導(dǎo)語：如何才能寫好一篇核心競爭力風(fēng)險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)核心競爭力投資決策風(fēng)險預(yù)警

一、引言

在I999年上海財(cái)富論壇上，有專家指出:核心能力是企業(yè)致勝的法寶，是企業(yè)生存的根基。中國企業(yè)與世界500強(qiáng)的重大差距在于缺乏核心能力。近幾年來，聯(lián)想、海爾、華為、長虹等一批國內(nèi)知名企業(yè)都在積極探索培育、鞏固和發(fā)展自己核心能力的路子，并取得了一些成績。但是，總體看來，我國絕大多數(shù)企業(yè)還沒有自己的核心能力。因此，對我國的企業(yè)來說培育核心競爭力是重中之重。

二、企業(yè)核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)中的投資決策特性及其風(fēng)險

核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的過程包括核心競爭力的確定，培育，應(yīng)用最后市場接受這四個過程。由于核心競爭力具有競爭性，局部優(yōu)勢性，相對性，動態(tài)性導(dǎo)致了核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)過程中具有不穩(wěn)定性、風(fēng)險性，結(jié)果具有不確定性的特點(diǎn)，從而導(dǎo)致核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)過程中充滿著決策，并且是動態(tài)的決策過程并且決策充滿著風(fēng)險，貫穿于核心競爭力的確定，培育，應(yīng)用最后市場接受這四個環(huán)節(jié)當(dāng)中。

三、企業(yè)投資決策風(fēng)險對企業(yè)核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的影響

核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的過程是一個戰(zhàn)略系統(tǒng)，核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)過程中充滿著決策，因此在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的過程中始終與決策風(fēng)險相伴。核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的過程中是一系列的決策集合，這些集合在核心競爭力這個大的戰(zhàn)略系統(tǒng)下，形成了由若干決策組成的一個決策系統(tǒng)。決策之間存在時間先后順序，前一決策在制定時就后一決策存在獨(dú)立性，但其執(zhí)行時又會影響后一決策，或后面的一系列決策。核心競爭力每一階段的決策風(fēng)險可做調(diào)整，當(dāng)遇到不利于核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的決策時，可進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，減少執(zhí)行風(fēng)險，但如果沒有做調(diào)整，任其發(fā)展，則會波及后面的決策，最終影響核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)。因此，在核心競爭力的決策系統(tǒng)中，可出現(xiàn)三種情況。第一種，決策沒有問題，維持原決策執(zhí)行。第二種，中途某些決策出現(xiàn)不利于核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)時，可適當(dāng)做調(diào)整，第三種是決策有問題沒發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行帶來一系列后果，核心競爭力的價值沒實(shí)現(xiàn)。第四種，事后發(fā)現(xiàn)決策問題，后面的決策做適當(dāng)調(diào)整，如果不調(diào)整，那么在培育的某一個階段出錯，那將會導(dǎo)致整個培育的核心競爭力夭折，但如果發(fā)現(xiàn)及時，也可挽回一部分損失。從這四種情況來看，核心競爭力的決策風(fēng)險的防范對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)的影響是非常大的。那么如何防范決策風(fēng)險呢，我可從每一個階段的決策是否有利于核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)，也就是對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷，使核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)處于一種動態(tài)的穩(wěn)定中，降低決策風(fēng)險，使核心競爭力的價值最終實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)中的投資決策風(fēng)險預(yù)警措施

1.從系統(tǒng)的角度對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷

對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷要從系統(tǒng)的角度來進(jìn)行。因?yàn)?，第一，核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)過程一般是漫長的但不排除個別特殊情況。但不管情況如何，它是一個戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略投資，在執(zhí)行的過程中，受核心競爭力的特性――動態(tài)性，核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)特性――過程不穩(wěn)定，結(jié)果不確定的影響，往往有些決策者在變化沒測的市場中，看不到長遠(yuǎn)目標(biāo)，被短期利益誘惑，做出顧及眼前目標(biāo)，淡化長遠(yuǎn)的、整體的核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)決策，即把決策的依據(jù)從核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)移到了眼前與核心競爭力無關(guān)的項(xiàng)目上.從而出現(xiàn)決策失誤，進(jìn)而危及公司。決策目標(biāo)錯誤制定，其威脅是最大的。在前些年發(fā)展較好的公司近年來紛紛，也就是這個方面的原因。從系統(tǒng)的角度對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷，第一，可使決策者目標(biāo)明確，凡是與核心競爭力無關(guān)的決策都可排除在決策的范圍之外，避免決策偏離目標(biāo)方向，提高決策的有效性，起到對決策目標(biāo)篩選的作用。第二，核心競爭力是戰(zhàn)略投資，是長遠(yuǎn)的規(guī)劃，企業(yè)不僅要面對大量的成本投入的問題，同時也是機(jī)遇的問題。如果核心競爭力的確定的不對，那么企業(yè)不僅在成本上損失重大，更重要的是它有可能從此失去占領(lǐng)這個市場的機(jī)會。因此，對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)，要從系統(tǒng)的，整體的角度進(jìn)行判斷，檢查核心競爭力的確定是否可行，降低企業(yè)核心競爭力的決策風(fēng)險。

2.必須在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)判斷的系統(tǒng)下，進(jìn)行系統(tǒng)分析，動態(tài)、靈活調(diào)整決策，對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷

第一，這主要針對核心競爭力在價值實(shí)現(xiàn)的過程中，對部分決策的調(diào)整，使其在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)下進(jìn)行分析、調(diào)整。如果不在其中調(diào)整，一是其調(diào)整往往會使子目標(biāo)脫離總體目標(biāo)，即脫離核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)，不利于核心競爭力總體目標(biāo)的價值實(shí)現(xiàn)。二，是難以保證對子目標(biāo)的價值實(shí)現(xiàn)判斷是準(zhǔn)確的，是依據(jù)核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)進(jìn)行判斷的。第二，核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)過程是由若干個子目標(biāo)群集合而成，有時間先后，決策前后有風(fēng)險影響，同時核心競爭力的作用發(fā)揮機(jī)制是動態(tài)的，因此，對核心競爭力中的決策調(diào)整，一要看其是否有利于核心競爭力價值的總體實(shí)現(xiàn)，二要看，該子決策的調(diào)整對后面決策的風(fēng)險影響是否大，三要看，該子決策的調(diào)整是否可以靈活方便的調(diào)整。最后這一點(diǎn)是非常重要。因?yàn)闆Q策需要在實(shí)施過程中檢驗(yàn)，也就是說，決策有無風(fēng)險、風(fēng)險大小也只有在執(zhí)行過程中才能體現(xiàn)出來。如果決策有誤，執(zhí)行時能及時發(fā)現(xiàn)、靈活調(diào)整，及時反饋、及時補(bǔ)救，就可以避免或減少損失、降低風(fēng)險。如果決策有誤，執(zhí)行時不能發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)后不能靈活調(diào)整，及時反饋，甚至任其笙延，那么決策的風(fēng)險就不可避免。因此，在系統(tǒng)、靈活、動態(tài)的系統(tǒng)下進(jìn)行核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)判斷是非常重要的，通過執(zhí)行時有效、及時的信息反饋，靈活、動態(tài)調(diào)整，可以不斷靈活修正決策，使決策與執(zhí)行互動，最大限度地降低決策風(fēng)險，提高決策質(zhì)量與決策水平。

3.對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)判斷要定性分析與定量分析相結(jié)合

對于核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)判斷，在市場的動態(tài)變化中，需要專家或智囊團(tuán)與具體的數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，進(jìn)行判斷。核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)過程具有很大的不確定性因素，很多方面是需要專家智囊直觀判斷的，但完全直觀判斷又可能缺乏科學(xué)性，因此，對核心競爭力的價值實(shí)現(xiàn)判斷要綜合運(yùn)用各種可能的決策手段和方法進(jìn)行系統(tǒng)分析，取長補(bǔ)短，保證決策的科學(xué)性。在決策判斷時要積累和總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，注重實(shí)地考察、問卷調(diào)查，掌握數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、模型分析、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)等決策方法和手段的運(yùn)用；注意定性分析，重視定量分析；注重直觀判斷，邏輯推理論證；注重“點(diǎn)”的剖析，注重“面”的把握;重視發(fā)揮專家智囊的參謀咨詢作用。只有這樣，才會減少決策風(fēng)險與失誤，保證決策的科學(xué)性，保證核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)判斷的準(zhǔn)確性。

4.在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)判斷過程中，其判斷方法運(yùn)用上要能體現(xiàn)整個決策程序

在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)判斷過程的方法上要能體現(xiàn)整個決策程序，決策程序包括發(fā)現(xiàn)問題、確立目標(biāo)、確立價值準(zhǔn)則、擬定方案、對方案分析評佑、擇優(yōu)、試點(diǎn)、普遍實(shí)施等環(huán)節(jié)。核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)過程充滿著決策，并且決策是動態(tài)的，決策過程的各階段是環(huán)環(huán)相扣的，前面一個環(huán)節(jié)正確與否，直接影響到下一個環(huán)節(jié)的正誤，其中任何一個環(huán)節(jié)的錯誤，都會導(dǎo)致最終決策結(jié)果的失誤。因此在核心競爭力價值實(shí)現(xiàn)的整個過程中，判斷方法如能體現(xiàn)整個決策程序，那么我們在對某個環(huán)節(jié)的修改以及它對整個系統(tǒng)風(fēng)險的影響，我們都可以一幕了然，利于了解前一個環(huán)節(jié)的操作情況，分析下一個環(huán)節(jié)，使決策過程的每一個環(huán)節(jié)都能系統(tǒng)的反映體現(xiàn)。保證發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題，如果風(fēng)險大，我們可以及時規(guī)避，找到癥結(jié)，最大限度地降低決策風(fēng)險，同時對決策風(fēng)險比較大的決策也能起到預(yù)警的作用，利于在決策過程的不同階段，尋求最大限度的優(yōu)化保證。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 核心競爭力 現(xiàn)狀與對策

目前，全球經(jīng)濟(jì)仍處在后危機(jī)時代，市場信心尚未恢復(fù)。在國內(nèi)，GDP增速正在不斷放緩，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大。而隨著金融體制改革的不斷深入，國有商業(yè)銀行不僅要同新興股份制商業(yè)銀行競爭，還必須與外資銀行相競爭。應(yīng)對如此艱難的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈競爭市場環(huán)境，增強(qiáng)核心競爭力，保持市場優(yōu)勢，是國有商業(yè)銀行刻不容緩的重任。

一、核心競爭力概念

“核心競爭力”一詞最早由美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授哈默爾在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界普遍認(rèn)為核心競爭力是指包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合，本質(zhì)就是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、可持續(xù)性的一種優(yōu)勢。將核心競爭力引入到對銀行業(yè)競爭力的研究和實(shí)踐，賦予核心競爭力更豐富的內(nèi)涵。目前，關(guān)于銀行核心競爭力的研究，一般傾向于把銀行核心競爭力定義為一種核心競爭能力，這種核心競爭能力以組織結(jié)構(gòu)、金融產(chǎn)品和服務(wù)、金融技術(shù)和人力資源等核心因素構(gòu)成，是銀行戰(zhàn)勝競爭對手，成為客戶和市場必然選擇的根本，也是帶來超額利潤和持續(xù)發(fā)展的獨(dú)特能力。

二、國有商業(yè)銀行核心競爭力現(xiàn)狀

相對其他商業(yè)銀行，國有商業(yè)銀行具有起步早的優(yōu)勢，多年的發(fā)展形成了覆蓋城鄉(xiāng)的經(jīng)營機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在機(jī)構(gòu)數(shù)量、客戶基礎(chǔ)、人員培養(yǎng)等方面具有一定優(yōu)勢。

（一）機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)多，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，保證核心競爭力穩(wěn)步提高。根據(jù)各行的年報，截止2011年年底，工行在境內(nèi)共有機(jī)構(gòu)16648家，239個海外機(jī)構(gòu)；農(nóng)行銀行在境內(nèi)共有機(jī)構(gòu)23461家，境外分支機(jī)構(gòu)包括3家境外分行和4家境外代表處。建行銀行在境內(nèi)共有機(jī)構(gòu) 13581家，13個國家和地區(qū)設(shè)有海外機(jī)構(gòu)。如此龐大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，保證國有商業(yè)銀行能在全國、乃至世界范圍內(nèi)建立起服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，保證核心競爭力穩(wěn)步提高。

