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篇1

關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務(wù)企業(yè);業(yè)務(wù)流程;經(jīng)營模式

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業(yè)經(jīng)營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀(jì)90年代針對美國企業(yè)業(yè)務(wù)流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導(dǎo),通過根本的業(yè)務(wù)流程變革使企業(yè)在成本控制、服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)行效率等方面獲得明顯提升,以達(dá)到對客戶提供有效性和連續(xù)[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務(wù)公司,經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,兩家公司雖然都已形成業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈完整、技術(shù)特色鮮明的工程服務(wù)公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業(yè)務(wù)地區(qū)性重復(fù)。兩家公司在西北與西南地區(qū)皆為油氣田勘探、開發(fā)、地面建設(shè)提供工程技術(shù)服務(wù),雖引入?yún)^(qū)域性競爭機制,但不利于集團公司國內(nèi)戰(zhàn)略性市場格局的形成,浪費工程服務(wù)資源。(2)二級機構(gòu)雖然分工明確,單獨面向各自工程服務(wù)對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務(wù)一體化業(yè)務(wù)流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰(zhàn)略。(3)縱向組織機構(gòu)扁平化程度較低,企業(yè)用工人數(shù)較多并承載非盈利機構(gòu),企業(yè)負(fù)擔(dān)較重,束縛工程服務(wù)企業(yè)發(fā)展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發(fā)展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰(zhàn),主要為三個方面:(1)石油工程技術(shù)服務(wù)市場競爭加劇。集團公司在國內(nèi)先后組建5家專業(yè)化工程服務(wù)企業(yè),國內(nèi)市場競爭加劇,并且隨著貿(mào)易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務(wù)公司進(jìn)入國內(nèi)市場,進(jìn)一步加劇了國內(nèi)市場競爭與國際市場開拓的挑戰(zhàn);(2)顧客業(yè)務(wù)需求改變。業(yè)務(wù)需求從單一化業(yè)務(wù)到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區(qū)域的物探業(yè)務(wù)、鉆井業(yè)務(wù)、測井業(yè)務(wù)等單獨施工型服務(wù)業(yè)務(wù),而是邁向大型油氣田建設(shè)所需的勘探、開發(fā)、工程建設(shè)一體化技術(shù)型服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內(nèi)、國際市場萎縮,企業(yè)相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴(yán)重滯后于不斷變化的市場環(huán)境。

二、企業(yè)經(jīng)營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現(xiàn)集團公司建立國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,通過可行性分析,認(rèn)為具備以下的可行條件:(1)主營業(yè)務(wù)流程相似為企業(yè)重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)皆為油氣田開發(fā)提供工程技術(shù)服務(wù),經(jīng)營過程重組可整合兩家企業(yè)的特色技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、市場格局,扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。(2)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展為改變企業(yè)管理模式提供了理論基礎(chǔ)與技術(shù)保障[6-8],為提高效率,企業(yè)采用了健康、安全、環(huán)境的質(zhì)量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進(jìn)的管理理論改變企業(yè)的運營模式, 解決企業(yè)運營機制的弊端。(3)信息技術(shù)的保障。以Internet為代表的現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)展[9-10],消除了企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業(yè)員工素質(zhì)的提高為經(jīng)營過程重組提供有力保證。經(jīng)過多年不斷創(chuàng)新的人力資源管理和人才隊伍建設(shè)[11],企業(yè)擁有大批高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才,為重組提供專業(yè)技術(shù)保證。

(二)BPR的實施目標(biāo)

