導(dǎo)語：如何才能寫好一篇零售業(yè)盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、價值鏈分析

目前，我國家電零售企業(yè)扮演的更像是一個純粹的“家電大賣場”的角色，即零售商提供一個場所，以低價為賣點招徠消費者光顧，所有的家電廠商就如同在菜市場賣菜的小商販一樣，交給零售商進(jìn)場費、管理費、促銷費等“苛捐雜稅”，并且將總銷售額的一定比例作為返點。供應(yīng)商是否有利潤，零售商并不關(guān)心，雙方的合作并沒有建立在共贏的基礎(chǔ)上。與傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)鏈中的多級分銷商不同，專業(yè)家電銷售商與制造商及消費者的關(guān)系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業(yè)中生存下去的關(guān)鍵。家電零售商與制造商之間已是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不再是純粹的交易關(guān)系。因此，隨著傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)鏈向?qū)I(yè)家電產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)變，家電零售商與制造商的關(guān)系日益密切。

我國家電零售業(yè)常見的“類金融”模式就是通過吸納眾多供貨商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，該模式為零售企業(yè)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金保障，同時還節(jié)約了大量的利息費用。供應(yīng)商資金是我國零售商在規(guī)模擴(kuò)張過程中的重要資金來源，由于零售商可以占用供應(yīng)商較大數(shù)量的資金，零售商一般存在規(guī)模擴(kuò)張的強(qiáng)烈欲望，同時產(chǎn)生強(qiáng)烈的多元化沖動，其多元化投資多投資于資金需求較大的行業(yè)，比如房地產(chǎn)業(yè)，華潤創(chuàng)業(yè)、國美電器、蘇寧電器集團(tuán)、南京中商等都在經(jīng)營零售業(yè)務(wù)同時，進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域，借用其零售產(chǎn)業(yè)的大量浮存現(xiàn)金，滿足同公司下屬的房地產(chǎn)開發(fā)的資金需求。

二、盈利模式分析

一種觀點認(rèn)為，盈利模式是企業(yè)通過自身和相關(guān)利益者資源的整合而形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造，價值獲得和利益分配的組織機(jī)制和商業(yè)架構(gòu)。另一種觀點認(rèn)為，它是探求生意的利潤來源，生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，即對企業(yè)的所有經(jīng)營要素進(jìn)行價值識別或管理，從所有經(jīng)營要素中找到盈利機(jī)會。前者將盈利模式視為一種商業(yè)架構(gòu)，后者將其視為一種盈利的方法。實際上，二者沒有本質(zhì)的差別，其核心都是強(qiáng)調(diào)：盈利模式是企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價值的同時，能夠獲得一定利潤的企業(yè)要素的組合方式。目前，國外零售商一般采取的是“吃差價”盈利模式，即通過擴(kuò)大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模，逼迫供應(yīng)商降低采購價格，獲取采購價與零售價差價以達(dá)到盈利的目的。該模式下，零售商提高零售價格的空間會因商品越來越豐富、零售市場競爭日益激烈而越來越小。但與此同時，隨著零售企業(yè)銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，迫使廠商進(jìn)一步降低采購價格的能力也在不斷增強(qiáng)，零售商在將好處部分轉(zhuǎn)移給消費者（比如降低零售價，或在價格不變的條件下提供更好的服務(wù)）的同時增加自己的利潤。因此，國外零售商提高毛利率不是抬高零售價格的結(jié)果，而是壓低進(jìn)貨價格的結(jié)果。國內(nèi)零售商盈利模式則是在兼顧“吃差價”的基礎(chǔ)上，通過天天低價與現(xiàn)金交易的銷售模式取悅消費者以鞏固其對銷售終端的控制權(quán)，同時通過擴(kuò)大規(guī)模來壓低采購價格，并依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同類型的返利來彌補(bǔ)銷售業(yè)務(wù)的虧損，即所謂的“吃供應(yīng)商” 的盈利模式。筆者認(rèn)為，零售企業(yè)的利潤來源大體可以分為三個階段：

第一階段，賺取進(jìn)銷差價階段。零售企業(yè)的利潤主要來源于兩方面：一是由于零售商在零售環(huán)節(jié)為廠商承擔(dān)了銷售職能，廠商轉(zhuǎn)讓的價值，稱為讓渡利潤；二是在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新價值，顧客轉(zhuǎn)讓的價值，可稱為追加利潤。零售環(huán)節(jié)包括采購、配送和銷售等基本活動，涉及廠商、零售商和顧客三個主體，發(fā)生一買一賣兩次交易行為，其模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟(jì)利益的分配，表現(xiàn)為零售商的購銷差價水平，采購價格水平取決于零售商和廠商的博弈，銷售價格水平取決于零售商和顧客的博弈，因此購銷差價的“差額”是三者之間博弈的結(jié)果，誰在博弈當(dāng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，就會形成以誰為中心的零售業(yè)盈利模式。

第二階段，從廠家或供貨商處賺取利潤。零售商收取的費用多種多樣，用“苛捐雜稅”這個形容再適合不過，如店慶費、入場費、廣告費、促銷費及管理費等。 按正常運作模式，中國家電連鎖行業(yè)的平均毛利率僅有10%，公司凈利潤普遍在1%-2%?，F(xiàn)在有些連鎖賣場之所以開的紅紅火火，大部分因素是它們的盈利模式并不是按照國際先進(jìn)發(fā)達(dá)的連鎖業(yè)正常的盈利模式來運作，而是通過很多掠奪性的、非正常性的手段來取得利潤，這部分的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正常的10%的毛利潤。資料顯示，我國家電零售業(yè)的其他業(yè)務(wù)利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)增值率。國美電器2004年，其他業(yè)務(wù)利潤率是主營業(yè)務(wù)增長率的3.51倍。而蘇寧電器2005年，其他業(yè)務(wù)利潤率是主營業(yè)務(wù)增長率的2.02倍。所謂的“其他業(yè)務(wù)”有：促銷收入、進(jìn)場費用、貨品上架費、空調(diào)安裝管理費、展臺費、廣告費等。

第三階段，提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶服務(wù)看做新的利潤增長點，針對不同顧客的不同需求，通過提供專業(yè)完整的解決方案以及各種富有特色的個性化的服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，甚至推出自有品牌。該階段企業(yè)要努力把以產(chǎn)品為中心的營銷方式變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹行牡臓I銷方式，針對不同消費群體實施差異化經(jīng)營策略，學(xué)習(xí)借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，憑借家電企業(yè)的終端優(yōu)勢，建立完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及信息數(shù)據(jù)采集、挖掘、分析、決策系統(tǒng)，分析消費數(shù)據(jù)和消費習(xí)慣，并將研究結(jié)果直接反饋到上游的生產(chǎn)和定單環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”，使得整個供應(yīng)鏈成本最小化，實現(xiàn)價值的最大化。

三、我國家電零售企業(yè)盈利模式的理性選擇

從零售盈利模式分析，筆者認(rèn)為家電零售業(yè)的利潤來源主要有三個方面：擴(kuò)大購銷差價，降低經(jīng)營成本和收取渠道費用。利潤的三個來源形成了三種不同的盈利模式。

1.擴(kuò)大購銷差價。隨著商品的極大豐富和零售設(shè)施的進(jìn)一步飽和，零售商提高零售價格的空間越來越小，但是隨著零售企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場份額的不斷增加，有能力迫使廠商進(jìn)一步降低采購價格，在將好處部分轉(zhuǎn)移給顧客的同時（或是降低零售價，或是在價格不變的條件下提供更好的服務(wù)或商品），也可以增加自己的利潤。作為家電商業(yè)渠道的主力軍，家電零售商們在不斷擴(kuò)張增強(qiáng)實力的同時，應(yīng)該更多的考慮把家電銷售從單純地賣商品過渡到“賣服務(wù)”、“賣品牌”、“賣文化”上面，把低級膚淺的價格競爭提升到更高層次，與國際知名的家電連鎖業(yè)態(tài)接軌，這樣才能讓自己在這場激烈的渠道爭奪戰(zhàn)中贏得最后的勝利。

2.收取渠道費用。2006年11月15日，由商務(wù)部、國家發(fā)改委、公安部、稅務(wù)總局和工商總局出臺的《零售商供應(yīng)商公平交易管理方法》開始正式實施。該《辦法》詳細(xì)規(guī)定了零售商收取促銷服務(wù)費的條件、程序、不得收取的費用項目，并明確規(guī)定零售商與供應(yīng)商約定的支付期限最長不超過收貨后60天等。因此我國的家電零售商應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照合作標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范廠商合作，共同保障廠商合作利益，逐步改變通過向家電供貨商收取渠道費來增加利潤的模式。家電零售商應(yīng)盡力而為，建立完善的電子商務(wù)平臺與現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)完美的結(jié)合，與供貨商進(jìn)行行業(yè)間B2B的對接，雙方數(shù)據(jù)庫的對接可以圍繞客戶需求分析、終端商業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品展示演示、產(chǎn)品零售技術(shù)等“一體化”實現(xiàn)全程合作。

目前，以收取渠道費用為主的“吃供應(yīng)商”模式是我國零售業(yè)中普遍存在的一種盈利模式。這種盈利模式為我國零售業(yè)尤其是大型零售企業(yè)的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，但這種模式是否適應(yīng)新的形勢則有待商榷。首先，隨著國外零售企業(yè)在我國的快速擴(kuò)張，在國內(nèi)零供關(guān)系不斷與國際通用做法相接軌的過程中，國內(nèi)目前的零供關(guān)系模式會逐漸被打破，也即國內(nèi)本土零售企業(yè)“吃供應(yīng)商”的盈利模式以及由此導(dǎo)致的零售商規(guī)模擴(kuò)張方式是不可持續(xù)的。其次，由于“吃供應(yīng)商”的盈利模式使得零售企業(yè)可以通過資金管理，獲得周期性無成本短期融資投入企業(yè)經(jīng)營，或通過變相手段轉(zhuǎn)做他用，這在零售商外部融資面臨較大困難時，可以借此來緩解規(guī)模擴(kuò)張和資金瓶頸之間的矛盾，但會引發(fā)供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系緊張。站在整個行業(yè)長期發(fā)展的角度上來講是非常不利的。

3.降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營成本。一直以來，我國家電零售企業(yè)傾向于向廠商轉(zhuǎn)嫁成本，自身費用的減少是建立在廠商費用增加的基礎(chǔ)上。因此未來的盈利模式還必須轉(zhuǎn)移至優(yōu)化渠道價值鏈，降低費用，使渠道總利潤增加，顧客、零售商和廠商三方共享價值鏈優(yōu)化帶來的利潤。優(yōu)化價值鏈的核心是降低三方，特別是零售商和廠商雙方的費用成本，回到零售商通過主營業(yè)務(wù)盈利的模式上來。另外，也是很重要的一個方面是家電零售商要優(yōu)化流程，向內(nèi)部管理要效率，將企業(yè)理念、經(jīng)營觀測、服務(wù)規(guī)范上升為標(biāo)準(zhǔn)化的文字制度，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)營過程、管理制度成為一種可繼承和可監(jiān)督技能，提高科學(xué)化管理水平。業(yè)務(wù)流程再造包括商品管理、庫存管理和門店運營，比如電子商務(wù)可以保證低缺貨率，不會因為商品遠(yuǎn)距離進(jìn)貨而失去顧客。

篇2

門窗開始零售，是一種新的商業(yè)模式

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業(yè)紛紛探索零售轉(zhuǎn)型之路。零售其實是一種新的商業(yè)模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產(chǎn)品需求和生產(chǎn)組織方式，門窗企業(yè)如何才能成功實現(xiàn)從工程市場到零售市場的轉(zhuǎn)型？除了在產(chǎn)品和服務(wù)方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整之外，轉(zhuǎn)變思維是關(guān)鍵！

記者：面對目前的房地產(chǎn)困境，今年整個行業(yè)中提得最多的詞語就是：轉(zhuǎn)型、零售，很多門窗企業(yè)或是從原來的工程市場轉(zhuǎn)型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進(jìn)駐零售市場，您如何看待這種現(xiàn)象？

