chuàng)新能力，樹立正確的創(chuàng)新意識，制定有效激勵(lì)制度，激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部員工的創(chuàng)新熱情與創(chuàng)新積極性，創(chuàng)造有利的創(chuàng)新氛圍。同時(shí)，企業(yè)可以定期組織專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新賽，加大物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)投入，挖掘優(yōu)秀創(chuàng)新人才加入到企業(yè)技術(shù)革新與產(chǎn)品研發(fā)中，強(qiáng)化石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)部崗位人才貼合度，為企業(yè)培養(yǎng)大批專家人才，提高石油工程設(shè)計(jì)公司科技知識水平，培養(yǎng)和提高石油工程設(shè)計(jì)公司綜合創(chuàng)新能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升。

（二）培養(yǎng)綜合實(shí)力，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值

首先，石油工程設(shè)計(jì)公司要重視企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化融入到實(shí)際經(jīng)營管理活動(dòng)中，帶動(dòng)內(nèi)部員工自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，形成自我約束和自我優(yōu)化的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，為石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升創(chuàng)造有利環(huán)境。其次，完善人力資源管理建設(shè)，以公平公正為招聘原則，挖掘優(yōu)秀管理人員、技術(shù)人員和基層員工，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)建立培養(yǎng)機(jī)制，強(qiáng)化石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)部員工綜合素養(yǎng)，提高企業(yè)凝聚力，強(qiáng)化石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)部崗位人才貼合度，為企業(yè)培養(yǎng)大批專家人才，提高石油工程設(shè)計(jì)公司科技知識水平，實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升。最后，做好企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制，作為技術(shù)密集企業(yè)，石油工程設(shè)計(jì)公司在經(jīng)營管理中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對較大。對此，石油工程設(shè)計(jì)公司要對現(xiàn)有資源與綜合實(shí)力進(jìn)行整合，增加其核心競爭力優(yōu)勢，以提高企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）集中資源配置，保證內(nèi)在凝聚力

為了提高石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力，企業(yè)要從資源建設(shè)與資源利用兩方面入手，資源建設(shè)可以培養(yǎng)和提高石油工程設(shè)計(jì)公司項(xiàng)目執(zhí)行力，而資源利用則從長久利益考慮，提高石油工程設(shè)計(jì)公司綜合能力發(fā)揮與強(qiáng)化。人員是組織的主要元素，同時(shí)也是石油工程設(shè)計(jì)公司的重要資源優(yōu)勢，一方面企業(yè)要結(jié)合知識隊(duì)伍現(xiàn)有職能分配情況進(jìn)行團(tuán)隊(duì)劃分，確立團(tuán)隊(duì)在整個(gè)資源建設(shè)活動(dòng)中的地位，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)同職能資源集中化。另一方面，石油工程設(shè)計(jì)公司人員能力與素養(yǎng)高度要趨于專業(yè)化，從員工個(gè)體綜合能力入手，做好企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)工作，并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的思想教育，培養(yǎng)和提高企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)意識，帶到和影響員工學(xué)習(xí)行為，進(jìn)而提高石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)部人員專業(yè)能力和綜合素養(yǎng)。透過個(gè)體能力的強(qiáng)化，擴(kuò)大同崗人員的規(guī)模，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)同崗資源集中化。除此之外，石油工程設(shè)計(jì)公司要對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行專業(yè)分工細(xì)分，為同崗資源集中做好鋪墊工作，強(qiáng)化石油工程設(shè)計(jì)公司內(nèi)部崗位人才貼合度，為企業(yè)培養(yǎng)大批專家人才，提高石油工程設(shè)計(jì)公司科技知識水平，實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升。

（四）創(chuàng)新管理手段，提高項(xiàng)目管理水平

任何組織的活動(dòng)都是在逐漸變化背景中以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程，為提高組織運(yùn)行效率，要按照組織發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)階段運(yùn)行條件，采用依勢而行管理戰(zhàn)略，進(jìn)而保證組織發(fā)展和運(yùn)行效率。從這一層面上看，石油工程設(shè)計(jì)公司要保證穩(wěn)定組織形態(tài)和靈活調(diào)整組織形態(tài)的同時(shí)進(jìn)行，考慮到組織團(tuán)隊(duì)的相對穩(wěn)定性，并使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。同時(shí)對于設(shè)計(jì)變更要制定全面的控制措施，在發(fā)生設(shè)計(jì)變更的過程中，要根據(jù)工程相對的質(zhì)量體系實(shí)行控制措施，并及時(shí)提交設(shè)計(jì)變書面文件，詳細(xì)說明設(shè)計(jì)變更將為石油工程帶來的影響，提交調(diào)整后的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，待上級部門審批后方可進(jìn)行實(shí)施。而針對內(nèi)部變更而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要結(jié)合工程實(shí)際開展情況提出變更申請，項(xiàng)目經(jīng)理判斷內(nèi)部變更準(zhǔn)確性與可行性，按照實(shí)際情況進(jìn)行變更處理，由項(xiàng)目計(jì)劃工程師測算其對工程設(shè)計(jì)進(jìn)度的影響，提出變更影響報(bào)告，做好人員配置和設(shè)備配置，保證項(xiàng)目可以在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，進(jìn)而提高石油工程設(shè)計(jì)公司項(xiàng)目管理水平。

本文通過對石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)及其提升對策的研究，從評價(jià)模型、評價(jià)步驟、評價(jià)分析等方面入手構(gòu)建石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力評價(jià)體系，并提出強(qiáng)化開發(fā)能力，提升難模仿性、培養(yǎng)綜合實(shí)力，強(qiáng)化價(jià)值性等措施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)石油工程設(shè)計(jì)公司核心競爭力的提升。

