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篇1

關(guān)鍵詞：庫存供應(yīng)鏈管理競爭力 

1.供應(yīng)鏈管理的實質(zhì) 

涵蓋了從初始原材料供應(yīng)商到最終產(chǎn)品用戶手中一系列的流程與活動而最終滿足顧客需要的全過程。 

對于供應(yīng)鏈來說，也是一個平衡的問題，比如說淡季來了，就不能多存貨，這樣可以避免造成積壓庫存而造成的財產(chǎn)損失。供應(yīng)鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應(yīng)鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就是同時實現(xiàn)服務(wù)水平與運作成本的優(yōu)化，不需要再庫存與缺貨之間的平衡。 

供應(yīng)鏈上有一條基本規(guī)律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們平衡的觀念恰恰相反。 

2.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 

合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業(yè)相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質(zhì)上已不是單個企業(yè)之間的較量，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，對傳統(tǒng)企業(yè)管理思想產(chǎn)生了巨大的沖擊。面對變化反復(fù)無常、競爭日趨激烈的市場環(huán)境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面企業(yè)越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發(fā)揮核心優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)越來越注重利用自身的有限資源來發(fā)揮自己的核心競爭優(yōu)勢。 

3.庫存管理 

庫存管理的總目標(biāo)是在庫存成本的合理范圍內(nèi)達到滿意的客戶服務(wù)水平。為達到庫存管理的總目標(biāo)，需采取科學(xué)的庫存管理策略，以及盡可能減少庫存，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)能夠有效地參與市場競爭。 

3.1庫存策略對于供應(yīng)鏈管理的影響。庫存策略是供應(yīng)鏈管理的一部分，庫存策略的奏效依賴于供應(yīng)鏈的管理，但庫存策略反過來對供應(yīng)鏈起到了決定性作用。 

在資金成本、流程、反應(yīng)速度、信息管理、組織結(jié)構(gòu)、合作伙伴關(guān)系、客戶服務(wù)水平上對供應(yīng)鏈管理起到了決定性作用?？偠灾瑤齑娌呗詫?yīng)鏈管理的各個方面起著舉足輕重的作用?；趲齑娌呗缘墓?yīng)鏈管理，是充分發(fā)揮庫存策略的作用和功能，整合優(yōu)化供應(yīng)鏈以最大限度來提高整個供應(yīng)鏈的競爭力。 

3.2庫存管理的績效衡量。衡量庫存管理的績效一般有兩個，庫存服務(wù)水平和庫存投資。庫存管理的目標(biāo)就是以最低的庫存投資實現(xiàn)庫存服務(wù)水平的最大化。而往往在實際運作中，庫存管理的這兩個績效通常是對立的，庫存投資提高可以改善客戶服務(wù)水平，反之，庫存投資降低則會制約著客戶服務(wù)水平。 

4.庫存管理的衡量指標(biāo) 

管理是從衡量開始的。在庫存管理中有三個重要的衡量指標(biāo)：平均庫存值，可供應(yīng)時間和庫存周轉(zhuǎn)率。 

4.1平均庫存值。一般指某一時期庫存平均占用的資金比例。管理人員可以通過歷史數(shù)據(jù)來衡量自己指標(biāo)的高低，但是，一個不可忽視的因素是市場需求，換句話說，必須從滿足市場需求的角度來考慮庫存管理的好壞。 

4.2可供應(yīng)時間。即平均庫存值除以相應(yīng)時間段內(nèi)單位時間的需求值，指現(xiàn)有庫存能夠滿足多長時間的需求，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應(yīng)時間段內(nèi)單位時間的需求量來得到。 

4.3庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)越慢，意味著庫存占用資金越大，保管等各種費用也會大量發(fā)生；反之亦然。同時庫存周轉(zhuǎn)率對企業(yè)經(jīng)營中至關(guān)重要的資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)也有很大的影響。但究竟庫存周轉(zhuǎn)率多大為適宜，目前還是沒有定論。 

5.供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn) 

5.1不能很好地測量出供應(yīng)鏈績效。采購經(jīng)理說：我的采購成本一年降低了500萬，物料經(jīng)理可能會反駁：你通過提高MOQ降低了單價，但我的庫存周轉(zhuǎn)率卻從20次將為10次！供應(yīng)鏈經(jīng)理報給CEO的年度供應(yīng)鏈總成本降低10%，而財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)卻顯示運營成本上升了8%…… 

直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術(shù)的引入提高了供應(yīng)鏈效率，卻導(dǎo)致設(shè)備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導(dǎo)致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了erp或是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終卻淪為訂單處理中心，無法發(fā)揮數(shù)據(jù)挖掘功能，更無法為決策提供支持…… 

如何確定合理的數(shù)據(jù)指標(biāo)是供應(yīng)鏈管理中一個最為關(guān)鍵的問題。這包括如何正確衡量供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間數(shù)據(jù)產(chǎn)生的依據(jù)、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標(biāo)達成一致、多少個供應(yīng)鏈管理業(yè)績指標(biāo)較為合理、如何確定供應(yīng)鏈各項數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)數(shù)字和如何形成有說服力的指標(biāo)報告等。供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的顯性成本支出會在年度財務(wù)報告中顯示出來，而供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的成果，多為隱性地成本降低，無法準(zhǔn)確衡量。 

5.2不能確定供應(yīng)鏈改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和優(yōu)先順序。供應(yīng)鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商管理、訂單處理、質(zhì)量管理，還是內(nèi)部的生產(chǎn)物料管理、倉儲管理、生產(chǎn)計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務(wù)等，任何一個環(huán)節(jié)，都缺一不可，任何一個環(huán)節(jié)的變化，都會對整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。 

幾乎所有的生產(chǎn)制造企業(yè)都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優(yōu)先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內(nèi)能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應(yīng)鏈績效。在缺乏一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結(jié)果這種狀況，再加上內(nèi)部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關(guān)鍵人物放在個別職能上。 

5.3供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險不可預(yù)測性。幾乎所有的企業(yè)，都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應(yīng)鏈、越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然會形成一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這可能是一個由全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、商、售后服務(wù)等組成的一個龐大的網(wǎng)絡(luò)。 

這樣一個網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開，尤其是當(dāng)這個龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發(fā)生問題。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟的周期性、政策和法律風(fēng)險以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險，都會使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蛑袛唷?nbsp;

只有那些擅長供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，才知道如何細(xì)分產(chǎn)品、如何開發(fā)新產(chǎn)品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的流程、維護供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和資源。（作者單位：重慶交通大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院） 

參考文獻： 

[1]盛陽.基于工作流的采購審批系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].北京大學(xué)，2008年. 

[2]幻李平.供應(yīng)鏈文化形成機制及其建設(shè)研究[D].江蘇科技大學(xué)，2008年. 

[3]史結(jié)平，TCL移動公司供應(yīng)鏈庫存管理模式的改善方案設(shè)計[D].華東理工大學(xué)，2009年. 

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 模式 流程再造

中圖分類號:G647文獻標(biāo)識碼：A

一、 供應(yīng)鏈理論概述

供應(yīng)鏈管理起源于本世紀(jì)80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實踐。全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式的提出為供應(yīng)鏈管理奠定了理論基礎(chǔ)。

國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成，多級庫存，供應(yīng)鏈財務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈操作效率方面的問題。近年來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略型的管理體系，研究擴展到所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是在合作制造和建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)上的鏈接問題，更偏重于長期計劃的研究。

早期的觀點局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身資源利用，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程，有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商的關(guān)系。但這種關(guān)系僅限于與供應(yīng)商之間，而且各供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。后來，供應(yīng)鏈的概念注重了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注重了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，美國的Stevens認(rèn)為“通過增值活動和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的物流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點”。最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商及至一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。哈理森進而將供應(yīng)鏈定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)絡(luò)。

二、供應(yīng)鏈理論模型

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商，零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。其結(jié)構(gòu)模型如下圖：

從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。因此，供應(yīng)鏈主要具有以下特征：

動態(tài)性。指供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)更新，以滿足核心企業(yè)的戰(zhàn)略需要，這使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。

面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形式、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并用在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的動力源。

交叉性。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)既可以是這個供應(yīng)鏈的成員，也可以是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

大量的研究結(jié)論表明，供應(yīng)鏈有兩種不同的運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式。推動式的供應(yīng)鏈運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后以分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動。因此，整個供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈上的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。

作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。

三、供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造

1.業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵和范圍

供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造是指以供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，對供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程進行分解、整合、重新設(shè)計的過程，使供應(yīng)鏈中流程實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，以提高整個供應(yīng)鏈的效率，提高它的競爭力。它可以劃分為部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造、部門間業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造和企業(yè)間業(yè)務(wù)流程再造四個不同的層次：