（二）產(chǎn)品體系不斷完善。產(chǎn)品，是商業(yè)銀行發(fā)展的重要推動力。經(jīng)年的市場考驗(yàn)和客戶磨練使得國有商業(yè)銀行具較完備的產(chǎn)品體系，同時不斷適應(yīng)市場需求，通過組合、改造、創(chuàng)新等不同方式進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)化產(chǎn)品的適應(yīng)性，增強(qiáng)核心競爭力。股改上市后，國有商業(yè)銀行更是抓住機(jī)遇不斷加強(qiáng)品牌形象建設(shè)，以品牌帶動產(chǎn)品發(fā)展，進(jìn)一步提升核心競爭力。

（三）人員隊(duì)伍不斷壯大，但人才流失現(xiàn)象也普遍存在。截止2011年年底，工行職工40.89萬人，較2010年增加2.90%；農(nóng)行職工44.74萬人，較2010年增加0.7%；中行職工29萬人；建行銀行職工32.94萬人，較2010年增加4.96%。有效的人才選拔機(jī)制，使得新鮮血液不斷輸入國有商業(yè)銀行，但是另一方面，由于激勵機(jī)制的不完善，國有商業(yè)銀行的人員流失也較為普遍，影響專業(yè)隊(duì)伍長期穩(wěn)定發(fā)展。

（四）部分產(chǎn)品推廣弱。與其他商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行產(chǎn)品體系較完備，但經(jīng)營中來看，除了存貸業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的推廣并不均衡，技術(shù)含量高的產(chǎn)品開辦率不高，開辦的也可能存在營銷人員理解不到位，引起糾紛問題，會對銀行形象有所損害，進(jìn)而影響核心競爭力的提高。

三、發(fā)展核心競爭力的建議與思考

（一）網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完成區(qū)域戰(zhàn)略布局。這就是要完善市場準(zhǔn)入和退出機(jī)制，應(yīng)站在全局的角度，根據(jù)市場因素、客戶群體、經(jīng)營成本統(tǒng)籌安排、合理布局。對于雖有一定資源，但經(jīng)營地區(qū)人員配備、管理水平存在問題，如果開辦業(yè)務(wù)可能會造成較高管理成本的網(wǎng)點(diǎn)，要以審慎的態(tài)度，緩辦或者不辦。

（二）完善產(chǎn)品體系，打造良好品牌形象。國有商業(yè)銀行要保持核心競爭力不斷發(fā)展，就必須將強(qiáng)產(chǎn)品建設(shè)。一方面，根據(jù)各地市場環(huán)境和客戶特點(diǎn)，順應(yīng)需求進(jìn)行有層次、有深度的產(chǎn)品創(chuàng)新。另一方面，要注重產(chǎn)品整合，加強(qiáng)特色子品牌建設(shè)，樹立良好品牌形象。產(chǎn)品體系、品牌的進(jìn)一步強(qiáng)化是銀行核心競爭力不斷增強(qiáng)的保證。

（三）市場細(xì)分，按區(qū)域市場特征實(shí)行差異化客戶營銷目標(biāo)。受物流、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素影響我國進(jìn)出口貿(mào)易存在顯著的區(qū)域特點(diǎn)，東部沿海地區(qū)進(jìn)出口量長期占據(jù)優(yōu)勢，是優(yōu)質(zhì)客戶資源富集區(qū)，同時也是各行國際業(yè)務(wù)競爭的重心。在這些地區(qū)要加強(qiáng)營銷進(jìn)出口排名前列的大客戶，擴(kuò)大市場份額。其他地區(qū)，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在非貿(mào)易業(yè)務(wù)客戶的營銷上，并關(guān)注地區(qū)外貿(mào)政策發(fā)展變化，以各地區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)企業(yè)為目標(biāo)，重點(diǎn)營銷有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，注重市場培育，鞏固市場份額。

篇3

關(guān)鍵詞：技術(shù)資本；核心競爭力；要素資本

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、引言

第三次科技浪潮的推動而產(chǎn)生并形成的一系列高新技術(shù)，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已進(jìn)入了新技術(shù)時代，技術(shù)要素已取代傳統(tǒng)生產(chǎn)要素成為現(xiàn)今生產(chǎn)力中最活躍的因素。在企業(yè)日趨激烈的競爭中，技術(shù)要素對企業(yè)的貢獻(xiàn)越來越大，技術(shù)資本逐漸替代傳統(tǒng)資本成為企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造及價值增長的主要驅(qū)動因素。因此，企業(yè)在這個特定的經(jīng)濟(jì)時代，惟有不斷推行技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高技術(shù)資本的投入量和使用效率，才能適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和社會發(fā)展的要求。

二、技術(shù)資本的內(nèi)涵

2.1技術(shù)資本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵

技術(shù)資本首先是一個資本范疇，是知識經(jīng)濟(jì)時代新出現(xiàn)的，它可以理解為企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營及管理活動中所積累起來以取得價值增值的預(yù)付技術(shù)價值，它由技術(shù)資源（要素）在一定條件下轉(zhuǎn)化而成。技術(shù)是商品，可以進(jìn)行交易，但技術(shù)不是一般的商品，它可以帶來高額增值，所以又具備資本的自然屬性。技術(shù)只有在財(cái)務(wù)資本幫助下進(jìn)入市場和企業(yè)，具有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并與其他資本相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)其使用價值和市場價值，為企業(yè)帶來資產(chǎn)增值，才能稱為技術(shù)資本。

2.2技術(shù)資本的屬性

一般來說，技術(shù)基本具有以下幾個屬性：

2.2.1高風(fēng)險性。技術(shù)資本不僅承擔(dān)著技術(shù)風(fēng)險，還承擔(dān)著市場風(fēng)險和其它風(fēng)險。

2.2.2高增殖性。風(fēng)險和收益往往是對等的，因?yàn)榧夹g(shù)資本是一項(xiàng)承擔(dān)著高風(fēng)險的經(jīng)營活動，如果成功，收益往往是比較高的。

2.2.3融合性。技術(shù)資本不具有實(shí)物形態(tài)，投入生產(chǎn)時，必須與一定的有形資本相融合，才能發(fā)揮其使用價值。

2.2.4投資的重復(fù)性。技術(shù)資本可以重復(fù)投資，并可根據(jù)市場需求狀況，調(diào)整投資時的價格，獲得更高收益。

2.2.5時效性。技術(shù)成果具有一定壽命，不是可以無限制地創(chuàng)造價值的。

2.2.6技術(shù)資本值評估的復(fù)雜性。由于對預(yù)期利潤的測算受技術(shù)成果水平、成熟度、技術(shù)壽命周期、技術(shù)投資方式、替代技術(shù)等多種因素的影響，從而使得技術(shù)資本值的評估極其復(fù)雜。

三、技術(shù)資本與企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場中居于有利地位的核心競爭力。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)應(yīng)首先考察現(xiàn)有資源和核心競爭力以及在適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會中這些資源和競爭力的價值，然后確定與未來可能存在的商業(yè)機(jī)會所要求的資源和核心競爭力相比的差距，最后進(jìn)行如何彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。

3.1技術(shù)資本是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。以技術(shù)資本為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，著眼點(diǎn)主要在于企業(yè)可能獲得壟斷利潤。技術(shù)資本的形成方式大致可分為兩種：其一為建立在自主研發(fā)基礎(chǔ)上的技術(shù)積累與資本化，對應(yīng)的是技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，以超額收益為訴求，一般要承擔(dān)較大的風(fēng)險；其二是以引進(jìn)、消化、吸收和改造為主積累技術(shù)力量，對應(yīng)的是技術(shù)跟隨戰(zhàn)略，定位于行業(yè)平均利潤，相應(yīng)風(fēng)險也較低。

就中國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)狀況，從財(cái)務(wù)角度運(yùn)用技術(shù)資本構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，思路有二：一是依靠自身力量和財(cái)務(wù)資源構(gòu)建內(nèi)在的企業(yè)核心競爭力模式。二是通過并購擁有某種專長的企業(yè)，或者與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建整合內(nèi)外資源的核心競爭力模式。

3.1.1依靠自身資源構(gòu)建內(nèi)在的企業(yè)核心競爭力。核心競爭力戰(zhàn)略觀念不鼓勵企業(yè)進(jìn)入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強(qiáng)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，為了獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)更多地考慮自己的能力和資源，在自己擁有一定技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域經(jīng)營，著重從以下三個方面考慮對技術(shù)資本的選擇和應(yīng)用，以科學(xué)合理地確定在此基礎(chǔ)上構(gòu)建核心競爭力財(cái)務(wù)模式的行進(jìn)方向，形成螺旋式上升的漸進(jìn)發(fā)展態(tài)勢。

第一，技術(shù)資本應(yīng)具備對消費(fèi)者潛在需求的把握能力。這是技術(shù)資本項(xiàng)目選擇和技術(shù)資本成果形成產(chǎn)品進(jìn)入市場所要求的，也是企業(yè)財(cái)務(wù)是否能以技術(shù)資本培育新的核心競爭力這一客觀現(xiàn)實(shí)的職能要求。第二，技術(shù)資本應(yīng)具備獨(dú)特性，即競爭對手無法對其加以復(fù)制或復(fù)制起來難度很大，從而為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。第三，技術(shù)資本應(yīng)具備一定的延展性，以使企業(yè)在市場競爭中擁有更多的主動權(quán)和選擇權(quán)，這在一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展范圍。

3.1.2實(shí)施技術(shù)資本戰(zhàn)略重組構(gòu)建整合內(nèi)外資源的核心競爭力。技術(shù)資本戰(zhàn)略重組是企業(yè)對那些掌握本企業(yè)重大技術(shù)資本所需要的核心技術(shù)或關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)實(shí)施的重組。美國通用汽車公司（General Motors）在20世紀(jì)80年代改變了以往只用自身力量從事技術(shù)資本化的做法，而是采用與其他公司合作或重組其他公司以獲取最先進(jìn)的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。1984和1985年通用汽車公司分別花了25億和45億美元，兼并了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和休斯航空公司。因此，對于運(yùn)用技術(shù)資本開發(fā)與獲取構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的專長和技能，如果因?yàn)槭艿狡髽I(yè)內(nèi)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念的約束，通過企業(yè)內(nèi)部發(fā)展建立核心競爭力困難很大或時間不允許，不妨以自身內(nèi)部資源為基礎(chǔ)吸收外部資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。

從長遠(yuǎn)看來，技術(shù)資本不僅是企業(yè)進(jìn)入市場的條件之一，也是構(gòu)建核心競爭力的必要因素之一，技術(shù)資本（的積累儲備）豐厚與否，直接關(guān)系著企業(yè)絕對實(shí)力的高低。

3.2技術(shù)資本與核心競爭力其他構(gòu)成要素的關(guān)系。核心競爭力的構(gòu)成大致可分為要素資本、組織資本和社會資本三部分，技術(shù)資本作為一種重要的要素資本，與組織資本和社會資本相互聯(lián)合，共同推動企業(yè)核心競爭力的增長。核心競爭力是企業(yè)從過去的成長歷程積累中產(chǎn)生的，不是通過市場交易獲得的。核心競爭力的關(guān)鍵是“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，其存在形態(tài)具有結(jié)構(gòu)性、隱性和非要素性等特征。因此，核心競爭力可被看作是由企業(yè)各要素資本相互依存和補(bǔ)充，并在組織資本和社會資本的支持下而共同創(chuàng)造價值的一個系統(tǒng)。在高新技術(shù)企業(yè)里，培育核心競爭力的財(cái)務(wù)問題，就是財(cái)務(wù)部門如何設(shè)計(jì)要素資本結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)技術(shù)資本同其他要素資本的關(guān)系，適量運(yùn)籌組織資本和社會資本，達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)和持續(xù)健康發(fā)展的問題。

四、結(jié)論與建議

總之，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須以技術(shù)資本為依托，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，綜合考慮企業(yè)的社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治與法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等諸多因素，將技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資本創(chuàng)新等系統(tǒng)化，建立和實(shí)施技術(shù)資本的財(cái)務(wù)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；核心競爭力；內(nèi)涵

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

核心競爭力，即核心能力，又稱核心競爭優(yōu)勢，是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)。商業(yè)銀行核心競爭力，是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源（或能力）。這項(xiàng)資源（或能力）可以是人力、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、銀行文化及價值觀等[1-4]。核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合，其本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、比競爭對手強(qiáng)大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢[5]。

一、中國商業(yè)銀行提升核心競爭力的必要性

（一）外部原因

1.全球經(jīng)濟(jì)形勢的嚴(yán)峻壓力

2012年上半年，歐債危機(jī)反復(fù)和蔓延嚴(yán)重影響了歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)，對其他經(jīng)濟(jì)體的外需造成較大沖擊，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展明顯減速。面對嚴(yán)峻的形勢，2012年第三季度，美國、歐盟、日本等主要發(fā)達(dá)國家紛紛采取更加寬松的貨幣政策。這些措施一定程度上有助于改善全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇預(yù)期，緩解歐債危機(jī)對世界經(jīng)濟(jì)的沖擊，但不會根本改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)增長動力不足的局面，還可能推高國際市場大宗商品價格。鑒于此，國際貨幣基金組織2012年10月的《世界經(jīng)濟(jì)展望》預(yù)計(jì)，2013年的世界經(jīng)濟(jì)增長仍將乏力，預(yù)測增長率僅為3.6%。