作者:王璐 王新喜 楊偉鴻 楊洋 單位:1. 新疆石油工程設(shè)計(jì)有限公司 2. 新疆油田分公司

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篇4

關(guān)鍵詞：非壽險(xiǎn)業(yè)；核心競爭力；評價(jià)指標(biāo)體系

一、構(gòu)建非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系

（一）非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)選取原則

一是重要性原則。選取指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻(xiàn)程度，做到所選指標(biāo)個(gè)數(shù)不很多，但嚴(yán)格區(qū)分主次，取舍得當(dāng)，突出直接反映企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)；二是可操作性原則。設(shè)置的指標(biāo)體系必須適應(yīng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，計(jì)算方法科學(xué)、操作簡單、資料易取得；三是科學(xué)性。要求設(shè)計(jì)的各指標(biāo)必須概念確切、含義清楚、計(jì)算范圍明確，既能系統(tǒng)科學(xué)地反映保險(xiǎn)公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項(xiàng)目；四是可比性和相對穩(wěn)定性。核心競爭力指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)間普遍適用，其所涉及的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、空間范圍、時(shí)間范圍、計(jì)算口徑、計(jì)算方法應(yīng)可比，同時(shí)為研究分析核心競爭力的發(fā)展變化情況，其指標(biāo)前后時(shí)間不宜變化太大，具有相對穩(wěn)定性；五是目的性原則。設(shè)計(jì)企業(yè)競爭力評價(jià)指標(biāo)體系的目的在于，衡量企業(yè)競爭力的狀況，找出企業(yè)競爭力弱的原因所在，指出改善企業(yè)競爭力的手段和方法，最終增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力；六是全面性原則。核心競爭力的評價(jià)應(yīng)該充分考慮企業(yè)的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業(yè)競爭力的“硬”指標(biāo)，還要考慮企業(yè)競爭力的“軟''''指標(biāo)；七是定性與定量結(jié)合的原則。對定性的指標(biāo)要明確其含義，并按照某種標(biāo)準(zhǔn)對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標(biāo)的性質(zhì)；

（二）非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力評價(jià)指標(biāo)體系

第一，定量指標(biāo)。一是盈利能力指標(biāo)。資產(chǎn)利潤率通常被用來衡量某一保險(xiǎn)公司的盈利能力，是核心競爭力評價(jià)的重要指標(biāo)。二是運(yùn)營能力指標(biāo)。只表明短期盈利能力，若評價(jià)持續(xù)盈利能力，還要看保費(fèi)收益率和資金運(yùn)用率。資本充足率反映了保險(xiǎn)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是市場占有能力指標(biāo)。市場集中度對保險(xiǎn)企業(yè)競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強(qiáng)。赫芬達(dá)爾指數(shù)是衡量市場集中度的常用指標(biāo)。四是償付能力指標(biāo)。保險(xiǎn)公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續(xù)競爭力。五是信用級別指標(biāo)。信用級別指標(biāo)對保險(xiǎn)公司的經(jīng)營因素、財(cái)務(wù)因素和管理因素三個(gè)方面進(jìn)行評級，通過檢驗(yàn)保險(xiǎn)公司產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力、服務(wù)水平、管理效率等眾多指標(biāo)，綜合反映保險(xiǎn)公司的核心競爭力。

第二，定性指標(biāo)。一是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：在產(chǎn)品開發(fā)方面，中國的非壽險(xiǎn)險(xiǎn)種多年來一直停留在車險(xiǎn)及第三者責(zé)任險(xiǎn)、企財(cái)險(xiǎn)、家財(cái)險(xiǎn)等有形財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)種的經(jīng)營上，而保證險(xiǎn)、信用險(xiǎn)等無形利益險(xiǎn)種處于較低的水平。二是企業(yè)管理能力：法人治理機(jī)制是核心競爭力評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。三是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于實(shí)現(xiàn)公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的核心。五是銷售和服務(wù)能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）運(yùn)營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）在組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、市場運(yùn)作、培訓(xùn)、監(jiān)控體系、薪酬和激勵(lì)制度等方面具有較大差距。同時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾報(bào)告顯示，近年人保財(cái)險(xiǎn)的承保表現(xiàn)有所轉(zhuǎn)弱，目前公司的承保表現(xiàn)一般。人保財(cái)險(xiǎn)的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報(bào)率（不包括已實(shí)現(xiàn)的投資收益）為2%至4%。人保財(cái)險(xiǎn)的投資趨向?qū)俦Ｊ?，但其投資資產(chǎn)素質(zhì)較國際平均水平為低。2004年人保財(cái)險(xiǎn)的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財(cái)險(xiǎn)的資產(chǎn)負(fù)債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應(yīng)提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩(wěn)當(dāng)?shù)乃健＿@可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費(fèi)收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財(cái)險(xiǎn)可能需要以較資產(chǎn)增長為快的步伐擴(kuò)大其理賠準(zhǔn)備金規(guī)模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構(gòu)成壓力。PICC在目前我國保險(xiǎn)市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內(nèi)外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

三、培育我國非壽險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團(tuán)（AIG）的運(yùn)營比較，可以看出制約我國非壽險(xiǎn)業(yè)核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個(gè)方面培育我國非壽險(xiǎn)公司的核心競爭力：

第一，鼓勵(lì)非壽險(xiǎn)企業(yè)走專業(yè)化道路。促進(jìn)市場主體走專業(yè)化道路是綜合性經(jīng)營的必要條件，是提升我國非壽險(xiǎn)核心競爭力的關(guān)鍵。從優(yōu)化非壽險(xiǎn)市場結(jié)構(gòu)出發(fā)，應(yīng)當(dāng)注重培育和發(fā)展一批專業(yè)性的保險(xiǎn)市場主體，大力促進(jìn)管理人才、核心技能和產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)化。一是積極引導(dǎo)市場主體像專業(yè)化發(fā)展。在我國保險(xiǎn)市場現(xiàn)有的市場格局下，應(yīng)該培養(yǎng)各市場主體的專業(yè)化特色優(yōu)勢，注重在專業(yè)領(lǐng)域培育技術(shù)實(shí)力。二是根據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和細(xì)分市場的需要，在市場準(zhǔn)入方面給予政策傾斜，繼續(xù)鼓勵(lì)發(fā)展一批專業(yè)性的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。三是推進(jìn)非壽險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化，發(fā)展一批保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內(nèi)部分工，使市場主體更加關(guān)注專業(yè)化經(jīng)營，增強(qiáng)行業(yè)競爭力。

第二，加強(qiáng)信息化建設(shè)。繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的重構(gòu)、整合和改造，建設(shè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、渠道系統(tǒng)、交換系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)；加快數(shù)據(jù)集中的步伐，以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)，借助OLAP、數(shù)據(jù)挖掘、模型庫等工具，形成相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強(qiáng)市場分析、客戶分析、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等多種分析手段，加強(qiáng)信息技術(shù)在保險(xiǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支持中的應(yīng)用，帶動(dòng)企業(yè)組織架構(gòu)按照信息化流程進(jìn)行調(diào)整，提高保險(xiǎn)經(jīng)營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運(yùn)用體系。一是改善資金運(yùn)用環(huán)境。推動(dòng)資本市場改革，促進(jìn)資本市場健康發(fā)展；拓展債券市場，進(jìn)一步為保險(xiǎn)資金運(yùn)用開拓新的空間。二是加強(qiáng)保險(xiǎn)資金運(yùn)用監(jiān)管；加強(qiáng)對財(cái)險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債匹配的監(jiān)管；加強(qiáng)對保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司內(nèi)控的監(jiān)管；完善監(jiān)管手段。三是開放中長期投資項(xiàng)目。從我國目前保險(xiǎn)資金運(yùn)用的情況來看，由于比較缺乏具有穩(wěn)定回報(bào)率的中長期投資項(xiàng)目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，允許保險(xiǎn)資金參與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)投資。