部門內(nèi)層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)、銷售等各部門的業(yè)務(wù)流程進行的再設(shè)計。這時的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計的中心課題是“如何應(yīng)對部門內(nèi)的程序”。

? 部門間層次的企業(yè)重組是對生產(chǎn)部門和銷售部門等各部門間的業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計。經(jīng)過重新設(shè)計的企業(yè)業(yè)務(wù)流程所形成的組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應(yīng)性強、平行處理許多工作的特點。它的中心課題是“如何應(yīng)對部門和部門間的程序”。

企業(yè)間層次的業(yè)務(wù)流程再造是指發(fā)生在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，這種類型是目前業(yè)務(wù)流程再造的最高層次，也是再造的根本目的。要求企業(yè)重新審視與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)方式、關(guān)系，它的問題是“如何與其他企業(yè)合作”，與其他企業(yè)的戰(zhàn)略性合作成為中心課題。

2.業(yè)務(wù)流程再造的重要特征

企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性思考。這是業(yè)務(wù)流程再造的根本特征，也是其區(qū)別于傳統(tǒng)管理改進方法的關(guān)鍵。整體觀。流程重組理論在分解基礎(chǔ)上的綜合，從整體上把握事務(wù)的面貌。流程重組的整體觀強調(diào)為顧客服務(wù)的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業(yè)的工作進行整合。顧客為中心。其強調(diào)從客戶的需要出發(fā)來設(shè)計整個流程，著眼點是整個流程的順暢、快捷、優(yōu)質(zhì)，而不是單個部門的效率，從而使企業(yè)流程無論在時間、質(zhì)量、價格等方面都能輸出客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。流程導(dǎo)向。流程重組理論要求企業(yè)不要把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上，而要關(guān)注整個的業(yè)務(wù)流程。建立在信息技術(shù)平臺上的管理運行系統(tǒng)。強調(diào)人的作用。傳統(tǒng)的管理理論希望員工循規(guī)蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。與此相應(yīng)，組織的結(jié)構(gòu)便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果。企業(yè)整體績效的突變性。這一特征強調(diào)的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善，稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使改造落后的整體流程，取得績效的顯著增長或質(zhì)的飛躍。

3.供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造面臨的問題

如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程的整合。供應(yīng)鏈企業(yè)如何通過業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)企業(yè)間流程的無縫銜接，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，達到整體最優(yōu)的狀態(tài)。以前企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造，再造對象往往集中于企業(yè)自身內(nèi)部流程從而改變企業(yè)的績效。這是一種局部觀點，單個企業(yè)的績效改善并不能保證整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，這沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的集成思想。

企業(yè)如何控制自己的核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)如何確定自己的的競爭優(yōu)勢，通過業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)應(yīng)該知道自己的核心流程是什么，然后使其優(yōu)化。其中的主要在于沒有認(rèn)識到企業(yè)非核心業(yè)務(wù)流程的存在，例如很多企業(yè)都有自己的物流管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都有一定的職能，是一種增值活動，也是流程再造的對象，但相對于整個供應(yīng)鏈來說，單個企業(yè)的這些活動，一般還不到規(guī)模經(jīng)濟的要求，不如外包給第三方物流公司。因此這些活動完全可以從企業(yè)消除，對其再造本身也是分散資源或者說浪費，還可能掩蓋問題真正的原因。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)都應(yīng)該有自己的核心業(yè)務(wù)，并在這上面形成優(yōu)勢，實現(xiàn)強強聯(lián)合。

協(xié)調(diào)更加艱難。供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，可能使企業(yè)管理過程的協(xié)調(diào)更困難，究其原因在于各組織之間的業(yè)務(wù)流程相互不匹配。首先因為這些業(yè)務(wù)流程是各個組織獨立創(chuàng)立的；其次，站在不同的立場上，它們通常會具有截然相反的功能。企業(yè)的局部優(yōu)化和供應(yīng)鏈整體優(yōu)化之間存在著矛盾，企業(yè)的邊界會對流程的完整性造成影響。

四、結(jié)論

供應(yīng)鏈管理模式推動了企業(yè)流程再造，使企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)管理效率提高的局限被打破，為通過企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合和企業(yè)現(xiàn)有能力的最大限度地發(fā)揮提供了一種可能。特別是企業(yè)甄選內(nèi)部優(yōu)勢資源分析自存的優(yōu)勢提供了很好的思路，有很強的實踐意義。特別是中國的正處在上升期的中小企業(yè)，確定自己的核心業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)方面提供了很好的思路研究。

作者單位：煙臺大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院

參考文獻：

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[3]唐納德?A?馬燦德等編，呂傳俊等譯.信息管理[J].2002.102.

A Analysis About the Mode of Supply Chain Management

Li Qinyang

（Economy and Business Management Institute，Yantai University）

篇3

摘 要 闡述中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理面臨的問題，分析中小企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀及其面臨的情況，提出中小企業(yè)必須從內(nèi)外部出發(fā)進行改善和對策建議。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)競爭力

我們談供應(yīng)鏈管理，很多人以為是大企業(yè)的事與中小企業(yè)無關(guān)，但我認(rèn)為中小企業(yè)更需要供應(yīng)鏈管理。

面對日益激烈的競爭環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已不再是單純的企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)集群對另一個企業(yè)集群的競爭，或者說，是企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，因此供應(yīng)鏈管理水平的高低，將直接影響到企業(yè)的未來。特別是中小企業(yè)可通過推進供應(yīng)鏈管理，調(diào)和總成本最低化，客戶服務(wù)最優(yōu)化，總庫存最優(yōu)化、總周期時間最短化等目標(biāo)之間的沖突，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化。目前，中小企業(yè)要推進供應(yīng)鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：

一、觀念落后，缺乏實施供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意識

目前許多企業(yè)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識不夠深入，供應(yīng)鏈管理的重要性還相對認(rèn)識不足，供應(yīng)鏈管理的意識不強。使得供應(yīng)鏈管理普遍表現(xiàn)出極不穩(wěn)定的特征，供應(yīng)鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯(lián)系，供應(yīng)鏈管理整體上缺乏有效的協(xié)同和約束機制，難以形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理機制。

二、物流運作難以滿足供應(yīng)鏈需求

物流是供應(yīng)鏈管理高效運作的關(guān)鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業(yè)，不同的自建標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)溝通合作時設(shè)置了巨大的阻礙。另有部分中小企業(yè)選擇將物流業(yè)務(wù)外包，但由于當(dāng)前我國物流供應(yīng)商的整體服務(wù)水平較低，不少企業(yè)總在選換新的物流供應(yīng)商。

三、成本偏高、資金周轉(zhuǎn)率低、訂單響應(yīng)不及時

完善的供應(yīng)鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業(yè)供應(yīng)鏈的存貨過于分散而且整體規(guī)模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉(zhuǎn)。另外，將近半數(shù)的中小企業(yè)訂單準(zhǔn)備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應(yīng)時間說明了企業(yè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業(yè)競爭力提升。

四、信息化水平影響信息共享實現(xiàn)

供應(yīng)鏈的一體化運作需要以信息系統(tǒng)建設(shè)、信息平臺搭建為前提，通過配置相應(yīng)的信息技術(shù)來整合資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業(yè)信息化建設(shè)總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。

而且，中小企業(yè)與大企業(yè)相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業(yè)尚處于創(chuàng)業(yè)及發(fā)展階段，還需要取得客戶的認(rèn)可；其次產(chǎn)量不是很大，在價格話語權(quán)上和選擇供應(yīng)商方面處于弱勢；第三組織架構(gòu)不完善，很多都是家族企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；第四老板的運營知識不夠，很不應(yīng)發(fā)生的問題也在發(fā)生，比如大批的發(fā)錯貨；第五抗風(fēng)險能力弱，一次大的失誤就可能令企業(yè)關(guān)門。

為了更好的實施供應(yīng)鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業(yè)應(yīng)該如何對策？如何做？可采取如下措施。

一、重新認(rèn)識供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業(yè)傳統(tǒng)思想觀念的阻力，思想觀念的轉(zhuǎn)變和更新是成功實施供應(yīng)鏈管理的前提。企業(yè)要建立協(xié)作意識，建立以合作謀求供應(yīng)鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應(yīng)鏈中，依托供應(yīng)鏈合作伙伴的合作優(yōu)勢來參與國際競爭。

二、提高學(xué)習(xí)能力，加快人才隊伍的建設(shè)。人才是成功實施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素，中小企業(yè)必須加快人才隊伍的建設(shè)，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓(xùn)等方式，形成一支既熟悉企業(yè)的生產(chǎn)工藝技術(shù)和企業(yè)管理知識、又懂得計算機知識和實務(wù)操作的人才隊伍，以滿足企業(yè)對進行供應(yīng)鏈管理人才的需求。因此中小企業(yè)必須將自身建成一個具有創(chuàng)新能力、能適應(yīng)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的學(xué)習(xí)型組織。

三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷的能力，一般指以企業(yè)的核心技術(shù)能力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

四、重新梳理業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程重組作為強化企業(yè)管理、提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而適應(yīng)市場競爭的需要。

五、加快信息化建設(shè)。實施供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是通過企業(yè)間的互補實現(xiàn)快速開發(fā)和制造產(chǎn)品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現(xiàn)代信息通訊技術(shù)的支持。因此，中小企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享。

同時，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學(xué)習(xí)、做到逐步兼容、形成統(tǒng)一的核心價值觀和行為規(guī)范，來提高整個供應(yīng)鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。

參考文獻：

[1] 駱溫平等.物流與供應(yīng)鏈管理[M].電子工業(yè)出版社，2003.