鄧總：首先說說零售門窗行業(yè)，過去可以說是沒有這個行業(yè)的，老百姓只有在門窗出現(xiàn)功能性損壞的時候才會換舊窗戶?，F(xiàn)代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發(fā)展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業(yè)主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業(yè)模式。這種商業(yè)模式創(chuàng)建以后，既解決了業(yè)主對建筑門窗使用功能的要求和高品質(zhì)的價值主張，同時，門窗廠、經(jīng)銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數(shù)據(jù)上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現(xiàn)在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規(guī)模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設(shè)窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現(xiàn)在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業(yè)看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業(yè)真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉(zhuǎn)型，在北方地區(qū)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不會超過3-4 家，因為轉(zhuǎn)型不是簡簡單單說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型會涉及很多方面的根本的轉(zhuǎn)變。

在轉(zhuǎn)型的過程中最關(guān)鍵的是要轉(zhuǎn)變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發(fā)商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產(chǎn)品眾多，在琳瑯滿目的產(chǎn)品種類中，業(yè)主只會選擇知名品牌的產(chǎn)品，所以說企業(yè)的品牌形象對于業(yè)主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業(yè)開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業(yè)需要形成自己的產(chǎn)品銷售渠道，針對企業(yè)和產(chǎn)品的特點打造適合自身的產(chǎn)品零售渠道；

第三是產(chǎn)品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產(chǎn)品需求，個人消費者對門窗產(chǎn)品應(yīng)有的氣密性、水密性、風(fēng)壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護(hù)等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業(yè)在轉(zhuǎn)型零售市場時必須要開發(fā)出適合于零售門窗市場的產(chǎn)品；

第四，和工裝市場大批量的生產(chǎn)模式不相同，零售市場要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，即運用信息技術(shù)實現(xiàn)混線生產(chǎn)與柔性制造的生產(chǎn)模式；

第五，企業(yè)需要形成一個完整的涵蓋從業(yè)主到經(jīng)銷商（門店）、經(jīng)銷商到門窗廠的全流程的電子商務(wù)運營模式，在工廠內(nèi)徹底實現(xiàn)信息化的柔性；制造或者混線生產(chǎn)，快速高效的智能化生產(chǎn)線，才能滿足零售市場產(chǎn)品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現(xiàn)零售，需要線上線下相結(jié)合

如今，各行各業(yè)都在與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，對門窗行業(yè)來說，眾多企業(yè)也在根據(jù)時代潮流做出相應(yīng)改變，積極依托移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開放性優(yōu)勢構(gòu)筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)+的同時，也要考慮門窗產(chǎn)品所特有的線下測量、安裝等服務(wù)，實現(xiàn)線上、線下無縫結(jié)合，把更優(yōu)質(zhì)更便捷的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶才是關(guān)鍵。

記者：目前互聯(lián)網(wǎng)+ 已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，線下線上相結(jié)合也已經(jīng)非常普遍，門窗行業(yè)也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經(jīng)歷哪些步驟和過程？

鄧總：首先，門窗廠要實現(xiàn)零售門窗的在線定制。業(yè)主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業(yè)主提供在線設(shè)計、報價、出圖紙的服務(wù)，訂單確認(rèn)后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設(shè)計方案在交期前將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，通過物流系統(tǒng)交付客戶，由經(jīng)銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產(chǎn)品、在線設(shè)計、在線報價等，當(dāng)今的門窗零售應(yīng)該充分運用互聯(lián)網(wǎng)這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務(wù)。簡單的說就是利用線上來實現(xiàn)個性化定制，線下完成生產(chǎn)和安裝，線上線下無縫結(jié)合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。

篇3

關(guān)鍵詞：資本約束；城市商業(yè)銀行；盈利模式

中圖分類號：F830.33文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2008）05－0058－03

近幾年來,城市商業(yè)銀行發(fā)展迅猛,資產(chǎn)總額快速增長，據(jù)統(tǒng)計，截至2007年3月末，全國114家城市商業(yè)銀行（不含停業(yè)整頓的汕頭商行）資產(chǎn)總額為2.68萬億元，較1999年末增長387%。隨著資本監(jiān)管的強(qiáng)化，我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中，越來越面臨著資本不足的現(xiàn)實壓力，在資本補(bǔ)充受到多方制約的條件下，如何突破這個資本約束“瓶頸“，已成為城市商業(yè)銀行必須首先考慮和解決的重大課題。

一、資本約束內(nèi)涵

風(fēng)險管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行的本質(zhì)職能，抵御風(fēng)險和維持社會公眾的信心對于銀行來說生死攸關(guān)，而充足的資本是社會公眾對銀行可以應(yīng)對不確定性充滿信心的最關(guān)鍵的因素。因為，在現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理實踐中，銀行所承擔(dān)的風(fēng)險都作為成本來衡量，并最終通過資本來覆蓋。資本與風(fēng)險直接相連，是防止銀行倒閉風(fēng)險的最后防線，是銀行安全運營的關(guān)鍵。當(dāng)資本不能有效覆蓋風(fēng)險或者資本準(zhǔn)備低于公眾接受的底線時，往往會引起社會公眾的信任危機(jī)，引發(fā)擠兌，最終導(dǎo)致銀行倒閉。正是基于這一原因，《巴塞爾協(xié)議》和《巴塞爾新資本協(xié)議》均要求商業(yè)銀行資本充足率不低于8%,這就是對商業(yè)銀行最低資本金的要求，本質(zhì)是對風(fēng)險的約束。

我國銀監(jiān)會頒布實施的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》,遵循《巴塞爾協(xié)議》和《巴塞爾新資本協(xié)議》核心內(nèi)容，要求我國商業(yè)銀行資本充足率達(dá)到8%。資本充足率是商業(yè)銀行資本金與風(fēng)險資產(chǎn)的比率,具體的公式是：

資本充足率=

從公式看,提高資本充足率的基本方法有兩種:分子對策――增加資本；分母對策――減少風(fēng)險資產(chǎn)。

分子對策就是盡可能地提高商業(yè)銀行的資本總量,改善和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。按照資本的來源不同,又可以將分子對策分為內(nèi)源資本對策和外源資本對策。內(nèi)源資本對策是銀行通過利潤留存來補(bǔ)充資本金。外源資本對策是通過外部資本市場如發(fā)行普通股、優(yōu)先股、次級債等等獲得資本。外源資本對策能否實現(xiàn)，取決于外部資本市場的發(fā)達(dá)程度以及銀行自身融資渠道暢通與否。

分母對策就是調(diào)整資產(chǎn)組合，合理安排風(fēng)險資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，努力壓縮不良資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比重，降低風(fēng)險權(quán)數(shù)高的資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重，減少風(fēng)險資產(chǎn)總量，同時加強(qiáng)表外業(yè)務(wù)管理，盡可能選擇轉(zhuǎn)換系數(shù)較小及相應(yīng)風(fēng)險小的表外資產(chǎn)。①

二、資本約束要求城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利模式

為了能夠在銀監(jiān)會規(guī)定的時間之前達(dá)到資本充足率8%的要求，在地方政府的支持下，許多城市商業(yè)銀行加快了并購重組、增資擴(kuò)股和資產(chǎn)置換的進(jìn)程，資本金補(bǔ)充速度迅速。已上市的南京銀行、寧波銀行和北京銀行的資本充足率，分別達(dá)到11.73%、11.25%、13.23%。但這只是個別情況，就整體而言，城商行的資本充足程度參差不齊，更為重要的是后續(xù)維持和充實資本金的壓力很大。

外源資本對策，就我國城商行目前情況看，無論對上市城商行還是非上市城商行而言，對資本金的補(bǔ)充非常有限。對于已上市的寧波銀行、北京銀行和南京銀行而言，可以通過增發(fā)、配股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、混合資本債券等途徑獲得資本金。然而，我國資本市場由于容量有限，很難承擔(dān)起銀行資本的“輸血“功能，故資本金的增加因受到融資渠道的限制而難以持久。而對于眾多非上市城商行來說,上市融資是不可能的，被外資青睞的城商行也很有限，其外源融資更為困難。因此,對于我國城商行來說,外源融資的途徑和規(guī)模是非常有限的。此外，即便是通過外源融資達(dá)到了資本監(jiān)管要求，后續(xù)維持壓力也很大。以招商銀行為例，該行上市前2001年底的資本充足率為10.26%，2002年6月底上市后的資本充足率猛增至16.38%，但到2002年末，資本充足率驟跌至12.57%，到2003年末，跌到9.49%，直至2004年成功發(fā)行35億次級債和65億元可轉(zhuǎn)換債券，資本充足率才有所回升，該年年末達(dá)到9.56%。民生銀行也出現(xiàn)類似情況。股份制銀行所遇到的上述困境說明單純的增加資本金只能讓銀行解決短期的資本金困難，被動應(yīng)付資本監(jiān)管的要求，并不能徹底解決城商行資本充足率較低的問題。由此可知,由于外源資本對策受到外部條件制約較大，所以城商行應(yīng)該爭取但不能依賴外源資本對策提高資本充足率。

分子對策中的內(nèi)源資本對策和分母對策其實可以看做是一個問題的兩個方面。內(nèi)源資本對策要求城商行提高盈利能力，通過利潤留存增加自身資本金，這與城商行盈利模式密切相關(guān)。分母對策要求城商行調(diào)整資產(chǎn)組合與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，與城商行的盈利模式同樣密切相關(guān)。在外源資本有限的條件下，要提高資本充足率，其根本就在于轉(zhuǎn)變城商行的盈利模式。通過調(diào)整盈利模式，降低高資本消耗的資產(chǎn)和風(fēng)險資產(chǎn)的規(guī)模，打造城商行核心競爭力，增強(qiáng)自身的積累能力。

三、城市商業(yè)銀行目前盈利模式對資本金的影響

與四大國有商業(yè)銀行和股份制銀行類似，城商行主要以存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)為主,遵循的是以擴(kuò)大信貸投放規(guī)模為主的業(yè)務(wù)模式和以賺取存貸利差為主的盈利模式?！吨袊鞘猩虡I(yè)銀行研究》課題組的調(diào)查結(jié)果顯示，城商行在提供非傳統(tǒng)金融服務(wù)方面存在很大的不足，有很大一部分城商行沒有能力提供高附加值的增值服務(wù)。最近五年間，整體平均的城商行的利差收入占到了總收入的73.26%以上，最高達(dá)到77.46%，而且一直居高不下，如北京銀行等城商行的佼佼者利差收入占比均高達(dá)90%，可見利差收入在城商行收入中的絕對重要地位。在這一盈利模式下，城商行要想獲得最大利潤，就必須擴(kuò)張信貸資產(chǎn)規(guī)模。

一方面，信貸規(guī)模的快速增長消耗了大量資本。截至2007年3月末，全國114家城市商業(yè)銀行（不含停業(yè)整頓的汕頭商行）貸款余額為1.46萬億元，較1999年末增長441%。但是，在信貸規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時，銀行資本的增長速度卻沒有及時跟上，從而使得城商行出現(xiàn)了較大的資本缺口。

另一方面，信貸結(jié)構(gòu)的不合理加劇了銀行資本的消耗速度。不同種類的資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險權(quán)重不同，其所需要的資本也就不同。如批發(fā)性企業(yè)貸款風(fēng)險權(quán)重基本上為100%，對資本的需求最高；消費貸款風(fēng)險權(quán)重只有50%，對資本需求比較低；政府債券風(fēng)險權(quán)重為零，對資本沒有需求。由于批發(fā)性企業(yè)貸款在城商行信貸中占主要比重，通常占到整個業(yè)務(wù)收入的80%以上,成為推動風(fēng)險資產(chǎn)快速增長的主要動力，在資本補(bǔ)充有限的情況下，于是資本充足率快速下降。

此外，不良資產(chǎn)嚴(yán)重侵蝕了城商行資本。由于受種種因素影響，批發(fā)性貸款的風(fēng)險比消費貸款要高得多，這使得城商行的資產(chǎn)質(zhì)量普遍較差。雖然近年來，國家加大對銀行不良資產(chǎn)的處理力度，但不良資產(chǎn)依然較高。按照資本監(jiān)管要求，對不良資產(chǎn)要進(jìn)行撥備，而這些撥備不能計入銀行資本，并且，風(fēng)險撥備應(yīng)提未提部分也要從資本凈額中扣減。因此，這些不良資產(chǎn)直接損耗了銀行資本。