第四，改善非壽險(xiǎn)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是完善公司治理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的主要途徑是通過多遠(yuǎn)化方式進(jìn)行融資，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、增資擴(kuò)股的過程中，要謹(jǐn)慎選擇保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營能夠產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略投資者。二是加強(qiáng)董事會制度建設(shè)是完善保險(xiǎn)公司治理機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三是加強(qiáng)保險(xiǎn)公司競爭性經(jīng)理人市場的培育是完善治理結(jié)構(gòu)的重要外部條件。四是加強(qiáng)保險(xiǎn)公司內(nèi)部的合規(guī)性制度建設(shè)是完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部約束機(jī)制。五是明確公司監(jiān)事會定位，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。六是通過采用集團(tuán)控股的組織模式來提高民族保險(xiǎn)業(yè)的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵(lì)與約束機(jī)制。是否擁有高素質(zhì)、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。要留住人才，必須激勵(lì)與約束并行。一是激勵(lì)措施：采取績效工資制；安排職業(yè)培訓(xùn)和晉升機(jī)會；創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓(xùn)和晉升機(jī)會的約束；勞動(dòng)合同的約束。

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篇5

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實(shí)行外包或是外購，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價(jià)值性

核心競爭力對于實(shí)現(xiàn)客戶看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競爭作用力，核心競爭力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競爭者更能滿足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄瑥亩诟偁幹姓加袃?yōu)勢。

價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強(qiáng)，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時(shí)，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強(qiáng)對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

三、實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個(gè)要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價(jià)值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競爭力策略的實(shí)例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機(jī)、便攜式CD機(jī)等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機(jī)PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計(jì)了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

篇6

關(guān)鍵詞：核心競爭力第三方物流雙匯物流公司

1 雙匯物流公司現(xiàn)狀

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會節(jié)奏的加快，，人們對生鮮冷凍食品的需求越來越大，對產(chǎn)品質(zhì)量和新鮮度的要求也越來越高，雙匯物流公司的成立適應(yīng)了時(shí)代的潮流，搶占了先機(jī)，為企業(yè)贏得了很大的發(fā)展空間。國內(nèi)尚未形成完善獨(dú)立的冷藏體系，符合技術(shù)要求的物流企業(yè)稀少，且運(yùn)輸成本普遍偏高，然而雙匯物流公司有雙匯集團(tuán)做后盾，有雄厚的資金支持，而且冷藏物流技術(shù)過硬，客戶的競爭力強(qiáng)大。

然而冷藏物流市場不成熟，國家對于冷藏物流的認(rèn)可不夠，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)也不健全，且缺乏專業(yè)的技術(shù)和人才，都影響雙匯物流的發(fā)展。而且沒有能在國內(nèi)的冷藏物流方面形成壟斷，新的機(jī)遇同樣帶來了更多的企業(yè)涉足冷藏物流行業(yè)，國外物流亦對中國物流市場虎視眈眈，且專業(yè)化的知識體系還不夠完善。在這種環(huán)境下，雙匯物流公司只有進(jìn)一步的提升核心競爭力，才能占據(jù)不敗的地位。

2 雙匯物流公司核心競爭力的問題分析

企業(yè)核心競爭力是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，它的內(nèi)容包括企業(yè)通過整合內(nèi)部和外部的一種或多種要素。不僅包括準(zhǔn)確把握市場機(jī)遇和及時(shí)為顧客提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，也包括敏銳感覺市場需求、以及對企業(yè)資源、能力和制度的有效運(yùn)用等等。

通過第三方物流企業(yè)核心競爭力模糊綜合評價(jià)的數(shù)學(xué)模型，定量分析雙匯物流公司核心競爭力的狀況。分析的結(jié)果為“一般”。存在著以下問題：市場細(xì)分不完善；物流的技術(shù)與管理；物流成本過高；物流服務(wù)滯后；網(wǎng)站太過簡陋。

3 提升雙匯物流公司核心競爭力的措施

3.1 提升企業(yè)資源整合能力

目前物流需求方要求物流服務(wù)商提供綜合性的物流服務(wù)，實(shí)際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標(biāo)，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程，資源整合就是要優(yōu)化資源配置。UPS為了整合所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，于2002年1月將原有的物流集團(tuán)公司、金融公司、貨運(yùn)服務(wù)公司、郵件管理公司和咨詢公司等整合，成立了新的供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部，在專業(yè)知識支持方面切實(shí)地方便了客戶。這樣，既留住了顧客，又增加了總收入。

3.2 建立現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)

2000年雙匯物流公司曾開發(fā)過一套基于C/S體系的管理信息系統(tǒng)，但是因?yàn)橄到y(tǒng)缺乏靈活性、結(jié)算不準(zhǔn)確、等原因最后放棄使用了，又返回了原有的續(xù)傳統(tǒng)手工操作模式，但經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，效率低下，從而導(dǎo)致客戶的投訴。所以說，建立現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段之一。

3.3 建立客戶戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

只有與客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，物流企業(yè)才能更好地提供給客戶量體定制的高效物流服務(wù)，讓自身保持持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。同物流企業(yè)的合作對客戶而言，是一種戰(zhàn)略層面的合作。首先，客戶企業(yè)的市場、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，需要物流企業(yè)來配合，另外這些物流企業(yè)還掌握著很多客戶企業(yè)的市場策略、客戶資源和產(chǎn)品特性等重要的戰(zhàn)略信息。

3.4 加強(qiáng)物流人才的培養(yǎng)

與物流發(fā)達(dá)國家相比，除了資金、技術(shù)、裝備上的差距，我們在知識和觀念上的差距更加明顯。說到底，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。我們的當(dāng)務(wù)之急是要培養(yǎng)一批物流專業(yè)技術(shù)人才，有效的方法是尋找各種途徑加強(qiáng)物流企業(yè)與科研院所的合作，使理論與實(shí)踐相結(jié)合。在重視少數(shù)專業(yè)人才培養(yǎng)的同時(shí)，物流企業(yè)還要重視所有員工的培訓(xùn)工作。