篇4

關(guān)鍵詞：信息技術(shù) 影響供應(yīng)鏈管理

中圖分類號:G647文獻標(biāo)識碼：A

Shallowly Discussed the Information Technology to Supplies the Influence Which the Chain Manages

Yang Qiuhai

（Henan finance tax affairs college level specialty school）

Abstract: the combination of supplying chain and information technology can form a integrated system to improve business administration. At a time of technology, technology information is influencing the administration of supplying chains of interprises from many aspects.

Key words: technology information; influence the administration of supplying chains

當(dāng)今時代，信息技術(shù)在日新月異，突飛猛進地向前發(fā)展，信息技術(shù)在奠定了信息時展的基礎(chǔ)的同時又促進了信息時代的到來，它的發(fā)展以及全球信息網(wǎng)絡(luò)的興起，把全球的經(jīng)濟、文化聯(lián)結(jié)在一起。任何一個新的發(fā)現(xiàn)、新的產(chǎn)品、新的思想、新的概念都可以立即通過網(wǎng)絡(luò)、通過先進的信息技術(shù)傳遍全世界。在企業(yè)管理過程中，信息技術(shù)已經(jīng)被視為提高企業(yè)生產(chǎn)效率和獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。如何利用它重組和優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低運作成本，提高客戶服務(wù)水平和整條供應(yīng)鏈的競爭能力對于企業(yè)來說將是一個刻不容緩的問題。

供應(yīng)鏈管理是一種新興的管理模式，是先進的管理理念、管理方法和管理技術(shù)的綜合產(chǎn)物，而信息技術(shù)的使用使得供應(yīng)鏈具備了管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈和信息技術(shù)的結(jié)合能夠形成一個集成系統(tǒng)從而改善企業(yè)管理。具體來講，信息技術(shù)對供應(yīng)鏈管理的影響主要有以下幾個方面：

一、采用新信息技術(shù)，獲得供應(yīng)鏈管理上的競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈有物流、信息流與資金流三種形態(tài)，它們密切相關(guān)，只有信息廣泛流通，才能正確指導(dǎo)物流，物流暢通正確，才能保證資金流的暢通正確，這樣反饋的信息流又有效地指導(dǎo)了物流，如此循環(huán)，整個供應(yīng)鏈上的物流才能達到最佳配置。它們要實現(xiàn)良性循環(huán)互動，必須有一定的技術(shù)支撐。這個技術(shù)支撐就是新信息技術(shù)發(fā)展所形成的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而在當(dāng)代誰掌握了新信息技術(shù)，誰就可以降低成本，提高服務(wù)水平。然而其中最為關(guān)鍵的是相關(guān)信息的實時性和可靠性。今天，信息成了決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，任何一個企業(yè)都要面對如何集成信息的問題。信息既有來自上下游企業(yè)的縱向信息，也有來自企業(yè)內(nèi)部的橫向信息，還有來自宏觀層面上的信息。如何傳遞和共享這些信息，將上下游企業(yè)的經(jīng)濟行為以及企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的職能行為協(xié)調(diào)起來，就是供應(yīng)鏈管理所要解決的核心問題。與單個企業(yè)情況相比，供應(yīng)鏈作為一種擴展企業(yè)，其信息流動和獲取方式應(yīng)表現(xiàn)出自己的特色。因此，越來越多的企業(yè)在向它們的顧客提供以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的增加服務(wù)．并以此作為在市場上實施差異化戰(zhàn)略的一種方式，同顧客建立穩(wěn)定的長期聯(lián)系。

企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系與企業(yè)外部聯(lián)系是同樣重要的。比如在企業(yè)內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)并設(shè)立電子郵件系統(tǒng)，使得職工能在相互之間收發(fā)信息。像Netscape和WWW的應(yīng)用就使得企業(yè)可以從其它地方獲得有用數(shù)據(jù)，這些信息使企業(yè)在全球競爭中獲得成功，使企業(yè)能在準(zhǔn)確可靠的信息的幫助下作出準(zhǔn)確的決策。

二、改善傳統(tǒng)流通方式，構(gòu)筑企業(yè)間的價值鏈

產(chǎn)品和服務(wù)的實用化趨勢正在改變它們的流通和使用方式。例如，音像等軟件產(chǎn)品多年來一直是以CD或磁盤等方式投入市場進行流通銷售的，這需要進行大量的分揀和包裝作業(yè)?，F(xiàn)在，許多軟件產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)直接向顧客進行銷售，無需分揀、包裝、運送等物流作業(yè)。

通過利用每個企業(yè)的核心能力（Core Competencies）和行業(yè)共有的做法，信息技術(shù)開始用來構(gòu)筑企業(yè)間的價值鏈。當(dāng)生產(chǎn)廠家和零售商開始利用第三方服務(wù)，把物流和信息管理等業(yè)務(wù)向外委托的時候，它們會發(fā)現(xiàn)管理和控制并不屬于它們所有的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N挑戰(zhàn)。即而，生產(chǎn)廠家、零售商以及由物流信息服務(wù)業(yè)者組成的第三方服務(wù)供應(yīng)商形成了一條價值鏈。另外，在航空運輸行業(yè)，航空公司采用全行業(yè)范圍的訂票系統(tǒng)而不是各個企業(yè)獨自的訂票系統(tǒng)。

三、建立新型的顧客關(guān)系，開發(fā)高效營銷渠道

信息技術(shù)使供應(yīng)鏈管理者通過與它的顧客和供應(yīng)商之間構(gòu)筑信息流和知識流來建立新型的顧客關(guān)系。例如，GE公司建立了一個開放式的在線互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)TPN（Trading Process Network）用來招標(biāo)采購企業(yè)所需的原材料和零部件。GE公司把企業(yè)內(nèi)部各個部門的采購需要集中起來通過電子市場進行招標(biāo)，不僅可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的供應(yīng)商，節(jié)約采購成本，使采購業(yè)務(wù)合理化，而且為公司內(nèi)部的采購人員提供了進入全球市場的機會。對于廣大的供應(yīng)商來說，通過GE開放式的在線互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，可以在任何時間進入GE的招標(biāo)電子市場，了解GE的需要，參加投標(biāo)活動。

用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)來交換有關(guān)消費者的信息成為企業(yè)獲得消費者和市場需要信息的有效途徑。例如，供應(yīng)鏈的參與各方通過信息網(wǎng)絡(luò)交換訂貨、銷售、預(yù)測等信息。對于全球經(jīng)營的跨國企業(yè)來說，信息技術(shù)的發(fā)展可以使它們的業(yè)務(wù)延伸到世界的各個角落。

企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)與它的經(jīng)銷協(xié)作經(jīng)銷商協(xié)作建立零售商的訂貨和庫存系統(tǒng)，通過這樣的信息系統(tǒng)（如VMI系統(tǒng)）可以獲知有關(guān)零售商商品銷售的信息。在這些信息的基礎(chǔ)上，進行連續(xù)庫存補充和銷售指導(dǎo)，從而與零售商一起進行營銷渠道的效率，提高顧客滿意度。

四、提高全球化管理能力和消費者需求的大量生產(chǎn)的能力

隨著全球經(jīng)濟一體化的形成，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭突破了國與國的范圍而日趨劇烈，同時顧客的消費需求也在朝著多樣化、個性化方向發(fā)展。企業(yè)要在競爭中取得優(yōu)勢地位，必須改變原來傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)，采用先進的信息技術(shù)，進行供應(yīng)鏈的優(yōu)化和重組，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個節(jié)點的信息共享，從而縮短訂貨提前期，降低庫存水平，提高運輸效率，減少遞送時間，提高訂貨和發(fā)貨精度以及回答顧客的各種信息咨詢等，提高供應(yīng)鏈整體的競爭力。信息技術(shù)的發(fā)展及其成本的不斷降低，使得上述的供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成為可能。許多企業(yè)已經(jīng)與顧客和供應(yīng)商之間進行計算機與計算機的聯(lián)結(jié)，通過多媒體技術(shù)，及時、精確地傳輸圖像、聲音和文字等信息，方便地進行數(shù)據(jù)的存取，極大地提高了供應(yīng)鏈的運作效率和顧客滿意度。