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實施企業(yè)經(jīng)營過程重組,目標(biāo)是建立專業(yè)化油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在經(jīng)營模式上,突破傳統(tǒng)獨立施工型業(yè)務(wù)模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業(yè)、測井射孔、錄井、油氣田地面建設(shè)、油氣合作開發(fā)一體化完整業(yè)務(wù)流程;在專業(yè)技術(shù)上,整合兩家企業(yè)專業(yè)技術(shù),形成“高壓、高產(chǎn)、高含硫”和“低壓、低產(chǎn)、低滲透”的油氣田勘探開發(fā)工程技術(shù)體系;在市場格局中,形成國內(nèi)服務(wù)于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務(wù)于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內(nèi)國際一體化,跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的專業(yè)化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業(yè)經(jīng)營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統(tǒng)工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的BPR實施方案,是根據(jù)兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而制定,輔以價值型企業(yè)管理理論為指導(dǎo)[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內(nèi)容:第一方面是確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是建設(shè)一流的綜合性油氣工程服務(wù)公司。第二方面是確定實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。公司的戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素在于“轉(zhuǎn)變”,包括由粗放式的管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,由依靠外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變,由追求規(guī)模向追求效益、效率轉(zhuǎn)變,由施工服務(wù)型向技術(shù)服務(wù)型、管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變。第三個方面是確定需要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的調(diào)研,公司需要發(fā)展五類業(yè)務(wù),包括鉆試修業(yè)務(wù)、物探業(yè)務(wù)、測錄井業(yè)務(wù)、工程建設(shè)業(yè)務(wù)、服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

2.實施準(zhǔn)備階段

實施準(zhǔn)備階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,為實施經(jīng)營過程重組所采取的必要準(zhǔn)備。公司在這一階段對職工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn),向職工傳遞BPR思想以及實施經(jīng)營過程重組后的經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)流程,并制訂詳細(xì)的實施計劃及經(jīng)費預(yù)算。

3.業(yè)務(wù)流程分析階段

業(yè)務(wù)流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)行的運營方式,明確現(xiàn)行的過程運營模式是否能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據(jù)分析信息利用現(xiàn)有的技術(shù)手段建立符合企業(yè)戰(zhàn)略、滿足CSF企業(yè)過程模型。公司核心業(yè)務(wù)運營方式為面向客戶施工型模式,業(yè)務(wù)管理模式為粗放式管理模式,企業(yè)用工人數(shù)較高,組織管理扁平化程度較低,現(xiàn)行的過程運營模式不能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。公司以現(xiàn)代企業(yè)管理理論為指導(dǎo),整合核心業(yè)務(wù)流程為主體,IT技術(shù)為信息載體,建立了核心業(yè)務(wù)過程模型,業(yè)務(wù)過程模型明確油氣工程服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部聯(lián)系,集成了部分重疊業(yè)務(wù),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),不僅將獨立業(yè)務(wù)串聯(lián)在一起,形成面向油氣田建設(shè)一體化業(yè)務(wù)流程,而且明確各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展方向,即做強做大鉆試修業(yè)務(wù)、做強做特物探業(yè)務(wù)、做強做精測錄井業(yè)務(wù)、做強做專工程建設(shè)業(yè)務(wù)、做強做優(yōu)服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業(yè)過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產(chǎn)、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業(yè)務(wù)過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程為目標(biāo),信息技術(shù)為手段,持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部調(diào)整,合并業(yè)務(wù)、控制規(guī)模、整合市場,進(jìn)行資源優(yōu)化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業(yè)務(wù)應(yīng)對危機策略,確保公司平穩(wěn)過渡發(fā)展。(2)深入推進(jìn)改革調(diào)整,進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。國內(nèi)推進(jìn)地面建設(shè)業(yè)務(wù)重組,整合了油建公司與科宏公司,進(jìn)一步強化EPC服務(wù)能力;國外推行一體化服務(wù),在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經(jīng)營、生產(chǎn)運行、機構(gòu)設(shè)置、市場運作、保障體系、對外聯(lián)絡(luò)“六統(tǒng)一”的模式,做到小機關(guān)大服務(wù)。(3)進(jìn)一步整合轉(zhuǎn)變,全力保障勘探開發(fā)與重點工程順利推進(jìn)。以國內(nèi)龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區(qū)域勘探開發(fā)部署,發(fā)揮綜合優(yōu)勢,全面推進(jìn)生產(chǎn)建設(shè)。(4)實施以提速、提效、提素為主要內(nèi)容的大提速工程,尤其是鉆井業(yè)務(wù)在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務(wù)能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節(jié)約采購成本,同時強化機關(guān)費用控制,下發(fā)了機關(guān)處室預(yù)算管理、費用報銷等辦法。(6)持續(xù)強化技術(shù)創(chuàng)新、特色技術(shù)培育和應(yīng)用。公司確定繼續(xù)圍繞“三高、三低”技術(shù)特色,開展研究,繼續(xù)加大技術(shù)專利申請力度。(7)制訂安全環(huán)保管理策略,嚴(yán)格落實安全環(huán)保責(zé)任,簽訂HSE責(zé)任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質(zhì)建設(shè),增強企業(yè)凝聚力。公司先后培訓(xùn)員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任”主題教育活動,引導(dǎo)廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關(guān)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