3.5 找準(zhǔn)市場定位

物流企業(yè)的規(guī)模有大有小，所以每個(gè)企業(yè)都要制定不同的市場定位，這樣才能更好地發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)。物流行業(yè)作為一個(gè)很有潛力的世界性行業(yè)，在其中扮演主要角色的物流企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況，在不同的細(xì)分市場里明確自己的定位，對具有全國性經(jīng)營的企業(yè)或者在一定區(qū)域內(nèi)有較大影響的企業(yè)來說，應(yīng)該借鑒那些已經(jīng)走出去的中國物流企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，做大做精自身的業(yè)務(wù)。對中型物流企業(yè)來說，更要充分認(rèn)識自身的優(yōu)勢，準(zhǔn)確定位，把有需求的客戶發(fā)展成為核心客戶。

3.6 實(shí)施嚴(yán)格的成本管控

實(shí)行成本控制要求企業(yè)各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)和理性，建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確責(zé)權(quán)分和獎(jiǎng)懲辦法，正確處理產(chǎn)量、質(zhì)量和成本的關(guān)系。

成本控制的實(shí)施步如下：制定成本標(biāo)準(zhǔn)，以此作為控制的依據(jù)；發(fā)動(dòng)員工積極參與成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)；為防止損失和浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)對成本開支進(jìn)行審核；計(jì)算出成本標(biāo)準(zhǔn)的差異后分析其發(fā)生原因，并確定責(zé)任歸屬；改進(jìn)成本控制方法，使成本進(jìn)一步降低。

3.7 建立客戶滿意戰(zhàn)略制度

客戶關(guān)系管理是一種以客戶為中心的商業(yè)策略，主要體現(xiàn)在企業(yè)資源的組織上、經(jīng)營行為上和業(yè)務(wù)流程上等環(huán)節(jié)。并以此作為手段來提高企業(yè)的盈利能力、利潤以及客戶滿意度。企業(yè)這樣做的根本目的在于提升忠誠度，降低客戶流失率，增加企業(yè)的利潤。隨著公司的持續(xù)發(fā)展，客戶滿意度水平已成為衡量企業(yè)競爭力的重要因素。對客戶提出的反饋意見迅速做出響應(yīng)，解決客戶在工作中出現(xiàn)的問題，切實(shí)提升企業(yè)的服務(wù)水平。

4 總結(jié)

企業(yè)面對出現(xiàn)的問題，如何打破沉寂，正視競爭壓力，提升盈利能力，如何適應(yīng)市場節(jié)奏，保持其核心競爭力持續(xù)發(fā)展，是公司管理層制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)考慮最多的內(nèi)容，同時(shí)也是目前公司面臨的一個(gè)主要課題。本章針對雙匯物流公司出現(xiàn)的問題，從六個(gè)方面進(jìn)行闡述并提出了解決方案，包括：建立客戶滿意戰(zhàn)略制度、實(shí)施成本管控手段、明確市場定位、建立客戶戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、建立現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略等，對雙匯物流公司保持其核心競爭力持續(xù)發(fā)展，適應(yīng)市場節(jié)奏具有極為重要的意義。

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篇7

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，國際市場競爭日趨激烈，建立和發(fā)展企業(yè)自身的核心競爭力已經(jīng)成為企業(yè)普遍追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力理論已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的高度重視，對國際企業(yè)界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，成為分析企業(yè)間有效競爭和成長的一個(gè)重要工具。本文重點(diǎn)探討了核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，以及構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的途徑。

關(guān)鍵詞 核心競爭力 企業(yè) 競爭優(yōu)勢

一、核心競爭力的內(nèi)涵及特點(diǎn)

美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈德和倫敦商學(xué)院教授哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力”一文。首次提出了核心競爭力概念，認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。其要點(diǎn)是:核心競爭力的載體是企業(yè)整體，是從企業(yè)過去成長歷程中積累而產(chǎn)生的，關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，并呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的、隱性的存在形態(tài)。此后，這方面的研究受到廣泛重視，也許學(xué)者們的論述不盡相同，但在企業(yè)核心競爭力的特色等方面存在共識，即企業(yè)核心競爭力具有：價(jià)值性、可延展性、不可模仿性等。這三方面共同形成了與競爭對手相比占優(yōu)勢或者相異的核心競爭力，只要與適當(dāng)?shù)耐庠诃h(huán)境相結(jié)合，就會迅速形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。即使在競爭環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)的核心競爭力仍然是企業(yè)維持其優(yōu)勢的重要保障。

二、核心競爭力具有重要戰(zhàn)略意義

1．核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度。它超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對抗，所以，核心競爭力的“壽命”比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長，關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導(dǎo)致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2．核心競爭力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位。其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠(yuǎn)持久發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

3．企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，更多地是依靠經(jīng)驗(yàn)和知識的積累，而不是某項(xiàng)重大發(fā)明導(dǎo)致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”，使競爭對手很難以模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘。

4．核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有特殊、關(guān)鍵意義。企業(yè)只有在重組、聯(lián)盟過程中積極優(yōu)化組合各自的關(guān)鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業(yè)的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的途徑

1．努力掌握核心技術(shù)，加快培育自主創(chuàng)新能力

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須要有自己的核心技術(shù)從而形成自主知識產(chǎn)權(quán)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。世界500強(qiáng)企業(yè)擁有全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)70%以上，強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和技術(shù)壟斷使這些大公司具有很強(qiáng)的競爭能力，在全球化競爭中處于有利地位。技術(shù)創(chuàng)新已成為企業(yè)核心競爭力的中堅(jiān)力量。

2．打造核心主業(yè)，處理好多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營關(guān)系

企業(yè)要打造自己的核心主業(yè)，來集中配置資源，以擺脫在低層市場上和眾多對手角逐的被動(dòng)局面，努力在主業(yè)技術(shù)研究上有所積累和突破。

多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常被認(rèn)為是分散風(fēng)險(xiǎn)的最佳手段，。但從更多的實(shí)際看，集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異，是構(gòu)成公司核心競爭力的重要要素。正是因?yàn)檫@樣，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。通用電氣公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開始對通用的一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的競爭優(yōu)勢。

3．適度擴(kuò)張，避免核心能力過度稀釋

低成本并購和擴(kuò)張是企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。但并購和擴(kuò)張需將自己的核心能力輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越稀釋了，你的擴(kuò)張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。因此，企業(yè)的擴(kuò)張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應(yīng)，要循序漸進(jìn)、滾動(dòng)發(fā)展。

4．建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化

美國管理學(xué)大師彼得•圣吉在總結(jié)了20世紀(jì)90年代企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)后指出，最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥砦┮怀志玫膬?yōu)勢是擁有比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。由于學(xué)習(xí)型組織注重學(xué)習(xí)、注意激勵(lì)與創(chuàng)造，能夠提高全體成員的學(xué)習(xí)力，因而使得團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)，組織文化力提升，企業(yè)競爭力提高。企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀無形中就形成了對員工的激勵(lì)，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨(dú)特的核心競爭力。

四、結(jié)語

未來市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷，企業(yè)核心競爭力是目前我國企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。優(yōu)秀的已經(jīng)成功或者即將成功的我國企業(yè)在全球化激烈的競爭環(huán)境中都必須思考如何構(gòu)建自己的核心競爭力，取得自己的競爭優(yōu)勢，重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在激烈的全球化競爭中生存與發(fā)展的根本。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐納德•索爾.如何提升公司核心競爭力.企業(yè)管理出版社.2004.