四、資本約束下城市商業(yè)銀行的盈利模式轉(zhuǎn)變

綜上所述，面對資本約束和資本困境的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，城市商業(yè)銀行要提高資本充足率，根本在于轉(zhuǎn)變其盈利模式，實現(xiàn)基本盈利模式從利息收入占絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)向利息收入和非利息收入并重的軌道上來，大力拓展低資本消耗的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，積極調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這也是我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、金融管制的放松、金融市場的發(fā)展和客戶需求的變化將給城市商業(yè)銀行帶來新的機(jī)遇。

1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，增加非利息收入

非利息收入已經(jīng)成為國際銀行業(yè)收入的主要來源。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入一般占全部收入的30%～80%,如美國花旗銀行80%的利潤來自中間業(yè)務(wù)，我國工、農(nóng)、中、建四大行的中間業(yè)務(wù)收入占比約在20%～30%,而城市商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比一般不到10%，欠發(fā)達(dá)地區(qū)城商行占比更低,一般在5%左右。在金融脫媒的趨勢下，城商行以存貸利差為主要收入來源的收入結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)銀行業(yè)發(fā)展需要，在發(fā)展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時，積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，重視中間業(yè)務(wù)(表外業(yè)務(wù))的發(fā)展，增加非利息收入，是城商行在資本約束下的必然選擇。目前城商行要集中力量發(fā)展多種類型的中間業(yè)務(wù),特別是資本市場業(yè)務(wù),制定合理的收費標(biāo)準(zhǔn),通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新,實現(xiàn)資金運用多樣化,業(yè)務(wù)收入多元化,降低業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長對資本的過度依賴，增加盈利,為補(bǔ)充內(nèi)源資本提供基礎(chǔ)。

2.調(diào)整市場定位，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)

相對于批發(fā)業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)具有以下顯著優(yōu)點：一是公司客戶的融資能力和投資能力提高，城商行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶競爭加劇，導(dǎo)致公司客戶業(yè)務(wù)的盈利水平下滑；同時，城商行維護(hù)客戶關(guān)系的日常支出較大，以至于向公司客戶提供信貸服務(wù)的平均成本并不低。相比之下，零售業(yè)務(wù)收入和盈利較為穩(wěn)定，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)作用也更為顯著。二是零售業(yè)務(wù)風(fēng)險權(quán)重較低，資本占用較少。零售業(yè)務(wù)由于客戶的廣泛和分散，經(jīng)營風(fēng)險也能夠得到有效分散，信貸風(fēng)險集中暴露的概率一般來講要低于批發(fā)業(yè)務(wù)，風(fēng)險權(quán)重較低。按照銀監(jiān)會公布的新的資本充足率管理辦法，同樣的資本金可以支撐兩倍于批發(fā)業(yè)務(wù)的零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量較高，只要銀行把關(guān)嚴(yán)格，將可以大大減少其中的風(fēng)險。如招商銀行零售貸款的不良率2007年6月末僅為0.49%。

國內(nèi)居民的財富進(jìn)入了一個快速增長的階段，居民對于投資理財、個人信貸、保險等金融服務(wù)需求日趨旺盛，這些都成為推動零售業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。大力發(fā)展個人零售業(yè)務(wù)，既是城商行調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)的需要，同時也是適應(yīng)我國社會財富新格局和居民金融新需求的需要，是著眼長遠(yuǎn)的發(fā)展定位。國際性大銀行零售業(yè)務(wù)2005年的利潤貢獻(xiàn)普遍在40%～55%之間，如花旗銀行零售業(yè)務(wù)的利潤占比為53%，匯豐銀行為47%，美洲銀行為43%，而城商行的零售業(yè)務(wù)卻一直未得到足夠的重視和發(fā)展，如城商行中的佼佼者北京銀行2006年個人銀行業(yè)務(wù)利潤占比僅為8%?？梢?，零售業(yè)務(wù)對于城商行來說雖然是薄弱環(huán)節(jié)，但發(fā)展空間相當(dāng)大。

在零售業(yè)務(wù)上，城商行應(yīng)充分利用現(xiàn)有公司客戶資源，向其員工提品和服務(wù)，重點發(fā)展信用卡、住房按揭貸款、理財、銷售保險、證券、私人銀行業(yè)務(wù)、自營投資業(yè)務(wù)等。

3.再造流程系統(tǒng)與組織架構(gòu)

多數(shù)城市商業(yè)銀行的流程煩瑣，包含不必要的操作手續(xù)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和日益增加的內(nèi)控要求，新的流程堆疊在舊有的流程之上，導(dǎo)致組織缺乏靈活性，對市場變化反應(yīng)緩慢,成本較高且運營效率低下。同時，城商行通常是根據(jù)傳統(tǒng)操作流程將組織架構(gòu)按照功能原則進(jìn)行設(shè)置，而不是以客戶需求或市場導(dǎo)向為原則。在這樣的架構(gòu)之下，管理團(tuán)隊缺乏市場意識，從而不能應(yīng)對快速的市場變化。

城商行業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，必然要求流程系統(tǒng)與組織再造。流程系統(tǒng)與組織再造總的方向是以客戶為中心，以股東利益為目標(biāo)，按照扁平化、集中化、專業(yè)化，前、中、后臺分離和業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險管理、審計監(jiān)督分離、風(fēng)險管理垂直化的原則，完善管理模式，推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化管理的改革。此外，銀行的業(yè)務(wù)模式、營銷模式和管理模式的深層次改革和整合，還依賴于一個數(shù)據(jù)資源全行集中、客戶信息全行集中、管理信息全行集中、業(yè)務(wù)流程全行集中、授權(quán)管理全行集中的現(xiàn)代商業(yè)銀行IT平臺。

4.提升管理水平

大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，努力拓展中間業(yè)務(wù)，實現(xiàn)收入多元化，這不僅需要先進(jìn)的組織體系，同時也需要管理水平的提升作為支撐。對于城商行來說，首先要逐步建立起以風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率（RAROC）為核心的績效考核體系，從制度上引導(dǎo)和規(guī)范城商行各級管理者基于長期穩(wěn)定的收益而非單純規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)營行為。其次，廣泛采用科學(xué)、定量的風(fēng)險管理技術(shù)和工具、涵蓋各項業(yè)務(wù)的，覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險等主要風(fēng)險種類的，包括識別、計量、監(jiān)測、控制和處置等環(huán)節(jié)在內(nèi)的，全員、全范圍、全過程、長效的全面風(fēng)險管理體系。最后，應(yīng)加強(qiáng)人員培訓(xùn)，培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)精湛、經(jīng)驗豐富、素質(zhì)過硬的人才隊伍。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬蔚華.資本約束與經(jīng)營轉(zhuǎn)型[M].北京：中信出版社，2005：32-35.

[2]朱建武.中小銀行規(guī)模擴(kuò)張的動因與行為邏輯[J].金融與保險，2007，（10）：74.

[3]陸岷峰.資本約束:城市商業(yè)銀行亟待解決的難題[J].海南金融，2005，（2）：22.

篇4

【關(guān)鍵詞】大型零售商市場勢力，銷售渠道

2004年國美與格力的沖突，2007年8月，家樂福8名部門經(jīng)理的索要賄賂事件被曝光， 2010年，中糧、康師傅等供應(yīng)商公開指責(zé)家樂福收費過高。在渠道為王的時代，這是由于零供雙方交易地位的不平等造成的，大型供應(yīng)商的集體抵制行為是零供雙方力量的博弈。

一、大型零售商的市場勢力來源

（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市場對供應(yīng)商具有巨大的吸引力，首先，供應(yīng)商眾多，擁有強(qiáng)大分銷能力的零售商有限，因此對于供應(yīng)商而言，零售商擁有更多的選擇和談判力。其次，供應(yīng)商營建自己的銷售渠道，雖然可以擺脫對大型零售商的依賴，培養(yǎng)自己的營銷人才，積累市場營銷經(jīng)驗，但是這需要大量的資本和人員投入，可能達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)資金和管理層注意力分散，具有很大的企業(yè)風(fēng)險。而大型零售商依靠先進(jìn)的現(xiàn)代物流水平，高效的分銷渠道，強(qiáng)大的銷售覆蓋面積，在分銷渠道中占據(jù)主要地位，它直接面對消費者，能夠把市場信息及時、準(zhǔn)確地傳遞給上游，高效率地滿足顧客和市場的需求。同時也使供應(yīng)商實時把握市場需求的變動情況，有效減少原料和制成品的庫存成本，降低了存貨變質(zhì)或過時的可能性，使供應(yīng)商排除了浪費，降低成本，提高效益。因此對于一般的供應(yīng)商依賴大型零售商這一分銷渠道。再次，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系既可以減少重復(fù)談判的費用，又可以增強(qiáng)彼此的信任度。再者，一些中小型的供應(yīng)商認(rèn)為將貨物送至人氣旺的大型零售商場才是保證自己商品暢銷的最優(yōu)途徑，用超市的品質(zhì)表達(dá)自己商品的品質(zhì)，使商品的順利銷售。現(xiàn)在的零售賣場不僅是商品銷售的場所，也是展示的場所，銷售使零售商獲得差價，展示使其獲得廣告費用[1]。

（二）大型零售商的盈利模式。首先，通過低價促銷商品的銷售模式吸引消費者，還有免費的班車接送等服務(wù)，維持和鞏固它對銷售終端的控制權(quán)。其次，除了通過銷售加價來獲得利潤，大型零售商通過規(guī)模擴(kuò)張獲得市場勢力，壓低供應(yīng)商價格，同時依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同種類費用來獲得好處。再次，大型零售商開發(fā)自有品牌，如樂購就有常見個樂購品牌的各類產(chǎn)品，包括食品、日用品等，這使得進(jìn)貨不必經(jīng)過中間環(huán)節(jié)，節(jié)省交易費用，自有品牌的商品價格比同類產(chǎn)品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可圖[2]。

（三）大型零售商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模化經(jīng)營下的集中采購、統(tǒng)一配送、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制等能夠降低經(jīng)營成本和費用，提高市場占有率和對終端消費者的控制力以及與供應(yīng)商的談判能力。所以對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求促使零售商紛紛加快它們的網(wǎng)點擴(kuò)張，而相對較低的盈利水平無法支持快速擴(kuò)張的需要。大型零售商占用供應(yīng)商資金，依托渠道價值在供應(yīng)商產(chǎn)生的信用，零售商可以延遲3-4個月支付給供應(yīng)商貨款，而與消費者是直接交易，隨著規(guī)模擴(kuò)大，商品的快速周轉(zhuǎn)和銷售額的快速提升，零售商有大量浮存現(xiàn)金，為擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金支持。零售商的規(guī)模擴(kuò)張又加強(qiáng)了其市場勢力和地位。

二、零售商盈利模式展望

從總體上看，我國零售業(yè)的平均利潤還大大低于制造行業(yè)，屬于微利經(jīng)營，通道費有一定的合理性，但不應(yīng)成為零售商主要利潤來源。基于眼前短期利益，零售商與供應(yīng)商發(fā)生摩擦，損害了供零長期的共同利益，一方面供應(yīng)商借助大型零售市場來銷售自己的產(chǎn)品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消費者喜愛的商品，如某知名大型供應(yīng)商未進(jìn)駐某零售賣場，喜愛該產(chǎn)品的消費者數(shù)量大量減少，大型零售商損失的不僅僅是這一家供應(yīng)商的通道費和零售加價，也包括消費者的減少而導(dǎo)致的對其他商品購買的減少。而零售商向供應(yīng)商收取的渠道費用包括進(jìn)場費、新店開業(yè)費、堆頭費、印制海報費、卡夾費、特殊位置占用費等等，這些名目繁多的費用成為上游企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)，眾多中小企業(yè)由于負(fù)擔(dān)不了沉重費用而不得不放棄大型零售市場[3]，阻礙了當(dāng)前規(guī)模小、實力不強(qiáng)而產(chǎn)品具有巨大市場潛力的供應(yīng)商與零售商接軌，同時，已有商品進(jìn)入的供應(yīng)商，為了在持續(xù)、高額地支付零售商費用的同時保持相同業(yè)績，會削減新產(chǎn)品的開發(fā)，削弱其創(chuàng)新能力[4]。由以上分析，從長期來看零售商與供應(yīng)商構(gòu)建協(xié)同的戰(zhàn)略合作關(guān)系是非常有必要的。

三、營造良好零供關(guān)系

首先對零售商規(guī)范各種名目的費用，合理的通道費是與商品銷售直接相關(guān)的費用，不扭曲價格機(jī)制。其次提高供應(yīng)商的品牌力量，注重產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出更能滿足消費者需求的商品，擁有這個核心優(yōu)勢，才能保持自己的競爭優(yōu)勢，吸引大型零售商，與其保持良好的關(guān)系。另一方面，供應(yīng)商也應(yīng)了解分銷過程，熟悉零售商場規(guī)則，才能在合作中為零售商提供更多的服務(wù)與便利，維持零供雙方良好的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]李飛.中國零售業(yè)發(fā)展的矛盾及解決思路[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011（1）：1-6.