2.外資銀行的競爭壓力

自2006年12月11日起，中國銀行業(yè)對外資全面開放，外資銀行在中國經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和客戶限制被取消，這意味著外資銀行將在更為廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和我國商業(yè)銀行展開競爭。同時，從2005年4月29日開始的股權(quán)分置改革，使得我國資本市場發(fā)生了根本性的變化，伴隨著我國金融市場改革步伐的加快，“金融脫媒”程度也在不斷地加深。外資銀行在復(fù)雜金融工具的運(yùn)用與風(fēng)險緩沖機(jī)制安排方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，要與外資銀行展開全方位競爭，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面構(gòu)建核心競爭力已經(jīng)成為必然選擇。

（二）內(nèi)部原因

1.公司治理水平亟待改進(jìn)

長期以來，我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行存在著經(jīng)營效率低、創(chuàng)新能力欠缺、風(fēng)險量化管理能力不足、人力資源管理水平低下、對政府的隱性擔(dān)保存在依賴性等一系列需要解決的難題，而這些問題產(chǎn)生的根源則在于不合理的產(chǎn)權(quán)制度，沒有合理的產(chǎn)權(quán)制度，則難以建立有效的公司治理機(jī)制。

2.合規(guī)經(jīng)營與內(nèi)控體系需進(jìn)一步完善

我國商業(yè)銀行對內(nèi)控制度的重要性缺乏足夠的重視，因此，出現(xiàn)的決策中對風(fēng)險普遍進(jìn)行定性評估的情況，并且部分內(nèi)控制度形式化，缺乏實(shí)際約束效力，形成了很大的風(fēng)險隱患。另外，商業(yè)銀行應(yīng)具有適當(dāng)數(shù)量的自有資本金，并對資產(chǎn)的風(fēng)險和收益進(jìn)行合理匹配，以滿足商業(yè)銀行資本充足率的監(jiān)管要求；同時，商業(yè)銀行也需要建立風(fēng)險緩沖機(jī)制，這樣才能面對金融工具日益復(fù)雜化的市場環(huán)境。因此，為了有效利用資本市場進(jìn)行金融創(chuàng)新，強(qiáng)化自身管理提高核心競爭力是重要的前提。

二、中國商業(yè)銀行核心競爭力的基本概念

（一）核心競爭力的特性

1.價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。

2.異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的，是其他企業(yè)所不具備的，核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。

3.延展性。由于核心競爭力的延展性，使其能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。

4.難以模仿。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。

5.不可交易性。核心競爭力可以被識別，但不能像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。

6.難以替代性。依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。

（二）中國商業(yè)銀行核心競爭力的定義

1.商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中對于其競爭對手所表現(xiàn)出來的生存能力和持續(xù)發(fā)展能力的總和。

2.商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在兼顧其社會責(zé)任和公眾服務(wù)義務(wù)的同時，拓展市場、開創(chuàng)未來的能力。我們可以將商業(yè)銀行競爭力分為三個層次：商業(yè)銀行競爭行為能力是表層，競爭戰(zhàn)略管理能力是中層，競爭潛在能力是深層。

3.商業(yè)銀行的核心競爭力是銀行或銀行家在各種環(huán)境中成功地進(jìn)行設(shè)計(jì)、營銷各項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，及其金融產(chǎn)品的市場吸引力。銀行競爭力取決于銀行內(nèi)部本身的管理制度、理論、人力資源，制度創(chuàng)新和人才管理是提升核心競爭力的關(guān)鍵。

總之，商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在一定的市場環(huán)境中，設(shè)計(jì)并營銷各種金融產(chǎn)品的能力，并獲得比競爭對手更多經(jīng)濟(jì)效益的能力。

（三）中國商業(yè)銀行核心競爭力的指標(biāo)分析

中國商業(yè)銀行競爭力模型一般由式（1）表示：

商業(yè)銀行競爭力評價=競爭力資產(chǎn)（存在）×競爭力過程 （1）

通常中國商業(yè)銀行的核心競爭力主要由以下四方面指標(biāo)作為參考：

1.規(guī)模性指標(biāo)。一般來說銀行的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、存款總額以及貸款總額指標(biāo)的數(shù)額能夠體現(xiàn)該商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的大小，即數(shù)額越大，表示其業(yè)務(wù)覆蓋面越大，在一定程度上代表了較強(qiáng)的經(jīng)營實(shí)力和抗風(fēng)險能力，從而說明其核心競爭力也較強(qiáng)；反之亦然。

2.盈利性指標(biāo)。體現(xiàn)商業(yè)銀行盈利能力的指標(biāo)主要有每股收益和加權(quán)平均資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。這些指標(biāo)數(shù)值的大小與商業(yè)銀行的核心競爭力正相關(guān)。

3.成長性指標(biāo)。這類指標(biāo)主要反映商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增長的能力，通常使用的指標(biāo)有營業(yè)收入增長率、利潤增長率、資產(chǎn)總額增長率和每股收益增長率。此類指標(biāo)與商業(yè)銀行核心競爭力也呈正相關(guān)的關(guān)系。

4.穩(wěn)健性指標(biāo)。穩(wěn)健性指標(biāo)屬于商業(yè)銀行的監(jiān)管指標(biāo)，主要包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率、單一最大客戶貸款比率以及最大十家客戶貸款比率等。其中，資本充足率即資本與風(fēng)險資產(chǎn)的比率，是衡量資本充足程度的一個指標(biāo)，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》，這一比率必須達(dá)到8%。

目前商業(yè)銀行核心競爭力的評判指標(biāo)也在不斷創(chuàng)新之中。例如：李政從創(chuàng)新的角度為核心競爭力的識別提供了評價指標(biāo)體系和評價模型，從技術(shù)創(chuàng)新能力層面、管理創(chuàng)新能力層面、價值創(chuàng)新能力層面、組織創(chuàng)新層面、業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面、金融市場創(chuàng)新構(gòu)建了商業(yè)銀行核心競爭力測評體系，并用模糊綜合評價法作為評價方法[6]。栗方毅，吳育華在《基于IAHP-模糊綜合評價的商業(yè)銀行核心競爭力研究》一文將IAHP方法與模糊綜合評價方法相結(jié)合，提出了一種評價商業(yè)銀行核心競爭力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融倫理的商業(yè)銀行核心競爭力指標(biāo)體系[8]。

三、中國商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵

現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力實(shí)質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題，核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運(yùn)，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。

（一）核心業(yè)務(wù)

1.拓展零售業(yè)務(wù)

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項(xiàng)高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前大部分商業(yè)銀行是以規(guī)模擴(kuò)張為手段，以存貸差收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。隨著金融市場的全面開放傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強(qiáng)烈的競爭，因此應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)之一，堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升。

2.發(fā)展公司和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)

當(dāng)前乃至今后一個時期內(nèi)存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源，要把重點(diǎn)項(xiàng)目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，在積極營銷公司和機(jī)構(gòu)存款基礎(chǔ)上緊緊抓住優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段為其量身設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失，積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)加強(qiáng)基本結(jié)算賬戶的營銷工作，激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。

3.超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實(shí)力，應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實(shí)行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴(kuò)大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。

（二）核心客戶

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實(shí)施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案對銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場。將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對不同的客戶實(shí)施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。

（三）核心人才

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭是核心人才的競爭，它直接影響著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實(shí)施全方位的人才戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的激勵機(jī)制，實(shí)行人本管理，是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素。要建立有共同價值理念和行為準(zhǔn)則的企業(yè)文化，兼顧個人需求和銀行利益，形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感、榮譽(yù)感。要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)、教育工作，加強(qiáng)營銷技能和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，并使員工能夠?qū)⒄莆盏闹R和技能運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中去，從而提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)檔次，最終實(shí)現(xiàn)人才和效益的雙贏目標(biāo)。

四、結(jié)論

綜上所述，面對國內(nèi)和國際各大銀行的挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行必須充分做好積極的應(yīng)對措施，改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理人員，學(xué)習(xí)國外商業(yè)銀行的先進(jìn)理念和技術(shù)，不斷提高產(chǎn)品、技術(shù)、制度的創(chuàng)新能力，開拓國內(nèi)廣大中小企業(yè)市場，拓寬營銷渠道，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，不斷提高自身的風(fēng)險管理能力和盈利能力，從而達(dá)到完善和提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的目的。2013年是中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的一年，我國商業(yè)銀行也將面臨更大、更多的挑戰(zhàn)，但我國商業(yè)銀行也具備有效增強(qiáng)核心競爭能力，直面金融市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，并在競爭中不斷發(fā)展壯大。

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篇5

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行;核心能力;內(nèi)部控制;風(fēng)險控制;產(chǎn)品開發(fā)

一、引言

核心能力又名核心競爭力,是當(dāng)代管理理論和管理實(shí)踐關(guān)注的焦點(diǎn),是現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提,是第五代戰(zhàn)略理論形成和發(fā)展的基石。核心競爭力理論是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展,是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相融合的理論成果,也是知識理論和創(chuàng)新理論的最新發(fā)展趨勢。

1990年,普拉哈拉德和哈默爾(C.K.Prahalad&G.Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》一文,正式確立了核心競爭力在管理理論和管理實(shí)踐上的地位,使核心競爭力理論成為管理學(xué)研究的前沿領(lǐng)域。Prahalad和Hamel認(rèn)為:核心競爭力是“組織的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種學(xué)術(shù)流派的學(xué)識?！边@個概念概括了核心競爭力的三個要點(diǎn):第一,知識性,在知識理論體系中,“技能”屬于技能知識(Know-how),“技術(shù)”屬于事實(shí)知識(Know-what),均顯示了知識的實(shí)體性;第二,整合性,“協(xié)調(diào)”和“結(jié)合”的對象是知識,表明了核心競爭力形成過程中融合了知識的獲取、交流、共享等動態(tài)性特征;第三,積累性,知識資本是核心競爭力的源泉,核心競爭力是企業(yè)長期知識活動的結(jié)果,同知識一樣存在著生命周期。

從管理思想史的角度分析,核心競爭力理論的興起源于傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的不足。Porter的第四代競爭戰(zhàn)略理論實(shí)際上是將結(jié)構(gòu)―行為―績效(S-C-P)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,偏重于企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析,缺少企業(yè)內(nèi)部能力、績效、成本、資源配置等方面的分析。核心競爭力理論認(rèn)為,企業(yè)的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過porter的五力模型范圍,因此能較完美地將企業(yè)內(nèi)外因素分析融于一體。核心競爭力理論的經(jīng)濟(jì)學(xué)起源是亞當(dāng)?斯密的企業(yè)分工理論、馬歇爾的古典企業(yè)理論、熊彼特的創(chuàng)新理論;核心競爭力的管理學(xué)起源是企業(yè)能力理論、企業(yè)成長理論、企業(yè)資源理論。由于起源的多重性而導(dǎo)致核心競爭力流派的多樣性。

商業(yè)銀行核心能力微觀結(jié)構(gòu)的研究一直是銀行管理理論與實(shí)踐的一項(xiàng)重要內(nèi)容,也是一項(xiàng)隨著銀行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷調(diào)整優(yōu)化的有效管理手段。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,對微觀核心能力結(jié)構(gòu)的科學(xué)解析是商業(yè)銀行管理活動的起點(diǎn),是管理績效得以順利產(chǎn)生的基礎(chǔ)平臺?！缎掳腿麪栙Y本協(xié)議》提出的銀行業(yè)管理的三大支柱使商業(yè)銀行的定位出現(xiàn)了新變化,其核心功能不再是簡單的信用中介和金融服務(wù),而是風(fēng)險管理,因此,原有的商業(yè)銀行核心競爭力測度指標(biāo)體系已經(jīng)很難有效適用于新的銀行管理環(huán)境。對商業(yè)銀行核心競爭力微觀結(jié)構(gòu)的重新定位是我國銀行管理活動刻不容緩之事。

我國國有商業(yè)銀行的信息化建設(shè)始于20世紀(jì)80年代后期,經(jīng)過了二十年的建設(shè)和發(fā)展,信息技術(shù)已經(jīng)變成支撐我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺。現(xiàn)代銀行從本質(zhì)上看是提供優(yōu)質(zhì)信息的產(chǎn)業(yè),信息技術(shù)的運(yùn)用和升級換代不斷為銀行提供新的價值創(chuàng)造空間。在全球銀行業(yè)日益由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的形勢下,許多銀行把增加信息技術(shù)投入作為保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)戰(zhàn)略。因此,信息化環(huán)境下國有商業(yè)銀行的核心能力結(jié)構(gòu)體系的解析能夠有效地促進(jìn)國有商業(yè)銀行核心能力的培育,從而大幅度地提高國有商業(yè)銀行的核心競爭能力。