篇8

一、企業(yè)核心競爭力的涵義與提高企業(yè)核心競爭力的必要性

1、企業(yè)核心競爭力的涵義

企業(yè)核心競爭力是指建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合。

2、提高企業(yè)核心競爭力的必要性

（1）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業(yè)具備持續(xù)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點(diǎn)甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移、尋求不斷發(fā)展的重要手段。當(dāng)今世界，開放和競爭已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，特別是隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭將日趨加劇，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并謀取更大的發(fā)展，企業(yè)唯有不斷提高自己的核心競爭力。

（2）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業(yè)具有差異化的競爭優(yōu)勢。從長期來看，一個(gè)企業(yè)要具備差異化的競爭優(yōu)勢，必須立足于其在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手且不易被模仿的、為顧客所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。企業(yè)的這種獨(dú)特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客的價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)又難以為競爭對手所模仿，因而能為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。

二、制約我國企業(yè)核心競爭力提高的主要原因

1、公司制度徒有虛名

我國部分企業(yè)搞不活或競爭力不強(qiáng)在很大程度上是由于受到原有公司制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得眾多企業(yè)缺乏效率，市場化行為扭曲，無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。就目前來看，競爭力最弱的大多是長期受國家保護(hù)或限制競爭而處于壟斷地位的企業(yè)。

2、部分企業(yè)對構(gòu)建核心競爭力的認(rèn)識不正確

我國大多數(shù)企業(yè)對核心競爭力的認(rèn)識很膚淺，理解大多局限于掌握單一技術(shù)和擁有資源優(yōu)勢，很少從持續(xù)發(fā)展的能力上分析、認(rèn)識本企業(yè)的核心競爭力，未能從戰(zhàn)略角度加以培育、發(fā)展和提高。由于受“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”管理思想的影響，許多人認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立分離的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，管理層不僅無意識而且也不知道從何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競爭力。

3、大部分企業(yè)缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力

目前，我國多數(shù)企業(yè)的關(guān)鍵和核心技術(shù)基本依賴國外引進(jìn)，自主技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力弱。如果不具備自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力，就只能為權(quán)益所有者搞組裝和支付高額的技術(shù)使用費(fèi)，這將極大地增加成本、降低企業(yè)的核心競爭力。

4、企業(yè)過度多元化

近年來，我國不少大企業(yè)、大集團(tuán)除在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模收購兼并外，還將投資范圍擴(kuò)展到主營業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域，成為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長，核心產(chǎn)業(yè)虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多，結(jié)構(gòu)松散的集團(tuán)企業(yè)，這些企業(yè)看起來塊頭很大，管起來四處跑，算起來沒有多少能賺錢，無法構(gòu)成實(shí)質(zhì)意義上的集團(tuán)企業(yè)，這無助于核心競爭力的提高。

5、缺乏學(xué)習(xí)，后勁不足

有相當(dāng)部分企業(yè)，經(jīng)營者不注重學(xué)習(xí)、文化素質(zhì)偏低，缺少技術(shù)管理復(fù)合型人才，員工缺乏崗位培訓(xùn)等，這也是制約我國企業(yè)核心競爭力提高的重要原因。

三、提高企業(yè)核心競爭力的主要對策措施

1、建立健全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求的現(xiàn)代企業(yè)制度

應(yīng)以產(chǎn)權(quán)為核心，構(gòu)建健康、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，形成和提高所必要的、規(guī)范的公司制度。為此，現(xiàn)階段我國應(yīng)對企業(yè)（包括國有和非國有企業(yè)）繼續(xù)進(jìn)行規(guī)范的公司制改革，界定、明確企業(yè)的投資主體，建立多元化的投資主體結(jié)構(gòu)，落實(shí)企業(yè)的法人資本所有權(quán)，使企業(yè)真正成為市場的主體，并進(jìn)行規(guī)范的公司治理。

2、端正對提高企業(yè)核心競爭力的認(rèn)識

有關(guān)部門應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對提高核心競爭力的引導(dǎo)，促使企業(yè)面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，不斷提高對培育和發(fā)展核心競爭力的認(rèn)識，深化對其的理解，增強(qiáng)緊迫感，加快提高企業(yè)核心競爭力的步伐。企業(yè)上下特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，對構(gòu)建核心競爭力必須具有堅(jiān)定的信心和決心，并在實(shí)踐中扎實(shí)地加以推進(jìn)。企業(yè)應(yīng)制定核心競爭力戰(zhàn)略，通過宣傳、教育在企業(yè)上下培養(yǎng)形成一致的共識和自覺的行動(dòng)；同時(shí)應(yīng)實(shí)施有助于核心競爭力開發(fā)與構(gòu)建的方針政策和管理措施，還要建立、培養(yǎng)有利于核心競爭力提高的組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)文化氛圍，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好支持性和服務(wù)性工作。企業(yè)必須牢牢樹立以核心競爭力為中心的“一個(gè)整體”的思想。在核心競爭力的營造過程中，需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門以整體利益為重，與其他部門相互協(xié)調(diào)合作，自覺擁護(hù)和執(zhí)行核心競爭力項(xiàng)目資源優(yōu)先配置的方針政策。

3、追求卓越，勇于創(chuàng)新，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力

篇9

論文摘要：企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備充分的用戶價(jià)值，應(yīng)具備獨(dú)特性，應(yīng)具備一定的延展性。知識，制度，資源是組成企業(yè)核心競爭力的三要素。四企業(yè)核心競爭力主要來源于：人力資本，核心技術(shù)，聲譽(yù)，營銷技術(shù)，營銷網(wǎng)絡(luò)，管理能力，研究開發(fā)能力，企業(yè)文化。打造企業(yè)核心競爭力主要是通過內(nèi)部途徑和外部途徑兩個(gè)方面。

一、什么是企業(yè)的核心競爭力

《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認(rèn)為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力”。此觀點(diǎn)一提出，就得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了企業(yè)家的高度重視。