當(dāng)前，圍繞高技術(shù)產(chǎn)品的市場環(huán)境變化迅速，由于這類產(chǎn)品的周期短，因此企業(yè)需要對這類產(chǎn)品不停地進行經(jīng)營決策。由于進行決策時涉及的變量越來越多，范圍越來越廣，信息的多樣性和復(fù)雜性使得傳統(tǒng)的決策模型不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要。在這種情況下，許多適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的決策模型軟件被開發(fā)出來（如WMS、ERP、SCP、CAPS、LOGISTICS等）。

經(jīng)營的全球化一方面要求企業(yè)在全球市場進行經(jīng)營活動，另一方面要求企業(yè)對應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枰?、?xí)慣、文化等從事經(jīng)營活動。許多企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)發(fā)展企業(yè)的信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)和管理世界各地的經(jīng)營活動。

在美國計算機市場，DELL公司在應(yīng)用信息技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展了根據(jù)消費者要求的大量生產(chǎn)系統(tǒng)。最終消費者通過DELL公司的互聯(lián)網(wǎng)頁在訂貨時說明自己對購買產(chǎn)品的功能要求。DELL公司根據(jù)消費者的具體要求生產(chǎn)產(chǎn)品，迅速地配送給顧客。DELL的電子商務(wù)和MC戰(zhàn)略的效果表現(xiàn)在能直接與最終消費者建立信賴關(guān)系，高效率地向消費者銷售產(chǎn)品提供優(yōu)良的服務(wù)，減少了流通庫存和營銷業(yè)者運行有關(guān)的供應(yīng)鏈成本。

五、不斷學(xué)習(xí)和革新

全球經(jīng)濟一體化在日趨加快，企業(yè)無國界經(jīng)營的趨勢愈來愈明顯，高新技術(shù)的迅猛發(fā)展提高了生產(chǎn)效率，縮短了產(chǎn)品更新?lián)Q代周期，也加劇了市場競爭的激烈程度。企業(yè)要想在激烈的競爭市場中立于不敗之地，不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是非常重要的。每一個企業(yè)和每一個企業(yè)家，都應(yīng)當(dāng)學(xué)會用世界的眼光從高處和遠(yuǎn)處審視自己，衡量自己，隨時發(fā)現(xiàn)自己的弱點和缺點，通過改革和創(chuàng)新，迅速加以克服，以求不斷超越。

供應(yīng)鏈管理者當(dāng)然也需要不斷地改善它們供應(yīng)鏈的運行過程，才能在供應(yīng)鏈內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部分享有用的信息。尤其重要的是企業(yè)有能力獲得有關(guān)導(dǎo)致供應(yīng)鏈革新和增強供應(yīng)鏈能力的信息。為此，企業(yè)應(yīng)該建立知識管理系統(tǒng)（Knowledge―managementSystem）使有效的信息和知識電子化，并且使之能與整個供應(yīng)鏈共同分享，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈上各個節(jié)點的信息，實現(xiàn)信息共享，借此作出精確的預(yù)測和決策，推動企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和獲得競爭優(yōu)勢。

作者單位：河南財政稅務(wù)高等專科學(xué)校

參考文獻：

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[4] 鄒昭唏 著.企業(yè)戰(zhàn)略分析[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，77-85.

[5] 李永新.供應(yīng)鏈中VRP管理如何應(yīng)對突發(fā)事件[J].經(jīng)濟師,2006,3:56-58.

篇5

這樣一位資深的經(jīng)濟學(xué)者幾乎從未顯山露水地接觸媒體，而是長期耕耘在自己的領(lǐng)地，進行著粵港經(jīng)濟和國際金融的研究。他的學(xué)術(shù)成果或許不能簡單地用“著作等身”來形容，但從這部30多萬字的《百年利豐》一書，就可窺得其深厚的功夫。

把這部書向企業(yè)界推薦，一個重要的意義在于，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了不太懂行的記者們寫出來的公司傳記所給予企業(yè)管理者的東西。在此，我們也僅能點到一二。

快捷、全球化、創(chuàng)業(yè)精神

利豐集團，是華人馮氏創(chuàng)辦的老字號商行，經(jīng)過百余年的歷史變遷，傳承三代，如今仍然屹立不倒，多年來占據(jù)著《福布斯》香港富豪排行榜前十以內(nèi)的位置。

利豐現(xiàn)今的掌門人馮國經(jīng)、馮國綸兄弟，在1970年代就已分別取得了美國哈佛大學(xué)的博士和工商管理碩士學(xué)位。回到企業(yè)后，他們不斷推動利豐的內(nèi)部改善，從舊式的家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化的專業(yè)管理；也就不斷拓展利豐的外部市場，從瑣瑣碎碎的出入口貿(mào)易到構(gòu)建起了采購、經(jīng)銷的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

其中，利豐的供應(yīng)鏈管理模式在全球范圍內(nèi)也是佼佼者。美國哈佛商學(xué)院就對利豐的供應(yīng)鏈管理實踐做了多個商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評論》則稱之為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。

在利豐看來，這個世界，各采購國之間將沒有邊界，利豐就要擁有一個在“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的有效模式。就說在美國，任何一家商城里都會有30%～40%的商家是利豐的客戶，消費者們基本不會注意到利豐公司，但在各類服裝和家庭用品的背后，卻是利豐在提供服務(wù)。

利豐供應(yīng)鏈管理四大特點

馮邦彥教授研究認(rèn)為，利豐的供應(yīng)鏈管理模式具有一些基本特點：

第一，積極拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，不斷對產(chǎn)品供應(yīng)鏈進行優(yōu)化管理，并注重實現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點上的企業(yè)緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”。

軟三元，指的是當(dāng)一件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是1美元，零售價是4美元時，傳統(tǒng)的市場智慧是研究如何把價值4美元的產(chǎn)品賣得更多、賣價更高；但最好的辦法，是向供應(yīng)鏈上的3美元增值入手，依然在售價不變的情況下使來自供應(yīng)鏈上的收益可直接增加經(jīng)濟溢利。這就是馮氏兄弟的經(jīng)濟哲學(xué)，通過拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和不斷改善供應(yīng)鏈管理，來賺這軟三元。

第二，建立從采購、經(jīng)銷到零售的一條完整供應(yīng)鏈的組織管理架構(gòu)，重視并不斷強化各企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力。

處于供應(yīng)鏈上游的利豐貿(mào)易，專注于組合供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，以協(xié)調(diào)和監(jiān)控采購、生產(chǎn)、運輸?shù)然顒?；處于供?yīng)鏈中端的利豐經(jīng)銷，則專注于經(jīng)銷和批發(fā)業(yè)務(wù)，以構(gòu)建完整的工作流、資金流、信息流和實物流，在市場推廣、品牌、品類管理、物流服務(wù)、銷售渠道的拓展上，提供不同層次的服務(wù)；而處于供應(yīng)鏈下游的利豐零售，用連鎖店集團的運營緊貼消費市場，針對目標(biāo)客戶的需要提品和服務(wù)，而最大限度地減少庫存，提高效率。

第三，建立以客戶為中心、以市場需求為原動力的拉動式（牽引式）供應(yīng)鏈運作，為客戶提供“一站式”的增值服務(wù)。

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[關(guān)鍵詞]生產(chǎn)業(yè)；供應(yīng)鏈管理模式；生產(chǎn)外包

[中圖分類號]C931.2 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生產(chǎn)業(yè)的理念內(nèi)涵

1966年美國經(jīng)濟學(xué)家H.Greenfield在研究服務(wù)業(yè)及其分類時，最早提出了生產(chǎn)業(yè)（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務(wù)業(yè)進行功能性分類時，也提出了生產(chǎn)業(yè)（Producer Services）概念，并認(rèn)為生產(chǎn)業(yè)包括金融、保險、法律工商服務(wù)、經(jīng)紀(jì)等具有知識密集和為客戶提供專門的行業(yè)。Howells和Green（1986）認(rèn)為生產(chǎn)業(yè)包括保險、銀行、金融和其他商業(yè)服務(wù)業(yè)，如廣告和市場研究，以及職業(yè)和科學(xué)服務(wù)，如會計、法律服務(wù)、研究與開發(fā)等為其他公司提供的服務(wù)。Coffer（2000）認(rèn)為生產(chǎn)業(yè)是一種中間投入而非最終產(chǎn)出，它扮演著一個中間連接的重要角色。

總體上來說，生產(chǎn)業(yè)又稱生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)，在理論內(nèi)涵上是指市場化的中間投入服務(wù)，即可用于商品和服務(wù)的進一步生產(chǎn)的非最終消費服務(wù)。