二、國有商業(yè)銀行核心能力體系的構(gòu)建

(一)國有商業(yè)銀行核心能力體系研究的理論概述

國有商業(yè)銀行核心能力的培育是國有商業(yè)銀行核心能力理論研究的最終目標(biāo),但是,國有商業(yè)銀行核心能力內(nèi)涵的認(rèn)識與國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)的解析是國有商業(yè)銀行核心能力培育的基礎(chǔ)性前提。

在商業(yè)銀行核心能力內(nèi)涵的認(rèn)識方面,王創(chuàng)(2001)認(rèn)為:商業(yè)銀行的核心競爭力是指商業(yè)銀行在市場預(yù)測、研究開發(fā)、金融服務(wù)、經(jīng)營決策和管理等一系列過程中形成的,由具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力,是使商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中保持有效活力和持續(xù)發(fā)展的能力。羅仲平,蔣琳(2003)認(rèn)為:銀行核心競爭力是指某一商業(yè)銀行與其他商業(yè)銀行相比所具有的能夠提供更好服務(wù)和獲取更多財(cái)富的綜合能力,是商業(yè)銀行的競爭實(shí)力、競爭潛力和競爭環(huán)境的綜合體。張同健(2007)認(rèn)為:國有商業(yè)銀行的核心能力是國有商業(yè)銀行在激烈的市場競爭過程中,能夠有效地戰(zhàn)勝對手、獲取超額壟斷利潤的能力。

在商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)的解析方面,郭聚光、舒紅斌(2006)認(rèn)為銀行的核心能力可分為如下要素:企業(yè)文化、人才聚合及知識管理能力、核心客戶及核心業(yè)務(wù)開發(fā)能力、組織效率。吳龍龍認(rèn)為(2006)商業(yè)銀行的核心競爭力可分為如下要素:企業(yè)文化、資源稟賦、創(chuàng)新能力和資源整合能力。宣丹妮(2004)認(rèn)為上市銀行的核心競爭力分為如下要素:盈利能力、成長能力、資產(chǎn)質(zhì)量、抗風(fēng)險能力。其中,盈利能力包括凈資產(chǎn)收益率、每股收益、總資產(chǎn)報酬率、存貸款利差、銷售凈利率;成長能力包括存貸款增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、營業(yè)理論增長率、凈資產(chǎn)增長率;資產(chǎn)質(zhì)量包括不良貸款余額、不良貸款率、準(zhǔn)備金覆蓋率;抗風(fēng)險能力包括核心資本充足率和資本充足率。李政(2006)從創(chuàng)新的角度將商業(yè)銀行的核心能力分解為如下要素:技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、價值創(chuàng)新能力、組織創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和金融市場創(chuàng)新能力。張同健(2007)從新巴塞爾資本協(xié)議的角度將銀行核心能力分為五個要素:風(fēng)險控制能力、綜合服務(wù)能力、內(nèi)部管理能力、市場開發(fā)能力和創(chuàng)新能力。

(二)國有商業(yè)銀行核心能力體系的理論解析

信息化與銀行業(yè)務(wù)的高度融合是現(xiàn)代商業(yè)銀行的根本特征,信息技術(shù)平臺的構(gòu)建與優(yōu)化是銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性條件。近年來,國有商業(yè)銀行相繼實(shí)施了客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程再造等戰(zhàn)略,旨在促進(jìn)銀行核心能力的培育,而這些前沿性管理戰(zhàn)略的實(shí)施均依賴于高效的信息技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展。因此,基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力體系的構(gòu)建與解析對于國有商業(yè)銀行核心能力研究的主題而言具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

平衡計(jì)分卡是一種新型的企業(yè)績效評價工具,主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度關(guān)注企業(yè)的整體績效。作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具,平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來績效啟動因素的方法,能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢與近期財(cái)務(wù)效益有效地聯(lián)系在一起。根據(jù)平衡計(jì)分卡的管理思想,本研究將國有商業(yè)銀行的核心能力體系分解為四個要素:風(fēng)險控制能力(ξ1)、市場銷售能力(ξ2)、內(nèi)部控制能力(ξ3)和金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力(ξ4),分別對應(yīng)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個要素。

現(xiàn)代銀行在本質(zhì)上是一種風(fēng)險管理的行業(yè),風(fēng)險控制能力的提高是銀行核心競爭力的目標(biāo)性成果,可以作為核心競爭力的“財(cái)務(wù)”要素;市場銷售能力是銀行價值在金融市場上的體現(xiàn),是客戶群體對銀行價值的集中性反應(yīng),可以作為核心競爭力的“顧客”要素;內(nèi)部控制能力是提高銀行內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程效率與管理流程效率、降低各種銀行內(nèi)部交易成本的有效手段,是銀行實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制的根本性措施,可以作為核心競爭力的“內(nèi)部流程”要素;金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力是金融市場競爭的焦點(diǎn),是銀行可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),同時也能夠反映出銀行員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?可以作為核心競爭力的“員工學(xué)習(xí)與成長”要素。

(三)國有商業(yè)銀行核心能力理論體系的確立

根據(jù)國有商業(yè)銀行核心能力體系的研究成果及理論解析,并結(jié)合國有商業(yè)銀行IT建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)以及核心能力培育的實(shí)踐,本研究可以構(gòu)建基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)體系。該體系包含四個要素,每個要素包含四個指標(biāo),共形成4要素16指標(biāo)的核心能力結(jié)構(gòu)體系。具體結(jié)構(gòu)與內(nèi)容如圖1所示。

三、模型檢驗(yàn)

(一)技術(shù)思路

本研究已構(gòu)建起基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力結(jié)構(gòu)體系,而理論體系的可靠性與有效性需要經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)性的檢驗(yàn)。結(jié)構(gòu)方程模型中的驗(yàn)證性因子分析是一種常用的模型驗(yàn)證方法,可以驗(yàn)證因子負(fù)荷的顯著性、因子相關(guān)系數(shù)的顯著性和指標(biāo)誤差方差的顯著性,以最大限度地改進(jìn)理論模型的應(yīng)用質(zhì)量。

結(jié)構(gòu)方程模型(structure equation model,簡稱SEM),是基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計(jì)方法,是一個包含面很廣的數(shù)學(xué)模型,用以分析一些涉及潛變量的復(fù)雜關(guān)系。當(dāng)結(jié)構(gòu)方程模型用于驗(yàn)證某一因子模型是否與數(shù)據(jù)吻合時,稱為驗(yàn)證性因子分析,因此,驗(yàn)證性因子分析是結(jié)構(gòu)方程模型的一種特殊形式。

模型驗(yàn)證的主要目的是:擇取各個要素指標(biāo)體系中與潛變量高度相關(guān)的指標(biāo),根據(jù)因子負(fù)荷調(diào)整指標(biāo)與潛變量的從屬關(guān)系,提出與所有潛變量缺乏相關(guān)性的指標(biāo),從而形成與管理實(shí)踐高度吻合的理論模型。

(二)數(shù)據(jù)收集

本研究采用里克特7點(diǎn)量表對16個觀察指標(biāo)進(jìn)行問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)收集。本項(xiàng)目的研究過程得到中國人民銀行科技司、中國工商銀行信貸部事后監(jiān)督處與中國建設(shè)銀行科技部的大力支持。本項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)向四大國有商業(yè)銀行獨(dú)立核算單位發(fā)放調(diào)查問卷200份,收回有效問卷150份,樣本量與觀察指標(biāo)數(shù)量之比約為8:1,滿足結(jié)構(gòu)方程驗(yàn)證基本要求。調(diào)查對象全部為四大國有商業(yè)銀行二級分行的高層管理人員。四個要素的Cronbach α系數(shù)值分別為0.7213、0.8080、0.7912與0.8133,因此,樣本數(shù)據(jù)具有較高的信度。150份有效樣本中,中國工商銀行50份,中國銀行50份,中國農(nóng)業(yè)銀行25份,中國建設(shè)銀行25份,因此,樣本總體在行業(yè)結(jié)構(gòu)上能夠代表我國商業(yè)銀行的

驗(yàn)證性因子分析中,顯著性較低的因子負(fù)荷說明測度指標(biāo)與潛變量之間缺乏相關(guān)性,即指標(biāo)的變化對于潛變量的變化缺乏靈敏性。在弱系統(tǒng)理論約束條件下,說明該指標(biāo)的特性超出潛變量內(nèi)涵的理論約束之外,即將該測度指標(biāo)納入相應(yīng)的潛變量體系之中將會存在較大的非合理性與非理論支持性。在強(qiáng)系統(tǒng)理論約束條件下,說明指標(biāo)狀態(tài)缺乏變異性,指標(biāo)觀察值局限于狹隘區(qū)間,不能有效地反映潛變量的特性。針對管理學(xué)研究經(jīng)驗(yàn)而言,對因子負(fù)荷的實(shí)踐意義的判斷要密切聯(lián)系現(xiàn)實(shí)的行業(yè)運(yùn)作特征,將行業(yè)數(shù)據(jù)收集時的感性認(rèn)識列為因子特性判斷的重要參考依據(jù)。因?yàn)楣芾韺W(xué)不僅是一門科學(xué),同時也是一門藝術(shù),是藝術(shù)和科學(xué)高度融合的學(xué)科。在強(qiáng)系統(tǒng)理論約束下的管理行為中,因子負(fù)荷缺乏顯著性往往反映兩種極端的狀態(tài),即相應(yīng)的管理行為在限定的行為空間內(nèi)處于高度成熟狀態(tài)或高度匱乏狀態(tài),而居于中間狹隘區(qū)域的幾率相對較低,在常規(guī)管理活動中可以忽略。當(dāng)然,最后的狀態(tài)判斷與選擇必須借助于研究主體的行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),并以現(xiàn)實(shí)的行業(yè)運(yùn)作特性為依據(jù)。

得因子協(xié)方差矩陣如表2所示。

同時得模型擬合指數(shù)列表如表3 所示。

四、結(jié)論

一是由模型擬合指數(shù)列表可知,模型擬合效果較好,因此,本研究設(shè)計(jì)的基于IT視角的國有商業(yè)銀行核心能力體系結(jié)構(gòu)模型具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性價值。

二是由因子負(fù)荷參數(shù)列表可知,指標(biāo)X1、X7、X11的負(fù)荷系數(shù)缺乏顯著性。因此,結(jié)合國有商業(yè)銀行核心能力體系構(gòu)建的樣本調(diào)查經(jīng)驗(yàn)可知,我國國有商業(yè)銀行的操作風(fēng)險控制能力目前并沒有得到足夠的重視,沒有對風(fēng)險控制能力要素形成顯著的促進(jìn)功能。其次,市場銷售能力開發(fā)過程中沒有注重對個性化服務(wù)能力的培育,這是國有商業(yè)銀行內(nèi)部存在的一個傳統(tǒng)性的問題。最后,內(nèi)部控制過程中缺乏反饋機(jī)制的構(gòu)建,沒有形成有效的信息反饋回路,從而降低了內(nèi)部控制實(shí)施的效率。

三是由因子協(xié)方差矩陣可知,風(fēng)險控制能力要素與內(nèi)部控制能力要素之間的相關(guān)性較強(qiáng),因此,國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制能力的提升顯著地促進(jìn)了風(fēng)險控制能力的提升。同時,市場銷售能力要素和產(chǎn)品創(chuàng)新能力要素之間的相關(guān)性較強(qiáng),因此,國有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力的改善顯著地促進(jìn)了市場銷售能力的改善。

四是根據(jù)驗(yàn)證性因子分析的總體結(jié)果可知,我國國有商業(yè)銀行核心能力的培育已取得了一定的進(jìn)展,各構(gòu)成要素之間存在著一定的促進(jìn)功能,因此,核心能力結(jié)構(gòu)已進(jìn)入一種成熟狀態(tài)。另外,由于存在若干因子負(fù)荷的非顯著性,以及因子相關(guān)系數(shù)的弱相關(guān)性,我國國有商業(yè)銀行核心能力的培育戰(zhàn)略還存在較大的拓展空間。