[2]唐娜、王先慶.我國上市零售企業(yè)盈利模式問題初探[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)文薈，2006（3）：13-16.

[3]張敏.我國零售連鎖企業(yè)盈利模式探析[J].流通經(jīng)濟(jì)，2011（11）：17-18.

篇5

關(guān)鍵詞：家樂福；商品采購；贏利模式；利潤；問題

法國家樂福集團(tuán)（Carrefour）成立于1959年，是大型超級市概念的創(chuàng)始者，于1963年在法國開設(shè)了世界上第一家大型超市。1999年，家樂福兼并普羅莫代斯組成世界第二大零售集團(tuán)。家樂福于1969年開始進(jìn)入國際市場，現(xiàn)已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家樂福稅后銷售額增至726.68億歐元，在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。1995年，家樂福成功地進(jìn)入中國，開設(shè)了當(dāng)時中國規(guī)模最大的北京創(chuàng)益家店超級購物廣場，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。截至2011年，家樂福在中國內(nèi)地門店數(shù)總計157家，分布在25個城市，聘請當(dāng)?shù)貑T工5萬多人。目前，家樂福全球采購系統(tǒng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，家樂福（中國公司）被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)以及舒適的購物環(huán)境，為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費者的需求。其商品采購、盈利模式、業(yè)態(tài)組合、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化、擴(kuò)張策略以及全球戰(zhàn)略布局等先進(jìn)的國際經(jīng)驗，值得中國零售業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。深入研究家樂福的商品采購和贏利模式，對中國本土企業(yè)大有裨益。

一、商品采購模式

目前，家樂福在我國大多是采取一次買斷、直接采購、農(nóng)超對結(jié)等幾種商品采購模式。這幾種新型的供銷模式，給中國的零售業(yè)帶來了一次革命。1995年前，家樂福未進(jìn)入中國時，中國零售業(yè)的傳統(tǒng)運營機(jī)制是“代銷”形式，即供貨商先把商品交給商店，商店銷售以后，再與供貨商結(jié)算，從中獲得利潤的返點。

1）一次買斷。這是家樂福從國外引進(jìn)的新型供銷模式之一。首先，家樂福把自己的角色定位于批發(fā)商，從供貨商手里一次性買斷商品，然后再轉(zhuǎn)變成為賣家，小幅度的加價賣給顧客。由于供貨商開出的價格不斷被家樂福壓低，家樂福的商品價格也就越來越便宜。目前，由于我國眾多的批發(fā)商有巨大的銷售壓力，還是愿意接受這種從國外引進(jìn)的新型供銷模式。

2）直接采購。就是直接向工廠或者生產(chǎn)地采購。目前，我國向批發(fā)商采購進(jìn)貨，一直是大型綜合超市產(chǎn)品的主要采購?fù)緩?。按照一般流程，這種從生產(chǎn)地到超市物流采購模式通常需經(jīng)四個以上環(huán)節(jié)：經(jīng)紀(jì)人――批發(fā)商――批發(fā)市場――超市供應(yīng)商，各類中間商環(huán)節(jié)的采購成本至少占利潤的20%～30%。通過直接向工廠或者生產(chǎn)地采購，減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)者和家樂福都獲得更多的利潤。

3）農(nóng)超對接。家樂福從2008年起，開始探索“農(nóng)超對接”的采購模式。通過直接向農(nóng)民采購農(nóng)副產(chǎn)品，減少流通環(huán)節(jié)，降低農(nóng)產(chǎn)品流通成本。直接采購是一個多方共贏模式，形成了一個消費者、農(nóng)戶、合作社、超市四方共贏的格局，構(gòu)建了市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)銷一體化鏈條。農(nóng)民可以根據(jù)家樂福的銷量預(yù)測，科學(xué)制定生產(chǎn)計劃，避免“豐產(chǎn)不豐收”的情況，提高了農(nóng)戶收入。

二、贏利模式

目前，在我國商品零售業(yè)的贏利主要是依靠商品銷售的利潤收入，而家樂福則是反其道而行之。家樂福各種商品的直接銷售利潤和其他項目的收費只占整個利潤的20%，而依靠出租周圍店面的收入利潤則達(dá)到80%，這才是家樂福主要利潤的源泉。這種獲得巨大利潤的新型模式，令我國商品零售業(yè)感到吃驚，并得到認(rèn)同，也正在積極學(xué)習(xí)和推廣。

1）出租周圍店面的收費。首先，是商場的選址。根據(jù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過多方面的詳細(xì)調(diào)查，預(yù)測商圈內(nèi)的人口消費能力、交通狀況等。家樂福作為世界500強(qiáng)的連鎖超市巨頭，選址都會經(jīng)歷一輪極為嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)的市場調(diào)查，其背后精密和復(fù)雜的論證，令其他行業(yè)外的人士高度認(rèn)同。由于嚴(yán)格的選址，使之圍繞家樂福成為該地區(qū)“經(jīng)濟(jì)圈”，而“圓心”則是家樂福商場所在地。

其次，是出租店面。經(jīng)過精心的選址，家樂福往往是先租下一幢大樓或一塊區(qū)域，把中心部分用來做家樂福超市，把周圍附帶的店面甚至商場內(nèi)的走廊、過道都租出去，而眾多店面的租金是家樂福整個利潤的80%左右。那么這80%的利潤收入是從哪里來的呢？ 分析認(rèn)為：家樂福商場只是“圓心”，而整個“經(jīng)濟(jì)圈”的面積更大，幅射更廣，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商機(jī)，也使周圍附近的店面也繁榮起來。而店面的租金，也成為了家樂福的利潤，形成了店面和家樂福的雙贏局面。在商品銷售方面，對家樂福來說，即使超市微利或打平，巨大的人流帶來的商機(jī)才是正在贏利的來源。

2）進(jìn)場條碼費。一般產(chǎn)品一個的條碼費不低于1000元，而一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以1000元來算，這塊費用單個店就是幾千萬，以家樂福在中國157家分店來算，收取的費用高達(dá)幾個億。

3）開業(yè)店慶費。每個分店在每年的店慶日，根據(jù)供應(yīng)商的大小要贊助5000～20000元的店慶費。

4）新店開張費。如果在同一個城市開了分店，那么供應(yīng)商根據(jù)大小，就要為此支付5000～20000元的開店費。

5）節(jié)慶費。每年的中秋、春節(jié)、國慶節(jié)日都要收取一定的贊助費，根據(jù)供應(yīng)商與采購的個人關(guān)系，收取幾千到上萬的贊助費。

6）促銷人員的管理費。假節(jié)日供應(yīng)商派促銷員進(jìn)商場的話，每月還要向其繳納2000元的管理費。有的商場促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產(chǎn)品做促銷，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨。這種做法給超市節(jié)省了人員，而增加了供應(yīng)商的成本。

7）宣傳廣告費。家樂福每年都會連續(xù)出促銷的海報，如果供應(yīng)商的商品想上廣告就要付錢，一般十二天為一個檔期，每個單品的費用為500～1000元。

8）堆貨費。在家樂福堆放貨物、貨架陳列等，都要按照貨物的位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元的不等收費。這部分的收費為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。

9）年度扣點。一般為年度銷售額的0.5%～2%，按照行業(yè)不同、供應(yīng)商與采購的關(guān)系會有差異，這部分也是家樂福利潤的一塊來源。

10）延期支付貨款。由于家樂福商場都是對消費者收取現(xiàn)金，但對供應(yīng)商則采取延期付款的方式，賬期一般最少為兩個月至三個月。這就使家樂福免費地獲得了大量的現(xiàn)金流，而這部分資金是不用付利息的，所以家樂福的資金比銀行還要寬裕得多。

近年來，由于中國市場環(huán)境相對寬松，家樂福采用了這一系列措施后，對日本和歐洲市場而言，中國區(qū)成為家樂福為數(shù)不多的業(yè)績尚佳的海外市場。2011年，家樂福中國市場銷售額同比增加16%。目前，在打進(jìn)中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福在全球排名上低于沃爾瑪，但是在中國的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

三、出現(xiàn)的問題

家樂福從1995年進(jìn)入中國以來，受到了中國廣大消費者的歡迎。但是，由于眾多的進(jìn)場費用受到廣大商的反對，出現(xiàn)了不少的矛盾。

1）進(jìn)場費。雖然進(jìn)場費為家樂福贏得大量的利潤，但也是中國廣大商反對的主要費用。近年來，發(fā)生在家樂福身上的無法杜絕的進(jìn)場費問題持續(xù)發(fā)生。

2005年，滬寧兩地炒貨行業(yè)協(xié)會聯(lián)手抵制家樂福。與此同時，南京多家食品、日用百貨廠家抗議家樂福向其收取高額進(jìn)場費。2009年9月，鄭州蒙牛公司召集100多名員工“抗議”鄭州家樂福超市攤派月餅。2010年，因家樂福收取高額入場費，供貨商趙明華一紙訴狀將家樂福告上了法庭，家樂福最后被判賠原告750萬元。山東的單正國律師把這次訴訟勝利評價為“或許將是行業(yè)的一次轉(zhuǎn)機(jī)”。利用中國法律對外資超市的約束，找到家樂福在經(jīng)營運作中的違法之處，并通過訴訟的方式保護(hù)中小經(jīng)銷商的合法權(quán)益，將是最有效的方法。此次成功的嘗試已經(jīng)敲開了中國供應(yīng)商維權(quán)的大門，廣大消費者的利益也將得到維護(hù)。另外，家樂福不向國際大牌收取進(jìn)店費，而向中國本土品牌收取、提高進(jìn)店費，不論其用意如何，客觀上還是起到了“絞殺國貨”的效果。

2）條碼費。也受到了中國廣大商的反對。家樂福的新品（條碼費）基本是按每店每品來收取，一些不夠強(qiáng)勢的本土品牌通常要交納每店每品3000元～5000元。按3000元計算，一個單品要進(jìn)入北京家樂福的15家店，就需交納4.5萬元。對于一些稍強(qiáng)勢的品牌，商通常可以拿到每店每品1500元的優(yōu)惠政策。一個本土品牌要進(jìn)大賣場，至少要交17種各種名目的費用。我國本土小品牌的額外費用可能幾年都賺不回來。

3）宣傳費。也是中國廣大商支出的主要費用。例如，在武漢家樂福的光谷店，丹姿、迪彩兩個大公司，為了在人流量大的位置宣傳品牌，每個月另外還要花費5000元的“包柱”宣傳費用，而每個“包柱”的面積只有3平方米左右。同一家樂福賣場內(nèi)原先由各品牌自己安裝的電視屏全部被卸下，換上了家樂福和分眾傳媒的屏幕，為此我國本土品牌還要開支一筆不小的投入做廣告宣傳。

篇6

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 品牌價值 Interbrand評估法 品牌集中度 “最佳零售品牌榜”

自2009年以來，我國傳統(tǒng)零售業(yè)增長放緩，處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期。與此同時，伴隨著電子商務(wù)市場的蓬勃發(fā)展，線上零售表現(xiàn)良好，為線下零售的迅速擴(kuò)張帶來巨大發(fā)展機(jī)會。線上線下一體化發(fā)展成為當(dāng)今零售業(yè)的重大發(fā)展趨勢。然而，當(dāng)前我國零售商對零售品牌價值的認(rèn)識度不夠，零售品牌建設(shè)起步晚，發(fā)展滯后，我國零售品牌想要在世界零售舞臺占有一席之地，打破零售品牌價值較低的現(xiàn)狀，必須不斷順應(yīng)時展潮流，利用新科技、新方法、新手段迎合消費者新的需求，踏踏實實、穩(wěn)扎穩(wěn)打，形成自己的品牌忠誠度，建設(shè)有世界影響力的國際強(qiáng)勢品牌。