2 服務(wù)供應(yīng)鏈研究概述

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者對服務(wù)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務(wù)的角度來定義服務(wù)供應(yīng)鏈的，稱之為服務(wù)端供應(yīng)鏈管理。認(rèn)為服務(wù)端供應(yīng)鏈?zhǔn)侵副ＷC產(chǎn)品售后服務(wù)順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產(chǎn)品的回收、處置和維修。而另一種對服務(wù)供應(yīng)鏈的理解則是基于服務(wù)外包視角。第三種服務(wù)供應(yīng)鏈的界定是將供應(yīng)鏈管理思想應(yīng)用于服務(wù)行業(yè)所形成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這種觀點強調(diào)服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的區(qū)別。由于服務(wù)業(yè)的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務(wù)業(yè)、物業(yè)管理服務(wù)業(yè)、酒店航空業(yè)和港口服務(wù)業(yè)等。

3 生產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式

3.1 生產(chǎn)供應(yīng)鏈的界定及其特征

本文的研究主題是基于服務(wù)外包視角的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理，也就是以供應(yīng)鏈管理的視角來審視企業(yè)的生產(chǎn)外包活動。通過借鑒產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的含義，生產(chǎn)供應(yīng)鏈可以進行如下界定：所謂生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理，是指以生產(chǎn)為主導(dǎo)的，在生產(chǎn)外包過程中，針對服務(wù)的產(chǎn)生和交付所形成的，從最初的服務(wù)提供商到最終的顧客之間的對信息、服務(wù)過程、服務(wù)能力、服務(wù)績效、服務(wù)資金進行集成化管理的模式。

3.2 生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建及分析

盡管服務(wù)供應(yīng)鏈與制造供應(yīng)鏈?zhǔn)菍儆谕耆煌念I(lǐng)域，但是在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上有相似之處?；趯Ξa(chǎn)品供應(yīng)鏈常見模型的借鑒以及對服務(wù)外包特點的分析，構(gòu)建了基于服務(wù)外包視角的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模型，它以間接服務(wù)提供商、直接服務(wù)提供商、集成服務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)發(fā)包方企業(yè)以及最終客戶為主體，以集成服務(wù)供應(yīng)商為核心，包括服務(wù)信息管理、服務(wù)能力管理、服務(wù)需求管理、客戶關(guān)系管理、服務(wù)供應(yīng)商關(guān)系管理、服務(wù)采購管理、服務(wù)交付管理以及現(xiàn)金流量管理，融合服務(wù)流和信息流的服務(wù)供應(yīng)鏈管理模型。間接服務(wù)提供商提供的服務(wù)匯集到直接服務(wù)供應(yīng)商，再由直接服務(wù)提供商匯集到集成服務(wù)供應(yīng)商，由集成服務(wù)供應(yīng)商將整套個性化服務(wù)傳遞給服務(wù)發(fā)包方企業(yè)，由其將合格的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)最終交付給顧客。

3.2.1 生產(chǎn)外包的理論基礎(chǔ)

（1）交易成本理論?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質(zhì)》一書中就曾探討過企業(yè)和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業(yè)內(nèi)部化和外部化的活動進行了解釋。

（2）資源經(jīng)濟理論。Andrews于1971年在他的戰(zhàn)略理論中提出了企業(yè)資源的概念，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產(chǎn)出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業(yè)評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業(yè)核心能力是企業(yè)多方面技能和運行機制的有機結(jié)合，它是企業(yè)在長期經(jīng)營環(huán)境中形成的競爭合力，其本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。

3.2.2 生產(chǎn)供應(yīng)鏈模式特性分析

各節(jié)點的服務(wù)的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應(yīng)鏈中流動的并非實物產(chǎn)品，而是服務(wù)，當(dāng)然也有部分服務(wù)仍然要依附于產(chǎn)品的實體流，如物流服務(wù)，但我們的研究重點是針對服務(wù)的流動。制造性企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生各種不同類型的生產(chǎn)需求。制造性企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)會產(chǎn)生各種不同類型的生產(chǎn)需求。生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)但現(xiàn)實存在于我們的經(jīng)濟社會中，由于服務(wù)是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務(wù)的交付過程中，服務(wù)供應(yīng)商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務(wù)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)相對產(chǎn)品供應(yīng)鏈而言要簡單得多，與產(chǎn)品供應(yīng)鏈運營模式相比，服務(wù)供應(yīng)鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應(yīng)的，這是由服務(wù)的不可存儲性和服務(wù)需求的多樣性所決定的。

3.2.3 生產(chǎn)供應(yīng)鏈運行研究

在構(gòu)建了一個通用的企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式后，提出生產(chǎn)供應(yīng)鏈的設(shè)計過程模型。并考慮將生產(chǎn)產(chǎn)品按照其特點分為三種不同類型服務(wù)，即一般常規(guī)，模塊化選擇和定制化服務(wù)，針對不同類型的生產(chǎn)產(chǎn)品提出相應(yīng)的服務(wù)供應(yīng)鏈運行模式及運行策略。

3.2.4 基于服務(wù)供應(yīng)鏈視角的生產(chǎn)外包供應(yīng)商的選擇及評價

在生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建中，服務(wù)外包供應(yīng)商作為生產(chǎn)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，與制造性企業(yè)之間應(yīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。服務(wù)外包供應(yīng)商的選擇不同于產(chǎn)品外包供應(yīng)商的選擇，服務(wù)供應(yīng)商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產(chǎn)供應(yīng)鏈的價值和績效進而影響到制造性企業(yè)最終向顧客所交付的產(chǎn)品和服務(wù)價值。

3.2.5 生產(chǎn)供應(yīng)鏈績效評價與改進研究

什么樣的服務(wù)供應(yīng)鏈才是最有效、最具競爭力的供應(yīng)鏈？生產(chǎn)供應(yīng)鏈績效評價不同于單個節(jié)點企業(yè)的績效評價，也不同于普通的服務(wù)外包績效的評價，服務(wù)供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容雖然與產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理內(nèi)容有許多基本相似之處，包括現(xiàn)金流管理、需求管理、能力管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、服務(wù)采購與交付管理，但由于服務(wù)與產(chǎn)品之間內(nèi)在的差異，導(dǎo)致具體管理內(nèi)容上會有很大的不同。產(chǎn)品的需求通常是平穩(wěn)的，可通過科學(xué)的預(yù)測方法進行預(yù)測和估計，產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的需求管理重點是預(yù)測顧客對產(chǎn)品的需求并試圖通過生產(chǎn)計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產(chǎn)體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務(wù)的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務(wù)供應(yīng)鏈中需求管理的核心是如何創(chuàng)造和滿足顧客的多樣化需求。

4 結(jié)論及未來研究展望

隨著生產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展以及服務(wù)外包的興起，服務(wù)供應(yīng)鏈的研究已日益受到關(guān)注。在此背景下，在回顧了有關(guān)服務(wù)供應(yīng)鏈管理的3種研究視角的基礎(chǔ)之上，提出了一種基于服務(wù)外包視角的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模式，給出了生產(chǎn)供應(yīng)鏈的界定。分析了生產(chǎn)特性并借鑒了傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈模式，構(gòu)建了生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產(chǎn)業(yè)具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產(chǎn)行業(yè)的服務(wù)供應(yīng)鏈的共性研究，從而更好地指導(dǎo)行業(yè)的實踐。由于服務(wù)外包不同于產(chǎn)品外包，針對生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務(wù)外包需求方，如何編寫一個有效的服務(wù)水平協(xié)議以防止服務(wù)價值的流失，如何在服務(wù)外包過程中選擇服務(wù)供應(yīng)商并對服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)控是非常重要的。由于服務(wù)的無形性和難以測量性，如何評價服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)績效進而如何評價和改進整個服務(wù)供應(yīng)鏈績效也是未來值得研究的問題。

參考文獻：

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篇7

[關(guān)鍵詞]企業(yè)價值鏈電子供應(yīng)鏈

隨著Inte rnet的普及和Intranet／Extranet在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，電子商務(wù)的發(fā)展不可阻擋。在這種新的商務(wù)模式下，企業(yè)間的競爭會變得更加激烈，如何獲得持久的競爭優(yōu)勢，正日益受到廣泛關(guān)注。價值鏈?zhǔn)欠治龊屯诰蚱髽I(yè)競爭優(yōu)勢的一種有效方法。企業(yè)必須對傳統(tǒng)價值鏈進行重構(gòu)，不斷優(yōu)化整個鏈條，提高整體效率，從而創(chuàng)造更多價值。建立電子供應(yīng)鏈?zhǔn)请娮由虅?wù)環(huán)境下重構(gòu)價值鏈的一種有效形式。供應(yīng)鏈并不等同于“垂直整合”。垂直整合意味著對上游供應(yīng)者和下游用戶的所有權(quán)。這曾經(jīng)被認(rèn)為是一種理想的戰(zhàn)略，但現(xiàn)在越來越多的組織都關(guān)注于他們的“核心能力”，其他事情則都是通過“外購”。