三、企業(yè)經(jīng)營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業(yè)經(jīng)營過程重組所取得的成效,為進(jìn)一步修訂重組過程中的不足,優(yōu)化資源配置,特制定以下的效果評價標(biāo)準(zhǔn):(1)是否以過程的觀點重構(gòu)了經(jīng)營模式。公司以核心業(yè)務(wù)實施過程為中心,進(jìn)行一體化業(yè)務(wù)改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構(gòu),消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業(yè),更合并了部分業(yè)務(wù)重疊的處級企業(yè),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),減少了用工人數(shù),精簡了管理機構(gòu)與管理層次,邁向了“組織機構(gòu)扁平化”。(3)是否面向市場、關(guān)心客戶,以顧客為導(dǎo)向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,在國內(nèi)擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發(fā)市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓(xùn)。公司長期堅持對員工的知識技能、創(chuàng)新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓(xùn),今年上半年就培訓(xùn)員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質(zhì),更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術(shù)的應(yīng)用,發(fā)揮信息技術(shù)的潛能。公司重組中以信息技術(shù)為手段,在國內(nèi)國際市場中充分發(fā)揮信息技術(shù)作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創(chuàng)造性, 提高企業(yè)對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術(shù)特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權(quán)專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩(wěn)較快的發(fā)展態(tài)勢,整合了一條完整的油氣工程服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,拓展了國內(nèi)國際市場,適應(yīng)了環(huán)境的變化。

四、結(jié)論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰(zhàn),尋找一條保持國有大型企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展的途徑,是學(xué)者們一直探索的方向。企業(yè)經(jīng)營過程重組是以信息技術(shù)為手段,圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,建立面向客戶的一體化業(yè)務(wù)流程與扁平化組織機構(gòu)模式,使企業(yè)的經(jīng)營流程響應(yīng)市場變化需要,保持企業(yè)活力,提高企業(yè)競爭能力。本文詳細(xì)論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業(yè)經(jīng)營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構(gòu)、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進(jìn)了特色技術(shù)創(chuàng)新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業(yè)務(wù)流程的專業(yè)工程技術(shù)服務(wù)企業(yè),達(dá)到了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營過程重組所提倡導(dǎo)的思想和原則(面向客戶、信息技術(shù)手段、業(yè)務(wù)過程模式、功能集成、扁平化組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新力)等等, 不僅是對先進(jìn)管理理論的總結(jié)和擴充, 更是代表當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)發(fā)展的大趨勢, 為我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)管理制度提供了方向和指導(dǎo)。

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篇2

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，堅持創(chuàng)新與實踐相結(jié)合，貫徹執(zhí)行中油集團公司和油田公司工作會議關(guān)于管理創(chuàng)新的工作部署，以我廠“281”發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產(chǎn)任務(wù)為中心,緊密結(jié)合我廠2008年各項經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，針對管理難點和薄弱環(huán)節(jié)，圍繞內(nèi)控管理體系建設(shè)，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標(biāo)，樹立全新的管理理念，大力推進(jìn)全員創(chuàng)新實踐活動，加強創(chuàng)新項目的全過程管理，促進(jìn)增長方式的轉(zhuǎn)變，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的創(chuàng)新，有力推動我廠科學(xué)、安全、清潔、節(jié)約、和諧發(fā)展。

二、開展管理創(chuàng)新活動的目的

通過開展管理創(chuàng)新活動，充分發(fā)揮廠機關(guān)各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進(jìn)管理方式、方法，促進(jìn)我廠管理水平的提高和各項工作的開展。