零售業(yè)品牌及品牌價值界定

各個國家、部門對于零售業(yè)的定義不同。一般意義上，營銷學(xué)認(rèn)為零售業(yè)是任何一個處于從事由生產(chǎn)者到消費者的產(chǎn)品營銷活動的個人或公司，他們從批發(fā)商、中間商或者制造商處購買商品，并直接銷售給消費者。由于本文相關(guān)數(shù)據(jù)均來自美國Interbrand品牌資訊公司，所以對于零售的定義也參考了美國商務(wù)部對零售的定義。零售即指向最終消費者個人或社會團(tuán)體提供較少數(shù)量商品及相關(guān)服務(wù)的實體，以供其最終消費之用的全部活動。他們不改變商品的形式，由此產(chǎn)生的服務(wù)也僅限于商品的銷售。

21世紀(jì)的市場競爭，品牌才是多數(shù)企業(yè)之間唯一具有差異化的核心競爭力。邁克爾?波特在其品牌競爭優(yōu)勢中指出，品牌資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。品牌價值作為衡量企業(yè)綜合實力的新指標(biāo)，越來越得到中國企業(yè)管理者的認(rèn)可和重視。零售業(yè)品牌價值是在零售品牌與消費者的相互聯(lián)系中形成的，體現(xiàn)了零售企業(yè)通過零售品牌獲得的綜合價值以及消費者通過對零售品牌獲得的功能和情感價值。

零售品牌價值的Interbrand評估模型研究

2014年4月，全球最大的品牌咨詢公司Interbrand了2014年“全球最佳零售品牌榜”，這是Interbrand集團(tuán)下專注零售品牌的服務(wù)機(jī)構(gòu)連續(xù)第四次合作評估并的榜單。周大福、蘇寧、百麗國際分別以1834百萬美元、511百萬美元、402百萬美元品牌價值位列中國區(qū)榜單前三名。較之于上一年，波司登、森馬以及國美跌出榜外，周大福首次上榜即取得中國區(qū)榜首、亞太區(qū)第5位的不俗成績。

Interbrand的品牌價值評估方法通過分析第三方獨立審計的財務(wù)分析、購買決策過程中的品牌作用力和品牌強(qiáng)度三個維度，將三者結(jié)合成有機(jī)統(tǒng)一的整體，從而以品牌價值的形式評估品牌的表現(xiàn)（見圖1）。

（一）財務(wù)分析

財務(wù)分析旨在衡量企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，亦即評估產(chǎn)品的沉淀收益。經(jīng)濟(jì)利潤是歸屬該品牌的稅后營業(yè)利潤減去為其帶來營業(yè)收入和利潤的資本支出。產(chǎn)品的沉淀收益，即產(chǎn)品的未來收益扣除有形資產(chǎn)創(chuàng)造的收益后的余額，反映的是無形資產(chǎn)，其中包括品牌所創(chuàng)造的全部收益。品牌的存在就是為了創(chuàng)造價值，生產(chǎn)設(shè)備、分銷渠道和營運資本等都是品牌的發(fā)展平臺。

（二）品牌作用力

品牌作用力是衡量品牌相對于價格、便捷程度等因素對消費者購買決策的影響力。當(dāng)可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)難以區(qū)分時，品牌往往是消費者做出選擇的依據(jù)。品牌作用力容易受到品類特性的限制，但仍有機(jī)會不斷增強(qiáng)，達(dá)到品類上限，甚至超越品類的限制，從而改變消費者的行為。參照行業(yè)內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)，品牌作用力指標(biāo)經(jīng)過交叉檢驗后，才能被確定。

（三）品牌強(qiáng)度

品牌強(qiáng)度是衡量品牌建立忠誠度，在未來持續(xù)創(chuàng)造需求和利潤的能力的指標(biāo)。品牌如何創(chuàng)造獨特心理價值，在Interbrand的品牌價值評估體系通過清晰度、承諾度、反應(yīng)度、保護(hù)度等10個品牌強(qiáng)度指標(biāo)來說明（見表1）。根據(jù)品牌相對于行業(yè)內(nèi)競爭者的表現(xiàn)，對這些指標(biāo)進(jìn)行評分。品牌強(qiáng)度總分經(jīng)過一項專門的公式計算后，導(dǎo)出品牌貼現(xiàn)率。品牌貼現(xiàn)率體現(xiàn)了品牌應(yīng)對挑戰(zhàn)，在未來持續(xù)創(chuàng)造回報的可能性，用于進(jìn)一步計算品牌化收益的凈現(xiàn)值。

Interbrand品牌價值評估模型，假設(shè)品牌創(chuàng)造的價值在未來一段時間是穩(wěn)定的，通過計算品牌收益與品牌的強(qiáng)度系數(shù)來確定品牌的價值。計算方法為：

V=I?G

其中，V是品牌價值，I是品牌給企業(yè)帶來的年平均利潤，G是品牌強(qiáng)度系數(shù)。

中國上榜零售企業(yè)品牌價值研究

（一）“最佳零售品牌排行榜” 中國上榜零售企業(yè)品牌價值概況

根據(jù)Interbrand的“最佳零售品牌排行榜”數(shù)據(jù)顯示，2014年中國零售業(yè)共有3家企業(yè)上榜，上榜品牌價值總和高達(dá)到2747百萬美元，同比增長71%。此次，周大福以1834百萬美元品牌價值位列中國區(qū)榜首，遙遙領(lǐng)先去年榜首蘇寧曾創(chuàng)下的550百萬美元記錄。同時，蘇寧以511百萬美元的品牌價值位列第22位，同比下降7%。百麗國際以402百萬美元位列第26位，同比增長17%。

目前，我國擁有全球最大的網(wǎng)上用戶和亞洲最活躍的電子商務(wù)平臺。同時，我國也是是世界上最大的奢侈品消費市場，年銷售份額約為120億美元。如Dior、Cartier、Chanel、Gucci等越來越多的奢侈品牌，走入中國消費者的生活，年輕人熱衷于購買高科技消費電子產(chǎn)品，汽車、房地產(chǎn)、金融服務(wù)業(yè)發(fā)展迅速。研究表明，伴隨著我國新型城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展和居民收入的迅速上漲，中國有望在2016年取代美國成為世界上最大的零售市場。

（二）上榜企業(yè)原因分析

香港周大福異軍突起。2013年周大福銷售額約為74億美元，在中國、新加坡和馬來西亞等國坐擁2000多個銷售網(wǎng)點，并且正致力于擴(kuò)大其在三、四線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。周大福推出了“四覺”管理服務(wù)即SIS嗅覺管理、視覺管理、聽覺管理和觸覺管理。這不僅使周大福成功區(qū)別于同類品牌，還為顧客提供了更加舒適、獨特的購物體驗。伴隨著電商業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，2011年，周大福正式推出其自有電子商務(wù)平臺，整體營收增長為同期的三倍多。目前，周大福已經(jīng)是淘寶天貓最暢銷的珠寶品牌。綜合以上幾方面的強(qiáng)勁優(yōu)勢，周大福品牌給企業(yè)帶來的年平均利潤以及其品牌強(qiáng)度指標(biāo)急劇升高，根據(jù)Interbrand品牌價值評估模型的計算方法，周大福品牌價值在中國零售業(yè)獨占鰲頭。

作為家電行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，蘇寧坐擁1000多家門店，遍布300多個城市，目前正全力向新一代線上線下全品類經(jīng)營、全渠道融合和全客群服務(wù)定位轉(zhuǎn)型。伴隨著零售業(yè)消費復(fù)蘇緩慢、渠道競爭激烈，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的蘇寧經(jīng)濟(jì)利潤大幅下滑，2013年利潤總額為1.45億元，較上年同期的32.42億元大幅減少95.5%。然而憑借其競爭方面的優(yōu)勢，2012年蘇寧推出“云商”模式，實行線上線下同價;2013年9月，牽手Lindex進(jìn)軍時尚產(chǎn)業(yè)、控股PPTV發(fā)力內(nèi)容產(chǎn)品、申請國際快遞牌照、獲批移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)、成立第三方物流公司。加之蘇寧長期以來從消費者的核心需求出發(fā)，重視品牌建設(shè)，品牌穩(wěn)定性良好，使其品牌強(qiáng)度指標(biāo)不斷攀高。

百麗國際是中國鞋業(yè)龍頭企業(yè)之一，也是中國最大的鞋類產(chǎn)品零售商與體育產(chǎn)品零售商。擁有中國鞋業(yè)最大的自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國150多個主要城市，零售網(wǎng)絡(luò)點超過3000個，顯示出其強(qiáng)勁的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和廣泛的地域影響力。其每個品牌每季度都會根據(jù)流行趨勢、過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況平均推出300-400款新鞋樣式。因而從整體設(shè)計上超越競爭對手，滿足市場需求，其需求和競爭力強(qiáng)勁。百麗國際快速的反應(yīng)能力，均勻的節(jié)奏，消費者更能感受品牌體驗所在，使得其市場占有率提升。此外，根據(jù)百麗公布的2013年財年年報顯示，其經(jīng)濟(jì)利潤同比增長3.2%，相比其他企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤更高。

（三）落榜企業(yè)原因分析

作為國內(nèi)休閑服業(yè)迅速崛起的領(lǐng)軍品牌，森馬不斷采用新媒體傳播方式，在多個觸點傳播，一定程度上增強(qiáng)了其品牌的存在性。其旗下的巴拉巴拉品牌目前已成為國內(nèi)第一大兒童服飾品牌。2014年跌出榜單，一方面由于其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下滑、消費者需求下降，另一方面由于其受到國外同類品牌的強(qiáng)烈沖擊。業(yè)內(nèi)人士稱，森馬品牌發(fā)展目前遇到品類瓶頸、市場瓶頸和管理瓶頸三大瓶頸，這也是落榜的重要原因。受到近年服裝行業(yè)不景氣的影響，許多服裝企業(yè)都出現(xiàn)了庫存上升的問題，國內(nèi)服裝類消費不容樂觀。2013年春季禽流感爆發(fā)導(dǎo)致羽絨服原材料成本大幅提高，波司登報告期內(nèi)存貨金額高達(dá)27.0億元，同比去年增長18.6%，直接導(dǎo)致波司登經(jīng)濟(jì)利潤下滑，品牌強(qiáng)度受到極大影響，最終跌出榜單;據(jù)國美電器2012年公布數(shù)據(jù)顯示，受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務(wù)投入影響，整體虧損5.97億元，為上市近十年來首次年度虧損。雖然2013年扭虧為盈，但是，國美在電子商務(wù)中慢人一步的現(xiàn)狀不容忽視，期待其通過與線下門店網(wǎng)絡(luò)共享供應(yīng)鏈及后臺系統(tǒng)，更好的控制成本和提升電商的毛利率。

（四）與國外零售企業(yè)品牌價值比較

本次榜單還評選出了亞太、歐洲、北美、拉美“最佳零售品牌價值榜”。從表2各大洲品牌價值的數(shù)值中，可以看到我國零售企業(yè)品牌價值與歐美主要國家的巨大差距。今年，亞太地區(qū)問鼎榜首的是澳大利亞雜貨零售商WOOLWORTHS（沃爾沃斯），日本優(yōu)衣庫緊隨其后，而同樣來自于澳大利亞的雜貨零售商COLES排名第三;在歐洲榜單中，H&M以18168百萬美元成為歐洲最具價值品牌，Interbrand公司指出該品牌在2013年幾乎日開一間新店，并一直保持平價時尚定位。ZARA以10821百萬美元名列第三。

在北美榜單中，沃爾瑪?shù)钠放苾r值高達(dá)131877百萬美元，是北美和全部四個市場最具價值的零售品牌。榜單中，美國零售企業(yè)占絕對比重，加拿大的3個零售企業(yè)分別擠進(jìn)排行榜的28、29和38位。北美排行榜中的第50位CHICO`S品牌價值仍高達(dá)932百萬美元，比我國排名第二的零售巨頭蘇寧高出400多百萬美元的品牌價值。由此可見，美國零售企業(yè)品牌實力不可估量，在企業(yè)品牌較量中具有絕對話語權(quán)。