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篇6

我國企業(yè)要想在未來的市場中有立身之所，必須在技術(shù)創(chuàng)新上有所突破，同時結(jié)合實(shí)際，提高管理、經(jīng)營及其他能力，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，利用環(huán)境變化帶來的市場機(jī)會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，使短期競爭優(yōu)勢演變?yōu)殚L期競爭優(yōu)勢。因此，無論從理論上，還是在現(xiàn)實(shí)中，技術(shù)創(chuàng)新都是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，并且是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力與技術(shù)創(chuàng)新具有雙向的互動作用，技術(shù)創(chuàng)新是培育和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，企業(yè)核心競爭力反過來又有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，這就要求企業(yè)在其發(fā)展中，既要積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新以提升核心競爭力，又要通過核心競爭力為技術(shù)創(chuàng)新提供有利的條件，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)創(chuàng)新——技術(shù)優(yōu)勢——核心競爭力——新一輪技術(shù)創(chuàng)新”的螺旋式提升，促進(jìn)企業(yè)良性、健康發(fā)展。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的市場占有率，使消費(fèi)者對其產(chǎn)品產(chǎn)生“認(rèn)同”，同時也比競爭對手給消費(fèi)者提供了更多的價值。企業(yè)具備較強(qiáng)的核心競爭力，通過資本市場的運(yùn)作，可以吸引較多的投資者關(guān)注，并且可以提高企業(yè)的聲譽(yù)以及品牌，無論是權(quán)益融資，或者是債務(wù)融資都將獲得一定的主動權(quán)。My-ers，Majluf提出的新優(yōu)序融資理論認(rèn)為，企業(yè)偏好的融資順序應(yīng)為：先考慮內(nèi)源融資，后考慮外源融資；不得不進(jìn)行外源融資時，則應(yīng)首先選擇債權(quán)融資，后考慮股權(quán)融資。新優(yōu)序融資理論鼓勵企業(yè)經(jīng)營者少用股票融資，盡量用自有資本和留存收益籌資，擴(kuò)充其資本實(shí)力。而在市場中，企業(yè)若是具備超前的核心競爭力，融資方式的選擇似乎可以得到充分的擴(kuò)展，只是需要時間去消化各種融資方式所帶來的資金與風(fēng)險。在當(dāng)前信息經(jīng)濟(jì)時代，筆者認(rèn)為單純從技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力是一種雙螺旋上升模式，其運(yùn)作的動力機(jī)制在于兩者之間的正反饋?zhàn)饔?，正反饋?zhàn)饔玫囊蜃釉谟谄髽I(yè)融資能力，即融資能力便是技術(shù)創(chuàng)新與核心競爭力雙螺旋增強(qiáng)的連結(jié)基。通過良好的融資能力，企業(yè)的現(xiàn)金流量充分，更有利于技術(shù)創(chuàng)新的資金支持，而融資能力主要依靠債權(quán)人或者股東的支持。

二、基于企業(yè)生命周期的資本市場融資特征分析

金融體系由貨幣市場和資本市場組成。借貸市場主要是指銀行和擔(dān)保機(jī)構(gòu)的借貸、貼現(xiàn)、短期債券等業(yè)務(wù)。資本市場是融通長期資金的市場，資本市場是融通長期資金的市場，包括中長期銀行信貸市場和證券市場。中長期信貸市場是金融機(jī)構(gòu)與工商企業(yè)之間的貸款市場，證券市場是通過證券的發(fā)行與交易進(jìn)行融資的市場，包括債券市場、股票市場、保險市場、融資租賃市場等。目前，我國的資本市場是多層次體系，由主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板、新三板、產(chǎn)權(quán)交易市場、股權(quán)交易市場等構(gòu)成。隨著我國資本市場的發(fā)展，多階段多元的融資方式以及配套的多樣化融資工具也逐步拓展開來，猶如市場上銷售的產(chǎn)品一樣，用于融資的金融產(chǎn)品也層出不窮。按融資渠道來分，我們可以將融資分為內(nèi)源融資與外援融資。按融資路徑來分，可將融資分為直接融資與間接融資。我們可以將融資按性質(zhì)分為股權(quán)融資和債務(wù)融資，兩種類型下具體所采用的融資工具與特點(diǎn)。然而，隨著資本市場的不斷發(fā)展，企業(yè)融資仍舊存在各式各樣的問題，大部分中小企業(yè)依然存在融資困難的境地。當(dāng)然，原因是多方面的。自資本市場形成依賴，我國的融資市場還處于一個混沌的處境，尤其是證券市場開辦以來，我國上市公司普遍存在的股權(quán)融資偏好和過度融資等行為特征。要改善現(xiàn)狀，一方面需要政府與市場合力繼續(xù)加強(qiáng)金融體系的建設(shè)和完善融資制度；另一方面，需要企業(yè)自身根據(jù)發(fā)展制定合理的融資規(guī)劃與策略。大學(xué)科技園作為企業(yè)集群發(fā)展區(qū)域，園中的企業(yè)，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，是“官——產(chǎn)——學(xué)——研”的結(jié)合體，其發(fā)展可大體分為種子期、初創(chuàng)期、快速成長期、穩(wěn)定成長期、成熟期五個階段。融資能力一直處于一個非常關(guān)鍵的位置，作為技術(shù)創(chuàng)新的形成、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用和推廣的支撐，是企業(yè)核心競爭力的連結(jié)基。大學(xué)科技園創(chuàng)新型企業(yè)在融資過程中是按照各個板塊的入市標(biāo)準(zhǔn)依次有序的選擇資本板塊，還是具備跳躍性的融資路徑，例如A-->B-->C，即企業(yè)在大學(xué)科技園區(qū)中成長后，直接步入創(chuàng)業(yè)板，進(jìn)過創(chuàng)業(yè)板市場的融資，快速成長后跨入主板市場，抑或者企業(yè)經(jīng)過大學(xué)科技園的孵化和扶持，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)板后一直停留在創(chuàng)業(yè)板，即A-->B<---->B，企業(yè)隨著創(chuàng)業(yè)板發(fā)展而成長，例如美國的硅谷中的企業(yè)與納斯達(dá)克的融資平臺的發(fā)展模式。至于企業(yè)如何選擇融資路徑，學(xué)術(shù)界一直處于研究之中。實(shí)際上，可以利用比較的方法分析企業(yè)之間的融資過程，研究企業(yè)如何選擇融資路徑。本文對企業(yè)進(jìn)行融資路徑研究，探討企業(yè)間的異同，從而反映出融資路徑的選擇。以大學(xué)科技園為依托的創(chuàng)新型企業(yè)更是符合雙螺旋結(jié)構(gòu)，該類企業(yè)往往以大學(xué)科技園區(qū)中的科研機(jī)構(gòu)或高校院所的研究成果作為技術(shù)創(chuàng)新的源頭，并以此為核心競爭力，抓住時機(jī)尋求風(fēng)險投資，以期在種子期和初創(chuàng)期獲得較為充足的資金并獲得風(fēng)險投資的經(jīng)營管理指導(dǎo)，使其迅速成長。劉健鈞總結(jié)出創(chuàng)業(yè)投資運(yùn)作的全過程可分為五大環(huán)節(jié)，即基金募集與組織構(gòu)架的建立；項(xiàng)目篩選與盡職調(diào)查；投資安排與價值評估；項(xiàng)目監(jiān)控與增值服務(wù)；投資退出與收益分配。在每一環(huán)節(jié)，都需要結(jié)合創(chuàng)業(yè)活動的特點(diǎn)，來解決創(chuàng)業(yè)投資所特有的問題。陳昭概括出，風(fēng)險投資要經(jīng)歷如下過程：建立基金，尋找投資機(jī)會籌集資金以供投資產(chǎn)生交易流程，識別有高潛力的新公司篩選、評價交易評估、談判增加價值過程（戰(zhàn)略發(fā)展，有活力的董事會，聘請外部專家）吸引其他投資者策劃執(zhí)行退出戰(zhàn)略（IPO，解散，破產(chǎn)以清算，被兼并收購）。也就是說，風(fēng)險投資過程包括融資、投資、風(fēng)險管理和退出四個階段。在大學(xué)科技園這個特殊的“官—產(chǎn)—學(xué)—研”融合的外部環(huán)境下，風(fēng)險投資運(yùn)行機(jī)制實(shí)質(zhì)上更加復(fù)雜。融合以上結(jié)論，做出大學(xué)科技園風(fēng)險投資運(yùn)作流程圖。

三、結(jié)束語

篇7

企業(yè)兼并其實(shí)就是企業(yè)不斷擴(kuò)大的一種方式，使企業(yè)逐漸成為一個實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)的有效手段。企業(yè)集團(tuán)由于其自身規(guī)模的優(yōu)勢能有效的聚集資源，使管理具有協(xié)同性，而且不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，企業(yè)通過結(jié)合，不斷的揚(yáng)長避短，最終可以達(dá)到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業(yè)具有企業(yè)集團(tuán)的首要特征。當(dāng)企業(yè)并購后，母公司、子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運(yùn)行。企業(yè)并購也可以使公司確立一個有利于集團(tuán)公司整體利益最大化目標(biāo)的規(guī)范的制度，使各個員工自動遵循。為了實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發(fā)揮自身主導(dǎo)功能，不斷制定管理制度、政策、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織章程，使整個企業(yè)之間不斷協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。

二、企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析

目前所說的兼并，已經(jīng)不是簡簡單單的兩個或者多個企業(yè)的人員和結(jié)構(gòu)上的合并，而是需要企業(yè)之間，無論市場、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、市場、設(shè)備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業(yè)兼并，除去原有企業(yè)之間的集團(tuán)集而不團(tuán)、團(tuán)而不集、力量分散、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)以及排除“生效應(yīng)”。但是，由于企業(yè)兼并在我國應(yīng)用的時間比較短，企業(yè)并購后會存在許多問題也是企業(yè)管理必須考慮的。例如負(fù)擔(dān)沉重、營運(yùn)成本急劇上升、商業(yè)秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現(xiàn)，相當(dāng)于就是企業(yè)給自身設(shè)置了一個陷阱。

（一）企業(yè)兼并可能會使未來的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營不善 通俗地說，企業(yè)兼并就是一個實(shí)力稍微強(qiáng)的公司并購瀕于破產(chǎn)或者實(shí)力稍微小的公司，當(dāng)然，作為并購集團(tuán)，最終的目的是要使公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)更流暢，但是要想使所并購企業(yè)能夠融入自身企業(yè)現(xiàn)有狀況中，并且最終提高公司的整體業(yè)務(wù)，并購企業(yè)強(qiáng)有力的經(jīng)營管理能力以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力是保證并購后企業(yè)能夠順利運(yùn)行的一個必要條件。例如被并購公司不適應(yīng)原公司的經(jīng)營管理方式，所選企業(yè)和公司目標(biāo)不符合，就可能會使公司未來的經(jīng)營不善，更嚴(yán)重的可能會使公司陷入經(jīng)營的困境，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應(yīng)付即將開展的工作，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_銷，如被購目標(biāo)公司的種種或有負(fù)債等。由于可能對并購企業(yè)的不了解，或者所并購企業(yè)對即將進(jìn)入市場的競爭對手不了解，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)行跨國并購時，這就不僅要求企業(yè)了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內(nèi)競爭對手的情況。因?yàn)閲H經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變，這些變化對原先經(jīng)營計(jì)劃的沖擊會造成被購目標(biāo)公司與其他所在行業(yè)競爭，因此還需要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場的外國對手。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的思考，最好聘請有關(guān)專家進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查和專業(yè)咨詢。

（二）企業(yè)兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復(fù)雜的，因此我國企業(yè)在并購后會發(fā)現(xiàn)前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營造成許多麻煩。企業(yè)在并購時，千方百計(jì)會對被收購企業(yè)進(jìn)行信息搜集，但是企業(yè)千方百計(jì)獲得的信息，在后期都會發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重的錯誤，甚至有時候會因?yàn)檫@些錯誤造成企業(yè)后期經(jīng)營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業(yè)前期這些微小的錯誤，后期可能會發(fā)展成為企業(yè)致命的危害。因此，企業(yè)在并購前，為了規(guī)避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費(fèi)用對所并購企業(yè)進(jìn)行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業(yè)分析所并購企業(yè)或者對其未來的盈利能力進(jìn)行分析的投資。除此之外，企業(yè)還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護(hù)性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產(chǎn)生危害的補(bǔ)救措施。企業(yè)簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業(yè)與收購企業(yè)的資產(chǎn)狀況，各方的權(quán)利和義務(wù)，以及經(jīng)營和資產(chǎn)的范圍；它是賣方違約時買方權(quán)利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業(yè)防范兼并風(fēng)險對策研究

根據(jù)對企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析，企業(yè)在防范兼并風(fēng)險時可以采取以下對策：