一、供應(yīng)鏈管理

如前所述，價值鏈?zhǔn)欠治龊屯诰蚱髽I(yè)競爭優(yōu)勢的一種基本和有效方法。實際上價值鏈不是一成不變的，它應(yīng)該是一個動態(tài)調(diào)節(jié)的過程，并應(yīng)隨著環(huán)境的變化而不斷加強鏈中各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，以達到整體最優(yōu)。電子商務(wù)時代的到來，價值越來越多地建立在信息和知識之上，這必將會給基于制造和物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)，價值增殖是通過大量產(chǎn)品裝配和制造技術(shù)實現(xiàn)的傳統(tǒng)價值鏈帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因此應(yīng)利用電子商務(wù)有效改善或改變價值鏈內(nèi)部和外部聯(lián)系的內(nèi)容與方式，重構(gòu)價值鏈，以優(yōu)化整個鏈條，提高其整體效率。創(chuàng)造更多的價值，從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

既然企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價值鏈極為重要的組成，企業(yè)外部供應(yīng)鏈與企業(yè)外部價值鏈又有許多地方重合之處，在電子商務(wù)環(huán)境下，對價值鏈各環(huán)節(jié)沖擊最大的就是內(nèi)、外部后勤，甚至說就是供應(yīng)鏈管理。所以我們把電子商務(wù)環(huán)境下建立電子供應(yīng)鏈作為重構(gòu)價值鏈進而獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。

1.供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理核心是合作與信任。實施供應(yīng)鏈管理可以達到“整體大于部分之和”的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理的中心在于管理關(guān)系，目的是為鏈條上的所有成員贏得更多利益。從“供應(yīng)鏈管理”的內(nèi)涵來看。將其稱為“需求鏈管理”會更好的體現(xiàn)出這一鏈條是由市場驅(qū)動，而不是由供應(yīng)商驅(qū)動的。同時“鏈”這個字應(yīng)該換作“網(wǎng)”，因為在整個系統(tǒng)中常常有多個供應(yīng)商，實際是供應(yīng)商連著供應(yīng)商，還有多種多樣的客戶和客戶的客戶。擴展此觀點，供應(yīng)鏈管理應(yīng)更準(zhǔn)確定義為：相互合作共同控制、管理和改進從供應(yīng)商到用戶的物流和信息流的多個互相聯(lián)系和依賴的組織的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理實際上是后勤管理的延伸。

2.電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

電子商務(wù)的發(fā)展使企業(yè)的競爭關(guān)系發(fā)生了深刻變化：企業(yè)不再作為一個孤立的實體而與其他相似的獨立企業(yè)競爭，相反要建立對迅速變化的市場反應(yīng)更靈敏的并且在價值傳輸方向更一致更可靠的價值傳輸系統(tǒng)。要求供應(yīng)鏈作為一個整體集中于這些目標(biāo)的實現(xiàn)。這意味著企業(yè)需要通過比競爭者更好的管理核心流程(新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商發(fā)展、完成訂單和顧客管理)為顧客和消費者創(chuàng)造最優(yōu)價值。

競爭關(guān)系深刻變化對供應(yīng)鏈管理提出了新的挑戰(zhàn)，表現(xiàn)為：

(1)反應(yīng)能力。在如今準(zhǔn)時制社會中，對顧客需求的快速反應(yīng)能力具有決定性意義。供應(yīng)商在最短的時間內(nèi)滿足顧客挑剔的要求最需要的就是敏捷。在瞬息萬變的市場中，敏捷確實比傳統(tǒng)計劃管理意義上的長期戰(zhàn)略更重要。

(2)可靠性。提高產(chǎn)品質(zhì)量的最好辦法是通過流程控制。在后勤流程中，提高可靠。眭的關(guān)鍵是提高運送渠道的透明度。如果找到一種方法開放供應(yīng)渠道，使其從頭至尾都是透明的，反應(yīng)的可靠性就一定會提高。

(3)客戶關(guān)系。從供應(yīng)商角度看，供應(yīng)商與客戶流程之間的相互聯(lián)系越多，他們的相互依賴性就越強，從而競爭者就越難以侵入。成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄切┙⒃谙嗷バ湃蔚幕A(chǔ)上并不斷尋求互利互惠的解決辦法的供應(yīng)鏈。這不同于過去流行的關(guān)系模式，它將在未來的供應(yīng)鏈競爭時代中盛行。

綜上三點論述，反應(yīng)能力、可靠性和客戶關(guān)系應(yīng)是電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。

二、建立電子供應(yīng)鏈

外部整合顯然是一種比較理想的供應(yīng)鏈模式。在沒有Internet、Intranet／Extranet之前，外部整合只是一種理想，不可能付諸實踐。現(xiàn)在電子商務(wù)的發(fā)展使其成為可能。

1.電子供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是在整個客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的有效合作，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率提高、成本降低和客戶服務(wù)改善。因此與客戶和供應(yīng)商進行高速、低成本的溝通與合作是有效成功的供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。隨著電子商務(wù)的迅速發(fā)展，信息技術(shù)正把全世界連成一個巨大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。并從根本上改企業(yè)對企業(yè)的供應(yīng)鏈模式。

電子供應(yīng)鏈將使全世界的客戶和供應(yīng)商“天衣無縫”地聯(lián)系在一起，幾乎可以瞬時地交換信息。進而會獲得更低成本、更少庫存、更高質(zhì)量決策、更短周期和更好客戶服務(wù)。

篇8

【關(guān)鍵詞】成本控制 供應(yīng)鏈 策略研究

加入WTO后，中國市場的對外開放，為我國的汽車工業(yè)既帶來了機遇，也帶來了新的挑戰(zhàn)。中國汽車工業(yè)要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，首先必須向這些在中國設(shè)立工廠的跨國汽車集團學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的技術(shù)，學(xué)習(xí)他們的管理方法。物流作為第三利潤源泉，這些跨國公司已經(jīng)積累了許多豐富的經(jīng)驗，而中國汽車企業(yè)在這方面才是剛剛起步。所以要對這些經(jīng)驗進行分析總結(jié)，以為己所用。本文通過對A汽車公司如何控制其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的物流成本，使其供應(yīng)鏈物流總成本最低的分析研究，從而剖析出A汽車公司控制供應(yīng)鏈物流總成本最低的方法和手段，以期為我國的汽車制造企業(yè)提供借鑒和指導(dǎo)作用。

一、A汽車公司物流成本管理的現(xiàn)狀描述

A汽車公司在供應(yīng)鏈管理上追求供應(yīng)商與主機廠的同期生產(chǎn)，通過將上道工序的需求信息和物料及時準(zhǔn)確有效地傳遞到下一道工序，以達到縮短交期、削減庫存、降低成本的目的。A汽車公司通過SCM部，即供應(yīng)鏈管理部，來進行汽車生產(chǎn)運作的供應(yīng)鏈管控，有效統(tǒng)籌管理公司原材料和零部件的按計劃訂購，以及零部件釆購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流有效運作，以實現(xiàn)客戶需求的盡快實現(xiàn)，達成與客戶需求的同期。為了達成以上同期生產(chǎn)的目的，A汽車公司導(dǎo)入專業(yè)的、有經(jīng)驗的第三方物流公司對其零部件采購物流、整車銷售物流和汽車銷售備件物流，以及廠內(nèi)物流進行專業(yè)化的操作，并且在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行物流成本的管控。

A汽車公司采用將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流公司的物流模式，入廠物流通過外包的第三方物流公司將零部件由供應(yīng)商處Milk-run調(diào)達取貨到生產(chǎn)工廠，再由廠內(nèi)物流供應(yīng)商Kit集配后，成套地供給到生產(chǎn)線，商品車生產(chǎn)出來后，由整車物流供應(yīng)商通過不同的運輸方式運送到全國各地汽車銷售專營店。汽車維修備品備件由供應(yīng)商生產(chǎn)出來后送到A汽車公司備件中心庫，在備件中心庫由外包的第三方物流進行商品化包裝后，再由同樣也是外包的第三方物流公司配送到汽車銷售專營店。A汽車公司不僅通過這種將供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)外化的形式來降低供應(yīng)鏈物流成本，提高物流效率，而且還積極開拓鐵路運輸和內(nèi)陸河運、近海船運的方式不斷優(yōu)化物流成本。