企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗(yàn)和能力，就遠(yuǎn)不及它在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)核心競爭力。

嚴(yán)格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品(服務(wù))是核心競爭力的精髓。

二、企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備的條件

企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項(xiàng)競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個(gè)條件：第一，要具備充分的用戶價(jià)值。也是它必須能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в谩Ｈ绫咎锕驹诎l(fā)動(dòng)機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因?yàn)閷蛻魜碚f這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。第二，應(yīng)具備獨(dú)特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，用戶價(jià)值或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個(gè)組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的專長，比建立在個(gè)別專利或某個(gè)出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨(dú)特性。第三，應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。

三、核心競爭力的內(nèi)容

核心競爭力總的來說由三部分要素組成，第一是知識，第二是制度，第三是資源。

企業(yè)的運(yùn)作是以知識為核心，以制度為形式，以資源為表層來的。各要素的構(gòu)成，第一是領(lǐng)導(dǎo)知識。一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，就是企業(yè)家的個(gè)人魅力和他個(gè)人的能力。第二是制度，主要是兩個(gè)方面的制度，一個(gè)叫激勵(lì)制度，一個(gè)是管理制度。激勵(lì)制度就是打破大鍋飯，民營企業(yè)的激勵(lì)制度好，但是不是有了好的激勵(lì)制度，就一定成功了，還必須有一個(gè)好的管理制度。管理制度，包括資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、人事管理等等。第三是資源，在企業(yè)運(yùn)作的過程中所有資源都包括在里面，有人力資源、資金、技術(shù)、信息、自然資源，以及政府的公共關(guān)系等等。

知識、制度和資源之間的關(guān)系，第一，這三種資源是相互獨(dú)立的。第二，他們之間又關(guān)聯(lián)制約，知識為本，制度為形，資源為表。這三種要素的有機(jī)組合，形成了企業(yè)穩(wěn)定的核心競爭力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一種仿照。

可以形成企業(yè)核心競爭力的具體內(nèi)容很多。1、技術(shù)；2、人才；3、企業(yè)文化與管理；4、品牌與商譽(yù)；5、資本金與籌資能力；6、經(jīng)營戰(zhàn)略與策略；7、銷售與渠道與營銷能力；8、治理結(jié)構(gòu)與董事會等等。我們還可以分析企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境中存在的各種因素，如資源壟斷、重要客戶關(guān)系、特許權(quán)等等，但對每一種“優(yōu)勢”，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的實(shí)踐都提出了相反的論據(jù)。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正發(fā)生著急劇的變化。購買個(gè)性意識的崛起，消費(fèi)者興趣日益多變和隨意，越來越“難伺候’’；由于自由統(tǒng)一市場的形成，企業(yè)正經(jīng)受著比以往任何時(shí)候都嚴(yán)酷的競爭；企業(yè)內(nèi)部要素的穩(wěn)固性也正在瓦解(如人才、技術(shù)、銷售體系甚至產(chǎn)權(quán)構(gòu)成等)?！皼]有什么東西永遠(yuǎn)是你的”，夢想靠某一優(yōu)勢條件過幾年安穩(wěn)日子，將越來越困難。

四、企業(yè)核心競爭力的來源

由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復(fù)雜集合，因此，要真正做到理性的開發(fā)核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復(fù)雜構(gòu)造關(guān)系。

西方學(xué)者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔(dān)任務(wù)的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價(jià)值，它通過行為人之間相互關(guān)系的變化而產(chǎn)生。像其他資本一樣，社會資本具有生產(chǎn)性。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，社會資本則顯示出社會環(huán)境的重要性。前者可以在組織結(jié)構(gòu)中得以體現(xiàn)，后者可以反映出企業(yè)文化，并被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平上的產(chǎn)物，二者互為補(bǔ)充，暗含了企業(yè)應(yīng)在特定情形下尋求提高組織活動(dòng)的效率。

在我國，有的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等。有的則認(rèn)為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術(shù)能力和制度能力兩大方面。還有的認(rèn)為，企業(yè)核心能力的構(gòu)成是核心技術(shù)、組織管理知識和市場知識三大要素。

也有人運(yùn)用“價(jià)值鏈分析法”來分析核心競爭力的形成。“價(jià)值鏈分析法”是由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運(yùn)、成品儲運(yùn)、售后服務(wù)。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

在眾多觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，一般認(rèn)為核心競爭力來源于以下幾個(gè)方面：1、企業(yè)的人力資本。 2、核心技術(shù)。3、企業(yè)聲譽(yù)。 4、營銷技術(shù)。5、營銷網(wǎng)絡(luò)。6、管理能力。7、研究開發(fā)能力。 8、企業(yè)文化。五、如何打造核心競爭力。

核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)營行，發(fā)展的動(dòng)力源。面對激烈的市場競爭，打造核心競爭力是企業(yè)的必然選擇。企業(yè)怎樣構(gòu)建自己的核心競爭力呢?筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從內(nèi)外兩條途徑來打造自己的核心競爭力。

(一)企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

首先，企業(yè)從高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都應(yīng)該認(rèn)知企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

其次，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。

第三、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。一是企業(yè)制度創(chuàng)新，是企業(yè)關(guān)鍵的問題，涉及到企業(yè)制度的三個(gè)方面：企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的管理制度。二是企業(yè)文化創(chuàng)新，真正認(rèn)識什么是企業(yè)文化。企業(yè)文化是人的價(jià)值理念，思想范疇，是員工對整個(gè)企業(yè)發(fā)展乃至制度的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可企業(yè)制度的理念就是企業(yè)文化。企業(yè)文化理念包括三個(gè)方面的內(nèi)容：管理型企業(yè)文化，經(jīng)營型企業(yè)文化，體制型企業(yè)文化。三是企業(yè)營戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新極其重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心問題是要發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，也就是我選擇經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵是我的比較優(yōu)勢是什么。四是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)，不僅僅是技術(shù)水平的問題，而是技術(shù)的市場性問題。國際上技術(shù)創(chuàng)新有兩個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)叫技術(shù)的技術(shù)性，就是技術(shù)水平高不高。另一個(gè)叫技術(shù)的市場性，就是有沒有市場需要。評價(jià)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是考慮市場需要的問題，有沒有市場需求。因此所有企業(yè)注意，你們的技術(shù)創(chuàng)新是建立在技術(shù)的技術(shù)性和技術(shù)的市場性的統(tǒng)一基礎(chǔ)上的，絕不是一般的技術(shù)創(chuàng)新問題。