（一）依據(jù)財(cái)務(wù)決策，選擇正確的兼并方式 企業(yè)實(shí)施兼并后，在財(cái)務(wù)模式上主要有股份交易、承擔(dān)債務(wù)、現(xiàn)金支付這三種交易方式?，F(xiàn)金支付適用于那種兼并方具有很強(qiáng)的實(shí)力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內(nèi)籌集到購買被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)的資金時，這個時候可以選擇現(xiàn)金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業(yè)贏得時間上的優(yōu)勢；當(dāng)被兼并方負(fù)債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業(yè)提供債務(wù)償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業(yè)改進(jìn)管理和提供技術(shù)上，并通過這種方式為被兼并企業(yè)提供部分債務(wù)，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔(dān)債務(wù)方式多應(yīng)用于雖然雙方企業(yè)具有不同的所有制性質(zhì)，但是兼并方經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經(jīng)營上能謀求協(xié)同效應(yīng)且有較大發(fā)展?jié)摿?，這種情況下兼并方可以承擔(dān)被兼并方的所有債務(wù)使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財(cái)務(wù)決策的影響。例如現(xiàn)金支付這種方式，在考慮是否要實(shí)施這種模式時應(yīng)充分考慮一下為被兼并企業(yè)的支付的價格有多少，市場上被兼并企業(yè)的最高價格又是多少，如果收購了該企業(yè)后主要存在的風(fēng)險有哪些，還應(yīng)該建立一個適當(dāng)?shù)哪Ｐ停瑴y試一下兼并后對企業(yè)未來的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應(yīng)該考慮到收購中。但是反過來說，企業(yè)兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業(yè)的一種投資手段，它是一種高風(fēng)險投資，因此企業(yè)在關(guān)注成本、收益的同時，還應(yīng)該充分考慮到兼并可能帶來的各種風(fēng)險，如影響償債能力的財(cái)務(wù)風(fēng)險、貿(mào)然行動的信息不對稱風(fēng)險、相關(guān)的法律風(fēng)險以及規(guī)模龐大引起的營運(yùn)風(fēng)險等，這些對未來的財(cái)務(wù)決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業(yè)兼并動機(jī)，制定合理的計(jì)劃 通俗地說，兼并就是一家企業(yè)用證券、現(xiàn)金或者其他形式購買得到的其他企業(yè)的資產(chǎn)權(quán)，這時所購買的這家企業(yè)就改變了法人實(shí)體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業(yè)的決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。本文通過對一些文獻(xiàn)的閱讀，總結(jié)出了目前我國企業(yè)進(jìn)行兼并主要存在以下幾方面動機(jī)：獲得特殊資產(chǎn)、市場多樣化、促使產(chǎn)品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業(yè)進(jìn)行兼并的主要目的就是為了企業(yè)的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實(shí)現(xiàn)被兼并企業(yè)與自身低成本的有效配置。企業(yè)依據(jù)于這種動機(jī)，對未來進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)然，這時候財(cái)務(wù)計(jì)劃就成為企業(yè)能否兼并成功的最重要的計(jì)劃。

一、企業(yè)兼并的本質(zhì)

企業(yè)兼并其實(shí)就是企業(yè)不斷擴(kuò)大的一種方式，使企業(yè)逐漸成為一個實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)的有效手段。企業(yè)集團(tuán)由于其自身規(guī)模的優(yōu)勢能有效的聚集資源，使管理具有協(xié)同性，而且不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，企業(yè)通過結(jié)合，不斷的揚(yáng)長避短，最終可以達(dá)到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業(yè)具有企業(yè)集團(tuán)的首要特征。當(dāng)企業(yè)并購后，母公司、子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運(yùn)行。企業(yè)并購也可以使公司確立一個有利于集團(tuán)公司整體利益最大化目標(biāo)的規(guī)范的制度，使各個員工自動遵循。為了實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發(fā)揮自身主導(dǎo)功能，不斷制定管理制度、政策、發(fā)展戰(zhàn)略以及組織章程，使整個企業(yè)之間不斷協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。

二、企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析

目前所說的兼并，已經(jīng)不是簡簡單單的兩個或者多個企業(yè)的人員和結(jié)構(gòu)上的合并，而是需要企業(yè)之間，無論市場、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、市場、設(shè)備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業(yè)兼并，除去原有企業(yè)之間的集團(tuán)集而不團(tuán)、團(tuán)而不集、力量分散、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)以及排除“生效應(yīng)”。但是，由于企業(yè)兼并在我國應(yīng)用的時間比較短，企業(yè)并購后會存在許多問題也是企業(yè)管理必須考慮的。例如負(fù)擔(dān)沉重、營運(yùn)成本急劇上升、商業(yè)秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現(xiàn)，相當(dāng)于就是企業(yè)給自身設(shè)置了一個陷阱。

（一）企業(yè)兼并可能會使未來的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營不善 通俗地說，企業(yè)兼并就是一個實(shí)力稍微強(qiáng)的公司并購瀕于破產(chǎn)或者實(shí)力稍微小的公司，當(dāng)然，作為并購集團(tuán)，最終的目的是要使公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)更流暢，但是要想使所并購企業(yè)能夠融入自身企業(yè)現(xiàn)有狀況中，并且最終提高公司的整體業(yè)務(wù)，并購企業(yè)強(qiáng)有力的經(jīng)營管理能力以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力是保證并購后企業(yè)能夠順利運(yùn)行的一個必要條件。例如被并購公司不適應(yīng)原公司的經(jīng)營管理方式，所選企業(yè)和公司目標(biāo)不符合，就可能會使公司未來的經(jīng)營不善，更嚴(yán)重的可能會使公司陷入經(jīng)營的困境，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應(yīng)付即將開展的工作，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_銷，如被購目標(biāo)公司的種種或有負(fù)債等。由于可能對并購企業(yè)的不了解，或者所并購企業(yè)對即將進(jìn)入市場的競爭對手不了解，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)行跨國并購時，這就不僅要求企業(yè)了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內(nèi)競爭對手的情況。因?yàn)閲H經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變，這些變化對原先經(jīng)營計(jì)劃的沖擊會造成被購目標(biāo)公司與其他所在行業(yè)競爭，因此還需要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場的外國對手。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的思考，最好聘請有關(guān)專家進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查和專業(yè)咨詢。

（二）企業(yè)兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復(fù)雜的，因此我國企業(yè)在并購后會發(fā)現(xiàn)前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營造成許多麻煩。企業(yè)在并購時，千方百計(jì)會對被收購企業(yè)進(jìn)行信息搜集，但是企業(yè)千方百計(jì)獲得的信息，在后期都會發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重的錯誤，甚至有時候會因?yàn)檫@些錯誤造成企業(yè)后期經(jīng)營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業(yè)前期這些微小的錯誤，后期可能會發(fā)展成為企業(yè)致命的危害。因此，企業(yè)在并購前，為了規(guī)避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費(fèi)用對所并購企業(yè)進(jìn)行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業(yè)分析所并購企業(yè)或者對其未來的盈利能力進(jìn)行分析的投資。除此之外，企業(yè)還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護(hù)性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產(chǎn)生危害的補(bǔ)救措施。企業(yè)簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業(yè)與收購企業(yè)的資產(chǎn)狀況，各方的權(quán)利和義務(wù)，以及經(jīng)營和資產(chǎn)的范圍；它是賣方違約時買方權(quán)利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業(yè)防范兼并風(fēng)險對策研究

根據(jù)對企業(yè)兼并存在的潛在風(fēng)險分析，企業(yè)在防范兼并風(fēng)險時可以采取以下對策：

（一）依據(jù)財(cái)務(wù)決策，選擇正確的兼并方式 企業(yè)實(shí)施兼并后，在財(cái)務(wù)模式上主要有股份交易、承擔(dān)債務(wù)、現(xiàn)金支付這三種交易方式?，F(xiàn)金支付適用于那種兼并方具有很強(qiáng)的實(shí)力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內(nèi)籌集到購買被兼并企業(yè)全部資產(chǎn)的資金時，這個時候可以選擇現(xiàn)金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業(yè)贏得時間上的優(yōu)勢；當(dāng)被兼并方負(fù)債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業(yè)提供債務(wù)償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業(yè)改進(jìn)管理和提供技術(shù)上，并通過這種方式為被兼并企業(yè)提供部分債務(wù)，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔(dān)債務(wù)方式多應(yīng)用于雖然雙方企業(yè)具有不同的所有制性質(zhì)，但是兼并方經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經(jīng)營上能謀求協(xié)同效應(yīng)且有較大發(fā)展?jié)摿?，這種情況下兼并方可以承擔(dān)被兼并方的所有債務(wù)使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財(cái)務(wù)決策的影響。例如現(xiàn)金支付這種方式，在考慮是否要實(shí)施這種模式時應(yīng)充分考慮一下為被兼并企業(yè)的支付的價格有多少，市場上被兼并企業(yè)的最高價格又是多少，如果收購了該企業(yè)后主要存在的風(fēng)險有哪些，還應(yīng)該建立一個適當(dāng)?shù)哪Ｐ停瑴y試一下兼并后對企業(yè)未來的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應(yīng)該考慮到收購中。但是反過來說，企業(yè)兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業(yè)的一種投資手段，它是一種高風(fēng)險投資，因此企業(yè)在關(guān)注成本、收益的同時，還應(yīng)該充分考慮到兼并可能帶來的各種風(fēng)險，如影響償債能力的財(cái)務(wù)風(fēng)險、貿(mào)然行動的信息不對稱風(fēng)險、相關(guān)的法律風(fēng)險以及規(guī)模龐大引起的營運(yùn)風(fēng)險等，這些對未來的財(cái)務(wù)決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業(yè)兼并動機(jī)，制定合理的計(jì)劃 通俗地說，兼并就是一家企業(yè)用證券、現(xiàn)金或者其他形式購買得到的其他企業(yè)的資產(chǎn)權(quán)，這時所購買的這家企業(yè)就改變了法人實(shí)體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業(yè)的決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。本文通過對一些文獻(xiàn)的閱讀，總結(jié)出了目前我國企業(yè)進(jìn)行兼并主要存在以下幾方面動機(jī)：獲得特殊資產(chǎn)、市場多樣化、促使產(chǎn)品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業(yè)進(jìn)行兼并的主要目的就是為了企業(yè)的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實(shí)現(xiàn)被兼并企業(yè)與自身低成本的有效配置。企業(yè)依據(jù)于這種動機(jī)，對未來進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)然，這時候財(cái)務(wù)計(jì)劃就成為企業(yè)能否兼并成功的最重要的計(jì)劃。

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整體而言，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進(jìn)行兼并計(jì)劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴(kuò)股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運(yùn)行，企業(yè)自身應(yīng)該準(zhǔn)備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費(fèi)用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標(biāo)，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨(dú)特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進(jìn)行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標(biāo)，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟(jì)收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財(cái)務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進(jìn)行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強(qiáng)化來對并購方的核心競爭力進(jìn)行補(bǔ)充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進(jìn)行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標(biāo)，取舍并購方案。這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，企業(yè)的核心競爭力目標(biāo)也不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)在后期運(yùn)營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具有的變更。

并購目標(biāo)的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強(qiáng)核心競爭力。當(dāng)確定了自身需要彌補(bǔ)的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準(zhǔn)并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標(biāo)也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)條件，運(yùn)用專業(yè)的手段進(jìn)行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運(yùn)營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計(jì)劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運(yùn)用核心競爭力指標(biāo)對并購方進(jìn)行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護(hù)、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進(jìn)行并購決策。大量的實(shí)例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計(jì)劃就是可行的。

財(cái)務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進(jìn)行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標(biāo)。當(dāng)然，在日常的工作中，財(cái)務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護(hù)是必不可少的。

參考文獻(xiàn)：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

整體而言，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進(jìn)行兼并計(jì)劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴(kuò)股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運(yùn)行，企業(yè)自身應(yīng)該準(zhǔn)備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費(fèi)用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標(biāo)，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨(dú)特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進(jìn)行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標(biāo)，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟(jì)收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財(cái)務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進(jìn)行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強(qiáng)化來對并購方的核心競爭力進(jìn)行補(bǔ)充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進(jìn)行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標(biāo)，取舍并購方案。這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，企業(yè)的核心競爭力目標(biāo)也不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)在后期運(yùn)營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具有的變更。

并購目標(biāo)的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強(qiáng)核心競爭力。當(dāng)確定了自身需要彌補(bǔ)的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準(zhǔn)并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標(biāo)也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)條件，運(yùn)用專業(yè)的手段進(jìn)行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運(yùn)營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計(jì)劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運(yùn)用核心競爭力指標(biāo)對并購方進(jìn)行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護(hù)、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進(jìn)行并購決策。大量的實(shí)例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計(jì)劃就是可行的。