三、管理創(chuàng)新的范圍及內(nèi)容

2008年，管理創(chuàng)新工作要緊密圍繞我廠在2008年工作會議上提出的堅定“一個目標(biāo)”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進(jìn)”的總體戰(zhàn)略部署，結(jié)合自身實際，在管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果、管理論文及發(fā)展研究課題三個方面加強創(chuàng)新工作。

(一)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果。要緊緊抓住事關(guān)我廠發(fā)展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創(chuàng)新管理方法、改進(jìn)工作方式、提高工作效率。管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果必須兼具創(chuàng)新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內(nèi)容：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制等方面內(nèi)容；在創(chuàng)新或改進(jìn)安全環(huán)保、降本增效、開發(fā)管理、工程技術(shù)、工程建設(shè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質(zhì)量管理、法律事務(wù)管理、企業(yè)信息化管理、全面績效管理等方面內(nèi)容；借鑒和應(yīng)用國內(nèi)外先進(jìn)的管理創(chuàng)新成果，取得明顯經(jīng)濟和社會效益的其它企業(yè)管理方面內(nèi)容。

(二)管理論文。要密切結(jié)合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業(yè)特色，有創(chuàng)新的理論思維和獨到的見解，對企業(yè)的改革與管理有一定的指導(dǎo)意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據(jù)充分真實、結(jié)論明確，要結(jié)合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內(nèi)容：企業(yè)經(jīng)營決策、戰(zhàn)略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質(zhì)量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務(wù)、清潔發(fā)展、和諧發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化建設(shè)及全面建設(shè)科技安全和諧大油田方面的思路、目標(biāo)、任務(wù)和保障措施等方面。

(三)發(fā)展研究課題。從企業(yè)持續(xù)發(fā)展和科學(xué)發(fā)展的高度出發(fā)，對企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發(fā)展焦點問題等進(jìn)行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規(guī)的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關(guān)財政稅收、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、勞動工資、環(huán)境保護(hù)以及深化改革等方面的政策、法律和法規(guī)及其變化情況，客觀分析由此產(chǎn)生的現(xiàn)實和潛在影響，以利于企業(yè)正確解讀、合理運用相關(guān)政策，完善內(nèi)部配套措施；二是對我廠發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑的研究。根據(jù)公司和我廠總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對我廠各項業(yè)務(wù)的發(fā)展方式，以及財務(wù)、投資、人力資源管理等各項職能戰(zhàn)略進(jìn)行研究。三是對我廠優(yōu)化管理體制和運行機制的研究。根據(jù)公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進(jìn)管理理念、管理模式和管理方法的創(chuàng)新。四是對進(jìn)一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構(gòu)建和諧企業(yè)為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸、企業(yè)穩(wěn)定形勢維護(hù)等展開研究，對存在的矛盾和問題進(jìn)行深入分析，提出切實可行的解決方案。

針對我廠的經(jīng)營現(xiàn)狀和開發(fā)前景，主要圍繞安全環(huán)保、節(jié)能降耗、開發(fā)管理、投資項目、資產(chǎn)管理、成本控制、人力資源、基礎(chǔ)工作信息化、企業(yè)文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內(nèi)容，通過建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等形式體現(xiàn)的創(chuàng)新活動。

廠機關(guān)各部門、基層單位要根據(jù)工作職能、主要業(yè)務(wù)及重點工作開展有針對性的、突出本專業(yè)特點的管理創(chuàng)新活動。各部門主要側(cè)重于專業(yè)管理機制、體制、制度等方面的創(chuàng)新；各基層站隊主要側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營管理方法、手段等方面的創(chuàng)新；基層班組和崗位員工主要側(cè)重于小改小革和管理建議等方面的創(chuàng)新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創(chuàng)新實踐活動。

1、安全環(huán)保管理重點在如何落實安全環(huán)保責(zé)任制,推進(jìn)安全環(huán)保管理運行體系建設(shè),風(fēng)險排查與隱患識別，提高安全環(huán)保意識、能力、實效性等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