國內(nèi)外品牌價值巨大差距的原因是多方面的。首先，歐美零售品牌創(chuàng)建時間早，擁有消費者廣泛認(rèn)同的知名品牌。且其零售品牌多布局于全球，銷售渠道更加多樣化，總體經(jīng)濟(jì)利潤更高。其次，這些零售企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢明顯，如POS、條形碼、電子自動訂購系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）等技術(shù)，使得顧客服務(wù)更加周到快捷，從而使消費者有更好的品牌體驗，助于其品牌知名度的提升，利于維持品牌穩(wěn)定性。再者，國外零售企業(yè)資本實力雄厚、規(guī)模大、能形成規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)生規(guī)模效益，而且資金的優(yōu)勢能合理規(guī)劃網(wǎng)點設(shè)置和布局。此外，這些零售品牌商經(jīng)營業(yè)態(tài)特征多樣，能滿足不同的消費需求。

（五）結(jié)構(gòu)分析

在經(jīng)典的SCP范式中，市場集中度是衡量市場競爭程度的重要指標(biāo)，也是決定某一市場績效或效率的重要因素。一般意義上，市場集中度通常是以廠商的業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤額、市場份額等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的相對規(guī)模分布為基準(zhǔn)進(jìn)行測量的。目前，大多數(shù)研究主要采用絕對集中度或赫芬達(dá)爾指數(shù)（簡稱HI）對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行測算，再據(jù)此測算分析廠商行為和市場績效。本文運用集中度思想，嘗試計算上榜的我國零售企業(yè)的“品牌價值集中度”，用品牌價值替換原來模型中的市場規(guī)模，旨在分析我國零售業(yè)品牌價值在我國零售業(yè)以及亞太零售業(yè)品牌價值方面所占比重。改良后的赫芬達(dá)爾―赫希曼指數(shù)是某特定市場上所有企業(yè)品牌價值占市場品牌價值總和的平方和，公式表示為：

其中，X：產(chǎn)業(yè)市場的品牌價值總規(guī)模;Xi：產(chǎn)業(yè)中第i位企業(yè)的品牌價值規(guī)模;Si：產(chǎn)業(yè)中第i位企業(yè)的品牌價值占有率;n：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)。

由于H值通常乘以10000，因此取值范圍為0≤H≤10000，當(dāng)H=10000時，意味著市場上只有一家企業(yè)，市場處于完全壟斷;當(dāng)市場上有許多企業(yè)且規(guī)模相同，H=1/n，n趨于無窮大時，H趨近于0。

通過計算，2013年上榜的5家企業(yè)的品牌價值占我國2013年品牌價值50強(qiáng)的HI指數(shù)約為0.075，比重約為7.5%。2014年上榜的3家企業(yè)的品牌價值占亞太地區(qū)30 家企業(yè)品牌價值的HI指數(shù)為0.070，比重約為7%。由此可見，我國零售品牌價值在我國零售企業(yè)以及亞太地區(qū)品牌價值總額中所占比重偏小，表明我國零售品牌對我國零售業(yè)的影響力較小。我國零售業(yè)在品牌價值方面的發(fā)展空間較大，零售企業(yè)可以著力提高其品牌影響力，從品牌入手，以期走出傳統(tǒng)零售業(yè)的嚴(yán)峻處境。

結(jié)論及啟示

（一）拓展電商業(yè)務(wù)，為零售品牌發(fā)展增添活力

傳統(tǒng)實體零售品牌跨入電商領(lǐng)域已經(jīng)是大勢所趨，實體品牌與電商品牌之間的界限將越來越小。蘇寧大力發(fā)展“云商”，將傳統(tǒng)實體店、電商、供應(yīng)鏈管理、后臺服務(wù)等結(jié)合成一體，更加系統(tǒng)、全面、適應(yīng)未來。近兩年，線上線下一體化的電商模式無疑助推了蘇寧品牌價值的良好表現(xiàn)。在同行業(yè)中，百麗率先自建電商零售渠道，2013年將優(yōu)購網(wǎng)上鞋城正式改名為優(yōu)購時尚商城，從鞋類擴(kuò)展到時尚百貨類。其他上榜零售企業(yè)也無一例外通過電商業(yè)務(wù)拓展盈利模式，從而也增強(qiáng)了品牌實力。

（二）識別市場增長機(jī)會，打造品牌發(fā)展核心優(yōu)勢

值得關(guān)注的是，我國零售行業(yè)之所以仍保持較高銷售額，主要歸功于不斷擴(kuò)展的零售網(wǎng)點。據(jù)統(tǒng)計，百麗在內(nèi)地零售網(wǎng)點共約19000間，保持近兩位數(shù)的增長。此次百麗榜單中的不俗業(yè)績，正是得益于其完善的銷售渠道及其實施的多品牌戰(zhàn)略。然而，面對不絕于耳的品牌鞋類質(zhì)量投訴，百麗在積極占領(lǐng)新的銷售網(wǎng)點的同時，應(yīng)該努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，更好的踐行品牌承諾，這才是百麗打造核心競爭力的真正途徑。

（三）關(guān)注消費者體驗，提升品牌忠誠度

從實體店到數(shù)字化接觸點到服務(wù)體驗，零售品牌的建立，歸根結(jié)底，是從消費者體驗角度出發(fā)，由消費者需求驅(qū)動的。蘇寧率先提出云商模式，開啟全面的消費體驗，獲得了巨大收益。越來越多的零售企業(yè)從依靠擴(kuò)充店鋪的傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)向優(yōu)化各接觸點的消費體驗。本次新上榜的品牌周大福，它的成功與多年來致力于為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)及購物體驗不無關(guān)系。

（四）零售業(yè)數(shù)字化勢不可擋，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

隨著社交網(wǎng)絡(luò)和移動電子技術(shù)的迅速發(fā)展，消費者的生活、工作、消費、娛樂方式產(chǎn)生了巨大改變?；ヂ?lián)網(wǎng)使零售價格變得透明，吃進(jìn)銷差價的傳統(tǒng)零售模式已經(jīng)難以為繼，網(wǎng)上購物、移動手機(jī)終端購物成為零售業(yè)購物新方式。蘇寧的移動通信業(yè)務(wù)將連接其線上線下購物，將網(wǎng)上低價帶到實體店，極大增強(qiáng)用戶黏性與體驗性，也將傳統(tǒng)的差價盈利模式全面轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)盈利模式。可以預(yù)見，未來服務(wù)、物流、金融、技術(shù)和大數(shù)據(jù)都將成為蘇寧新的盈利點。由此，業(yè)務(wù)模式上的線上線下融合發(fā)展，供應(yīng)鏈創(chuàng)新上的開發(fā)自有品牌、基地直采等，都是實體零售企業(yè)突破的方向。

（五）充分挖掘大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，完善服務(wù)體系

移動互聯(lián)網(wǎng)以經(jīng)營時間和思想為核心，而不是傳統(tǒng)的以空間和產(chǎn)品為核心的經(jīng)營思路。這就需要一方面增強(qiáng)產(chǎn)品的使用頻率和粘性，另一方面要以用戶個人為中心搭建產(chǎn)品架構(gòu)和運營。零售企業(yè)應(yīng)該積極運用其在業(yè)務(wù)經(jīng)營中掌握的大量零售運營數(shù)據(jù)，通過IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深入數(shù)據(jù)挖掘，分析用戶消費行為，為用戶提供個性化購物體驗，進(jìn)而提高運營效率，改善管理水平，提高市場競爭力，提供個性化服務(wù)。

綜上，隨著中國零售消費市場的不斷成熟，國際品牌紛紛進(jìn)入，再加上電子商務(wù)的發(fā)展，中國零售企業(yè)勢必將繼續(xù)接受市場嚴(yán)格考驗。僅僅依靠經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張與資源的投入，不足以維持零售企業(yè)在中國零售市場的競爭力。新一代領(lǐng)先的中國零售企業(yè)，必須重新思考如何打造零售企業(yè)強(qiáng)勢品牌，打造以獨特品牌承諾為核心的零售體驗，形成企業(yè)核心競爭力。與此同時，中國實體零售與電商零售將進(jìn)一步合縱連橫，線下實體業(yè)務(wù)對于品牌的用戶體驗、環(huán)境設(shè)計、物流采購等方面具備傳統(tǒng)優(yōu)勢，也是提高零售品牌價值、打造零售品牌核心競爭力不可或缺的環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

1.[美]丹尼斯?W?卡爾頓，杰弗里?M?佩洛夫著.胡漢輝譯.現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織[M].中國人民大學(xué)出版社，2009

2.謝潑德.產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社，2007

3.[美]戴維?阿克著.李兆豐譯.創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌.[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012

4.祝合良.中國品牌發(fā)展的現(xiàn)狀、問題與對策[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2007（8）

5.孫志剛，孫曰瑤.品牌集中度及其度量模型研究[J].審計與經(jīng)濟(jì)研究，2011（2）

6.剛什元，李寶強(qiáng).基于Interbrand模型的青島啤酒公司品牌價值評估[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2013（9）

7.顧偉.Interbrand品牌資產(chǎn)評估模型評述[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012（6）

篇7

[關(guān)鍵詞] 在線零售 BtoC 現(xiàn)狀

隨著我國網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加強(qiáng)，我國網(wǎng)民人數(shù)的激增，越來越多的商業(yè)領(lǐng)域開始電子化了，電子商務(wù)時代的到來改變了我們的生活和工作方式。目前中國在線零售活動交易的主要商品是書籍、計算機(jī)軟件和硬件、通訊產(chǎn)品、音樂光盤和影碟、家電產(chǎn)品、鮮花等。而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。在線零售業(yè)的市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，從而形成規(guī)模效益。但如何建立一套行之有效的盈利模式，成為在線零售商所面臨的一個難題。

一、在線零售的優(yōu)勢

1.可以有效降低運營成本。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)零售業(yè)中的商品流通模式，買賣雙方在網(wǎng)上借助于各類中介服務(wù)機(jī)構(gòu)完成商品交易的主要過程，實現(xiàn)了貿(mào)易方式的革命。這種新的流通模式可實現(xiàn)商品流通過程中的數(shù)據(jù)管理功能的自動化。因此，在電子商務(wù)環(huán)境中，零售企業(yè)在營運過程中，進(jìn)什么貨、什么時間進(jìn)、進(jìn)多少、進(jìn)哪家的貨都可以依靠數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行決策，這樣就沒有或者大大減少了庫存壓力，從而降低了運營成本。

2.有利于提高服務(wù)的效率和質(zhì)量。電子商務(wù)運用新的業(yè)務(wù)模式和信息技術(shù)手段實現(xiàn)了商品流通從產(chǎn)品管理向以消費者為中心需求管理的轉(zhuǎn)變，在電子商務(wù)條件下，企業(yè)可以直接運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)向最終用戶收集需求信息，進(jìn)行互動式的交流與溝通。交互信息不僅告知顧客的購買品種，還可以確認(rèn)購買的方式，時間以及進(jìn)一步可能的商品需求，從而進(jìn)一步提高零售服務(wù)的效率和質(zhì)量。

3.加快了零售業(yè)發(fā)展的國際化進(jìn)程。不僅可擴(kuò)大消費者購物的選擇范圍，也使零售業(yè)的競爭更加激烈。同時，在電子商務(wù)環(huán)境下，零售企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)有效地宣傳企業(yè)，將市場拓展到全球，并利用互聯(lián)網(wǎng)與世界各地的生產(chǎn)商、供應(yīng)商接洽，將供應(yīng)鏈、需求鏈延伸到全國乃至全世界，最終實現(xiàn)全球采購和全球銷售。

二、在線零售的劣勢

1.網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)薄弱。要想實現(xiàn)真正實時的網(wǎng)上交易，要求網(wǎng)絡(luò)有非常快的響應(yīng)速度和較高的寬帶。但在我國，網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較緩慢和滯后，已建成的網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量離電子商務(wù)的要求相距甚遠(yuǎn)。這種狀況主要源于我國的信息基礎(chǔ)設(shè)施、信息資源等很大程度上處于政府部門直接或間接的壟斷經(jīng)營之中?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)曾證明，在壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，壟斷行業(yè)生產(chǎn)的商品供給不足、價格高于完全競爭市場的價格水平。