財(cái)務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進(jìn)行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標(biāo)。當(dāng)然，在日常的工作中，財(cái)務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護(hù)是必不可少的。

參考文獻(xiàn)：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

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整體而言，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進(jìn)行兼并計(jì)劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴(kuò)股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運(yùn)行，企業(yè)自身應(yīng)該準(zhǔn)備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費(fèi)用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標(biāo)，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨(dú)特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進(jìn)行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標(biāo)，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟(jì)收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財(cái)務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進(jìn)行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強(qiáng)化來對并購方的核心競爭力進(jìn)行補(bǔ)充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進(jìn)行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標(biāo)，取舍并購方案。這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，企業(yè)的核心競爭力目標(biāo)也不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)在后期運(yùn)營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具有的變更。

并購目標(biāo)的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強(qiáng)核心競爭力。當(dāng)確定了自身需要彌補(bǔ)的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準(zhǔn)并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標(biāo)也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)條件，運(yùn)用專業(yè)的手段進(jìn)行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運(yùn)營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計(jì)劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運(yùn)用核心競爭力指標(biāo)對并購方進(jìn)行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護(hù)、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進(jìn)行并購決策。大量的實(shí)例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計(jì)劃就是可行的。

財(cái)務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進(jìn)行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標(biāo)。當(dāng)然，在日常的工作中，財(cái)務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護(hù)是必不可少的。

參考文獻(xiàn)：

［1］史東明：《核心能力論: 構(gòu)筑企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的國際競爭力》，北京大學(xué)出版社2002年版。

整體而言，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業(yè)在進(jìn)行兼并計(jì)劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業(yè)可以考慮的資金來源主要有發(fā)行債券、增資擴(kuò)股、銀行貸款、內(nèi)部留成等。企業(yè)首先可以做的就是依據(jù)自身償還能力來確定應(yīng)該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運(yùn)行，企業(yè)自身應(yīng)該準(zhǔn)備多少的流動資金，以保證后期的經(jīng)營。企業(yè)需要考慮的第二個方面就是盈利的預(yù)測，包括現(xiàn)金流量預(yù)測、成本和費(fèi)用預(yù)測、銷售預(yù)測等。企業(yè)通過這些預(yù)測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標(biāo)，對股東或者債權(quán)人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優(yōu)勢，發(fā)展成為獨(dú)特的核心競爭力 企業(yè)收購另一家企業(yè)后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統(tǒng)的一些經(jīng)營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業(yè)在合理的范圍內(nèi)，就要對自身進(jìn)行一個系統(tǒng)的重構(gòu)。

首先就是企業(yè)收購時要充分利用核心競爭力指標(biāo)，并把它作為自身并購決策的依據(jù)。對于并購企業(yè)而言，使利潤最大化，獲得經(jīng)濟(jì)收益是其非常重要的一個因素，但是企業(yè)在并購后，應(yīng)從這種簡單的財(cái)務(wù)效應(yīng)中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業(yè)在進(jìn)行并購后，應(yīng)對所并購企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強(qiáng)化來對并購方的核心競爭力進(jìn)行補(bǔ)充；其次，企業(yè)在并購前也應(yīng)該對被并購方的核心競爭力進(jìn)行可行性分析，以此作為指導(dǎo)思想來確定并購目標(biāo)，取舍并購方案。這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，企業(yè)的核心競爭力目標(biāo)也不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)在后期運(yùn)營過程中，發(fā)現(xiàn)有不合適的地方，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具有的變更。

并購目標(biāo)的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業(yè)來說，他可以通過對自身產(chǎn)業(yè)價值鏈或者競爭對手的分析基礎(chǔ)上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優(yōu)的原則，企業(yè)可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強(qiáng)核心競爭力。當(dāng)確定了自身需要彌補(bǔ)的因素后企業(yè)就可以在區(qū)域、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等方面來確定準(zhǔn)并購企業(yè)的范圍。范圍一旦確定了，企業(yè)的并購目標(biāo)也就確定了，決策部門可以根據(jù)前面所確立的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)條件，運(yùn)用專業(yè)的手段進(jìn)行分析，綜合考慮內(nèi)外部條件、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等因素，對并購企業(yè)有一個充分全面的了解，以減少后期運(yùn)營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業(yè)未來的并購計(jì)劃有一個充分的選擇。評估結(jié)果出來后，企業(yè)就可以運(yùn)用核心競爭力指標(biāo)對并購方進(jìn)行分析，通過分析并購方對企業(yè)核心競爭力的再造、更新、維護(hù)、提高等方面的影響，并要充分以此為依據(jù)進(jìn)行并購決策。大量的實(shí)例表明，并購對企業(yè)具有非常大的影響，可能使企業(yè)縮小與競爭對手的差距，可能讓企業(yè)超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業(yè)與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業(yè)并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計(jì)劃就是可行的。

財(cái)務(wù)決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業(yè)應(yīng)該做的就是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則或者協(xié)同效應(yīng)，來充分幫助企業(yè)管理層進(jìn)行要素的配置，來保證企業(yè)從始至終都有一個確切的目標(biāo)。當(dāng)然，在日常的工作中，財(cái)務(wù)決策對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行部署、規(guī)劃、培育、在線升級和維護(hù)是必不可少的。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；業(yè)務(wù)外包；風(fēng)險管理

目前，企業(yè)處在不確定性越來越強(qiáng)的環(huán)境中，顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求越來越苛刻、越來越挑剔，這就要求企業(yè)有較強(qiáng)的柔性去快速響應(yīng)顧客的需求。但企業(yè)所擁有的資源是有限的，因此企業(yè)必須善于利用外部的資源，即企業(yè)的資源管理應(yīng)從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，而供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的有效管理手段之一。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)將有限的資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托給其他企業(yè)完成，即所謂的業(yè)務(wù)外包，業(yè)務(wù)外包是解決企業(yè)資源不足的有效手段。

一、 業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵

1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）概念。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而自身僅專注于企業(yè)具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最專業(yè)的公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他業(yè)務(wù)外包給最好的專業(yè)企業(yè)去做。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么則應(yīng)該選擇業(yè)務(wù)外包。在當(dāng)今的時代，企業(yè)之間的競爭將不再單個企業(yè)與單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這就要求提高供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢又是來源于供應(yīng)鏈中各個企業(yè)的核心競爭力的提高。因此，供應(yīng)鏈中的企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包是提高企業(yè)核心競爭能力的有效手段。

二、 業(yè)務(wù)外包的作用

1． 降低和控制成本，節(jié)約資金資本。許多外部資源配置服務(wù)提供者擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，并且他們愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向配置資源避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的巨額投資，從而節(jié)省資金。同時，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包可以優(yōu)化企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，去掉一些不合理的業(yè)務(wù)流程，僅保留必須的、增值的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步減少不合理的支出，節(jié)省了企業(yè)的資本。

2． 彌補(bǔ)企業(yè)某些能力的不足。一個企業(yè)不可能擁有所有的資源，但通過業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將自己不善長的業(yè)務(wù)或沒有能力完成的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司去做，從而利用外部資源彌補(bǔ)自己能力、資源的不足。這樣，企業(yè)在迅速多變的環(huán)境中能迅速抓住稍縱即逝的市場機(jī)會并能快速地響應(yīng)顧客的需求，不但彌補(bǔ)了自己能力的不足，還能獲得豐厚利潤。彌補(bǔ)能力不足的業(yè)務(wù)外包常見的形式有：人力資源外包、研究開發(fā)外包、信息系統(tǒng)外包等。

3． 提高企業(yè)核心競爭力。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與合適的企業(yè)建立合適的伙伴關(guān)系，注重企業(yè)的核心競爭力，即各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)外包，集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。

4． 分散企業(yè)的風(fēng)險。今天的企業(yè)所面對的是一個急劇變化、不確定性越來越強(qiáng)的經(jīng)營環(huán)境，如果所有的業(yè)務(wù)都由自己來完成的話，企業(yè)不可避免的增加廠房、專用設(shè)備等的投入，這樣一來，企業(yè)的柔性將比較差，因而風(fēng)險將大大增加。而通過業(yè)務(wù)外包，將非核心、或不善長的業(yè)務(wù)外包給其他專家級企業(yè)去做，就可以將風(fēng)險與其他企業(yè)共同承擔(dān)，從而增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力和柔性。

5． 節(jié)約社會資源，提高資源的利用率。通過業(yè)務(wù)外包，各個企業(yè)充分利用自己的資源進(jìn)行核心能力的培養(yǎng)與提高，避免因重復(fù)投資或由于承擔(dān)不善長的業(yè)務(wù)而使資源利用率低下的問題，使整個社會資源得到優(yōu)化配置，提高了社會的專業(yè)化協(xié)作程度，從而提高整個社會資源的利用率，節(jié)約了大量的社會資源。

三、 我國企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包過程中存在的問題

1． 傳統(tǒng)的外包觀念制約了業(yè)務(wù)外包的發(fā)展。我們已經(jīng)從工業(yè)社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，即科學(xué)技術(shù)日新月異、市場競爭日趨激烈、顧客需求個性化越來越明顯、經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)面對的是一個變化越來越快、不確定性越來越強(qiáng)的買方市場。因此，傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”的縱向一體化戰(zhàn)略已無法快速地響應(yīng)市場需求。于是出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理這一新的管理模式，即通過利用企業(yè)外部資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)將有限的資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托給其他企業(yè)完成，即所謂的業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包已成為現(xiàn)代企業(yè)最重要和最流行的經(jīng)營戰(zhàn)略。

然而，我們很多的企業(yè)經(jīng)理的觀念仍停留在工業(yè)時代，把業(yè)務(wù)外包要么看成是企業(yè)在力不從心時的應(yīng)急措施，要么把外包僅僅作為降低成本即獲得戰(zhàn)術(shù)性利益的手段。他們沒有看到業(yè)務(wù)外包在信息網(wǎng)絡(luò)時代的重大戰(zhàn)略作用和發(fā)展趨勢，因而缺乏實(shí)行業(yè)務(wù)外包應(yīng)有的戰(zhàn)略眼光和動力。另外，產(chǎn)品和技術(shù)的百分之百國產(chǎn)化觀念阻礙于我國企業(yè)外包在國外的發(fā)展。他們不愿與國外企業(yè)建立業(yè)務(wù)外包合作關(guān)系，將一些非核心業(yè)務(wù)留給自己做或外包給國內(nèi)業(yè)務(wù)質(zhì)量沒保證的公司去做，結(jié)果是延緩了技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，，影響了技術(shù)的國際競爭力。

2． 業(yè)務(wù)外包潛在的風(fēng)險妨礙了業(yè)務(wù)外包的實(shí)施。實(shí)施業(yè)務(wù)外包，可以給企業(yè)帶來很多的好處，但是，一個事物總有其兩面性，即業(yè)務(wù)外包在給企業(yè)帶來好處的同時，也會給企業(yè)帶來很多風(fēng)險。例如，外包企業(yè)的悖逆選擇風(fēng)險、企業(yè)的敗德風(fēng)險、外包企業(yè)商業(yè)秘密外泄風(fēng)險、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的風(fēng)險、鎖定風(fēng)險、利潤分配不確定風(fēng)險、企業(yè)文化與目標(biāo)沖突的風(fēng)險、被模仿而喪失競爭優(yōu)勢的風(fēng)險等等。這些潛在的風(fēng)險有時會給企業(yè)造成很嚴(yán)重的損失，使許多企業(yè)不敢輕易實(shí)施企業(yè)外包戰(zhàn)略。

3． 專業(yè)化分工、協(xié)作程度不夠。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下強(qiáng)調(diào)企業(yè)將有限的資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托給其他企業(yè)完成。這就要求不同的企業(yè)從事不同的業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)專業(yè)化要求較高，只有這樣，才能提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。但實(shí)際上，現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制及各地盲目重復(fù)投資，使得專業(yè)化和協(xié)作程度不高，從而影響了供應(yīng)鏈的競爭力，不能夠吸引更多的企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，因?yàn)閷?shí)施業(yè)務(wù)外包與不實(shí)施業(yè)務(wù)的利潤差不多。