二、A汽車公司物流成本控制中存在的問題

雖然A汽車公司的SCM部將各物流業(yè)務(wù)都整合在供應(yīng)鏈管理部這一個部門的管轄之下，但是各物流業(yè)務(wù)板塊由單獨的物流管理科室具體負(fù)責(zé)，各物流管理科室只對各自的KPI負(fù)責(zé)，都追求各自物流板塊的物流成本最優(yōu)，但是對于整個供應(yīng)鏈成本卻沒有進行具體的管理，導(dǎo)致各物流業(yè)務(wù)接合點的成本沒有被進行有效管理。

在A汽車公司，供應(yīng)商的阻力主要來自于兩個方面，一是構(gòu)成件供應(yīng)商，二是物流供應(yīng)商。就像前面說的構(gòu)成件的物流費用是包含在構(gòu)成件的單價里面，構(gòu)成件供應(yīng)商為了獲取更高的回報，或多或少地會夸大構(gòu)成件的物流費在構(gòu)成件單價里面所占的比例。另外由于構(gòu)成件的開發(fā)、生產(chǎn)制作是構(gòu)成件供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)，他們不關(guān)注、也不精通構(gòu)成件物流成本的優(yōu)化，所以可能使得其構(gòu)成件的物流費用不合理。所以構(gòu)成件供應(yīng)商對于A汽車公司要求的構(gòu)成件物流費的改善有一定的抵觸心理。

A汽車公司主要的物流業(yè)務(wù)分為部品調(diào)達物流，廠內(nèi)物流，廠際間物流，整車銷售物流和備件物流共六大板塊，其中部品調(diào)達物流，廠內(nèi)物流和廠際間物流由部品物流科負(fù)責(zé)；整車銷售物流由車輛物流科負(fù)責(zé)；汽車銷售的維修備品備件物流由備件物流科負(fù)責(zé)。所以只有對所有物流環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)整體的管理控制，進行系統(tǒng)整合，達到有機結(jié)合，才能使整個供應(yīng)鏈的物流總成本最優(yōu)。在這里，整個供應(yīng)鏈的物流總成本最優(yōu)的提法是一個在一個特定時期，特定條件下的相對概念。

三、A汽車公司物流成本控制的具體策略

在A汽車公司的供應(yīng)鏈中，A汽車公司處在供應(yīng)鏈的核心地位，起主導(dǎo)整個供應(yīng)鏈的作用。在A汽車公司，A汽車公司的供應(yīng)鏈管理部門和采購部門一起共同對A汽車公司負(fù)責(zé)的物流業(yè)務(wù)進行管理控制，進行物流成本優(yōu)化改善，還聯(lián)合釆購部門一起對供應(yīng)商的物流成本進行優(yōu)化管理改善。物流成本從物流功能上可以分為運輸成本、倉儲成本、包裝成本、裝卸搬運成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根據(jù)部品的流動性對庫存部品進行擺放管理。將流動性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉車待設(shè)備，以降低倉庫操作成本；將流動性差的部品放在貨架的上層等地方，將位置留給流動性高的部品。同時還根據(jù)部品的體積和重量等因素進行倉庫庫位的合理規(guī)劃，以減少倉庫作業(yè)成本。A汽車公司根據(jù)部品的流動性，大小重量等因素對倉庫進行動態(tài)管理，使A汽車公司的倉庫操作成本保持最優(yōu)化。

A汽車公司，因為市場銷售情況的波動，可能會造成整車生產(chǎn)出來后，現(xiàn)有的整車倉庫的面積不夠的情況。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)性，物流采購管理部門不得不租賃臨時倉庫來應(yīng)對。由于土地價格的持續(xù)上漲，造成倉庫租賃價格的逐年升高。倉庫租賃價格的大幅度上升，會造成在某一時點的租賃成本高于自己建庫的成本。在這種情況下，物流采購管理部門需要比較租賃成本和自己建庫的成本，選擇成本最優(yōu)的原則選擇是自己建庫還是租賃倉庫。

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[2]竇孟忠， 陳佳鵬.煤炭企業(yè)供應(yīng)鏈成本構(gòu)成及控制方法研究[J].煤炭工程， 2013， （10）.

篇9

據(jù)介紹，戴爾供應(yīng)鏈研究院將致力于探尋供應(yīng)鏈管理的先進理論和行業(yè)新概念，關(guān)注在全球化市場變化下包括制造、服務(wù)、能源等企業(yè)以及政府、醫(yī)療保健和教育等各類組織所涉及的與供應(yīng)鏈相關(guān)的挑戰(zhàn)，研究探討高效可行的供應(yīng)鏈管理方法，并與客戶分享戴爾供應(yīng)鏈管理最佳實踐，助力客戶打造全方位透明價值鏈，進而促進國內(nèi)供應(yīng)鏈的整體發(fā)展。戴爾（中國）有限公司董事總經(jīng)理及全球供應(yīng)鏈運營總監(jiān)張耀華，上海交通大學(xué)、天津大學(xué)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也出席當(dāng)天的儀式。

戴爾“三流合一”成經(jīng)典

據(jù)容永康介紹，戴爾一共有44個呼叫中心，每季度處理35億頁面服務(wù)，自有8000個不同的產(chǎn)品，每年發(fā)運68萬噸貨物，管理著31萬個第三方產(chǎn)品，在全球支持超過5000套工廠設(shè)備和600個制造生產(chǎn)線，并擁有1300萬用戶，17家工廠。到2011年1月底，戴爾供應(yīng)鏈的年采購額達到380億美元，業(yè)務(wù)覆蓋全球180個國家。戴爾已經(jīng)成功地將銷售庫存天數(shù)從55天降到9天，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期從 60天降低到33天，產(chǎn)品銷售預(yù)測準(zhǔn)確率提高24%。最近，戴爾在由權(quán)威機構(gòu)Gartner評選出的2011年全球頂級供應(yīng)鏈管理公司名單中位列第二。

“戴爾在過去這20多年，戴爾從一家小的公司到今天，一直致力于把物流、資金流、信息流整合在一起，戴爾整體效率不斷提高?！比萦揽嫡J(rèn)為戴爾一直在做IT供應(yīng)鏈的整合工作，“我們這次也是希望通過這個平臺（戴爾供應(yīng)鏈研究院）與客戶分享?！?/p>

容永康表示，戴爾成立供應(yīng)鏈研究院主要有三方面的資源，首先是戴爾服務(wù)的企業(yè)用戶達80%，而企業(yè)客戶的要求和需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個人消費產(chǎn)品的要求，有強大的客戶群體，研究院可以和客戶做更多的交流和了解。二是戴爾在27年里，從一個小小的公司到今天在美國的500強里排41位，累積大量的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗。三是收購了畢博管理咨詢等一些知名咨詢公司，具備較強的IT管理咨詢團隊，戴爾有能力也有信心能夠給政府機關(guān)、服務(wù)、能源、金融、教育等各行各業(yè)提供從業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用到基礎(chǔ)建設(shè)，從采購、物流、制造到公司管理等方面的全方位的經(jīng)驗。“基于這樣的背景，戴爾選擇了上海交通大學(xué)、天津大學(xué)兩所高校，與科研機構(gòu)的合作把經(jīng)驗上升成理論層面，形成一種知識，傳遞給其他企業(yè)，以使大家共同提高，創(chuàng)造更好的生態(tài)供應(yīng)鏈環(huán)境?！?/p>

據(jù)張耀華介紹，戴爾以直接銷售、按單定制，成了很多MBA教學(xué)的熱門話題?！斑@個模式也使戴爾公司得以成功，戴爾是不斷創(chuàng)新的企業(yè)，除了原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，戴爾在過去幾年又進行了整個供應(yīng)鏈的變革，實現(xiàn)了端對端供應(yīng)鏈的整合?！痹跍贤ǚ矫?，戴爾希望把這些東西上升成理論，然后和學(xué)校學(xué)術(shù)機構(gòu)交流，把他作為一種知識，能夠傳遞給其他的企業(yè)，大家共同提高，創(chuàng)造更好的生態(tài)供應(yīng)鏈。這就是戴爾成立供應(yīng)鏈研究院的初衷，同時也希望幫助整個國家，整個運營環(huán)境，使企業(yè)不僅在中國具有競爭力，在世界上也具有很強的競爭力。

六成供應(yīng)鏈管理在中國

張耀華認(rèn)為，傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈過程是一個物流的過程，即一個物品從一端到另一端的流動；嚴(yán)格意義上講，在信息技術(shù)發(fā)展以后，完全可以通過信息技術(shù)的優(yōu)勢，使供應(yīng)鏈得到大量的優(yōu)化，甚至模擬，能取得較好的發(fā)展成果。在不同的行業(yè)里面，信息化這個模型對供應(yīng)鏈的影響程度?！把芯吭罕旧硪Y(jié)合供應(yīng)鏈管理的策略和企業(yè)戰(zhàn)略，不希望企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分割?！?/p>