(二)、企業(yè)打造核心競爭力的外部途徑

首先，可通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個(gè)公司學(xué)習(xí)另一個(gè)公司的專業(yè)能力，有助于兩個(gè)公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識。知識聯(lián)盟具有以下特征：聯(lián)盟的各方合作關(guān)系非常緊密；知識聯(lián)盟的參與者廣泛；具有巨大的戰(zhàn)略潛能等等。因此，知識聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

其次，可通過企業(yè)兼并獲得核心競爭力。企業(yè)兼并是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。

第三，努力培育更多的更忠誠的穩(wěn)定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都應(yīng)重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷到公關(guān)宣傳等營銷的各個(gè)方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強(qiáng)自己的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

黃繼剛，核心競爭力：未來企業(yè)競爭的基礎(chǔ)

篇10

一、企業(yè)核心競爭力審計(jì)問題的提出

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，企業(yè)要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須要有較強(qiáng)的持續(xù)競爭力。競爭力中最為關(guān)鍵、起決定性作用的因素，是核心競爭力。企業(yè)要想長盛不衰，就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力，擁有別人無法取代的、可持續(xù)的核心競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部管理層來講，也需要相關(guān)的、通過審核的值得信賴的企業(yè)核心競爭力信息來幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷和分析，為其尋找自身的薄弱環(huán)節(jié)并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，同時(shí)使企業(yè)了解自身的產(chǎn)業(yè)定位，為其在產(chǎn)業(yè)競爭，提升核心競爭力的努力提供指導(dǎo)性的方向。這一切入點(diǎn)，為企業(yè)核心競爭力審計(jì)“登堂入室”提供了可能。

二、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的核心：無形資產(chǎn)審計(jì)

核心競爭力是一組內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技術(shù)，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技術(shù)和整合不同技術(shù)的知識和技能，它使得公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。核心競爭力包括技術(shù)、技能和知識，其本質(zhì)上是企業(yè)通過各種技術(shù)、技能和知識進(jìn)行整合而獲得的能力。作為建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業(yè)能長期保持其競爭優(yōu)勢，就其實(shí)質(zhì)而言，這些能力都是企業(yè)的無形資產(chǎn)，從這一點(diǎn)來看，核心競爭力在本質(zhì)上與無形資產(chǎn)具有一致性，即都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力，都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時(shí)，它們在內(nèi)容上也有許多共同之處，除土地使用權(quán)、特許權(quán)利等無形資產(chǎn)外，其他無形資產(chǎn)或者本身就是一種技術(shù)、技能或知識，或者是企業(yè)運(yùn)用這些技術(shù)和知識所獲得的成果。當(dāng)然，不能將企業(yè)核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來，但至少可以說，無形資產(chǎn)是企業(yè)核心競爭力的核心，是核心競爭力的構(gòu)成要素。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)，是企業(yè)通過多種無形資產(chǎn)的有機(jī)整合而形成的。擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育企業(yè)核心競爭力的必要條件，并決定著企業(yè)價(jià)值的高低。根據(jù)以上分析，核心競爭力的核心內(nèi)容為無形資產(chǎn)，據(jù)此可以推斷，核心競爭力審計(jì)的核心就是無形資產(chǎn)審計(jì)。

三、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的特點(diǎn)

（一）審計(jì)客體的獨(dú)特性

企業(yè)核心競爭力本身就具有獨(dú)特性，企業(yè)核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機(jī)統(tǒng)一體，尤其是隱性知識，它具有高度個(gè)人化的難以察覺性和模仿性，恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿，而且使企業(yè)核心競爭力成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的內(nèi)在動(dòng)力。因此，隱性知識的特征使得企業(yè)核心競爭力具有獨(dú)特性，從而與競爭對手相區(qū)別。

（二）審計(jì)主體的高層次性

企業(yè)核心競爭力審計(jì)對于從事該審計(jì)業(yè)務(wù)的組織和人員提出了新的更高的要求，它要求審計(jì)人員精通管理和核心競爭力的相關(guān)知識。從事核心競爭力審計(jì)的組織、人員必須具有學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)新的素質(zhì)和能力，必須跳出傳統(tǒng)審計(jì)的層次，從企業(yè)資源整合及運(yùn)用的更高角度，判斷、審視企業(yè)核心競爭力有關(guān)的方方面面是否存在問題，從而得出這個(gè)企業(yè)發(fā)展前景究竟如何的結(jié)論，這種結(jié)論也可以驗(yàn)證企業(yè)的現(xiàn)行財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營業(yè)績是否真實(shí)、可靠。

（三）程序與方法的特殊性

傳統(tǒng)審計(jì)程序和方法一般立足于靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，對企業(yè)狀況進(jìn)行分析，沒有涉及企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)域，而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)容也就處于不斷的更新之中，這就要求審計(jì)方法不僅要吸收傳統(tǒng)審計(jì)方法的精華，還要考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，將技術(shù)創(chuàng)新、時(shí)間等動(dòng)態(tài)因素加入到審計(jì)分析方法中來，完善現(xiàn)代審計(jì)的程序與方法體系。例如，有些審計(jì)對象可以采用定量化的指標(biāo)進(jìn)行衡量，但是一些重要的非定量指標(biāo)如：企業(yè)文化、企業(yè)家精神等都很難找到科學(xué)的方法加以量化，而這些有時(shí)更能反映企業(yè)核心競爭力狀況。因此，必須考慮這些特殊性，否則必將會使審計(jì)結(jié)論的客觀性受到影響。

四、企業(yè)核心競爭力審計(jì)的主要內(nèi)容

（一）企業(yè)文化審計(jì)

西方學(xué)者打過一個(gè)比喻：“管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大體相當(dāng)于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱在水中的部分占2/3，大體相當(dāng)于組織成員的價(jià)值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無形管理?！边@個(gè)比喻形象、深刻。企業(yè)文化在整個(gè)管理系統(tǒng)中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著有形管理的效率。如果說傳統(tǒng)管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話，企業(yè)文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業(yè)文化本身就是一種核心競爭力。對此，清華大學(xué)教授魏杰認(rèn)為，“企業(yè)文化是企業(yè)整體競爭力中最為核心的部分，企業(yè)核心競爭力總是根植于獨(dú)特的企業(yè)文化土壤之中，受企業(yè)文化的影響和制約，優(yōu)秀的先進(jìn)的企業(yè)文化對培育企業(yè)核心競爭力有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。”因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該成為核心競爭力審計(jì)的重要內(nèi)容。審計(jì)人員應(yīng)該運(yùn)用專業(yè)的管理審計(jì)知識，幫助企業(yè)識別存在于企業(yè)內(nèi)部的一種文化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營理念，不斷地以書面的形式，以制度的方式，將企業(yè)核心競爭力所體現(xiàn)出來的文化因素具體地體現(xiàn)出來，打造企業(yè)核心競爭力的“著力點(diǎn)”。