2.缺乏相配套的信用、法律環(huán)境建設(shè)。電子商務(wù)活動依賴于交易雙方的相互信賴，沒有信用就沒有電子商務(wù)。在電子商務(wù)環(huán)境下，交易雙方無依賴互聯(lián)網(wǎng)完成一系列的商業(yè)活動，但交易的雙方是互不見面的，雙方無法確認(rèn)對方身份，而且資金流與物流是分開的。在這樣的市場環(huán)境中，電子商務(wù)的依存點是一個良好的信用保證體系，在虛擬的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，交易行為便存在著更大的風(fēng)險。因此，如何建立一個良好的社會信用體系，幫助交易雙方樹立信心，是傳統(tǒng)零售業(yè)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的重要一環(huán)。

三、在線零售的挑戰(zhàn)

在線零售的發(fā)展給廠商或企業(yè)帶來機(jī)遇的同時，也提出了挑戰(zhàn)：廠商或企業(yè)必須在構(gòu)建電子商務(wù)環(huán)境、重構(gòu)管理機(jī)制等方面適應(yīng)在線零售的發(fā)展，才能獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.目前中國企業(yè)普遍存在的信息化基礎(chǔ)落后與網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)技術(shù)的現(xiàn)代化形成了巨大反差，已經(jīng)不適應(yīng)甚至阻礙了在線零售的發(fā)展。實現(xiàn)在線零售必須具備開展電子商務(wù)的三個基本要素，即：企業(yè)自身內(nèi)部管理的現(xiàn)代化和計算機(jī)化，以及業(yè)務(wù)操作的電子化；企業(yè)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和開展電子商務(wù)所依賴的連接網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)要建立開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)。

2.在線零售的開展對于各類廠商和企業(yè)的好處和優(yōu)勢自不待言，雖然電子商務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)已經(jīng)具備，但最好的技術(shù)并不代表最好的結(jié)果，技術(shù)必須與企業(yè)的管理和運營有機(jī)結(jié)合。供應(yīng)鏈在企業(yè)內(nèi)外是否有效展開？特別是企業(yè)的外部合作伙伴的管理和信息處理技術(shù)是否滿足核心企業(yè)開展電子商務(wù)的基本標(biāo)準(zhǔn)，如數(shù)據(jù)處理是否已經(jīng)電子化，如果目前沒有滿足，那么企業(yè)需要給出達(dá)標(biāo)時間進(jìn)度表；同時企業(yè)內(nèi)部的采購制度是否已經(jīng)公開化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，采購流程是否電子化等。

3.中國在線零售乃至電子商務(wù)發(fā)展的主要瓶頸是相關(guān)人才的缺乏。類相關(guān)人才極其缺乏。電子商務(wù)的中心環(huán)節(jié)是需要既掌握信息技術(shù)又掌握商務(wù)規(guī)則的人來從事商務(wù)活動。開展電子商務(wù)知識培訓(xùn)和電子商務(wù)崗位技能培訓(xùn)，提高商務(wù)人員電子商務(wù)業(yè)務(wù)素質(zhì)和網(wǎng)絡(luò)技能是保證企業(yè)電子商務(wù)迅速發(fā)展的重要途徑。因特網(wǎng)和電子商務(wù)在我國近幾年得到了迅猛的發(fā)展，許多企業(yè)缺乏足夠的技術(shù)人才來處理電子商務(wù)中遇到的各種問題。

四、在線零售的發(fā)展前景

早在2002年，中國的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)已經(jīng)開始步入良性發(fā)展軌道，致力于網(wǎng)絡(luò)圖書音像銷售的當(dāng)當(dāng)、卓越先后盈利，定位于網(wǎng)上it商業(yè)街的硅谷動力也獲得了盈利。同時，在門戶網(wǎng)站的盈利中，電子商務(wù)也占有了重要的地位。其中，新浪的btoc定位于網(wǎng)上商業(yè)街，而搜狐則直接切入了網(wǎng)絡(luò)零售，都取得了不錯的成績。也正是由于參與網(wǎng)絡(luò)零售等領(lǐng)域的服務(wù)，使得門戶網(wǎng)站的收人構(gòu)成開始呈現(xiàn)多元化的狀態(tài)，提高了網(wǎng)站持續(xù)獲利的能力?？梢哉f，網(wǎng)絡(luò)零售的主要模式都取得了市場的認(rèn)可。隨著我國物流及整體信息化水平的提高，法制和安全建設(shè)的完善，我國的在線零售對傳統(tǒng)零售的取代已成的必然的趨勢。

參考文獻(xiàn)

[1]adrian kang pamela黃梅譯:《電子商務(wù)在經(jīng)濟(jì)增長中扮演何種角色？》[m].海外編譯，2007年11期

[2]張 婧:《電子郵件直銷策略探析》[m].管理科學(xué)文摘，2006年10期

篇8

繼國美電器去年取消保底費用之后，蘇寧電器今年也參與其中，而一些大型商超也進(jìn)行了調(diào)整。例如家樂福取消了節(jié)慶費、沃爾瑪也表示不再收取進(jìn)場費。對于這些費用項目的減少，區(qū)域零售商感受到了前所未有的壓力。

盧總作為某區(qū)域家電零售賣場的總負(fù)責(zé)人，在家電圈里多年的摸爬滾打，讓他對于各項政策的變化已經(jīng)處變不驚。“國家三令五申的強(qiáng)調(diào)大型賣場對供應(yīng)商的費用問題，已經(jīng)過去三年多，實質(zhì)上一些大型賣場確實也在行動上做出了響應(yīng)，但供應(yīng)商的反響不是很高。今年年初在與供應(yīng)商簽訂合同的過程中，我們將整個扣點水平平均降低了兩個點，原本我們留給供應(yīng)商的利潤空間就比全國連鎖賣場要高，在此基礎(chǔ)上又進(jìn)行了讓利，所以并沒有出現(xiàn)供應(yīng)商大批撤出或者終止合作的現(xiàn)象。另外，與全國連鎖賣場相比，我們在物流配送上今年的投入會更多，會與下級市場的服務(wù)商簽約，實行特約服務(wù)。其中就包括我們與供應(yīng)商在服務(wù)上的合作，只要供應(yīng)商有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在售后配件的更換有交叉贏利點，我們一律派給供應(yīng)商去做。如果銷售產(chǎn)品的所在地供應(yīng)商的服務(wù)能力沒有輻射到，一律由賣場先行服務(wù)。在利潤和服務(wù)的便利和及時上吸引當(dāng)?shù)毓?yīng)商與我們達(dá)成長久穩(wěn)定的零供合作關(guān)系?！?/p>

部分區(qū)域零售商顯然在全國連鎖目前整改的局面下先行了一步，作為沒有強(qiáng)大資本背景的區(qū)域零售商，他們更多的采取的是人性化的措施以留住優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

國內(nèi)家電零售企業(yè)要想實現(xiàn)科學(xué)有序的發(fā)展和競爭態(tài)勢，可以多借鑒國外一些成熟的模式。

首先，從盈利模式上來講，國內(nèi)外家電零售賣場就存在很大差異。

各種名目的收費就被分?jǐn)偟搅斯?yīng)商頭上，供應(yīng)商源于對國內(nèi)賣場終端的依賴，基本上會“照單全收”。這種以收取費用為主要收益的零售賣場運作模式基本上是我國家電市場特有的，而在國外賣場盈利主要是依靠產(chǎn)品差價。

原本，零售賣場的主要盈利在于產(chǎn)品銷售的差價，新加坡、日本等零售業(yè)態(tài)都是這種模式。但國內(nèi)家電零售賣場普遍把收費作為其收入的主要來源，而忽略了銷售所帶來的利潤。所以在產(chǎn)品推廣和銷售上，大多采取促銷以及價格策略來吸引顧客，久而久之，消費者被灌輸了這種“價格導(dǎo)向”而不是“價值導(dǎo)向”，所以賣場在銷售的時候除了低價，很少再為消費者提供高品質(zhì)的附加值。

另外，國家出臺了整頓措施，即要求零售商對各收費項目要“明碼實價”，公開透明。這項標(biāo)準(zhǔn)其實也是參照國外零售業(yè)的做法。在日本，整個零售業(yè)態(tài)的價格體系在雙方合作當(dāng)中是完全公開透明的，如果哪家零售企業(yè)隨意亂定價或者違背相關(guān)條例的規(guī)定，會受到嚴(yán)厲的處罰，包括經(jīng)濟(jì)處罰和刑事處罰，嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)處罰甚至?xí)?dǎo)致該企業(yè)倒閉。而此次，公安部也介入其中，規(guī)定了嚴(yán)重違規(guī)企業(yè)的刑事責(zé)任，并將此作為一項長效標(biāo)準(zhǔn)推行和實施。

從產(chǎn)品布局上，國內(nèi)家電零售賣場可以借鑒品類細(xì)分的做法。

在日本，零售業(yè)態(tài)采取了分品類、分渠道供應(yīng)。也就是說供應(yīng)商將產(chǎn)品分品類供給不同的銷售渠道。例如有些產(chǎn)品只供應(yīng)給專賣店渠道，有些產(chǎn)品只在零售賣場銷售，還有的產(chǎn)品特供商超，等等。這與國內(nèi)目前一些做電子商渠道廠商的做法類似，例如，線上線下的產(chǎn)品相區(qū)隔，以保證雙方的銷量和利益。

盧總借鑒日本市場的經(jīng)驗，在自己的零售系統(tǒng)里開始進(jìn)行試行，主要是在發(fā)展三四級市場連鎖或者加盟店的時候，某些產(chǎn)品采取型號上的區(qū)別供應(yīng)。而對于一些特別暢銷的產(chǎn)品再與廠家接洽做批量定制，以保證本賣場銷量和供應(yīng)商的利益。

另外，這種分品類和渠道的合作方式，不僅能夠使零供合作關(guān)系更為穩(wěn)定，供應(yīng)商還會更具主動權(quán)，因為賣場、商超等都渴望能得到暢銷和經(jīng)典機(jī)型，在談判時候會給供應(yīng)商更多的優(yōu)惠政策，這樣也有可以有效避免亂收費現(xiàn)象。

篇9

那么，實現(xiàn)唯一的方法是什么？幫消費者創(chuàng)造需求無疑是一種不錯的選擇。上海交通大學(xué)媒體與設(shè)計學(xué)院講師魏武揮認(rèn)為：“創(chuàng)造一個需求，是最膽大的一種商業(yè)手法，也就是硬生生地做出一個市場來，但要么就大到不會死，要么就根本成不了事?！币虼耍髽I(yè)做一個新中求變的探索者，更需要步步小心。

盈利模式：不新不精彩

創(chuàng)造客戶需求，讓客戶從潛在變?yōu)轱@性，是一個非常重要的過程。這個社會其實需求都存在，無非是不是到了必須立即去滿足的地步，因此幫消費者創(chuàng)造需求的商業(yè)模式，其盈利方式也往往都是不新不精彩。

“我昨晚在北京看了《致青春》，今天上午在上海下飛機(jī)和你午餐后還得趕回北京?！焙陀捌吨虑啻骸分兄魅斯谕粫r代的姜伯勇，是北京富基標(biāo)商流通信息科技公司的創(chuàng)始人，這是一家在零售流通領(lǐng)域關(guān)鍵的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和增值業(yè)務(wù)公司，在全國有著30余家分公司的他，是個不折不扣的“空中飛人”。在姜伯勇的商業(yè)規(guī)劃中，零售業(yè)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)金融是一塊很大的蛋糕。他認(rèn)為，很多品牌的經(jīng)銷商，其實都是小微企業(yè)，這些可能只有幾個或幾十號人的公司，往往得承擔(dān)向幾十家大型零售商店供貨的工作。由于零售商店和經(jīng)銷商之間往往有著45天甚至更長的賬期，且這些供應(yīng)商的資金鏈其實并不見得強(qiáng)大，賣的越好越可能捉襟見肘。