四、 供應(yīng)鏈環(huán)境下中國企業(yè)業(yè)務(wù)外包對策研究

1． 企業(yè)應(yīng)樹立新的企業(yè)觀念。供應(yīng)鏈管理中的外包戰(zhàn)略作為一種新興的管理手段，其應(yīng)用中最主要的障礙來自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，也是實(shí)施業(yè)務(wù)外包的前提條件。要轉(zhuǎn)變觀念，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要要認(rèn)真分析企業(yè)目前所處的環(huán)境，包括宏觀和微觀，認(rèn)識到在網(wǎng)絡(luò)知識經(jīng)濟(jì)時代業(yè)務(wù)外包的必要性、作用，并把上升到戰(zhàn)略層次。同時，企業(yè)應(yīng)樹立以下觀念：（1）樹立合作共贏觀念。外包是建立企業(yè)之間的合作基礎(chǔ)之上的，因此，企業(yè)要克服傳統(tǒng)的“肥水不流外人田”的思想，積極尋求與其他企業(yè)進(jìn)行合作，建立充分的信任和信息共享機(jī)制，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。（2）利用外部資源的觀念。在網(wǎng)絡(luò)知識經(jīng)濟(jì)時代，顧客的需求日趨個性化，要求越來越苛刻，要求企業(yè)能快速響應(yīng)市場的需求，而企業(yè)的資源是有限的，不可能完全依靠自己的資源去快速響應(yīng)市場的需求，也就不能更好的服務(wù)于顧客，因此，企業(yè)必須樹立的外部資源為我所用的觀念，不管是本國的企業(yè)，還是國外的企業(yè)的，都可以與他們進(jìn)行合作，利用他們的資源去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

2． 建立風(fēng)險管理組織和制定風(fēng)險管理制度。很多企業(yè)由于沒有認(rèn)識到風(fēng)險給企業(yè)帶來的危害，各個部門都有自己的利益目標(biāo)，沒有單獨(dú)的組織對風(fēng)險進(jìn)行管理，因此，當(dāng)風(fēng)險降臨時，要么是匆忙應(yīng)對，要么相互踢皮球。因此，企業(yè)必須建立風(fēng)險管理組織并制定風(fēng)險管理制度，尤其是在越來越不確定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境里，如不對企業(yè)可能面對的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、評估、規(guī)避，企業(yè)將遭受更大的損失，從而影響業(yè)務(wù)外包的發(fā)展。

3．建立科學(xué)的業(yè)務(wù)外包流程。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包時，首先應(yīng)該明確企業(yè)哪些業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)屬于非核心業(yè)務(wù)，在非核心業(yè)務(wù)中，哪些業(yè)務(wù)將是企業(yè)未來的主要利潤來源，如果是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或是企業(yè)未來的主要利潤來源，企業(yè)應(yīng)該自己來完成。其他業(yè)務(wù)，如果自己來完成沒有優(yōu)勢，則可以把它們外包給專家級的企業(yè)去完成。只有建立科學(xué)合理的業(yè)務(wù)外包流程，才能為業(yè)務(wù)外包成功實(shí)施提供保障。

4． 培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，提高專業(yè)化程度。在未來的競爭環(huán)境中，企業(yè)要立足市場，必須具備自己特色的核心競爭力，才能在競爭中贏得一席之地，忽視核心競爭力的培養(yǎng)，必將失去業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，其供應(yīng)鏈合作關(guān)系也將瓦解，因此，企業(yè)要聚集資源不斷鞏固和提升自己的核心競爭力，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行核心競爭力的培養(yǎng)時要考慮到行業(yè)的特征、競爭對手的情況以及企業(yè)自身的條件與優(yōu)勢，盡量避免與競爭對手進(jìn)行無差別的殘酷競爭。如果每個企業(yè)都這樣做，將會減少企業(yè)間的重復(fù)投資，提高企業(yè)間的專業(yè)協(xié)作化水平，為企業(yè)實(shí)施外包提供基礎(chǔ)條件。

5． 積極建立學(xué)習(xí)型組織。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動和提高競爭力的必要條件。當(dāng)企業(yè)都成為學(xué)習(xí)型組織時，外包整體就能夠更加有效地達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、知識共享、能力互補(bǔ)和信息技術(shù)兼容等經(jīng)營管理的目標(biāo)，企業(yè)才能把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，支持組織在個人、工作團(tuán)隊(duì)以及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的平衡發(fā)展。尤其是在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境下，構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包也有舉足輕重的作用。

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關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 核心能力 企業(yè)戰(zhàn)略

一、多元化戰(zhàn)略

1.含義。多元化戰(zhàn)略，我們也叫做多角化戰(zhàn)略，指的是企業(yè)同時經(jīng)營多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它的內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化以及資本的多元化。

2.類別。（1）同心多角化戰(zhàn)略。也就是所謂的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。 （2）縱向一體化戰(zhàn)略。這是一個成長戰(zhàn)略，向前后擴(kuò)展，目的是為了增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展到消費(fèi)者，后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。 （3）橫向一體化戰(zhàn)略。也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，鞏固企業(yè)的市場，該戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。（4）復(fù)合多元化戰(zhàn)略。是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。

二、核心能力

1.定義。20世紀(jì)90年代，prahalad和hamel在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出——“核心能力”這一概念。就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的一種獨(dú)特的能力，更重要的是這種能力能帶來超額利潤。，一般情況下，核心競爭力包括：組織協(xié)調(diào)能力，核心技術(shù)能力，適應(yīng)能力和外部沖擊的能力。

2.特點(diǎn)。（1）價值性。核心競爭力能給顧客帶來長期性的利益，同時能為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的利潤和長期性的競爭主動權(quán)。因此核心競爭力的價值性主體現(xiàn)在核心競爭力對于顧客和企業(yè)來說，都具有巨大的戰(zhàn)略價值。（2）獨(dú)特性。這是指企業(yè)的某些能力是別的企業(yè)難以模仿的，這種能力是企業(yè)獨(dú)自具有，能夠給企業(yè)帶來較高水平的利潤和較為可觀的發(fā)展空間。（3）延展性。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)必須要有不斷適應(yīng)變化的應(yīng)變能力。這種能力我們就叫做延展性，能夠有力地支持企業(yè)的發(fā)展。（4）難以模仿與不可替代性。難以模仿和不可替代性是建立在企業(yè)核心能力的獨(dú)特性的基礎(chǔ)上的。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的內(nèi)部資源、技能、知識的整合能力，能夠給企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。如果容易被競爭對手模仿和替代，那么企業(yè)將難以獲得長足的發(fā)展。（5）長期性。這里是指，企業(yè)核心競爭力要建立在企業(yè)長期積累的知識、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、理念等，所以是一個漫長的過程，不能急功近利。

三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略與核心能力之間的關(guān)系

1.在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力的儲備狀況決定了企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度和深度，企業(yè)能在一個領(lǐng)域里獲得成功，有賴于相應(yīng)的核心競爭力的支撐。核心競爭力對多元化經(jīng)營所起的決定作用， 主要是通過核心競爭力的彈性和生產(chǎn)力來決定的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重核心競爭力的培養(yǎng)，從而建立起多元化經(jīng)營，通過多元化經(jīng)營，建立起企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

2.多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)核心競爭力的運(yùn)用和識別。首先， 多元化經(jīng)營可以驗(yàn)證企業(yè)是否擁有核心競爭力。在某一特定領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)取得了相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)識到自己的核心競爭力，做到早發(fā)現(xiàn)，積極利用這一寶貴的資源。這個識別過程，其實(shí)是公司一個全面和深入的了解他們目前的成功技巧的過程。其次， 多元化經(jīng)營可以實(shí)現(xiàn)對核心競爭力這一企業(yè)內(nèi)部無形資源的利用。企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心競爭力，一定要及時和適當(dāng)?shù)亻_展多元化業(yè)務(wù)，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新的市場領(lǐng)域。發(fā)揮核心競爭力可以孕育眾多領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大作用，獲得最大收益。

3.企業(yè)要想有效分散經(jīng)營風(fēng)險，同時也為了獲得范圍經(jīng)濟(jì)，就必須建立在多元化的經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上的核心競爭力。人們普遍認(rèn)為，多元化經(jīng)營能夠分散風(fēng)險從而獲得范圍經(jīng)濟(jì)。對于企業(yè)來說，范圍經(jīng)濟(jì)是指相關(guān)的產(chǎn)品的生產(chǎn)的各種組合，這些產(chǎn)品組合的生產(chǎn)比彼此獨(dú)立地分開生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)、更節(jié)約成本。從以上的對核心競爭力的特點(diǎn)分析中可以看出，核心競爭力的可擴(kuò)展性，為企業(yè)進(jìn)入潛在市場，為客戶提供方便，可以實(shí)現(xiàn)最大程度的范圍經(jīng)濟(jì)。但前提必須基于核心競爭力的多元化業(yè)務(wù)的有效發(fā)揮，以獲得風(fēng)險分散和范圍經(jīng)濟(jì)的好處。

四、結(jié)論

綜上所述，核心競爭力是企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵，而企業(yè)核心競爭力的識別和運(yùn)用要靠多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。所以企業(yè)要在培育核心競爭力的前提下， 根據(jù)內(nèi)部和外部的形勢以及兩者結(jié)合進(jìn)行多元化經(jīng)營，有效地分散風(fēng)險，在競爭上建立長期優(yōu)勢，取得范圍經(jīng)濟(jì)，只有這樣，企業(yè)才能不斷地發(fā)展。

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[7]黃東文.企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建與評價研究[C]，2002.

篇10

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)發(fā)展 多元化策略

多元化發(fā)展策略,就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種,跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù),擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍,充分發(fā)揮企業(yè)特長,充分利用企業(yè)的各種資源,提高經(jīng)營效益,是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)、改革開放的深入以及我國加入世界貿(mào)易組織,很多外國企業(yè)進(jìn)入我國,這在很大程度上加劇了企業(yè)之間的競爭力,因此企業(yè)經(jīng)營者選擇適合企業(yè)發(fā)展的策略至關(guān)重要。在企業(yè)發(fā)展過程中,有些企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源,還包括信譽(yù)、銷售渠道、信息等無形資未得到充分利用,或者有些企業(yè)資金、技術(shù)、人才資源雄厚等,這些因素都使得很多企業(yè)選擇了多元化的發(fā)展策略。

一、多元化發(fā)展的策略的優(yōu)勢

1. 多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

實(shí)行多元化經(jīng)營, 企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點(diǎn),使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時,通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損,從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力,并盡量減少風(fēng)險損失。

2.多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)資源

多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢,市場優(yōu)勢,管理優(yōu)勢等,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會,因此,其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報酬。

但是,企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展策略不是沒有風(fēng)險的,過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實(shí)現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個全新領(lǐng)域。俗話說"隔行如隔山",由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來,反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。因此,合理使用企業(yè)多元化策略也是企業(yè)經(jīng)營者必須注意的。

二、企業(yè)實(shí)施多元化策略過程中應(yīng)該注意的問題

1.正確處理企業(yè) “一元化”與“多元化”之間的關(guān)系。

“一元化”與“多元化”是企業(yè)發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的兩種趨向,并因此而成為現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。二者之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系,都是建立在合理的專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的,都要追求較高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,并以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的基本原則之一。一方面,要以相對具有優(yōu)勢的主業(yè)作為根據(jù)地,在優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的基礎(chǔ)上,根據(jù)市場需求,不失時機(jī)地在其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè)中尋求機(jī)會,配合主業(yè)的發(fā)展,彌補(bǔ)主業(yè)的缺陷和不足,而不能主次不分,更不能本末倒置。另一方面,要適應(yīng)技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的需要,審時度勢,在條件成熟的時候,及時調(diào)整戰(zhàn)略布局,選擇、培育和發(fā)展新的具有生命力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的主業(yè),果斷放棄已不適應(yīng)市場發(fā)展需求,并且規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重遞減的原有主業(yè),而不能因循守舊,不思變革。

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說,穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的基本保障。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域。由于對新領(lǐng)域的信息掌握不完全以及缺乏相應(yīng)專長,進(jìn)入的風(fēng)險往往較高,至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險,加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得豐厚的回報來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險,所以,多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持,這不僅是多元化成功的前提條件,也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的,只有在主營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會已經(jīng)明顯消失的情況下,多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。

2.選擇好進(jìn)入新領(lǐng)域的關(guān)鍵要素

(1)選擇好要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩種類型:一類是相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇;一類是非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇。目前我國很多企業(yè)受某個行業(yè)高預(yù)期收益的誘惑,也受其在原行業(yè)經(jīng)營成功而獲得的自信的支持,忽略對一個產(chǎn)業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、企業(yè)是否具備一種在該行業(yè)能形成競爭優(yōu)勢的“核心能力”及本企業(yè)自身實(shí)力的準(zhǔn)確評價,而盲目地進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營,結(jié)果是大多以失敗告終。因此,在進(jìn)入一個新的行業(yè)之前,必須要做好對這個行業(yè)的正確評估,以及進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險。

(2)選擇好時機(jī)。過早進(jìn)入,時機(jī)不成熟,過晚進(jìn)入又坐失良機(jī),過早或過晚進(jìn)入都會造成戰(zhàn)略上的被動,因此,審時度勢,至關(guān)重要,選擇好時機(jī)對企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域起著至關(guān)重要的作用。

3.要重視對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)