2、節(jié)能降耗管理重點圍繞打造資源節(jié)約型企業(yè)，在建立節(jié)能責(zé)任體系，開展節(jié)約挖潛創(chuàng)效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統(tǒng)運行效率，建立各種耗能設(shè)備消耗定額，降低能耗指標(biāo)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

3、投資項目管理重點在完善投資體系建設(shè)，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴(yán)格項目考核等方面開展創(chuàng)新。

4、成本控制管理重點在成本的全面預(yù)算管理、單元核算、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合、成本控制激勵約束機制等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

5、人力資源管理重點圍繞優(yōu)化勞動組織形式和生產(chǎn)管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風(fēng)險；改進(jìn)培訓(xùn)方法，嚴(yán)格培訓(xùn)考核，突出針對性和實效性，提高員工素質(zhì)等方面實施創(chuàng)新。

6、資產(chǎn)裝備管理重點在資產(chǎn)的信息管理、資產(chǎn)的盤活利用和使用效率、資產(chǎn)分析評價、設(shè)備技術(shù)管理、設(shè)備現(xiàn)場管理尤其抽油設(shè)備管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創(chuàng)新。

8、開發(fā)管理重點在取全取準(zhǔn)第一手資料，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化油水井等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

9、基礎(chǔ)管理重點在各類信息的采集與應(yīng)用，提升基礎(chǔ)工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負(fù)擔(dān)等方面開展創(chuàng)新。

10、法律風(fēng)險防控管理重點圍繞法律風(fēng)險識別，完善風(fēng)險防范預(yù)案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業(yè)管理工作相結(jié)合的運行辦法，依法維護(hù)企業(yè)權(quán)益等方面開展創(chuàng)新。

11、企業(yè)文化建設(shè)重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業(yè)凝聚力，塑造企業(yè)的良好形象等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

四、廠管理創(chuàng)新活動組織機構(gòu)

為了卓有成效的開展好我廠2008年管理創(chuàng)新活動，讓管理創(chuàng)新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經(jīng)營管理工作實際，廠成立管理創(chuàng)新項目領(lǐng)導(dǎo)組：

組長：

組員：

廠管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)管理創(chuàng)新辦公室，設(shè)在企管法規(guī)科。

主任：

組員：

五、廠管理創(chuàng)新項目管理小組責(zé)任

針對管理創(chuàng)新工作的范圍及內(nèi)容，廠各部門及基層站隊要承擔(dān)起相應(yīng)的管理責(zé)任，分層級、分專業(yè)，綜合協(xié)調(diào)，抓住重點，明確任務(wù)，嚴(yán)格按要求認(rèn)真組織實施。

1、實行層級管理。按照管理創(chuàng)新項目的內(nèi)容涉及的范圍、難易程度、可預(yù)期效益的大小和可推廣應(yīng)用的領(lǐng)域等因素，按廠管理創(chuàng)新辦公室、專業(yè)科室和基層站隊三級管理體制進(jìn)行管理并使每個項目都要落實責(zé)任部門、責(zé)任人。

對于涉及層面廣，跨部門或?qū)I(yè)，制約我廠又好又快發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)等項目將列為重要項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室統(tǒng)一管理。

重要項目涉及的相關(guān)部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關(guān)人員，落實責(zé)任和工作任務(wù)，排出運行進(jìn)度，明確要達(dá)到的目標(biāo)及要求，進(jìn)行全過程的跟蹤管理。

一般項目由專業(yè)科室和基層站隊結(jié)合管理工作實際確定創(chuàng)新課題，并實施項目管理，責(zé)任落實到人。

各基層站隊要發(fā)揮技能專家、高級技師、技師、技術(shù)能手、班組長等技術(shù)業(yè)務(wù)骨干人員作用，圍繞崗位生產(chǎn)管理實際開展小管理、小改小革和管理創(chuàng)新建議等活動，落實責(zé)任，大力推進(jìn)全員管理創(chuàng)新實踐活動。

2、專業(yè)管理與綜合管理相結(jié)合。按照管理創(chuàng)新項目的專業(yè)屬性和特點，各專業(yè)科室要承擔(dān)起相應(yīng)項目的實施管理主體責(zé)任，針對本專業(yè)管理的重點工作和薄弱環(huán)節(jié)開展管理創(chuàng)新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認(rèn)真組織項目實施。