零售商坐擁大筆應(yīng)付賬款，由于自身缺乏貸款需求，也缺乏動力為供應(yīng)商提供擔(dān)保，銀行針對小微企業(yè)又缺乏有效的風(fēng)控手段。供應(yīng)商企業(yè)的應(yīng)收賬款通常由每日銷售形成的海量的購物小票匯集而成，且每筆銷售分散在不同零售商門店甚至不同省市。銀行即便審核應(yīng)收賬款的依據(jù)，難度也會很高，無法實現(xiàn)，且跨區(qū)業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)。而銀行希望貸款放貸時間能夠超過一年，但供應(yīng)商群體普遍需要的資金支持主要用于生產(chǎn)、進(jìn)貨、擴(kuò)張連鎖柜臺等，所以季節(jié)性、周期性等短期特征明顯，常常多為3至6個月，銀行對此興趣有限。

于是，零售業(yè)供應(yīng)鏈云計算數(shù)據(jù)出身的富基標(biāo)商構(gòu)思并實踐出一個新的盈利模式，通過供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)公司提供零售商和供應(yīng)商間的交易和結(jié)算數(shù)據(jù)，與銀行等各種金融機(jī)構(gòu)合作，聯(lián)通銀行審貸系統(tǒng)的IT數(shù)據(jù)接口，把供應(yīng)商零碎分散的銷售數(shù)據(jù)打包提供給銀行，匯集了大批供應(yīng)商的貸款需求，讓銀行能夠快速確認(rèn)供應(yīng)商的日常銷售能力和對供應(yīng)商應(yīng)收賬款總額的確認(rèn)，形成對供應(yīng)商的授信額度進(jìn)而放貸。

“傳統(tǒng)零售業(yè)的供應(yīng)鏈金融，其實是讓銀行在數(shù)據(jù)公司和供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的協(xié)助下解決了傳統(tǒng)小微企業(yè)供應(yīng)商貸款金額小、貸款審核難度高、用款周期短的瓶頸，而風(fēng)險也可控，因為零售商作為供應(yīng)鏈條上的核心企業(yè)，畢竟供應(yīng)商的回款在零售商手上?！苯卤硎荆壳案换鶚?biāo)商從中可獲取貸款額2%～10%的數(shù)據(jù)服務(wù)費，隨著客戶數(shù)量的爆發(fā)式增長，這將是一個百億級的業(yè)務(wù)。

生產(chǎn)模式：離不開可持續(xù)性

“長江后浪推前浪”，調(diào)侃性說法的后一句是“前浪死在沙灘上。”于是，創(chuàng)造需求的模式離不開可持續(xù)發(fā)展?！半u和豬合伙開飯店，雙方各占50%股份。雞對豬說：‘我每天下一個蛋炒菜，你每天割一塊肉炒菜怎么樣？’豬認(rèn)為合理并同意。那么飯店開大了，股權(quán)最后會歸誰？”路長全風(fēng)趣地設(shè)問，“答案毫無疑問會歸雞，因為不可持續(xù)發(fā)展的豬最后一定會肉盡而死！”

同樣，姜伯勇也將著眼點放在了可持續(xù)發(fā)展上。他表示，我國每年16萬億人民幣規(guī)模的零售流通領(lǐng)域中，銀行金融業(yè)雖然陪伴著POS收銀業(yè)務(wù)、結(jié)算賬戶、儲蓄等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但在融資貸款業(yè)務(wù)上，由于零售商（諸如百貨商店）依靠設(shè)置結(jié)算賬期坐擁大量現(xiàn)金，缺乏融資貸款的需求，而供應(yīng)商大都是輕公司，無法按傳統(tǒng)模式獲得貸款，因此零售貸款業(yè)是銀行業(yè)一直覬覦但無法大規(guī)模滲透的市場，這是一片規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)藍(lán)海。

我國汽車市場不斷發(fā)展，二手車交易已成為一個可持續(xù)發(fā)展的大市場，而在二手車交易中，誰能夠把潛在的消費者變?yōu)轱@性消費者，誰就創(chuàng)造了消費價值，誰也就可能是贏家。目前二手車交易市場中，主流的是買人賣出模式，而該模式由于涉及買人二手車，成為了一種重資產(chǎn)模式，即對資金的周轉(zhuǎn)要求很高，必須形成強(qiáng)大的資金背景，才能形成一定的保護(hù)壁壘。于是，類似房產(chǎn)中介的買進(jìn)賣出模式開始出現(xiàn)，也為消費者創(chuàng)造了一種全新的選擇。該模式對資金的要求不高，但對于后續(xù)服務(wù)和中介平臺的可信度要求較高，一旦形成影響力后，通過較強(qiáng)的信息流和交易可形成新的保護(hù)壁壘。

“中國二手汽車交易網(wǎng)的特點在于不僅有大量的直接信息，同時平臺提供專業(yè)交易顧問實現(xiàn)一對一的全程服務(wù)，讓買家能買得放心實惠，賣家也能獲得更高收益?！敝袊周噦€人交易網(wǎng)運營總監(jiān)柳思認(rèn)為，在常規(guī)的二手汽車交易中，只有買家需求非常明確，才會到二手車市場進(jìn)行選擇。這其實只是大量有需求的人中很小的一個部分，因此通過建立讓普通消費者能夠經(jīng)常瀏覽的信息平臺，對于促進(jìn)消費和激發(fā)需求無疑有顯著價值。

營銷模式：多路出擊

任何新創(chuàng)造的模式，其消費者培訓(xùn)階段也得費上一番周折，而在渡過了消費者培訓(xùn)階段后，消費者需求的變化，反過來也促使模式自身的不斷變化，于是，多路出擊成為了創(chuàng)造需求模式中常見的營銷模式。

有機(jī)食品是看中消費者對食品健康的需求而創(chuàng)造出來的一種模式。其中，自2006年創(chuàng)立并發(fā)展至今的“海客樂”，其營銷模式屬于典型的多路出擊。據(jù)“?？蜆贰必?fù)責(zé)人姜軍介紹，“?？蜆贰敝C音于英文“Hi Quamy”（高品質(zhì)），而?？蜆返臓I銷模式更是多元化的組合，即“門店+網(wǎng)購（電商）+團(tuán)購+會員+采摘活動+出租農(nóng)場”?！半娚虝r代來臨后，很多傳統(tǒng)門店銷售受到很大沖擊，而當(dāng)團(tuán)購也不那么新鮮時，消費者開始注重對自然的親近以及親手撒種養(yǎng)殖的體驗，于是?？蜆肪捅仨氶_展多元化的營銷模式來適應(yīng)消費者不斷變化的需求?！?/p>

篇10

今年以來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)也受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)的冬天已經(jīng)到來，對于企業(yè)來說，這是必須面對的現(xiàn)實。企業(yè)一方面需要承受鋪租、人工、原材料等成本費用上漲的壓力，另一方面，網(wǎng)絡(luò)時代也導(dǎo)致了消費行為發(fā)生改變，所有這些都影響著傳統(tǒng)企業(yè)未來的發(fā)展命運。

盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境不樂觀，美宜佳卻仍然保持了一個快速穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢?，F(xiàn)在美宜佳創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為“小微”投資者的首選。這主要是因為我們把握住了一個大方向，即始終關(guān)注消費者的需求，讓每一個門店都成為社區(qū)便利生活中心。此外，這樣的成績還與我們這些年不斷夯實門店基礎(chǔ)，創(chuàng)新發(fā)展特許加盟盈利模式等方面的努力分不開。

現(xiàn)在，美宜佳的店鋪網(wǎng)絡(luò)正向縱深發(fā)展，已經(jīng)有4500家加盟店分布在廣東省的14個城市。我們1～8月份門店增加了912個，門店銷售增長了27%，尤其是4月份新開門店151個，創(chuàng)造了美宜佳15年來單月開店之最。

下面我愿意把美宜佳運營方面的兩點體會和大家分享。

用現(xiàn)代服務(wù)夯實門店基礎(chǔ)

上世紀(jì)90年代中期時，國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)“一大一小”（大賣場和便利店）兩極化的發(fā)展趨勢。受到大賣場夾擊的美佳超市開始嘗試發(fā)展統(tǒng)一品牌的小型便利店，同年6月21日第一家掛著“美宜佳”標(biāo)志的便利店以直營店的形式在莞城新鮮亮相，由此揭開了東莞連鎖便利店的發(fā)展序幕。

地處開放前沿、近1000萬的外來務(wù)工人口、整體集中又相對分散的城鎮(zhèn)分布形態(tài)，這些都是東莞連鎖零售獨特發(fā)展的基因。 在這里聚集了不少士多、夫妻小店，這些單體店的個體戶為美宜佳帶來了源源不斷的加盟者，而攜家?guī)Э趤淼綎|莞的打工者出于“安置”親朋就業(yè)的需要也愿意選擇10萬～15萬“小本起步”的美宜佳。針對這些來自于普通勞動者的加盟商，美宜佳總部練就了與7-Eleven、全家等知名外來品牌相媲美的管理能力，加盟者接受過美宜佳的加盟培訓(xùn)，基本都能在事業(yè)上走上一條完全不同以往的全新的道路。

特許加盟是一種先進(jìn)的模式，同時對總部的服務(wù)和管理提出了極高的要求。在此方面，美宜佳非常重視對現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，每年在信息系統(tǒng)建設(shè)上都投入了大量資金。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，美宜佳已經(jīng)建立起一整套全方位的門店服務(wù)與支持體系，為門店的日常經(jīng)營管理提供了強(qiáng)有力的保障，也為長遠(yuǎn)發(fā)展打好了基礎(chǔ)。

比如除了基礎(chǔ)的營運指導(dǎo)工作之外，我們開創(chuàng)了“美宜佳在線”的營運管理模式，加載了客服任務(wù)、銷售助手、營運專家、賺錢有道、網(wǎng)絡(luò)電臺、學(xué)習(xí)園地、門店空間等11種特色服務(wù)功能。在這個功能齊全的服務(wù)平臺中，門店與總部實現(xiàn)一對一的即時溝通，可以報貨對賬，可以進(jìn)行個性化經(jīng)營分析，每天店主通過前臺電腦連接上美宜佳后臺分析系統(tǒng)，根據(jù)總部的數(shù)據(jù)和建議下好訂單，隔日，東莞中心貨倉就會有將近6000款商品輸送到各門店。

這種現(xiàn)代化服務(wù)平臺兼具管理、指導(dǎo)、培訓(xùn)和娛樂功能，迎合了大多數(shù)店員的興趣，并且直接有效地優(yōu)化了門店營運水平和營銷能力，從而讓門店的經(jīng)營更有基礎(chǔ)。

用全新理念拓寬盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展無疑是巨大的沖擊，使傳統(tǒng)零售行業(yè)的盈利空間越來越小。這時我們都需要一種更好、更穩(wěn)定的盈利模式。在堅持打造消費者的“社區(qū)便利生活中心”的過程中，美宜佳建立了一套可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，即“店面銷售+便民服務(wù)+電子商務(wù)”，讓門店形成差異化經(jīng)營，提高整體競爭力，從而實現(xiàn)穩(wěn)定收益。

我們改變了傳統(tǒng)便利店只賣商品的觀念，更加重視拓展一些能為消費者帶來方便的服務(wù)，通過“賣商品+做服務(wù)”的模式，來滿足消費者日益增長的需求。通過幾年的努力，我們已經(jīng)建立了一個包括充值、繳費、支付、取貨、彩票、類金融、票務(wù)等累計20多項內(nèi)容的便民服務(wù)平臺，平均每天服務(wù)超過6萬人次。這個便民服務(wù)平臺現(xiàn)已成為門店收益的重要組成部分，不但為門店帶來了可觀的人氣和收益，而且很好地增強(qiáng)了顧客的粘度。

在拓展服務(wù)的基礎(chǔ)上，從2008年起，美宜佳開始試水電子商務(wù)，尋求一種便利店虛實結(jié)合的新商業(yè)模式。我們依托強(qiáng)大的實體店網(wǎng)絡(luò)、會員等資源優(yōu)勢，發(fā)明了“門店+網(wǎng)店”的模式，有效解決了目前中國電子商務(wù)的供應(yīng)鏈、物流、支付與售后問題。雖然這種模式仍在探索中，但我們相信這一塊將是構(gòu)成門店收益的重要來源之一。