（二）特色管理平臺審計(jì)

企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨(dú)一無二的能力，如果某項(xiàng)專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業(yè)核心競爭力的架構(gòu)，它有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理和管理的優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)在其管理的過程中不斷構(gòu)建有特色的管理系統(tǒng)平臺，使企業(yè)內(nèi)部的管理資源得到有效配置，減少管理層次，消除信息阻隔，以加快對于市場的快速反應(yīng)，提高組織運(yùn)作效率。例如，春蘭集團(tuán)能夠成為我國規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的綜合家電企業(yè)，正是得益于它的管理。隨著春蘭的發(fā)展，他們意識到原來的管理模式已經(jīng)顯得有些落后，有必要建立一個(gè)適合本企業(yè)發(fā)展需求的全新管理模式。正是本著這種需求，春蘭在原有的管理模式上揚(yáng)棄、創(chuàng)新，逐漸創(chuàng)立了矩陣管理模式、六西格瑪模式，基于核心技術(shù)的多元化管理模式，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理、管理優(yōu)化，形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā)，全面權(quán)衡，綜合考慮企業(yè)的管理平臺，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理、核心制造管理、核心技術(shù)管理、組織界面管理、核心營銷管理、財(cái)務(wù)管理等子系統(tǒng)的考核指標(biāo)審查，分析本企業(yè)管理模式中存在的突出問題，并提出積極的建議，以此不斷培育和構(gòu)建具有特色的企業(yè)管理平臺。

（三）人力資源審計(jì)

人力資源作為核心競爭力，以人才為核心競爭力的內(nèi)核，不僅能使人才發(fā)揮聰明的才智，而且有利于員工的成長，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使人才成為企業(yè)長期發(fā)展的源動(dòng)力。在知識經(jīng)濟(jì)和全球一體化的當(dāng)今時(shí)代，作為高科技公司，就必須把企業(yè)建成高科技人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的大舞臺，良好的人力資源開發(fā)機(jī)制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展，都要求高效和強(qiáng)有力的合力，高效要求科學(xué)的機(jī)制、靈活而有效，合力要求整合而有規(guī)則，靈活、協(xié)調(diào)而有序，規(guī)則和控制又不能是制約效率的教條，在科學(xué)有效的規(guī)則下，在強(qiáng)有力的企業(yè)文化凝聚中，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性。

人力資源審計(jì)是按照特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進(jìn)行全而檢查、分析和評估，發(fā)現(xiàn)存在的問題以及問題產(chǎn)生的機(jī)理，從而為組織構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力提供科學(xué)的支撐。通過人力資源審計(jì)有利于確定人力資源的數(shù)量與質(zhì)量是否符合公司發(fā)展的目標(biāo)；明確人力資源為公司創(chuàng)造的價(jià)值；發(fā)現(xiàn)存在的人力資源問題，最終解決問題，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。

（四）核心技術(shù)創(chuàng)新能力審計(jì)

企業(yè)在市場上的競爭，表面上是終端產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實(shí)際上是該產(chǎn)品和服務(wù)背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來，我國通過引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備、生產(chǎn)線，在電子、信息等產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但是，許多產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和關(guān)鍵部件仍然掌握在西方發(fā)達(dá)國家手里。一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)可以通過引進(jìn)甚至是購并等方式獲得技術(shù)，但長期和過分地依賴創(chuàng)新成果很可能導(dǎo)致內(nèi)部創(chuàng)新能力的下降，從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。在國外，幾乎所有的名牌企業(yè)都很重視不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。他們認(rèn)為只有搶占新技術(shù)和新產(chǎn)品的制高點(diǎn)，才能取得競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)都有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)，而且都有自己的領(lǐng)先技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新能力是競爭優(yōu)勢的重要來源之一，這已被人們所廣泛接受。但技術(shù)本身并不等于商業(yè)上的競爭優(yōu)勢，因此，如何把企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的競爭優(yōu)勢更為關(guān)鍵。對此，內(nèi)部審計(jì)必須掌握技術(shù)研發(fā)方面的重要技能，當(dāng)新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致經(jīng)營程序的變革時(shí)，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)必須對這種變化的效果進(jìn)行監(jiān)測與評估，確保其達(dá)到既定目標(biāo)。此外，針對將會導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)競爭力削弱的模仿復(fù)制現(xiàn)象，為了防止核心技術(shù)的擴(kuò)散，應(yīng)采取不同的手段來維護(hù)企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，保護(hù)這些有價(jià)值的稀缺資源。

五、開展企業(yè)核心競爭力審計(jì)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

（一）深入開展核心競爭力審計(jì)理論的研究

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界在企業(yè)核心競爭力審計(jì)方面研究甚少，還遠(yuǎn)未形成理論體系?？梢哉f，企業(yè)核心競爭力審計(jì)是一個(gè)新事物，對于它的研究既有利于豐富審計(jì)理論，又有利于培養(yǎng)和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力的實(shí)踐活動(dòng)。最初由管理學(xué)界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業(yè)內(nèi)部管理及外部的競爭環(huán)境，對于競爭相關(guān)的審計(jì)問題研究得相對較少，尤其對于核心競爭力審計(jì)問題的理論研究更少，從cnki的檢索來看，不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計(jì)問題的研究還停留于初級階段，還需要更多的審計(jì)理論與實(shí)務(wù)人員不斷投入到核心競爭力審計(jì)的研究中來，豐富核心競爭力審計(jì)理論，以此來指導(dǎo)創(chuàng)建與培育企業(yè)核心競爭力的實(shí)踐。

（二）樹立增值型內(nèi)部審計(jì)的新理念

以“增值和改善”為目標(biāo)的內(nèi)部審計(jì)，促使傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)向增值型審計(jì)改造；從事后發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向事前的防范；從微觀層次轉(zhuǎn)向宏觀層次，以有限的資源和風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，尋找高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，制定消除或減少不利因素的控制制度或程序，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)完善管理，使內(nèi)部審計(jì)更加廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，從而發(fā)揮提高企業(yè)核心競爭力的作用。企業(yè)的高層管理者，尤其是董事會的高層組織人員應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變觀念，內(nèi)部審計(jì)不是一個(gè)不得不設(shè)置的“得罪人”的部門，其對建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計(jì)部門能夠在提高企業(yè)收益、改進(jìn)經(jīng)營程序、增進(jìn)部門交流、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理等諸多方面對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)。

（三）注重構(gòu)建企業(yè)核心競爭力審計(jì)指標(biāo)體系