廠企管部門是管理創(chuàng)新的綜合協(xié)調(diào)部門和牽頭組織部門，負(fù)責(zé)健全管理創(chuàng)新組織，建立創(chuàng)新成果評審委員會及專家數(shù)據(jù)庫，制定和督促落實管理創(chuàng)新方案，組織立項審查，監(jiān)督檢查實施過程，開展宣傳培訓(xùn)工作。

六、管理創(chuàng)新項目組的工作內(nèi)容和步驟

管理創(chuàng)新工作的開展要本著注重創(chuàng)新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對管理創(chuàng)新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的創(chuàng)新。

1、立項審查

采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)組織專業(yè)科室和基層站隊確定管理創(chuàng)新課題，要求每個專業(yè)科室和基層站隊向廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。

廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組對申報課題進(jìn)行立項審查，確定向公司申報的管理創(chuàng)新項目和廠自行負(fù)責(zé)的管理創(chuàng)新項目，并將確定的公司級管理創(chuàng)新項目（2項以上）向公司管理創(chuàng)新辦公室申報立項。

2、項目監(jiān)控

（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結(jié)合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責(zé)任人要認(rèn)真負(fù)責(zé)，半年對該課題進(jìn)行一次階段性總結(jié)，總結(jié)要有工作寫實與分析評價。

（2）檢查指導(dǎo)。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創(chuàng)新活動，提高創(chuàng)新工作的質(zhì)量，廠創(chuàng)新項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組對創(chuàng)新計劃項目采取不定期過程監(jiān)督和檢查指導(dǎo)；同時，調(diào)研各項創(chuàng)新課題的實施進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，調(diào)整創(chuàng)新方向和工作運行節(jié)奏，并總結(jié)階段性的創(chuàng)新成果。廠管理創(chuàng)新辦公室定期下發(fā)檢查考核通報，及時公布每個管理創(chuàng)新項目的開展情況及運行狀況。

3、項目驗收

對實施完成的項目，廠各項目組要及時進(jìn)行歸納、總結(jié)和提煉，形成管理建議、論文、論著、經(jīng)驗總結(jié)、成果報告等。廠管理創(chuàng)新辦公室要組織對創(chuàng)新項目實施過程及效果進(jìn)行驗收，驗收內(nèi)容主要包括創(chuàng)新項目關(guān)鍵節(jié)點的過程控制，創(chuàng)新項目在生產(chǎn)管理實踐中的應(yīng)用情況，創(chuàng)新成果的新穎性、先進(jìn)性和實用價值，必要的實施現(xiàn)場和相關(guān)的基礎(chǔ)資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現(xiàn)場考核、聽取匯報等方式進(jìn)行驗收，還要在驗收的基礎(chǔ)上，組織召開管理創(chuàng)新成果會，對驗收合格的項目進(jìn)行，并交流優(yōu)秀創(chuàng)新成果。

對未完成的項目，相關(guān)項目組要寫出階段性的總結(jié)上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。

4、成果評審。

（1）成果申報：

①凡屬公司統(tǒng)一管理的計劃創(chuàng)新項目，由廠管理創(chuàng)新辦公室向公司管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報；

②凡屬廠管理的一般創(chuàng)新項目，由各創(chuàng)新項目組負(fù)責(zé)向廠管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報，經(jīng)驗收合格并后評出的優(yōu)秀項目成果，再由廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)向公司管理創(chuàng)新辦公室進(jìn)行申報。

（2）成果評審：廠管理創(chuàng)新辦公室負(fù)責(zé)組織并嚴(yán)格按規(guī)定程序進(jìn)行評審。評審程序：

①管理創(chuàng)新辦公室對申報成果統(tǒng)一分專業(yè)提交相關(guān)部門進(jìn)行初評；

②對初評結(jié)果提交管理創(chuàng)新成果評審委員會綜合評審；

③對評審出的優(yōu)秀成果，提交管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

（3）成果：廠組織召開管理創(chuàng)新成果會，對管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過的優(yōu)秀成果統(tǒng)一進(jìn)行和評價，對有推廣應(yīng)用價值的成果進(jìn)行會議交流、學(xué)習(xí)、應(yīng)用于生產(chǎn)管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。