據(jù)了解，戴爾供應(yīng)鏈研究院的研究方向包括：供應(yīng)鏈管理策略以及企業(yè)戰(zhàn)略研究，信息系統(tǒng)模型在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，整體供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系，變革管理及風(fēng)險控制?！按鳡柖畮啄暧泻芏鄧H國內(nèi)經(jīng)驗，戴爾在中國供應(yīng)鏈的運營管理占全球65%以上的業(yè)務(wù)量?！睆堃A表示，伴隨著大量的合作關(guān)系出現(xiàn)，大量的供應(yīng)商、大量的不同類型的客戶、不同的制造企業(yè)、代工企業(yè)、ODM、OEM，出現(xiàn)第三方物流，甚至第四方物流，在不同的合作關(guān)系之間，一個企業(yè)如何充分利用外部資源，轉(zhuǎn)換成為自己的競爭優(yōu)勢，這是戴爾研究的內(nèi)容之一。另外，企業(yè)不斷的在變化，在變化過程中最大的一個風(fēng)險是如何在變化中獲得優(yōu)勢，而不是為企業(yè)帶來傷害，企業(yè)在壯大過程中除了變革以外，甚至也有一些兼并，收購過程中存在很大的風(fēng)險。這是研究院重點研究的初期方向。

IT商業(yè)和服務(wù)價值

戴爾供應(yīng)鏈研究院將采取定期舉辦高端供應(yīng)鏈管理研修班，由戴爾供應(yīng)鏈管理資深專家與大學(xué)供應(yīng)鏈管理著名教授講授經(jīng)戴爾驗證的先進供應(yīng)鏈管理方法，分享可行的端對端供應(yīng)鏈管理解決方案，課程包含案例分析、實地參觀、試驗?zāi)M以及座談討論。

該研究院課程計劃在2012年為中國企業(yè)推出六七個課程，3、4月份主要是對政府推薦的重點企業(yè)進行定點研修，5月份以后會開放給國內(nèi)大部分的企業(yè)，招生對象面向與供應(yīng)鏈相關(guān)的各類組織的戰(zhàn)略決策人員?！把行薨啻蚱屏艘酝芏喙?yīng)鏈的課程，注重實際操作，最主要的一個特點就是會開放戴爾整個運營環(huán)境給研修班的學(xué)生們，不僅僅是工廠部分，希望做一個端對端，從最早客戶信息的獲取，到計劃、采購、生成、交付，整個端對端的過程。第一部分主要供應(yīng)鏈核心模塊的課程，第二是戴爾運營環(huán)境的實地考察。戴爾提供一個仿真模擬的狀態(tài)，在面對外界變化情況下，對供應(yīng)鏈進行布局?！睆堃A分析戴爾供應(yīng)鏈研究院與其他的校企合辦研究院的不同。

篇10

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；庫存管理；策略

一、前言

在宏觀經(jīng)濟形勢不容樂觀的情況下，制造業(yè)企業(yè)庫存問題仍是最棘手的問題。如何控制制造業(yè)企業(yè)庫存成本，已經(jīng)成為制造業(yè)企業(yè)問題的焦點。在企業(yè)日常經(jīng)營中，庫存所占用資本比重最大，一般約占企業(yè)運營資本的30%左右，對企業(yè)利潤的影響超過了機器設(shè)備、廠房、人力等其他資源。對于大多數(shù)企業(yè)來說，有效的供應(yīng)鏈管理意味著供應(yīng)鏈庫存水平的優(yōu)化，因此其充分說明了在供應(yīng)鏈管理中庫存管理的重要性，它在很大程度上影響著整條供應(yīng)鏈的競爭力。

庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重要一部分，如今供應(yīng)鏈管理已經(jīng)深入到企業(yè)管理中，但大部分制造企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的運用沒有抓住其精髓，很難從根本上控制企業(yè)庫存成本。因此本文對于這一問題為出發(fā)點，研究供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)庫存管理方法。

二、供應(yīng)鏈管理下庫存控制的問題

供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)作為一個不可分割的整體，通過對節(jié)點的相關(guān)運營活動進行同步化、集成化管理，整合它們的競爭能力和資源，從而形成較大的競爭力，為客戶提供最大價值。供應(yīng)鏈管理庫存問題主要集成在以下幾個方面。

1.對供應(yīng)鏈的整體認(rèn)識觀念不足。庫存管理作為供應(yīng)鏈管理的一個環(huán)節(jié)，應(yīng)該從供應(yīng)鏈整體優(yōu)化的全局作為出發(fā)點，而不是以庫存管理的局部優(yōu)化為重點。供應(yīng)鏈管理績效不應(yīng)只采取庫存管理周轉(zhuǎn)率為基本指標(biāo)，對用戶的反應(yīng)時間和服務(wù)水平也是其績效考核的主要指標(biāo)。

2.信息傳遞效率低。在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點的數(shù)據(jù)，如需求預(yù)測，庫存狀態(tài)，生產(chǎn)計劃，不能做到有效快速響應(yīng)客戶需求。其信息傳遞慢，常導(dǎo)致庫存與需求量的不對等，對零庫存的實現(xiàn)增加了困難。

3.不確定性對庫存的影響。供應(yīng)鏈運作中，存在很多不確定因素，如牛鞭效應(yīng)對庫存的影響。在供應(yīng)鏈中，如企業(yè)之間銜接不確定和企業(yè)內(nèi)因組織缺乏有效控制機制導(dǎo)致運作不確定性等，其都可能導(dǎo)致了庫存成本的增加。

4.庫存控制策略簡單。庫存控制應(yīng)能保證供應(yīng)鏈運作的連續(xù)性和保證不確定性需求。在現(xiàn)實企業(yè)中，大多數(shù)采用單一的庫存控制策略，沒有面向不同企業(yè)庫存的不同特點，缺乏供應(yīng)鏈管理的整體觀念。

三、基于以上不足提出庫存解決方法

針對供應(yīng)鏈管理的問題，除加強供應(yīng)鏈管理的整體意識之外，應(yīng)從供應(yīng)鏈管理的技術(shù)與方法，供應(yīng)鏈管理績效等方面出發(fā)，從根源解決此問題。

1.利用信息技術(shù)，實現(xiàn)庫存信息實時共享。信息是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，實現(xiàn)信息的共享，可以消除因信息不對稱所導(dǎo)致的庫存成本的增加。通過加強供應(yīng)鏈基礎(chǔ)信息技術(shù)的建設(shè)，充分掌握信息的準(zhǔn)確性，可以減少決策的誤差，快速響應(yīng)客戶需求。因此健全供應(yīng)鏈信息技術(shù)系統(tǒng)，有利于企業(yè)間信息溝通，降低不確定性。

2.優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈節(jié)點過多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜是導(dǎo)致信息傳遞不暢，供應(yīng)鏈庫存管理成本增加的主要原因。因此優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使供應(yīng)鏈由金字塔形式向扁平式組織發(fā)展，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，合并功能相同部分環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵所在，從而信息傳遞的協(xié)調(diào)性掃清障礙。

3.建立協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補貨（CPFR）供應(yīng)鏈庫存管理策略。CPFR是應(yīng)用一系列的信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提高覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)鏈之間的計劃協(xié)調(diào)性，提高預(yù)測精度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高客戶滿意程度為目的的供應(yīng)鏈庫存管理策略。其優(yōu)勢是建立在供應(yīng)鏈運作的連續(xù)性上，能準(zhǔn)確預(yù)測需求，降低上游的原材料成本和庫存積壓，同時能快速響應(yīng)下游用戶需求。CPFR是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上的經(jīng)營理念，其始終以供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，兼顧各方面的整合，以庫存管理為核心。因此它為供應(yīng)鏈上合作伙伴的互利友好的合作創(chuàng)造了條件，達到了雙贏的局面。

4.建立健全的供應(yīng)鏈績效衡量與評價體系。供應(yīng)鏈績效評價首先應(yīng)對整個供應(yīng)鏈運行效果做出評價，其主要包括供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的生存、組建、運行和撤銷的決策提供客觀依據(jù)。其次針對庫存管理的績效評價應(yīng)涉及供應(yīng)鏈整體庫存績效評價，同時考慮單個企業(yè)庫存績效，做到單個企業(yè)績效指標(biāo)和整體的一致性。最后，要對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。主要考察供應(yīng)鏈的上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代社會產(chǎn)品生命周期變短，產(chǎn)品多樣化，人們對產(chǎn)品需求多元化發(fā)展，這要求制造業(yè)供應(yīng)鏈不斷進步來響應(yīng)客戶需求。供應(yīng)鏈庫存管理為提高物流效率，增加企業(yè)核心競爭力增加了保證。

參考文獻：

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