七、建立管理創(chuàng)新獎勵機制。

設(shè)立管理創(chuàng)新專項獎勵基金，對于管理創(chuàng)新工作有突出貢獻(xiàn)的員工給予專項獎勵。從而充分調(diào)動全體員工的創(chuàng)新積極性，讓在創(chuàng)新上有貢獻(xiàn)的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進(jìn)一步調(diào)動全員參與創(chuàng)新工程的積極性。獲得部級管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優(yōu)秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優(yōu)秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。

八、幾點要求：

（一）加強對管理創(chuàng)新的宣傳和培訓(xùn)。各科室和基層單位上下要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，開展管理創(chuàng)新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創(chuàng)新活動不是一項額外負(fù)擔(dān)，而是研究解決本單位、本專業(yè)管理工作關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關(guān)科室主管領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創(chuàng)新工作的目的和意義，知道創(chuàng)新的內(nèi)容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負(fù)起創(chuàng)新的責(zé)任，使創(chuàng)新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創(chuàng)新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓(xùn)，開闊視野，拓展思維，提高創(chuàng)新能力和水平。

（二）強化創(chuàng)新實施過程的管理，真正做到有目標(biāo)、有計劃、有組織的開展。創(chuàng)新項目實施過程的監(jiān)督控制是目前管理創(chuàng)新工作最薄弱之處，必須要加以改進(jìn)。在創(chuàng)新立項后要對創(chuàng)新項目實施過程組織進(jìn)行必要的檢查指導(dǎo)，對創(chuàng)新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結(jié)，不管中間過程的現(xiàn)象。同時，要善于總結(jié)提煉創(chuàng)新成果，推廣應(yīng)用創(chuàng)新成果，真正使創(chuàng)新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進(jìn)。通過創(chuàng)新實踐，真正使管理創(chuàng)新工作既規(guī)范有序又扎扎實實的開展。

（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創(chuàng)新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創(chuàng)新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創(chuàng)新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結(jié)果。12月22日前申報創(chuàng)新成果，要求創(chuàng)新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創(chuàng)新成果控制在5000字以內(nèi)，管理論文不超過3500字。

附錄：1、《管理創(chuàng)新課題立項申請表》

2、《管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書》

3、《申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟效益測算表》

附1

立項申報表

成果名稱

完成單位

（含協(xié)作單位）

項目負(fù)責(zé)人

主要參加者

本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間

預(yù)計效益

創(chuàng)新內(nèi)容摘要（200字以內(nèi)）

項目實施

起止時間

推薦單位

簽署意見

（蓋章）年月日

附2

管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果推薦報告書

成果名稱：

申報單位：

推薦單位：

報送時間：年月日

管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組

成果名稱

申報單位

主要領(lǐng)導(dǎo)

成果主要

完成人

成果創(chuàng)造于何年何月，在本企業(yè)已實際應(yīng)用多長時間、多長范圍

成果已經(jīng)取得的經(jīng)濟效益

（財務(wù)部門核實印章）

本項成果是否已在本單位推廣應(yīng)用，推薦單位對推廣應(yīng)用有何建議、打算

成果簡介

申報單位印章：廠長（經(jīng)理）簽字：

注：本表只對成果的來源、性質(zhì)、理論依據(jù)、結(jié)構(gòu)內(nèi)容、使用情況和取得的效果作1000字以內(nèi)的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）

附3

申報管理創(chuàng)新成果經(jīng)濟效益測算表

成果名稱

申報單位全稱

成果實施時間

年月至年月

成果實施范圍

成果計算方法及公式

成果效益指標(biāo)測算結(jié)果

序號

指標(biāo)名稱

計量單位

1

申報前一年效益額

萬元

2

實施各年累計效益額

萬元

3

平均年度效益額

萬元

4

申報前一年效益貢獻(xiàn)率

%

5

申報前一年投入產(chǎn)出率

%

本單位財務(wù)部門審核印章

年月日

上級財務(wù)部門審核印章